第一篇：宾图项目管理(原书第2版)课后案例分析
案例分析1-1 米格科技有限公司
1.项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？
答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。具体的优势主要有：（1）产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。（2）公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。（3）员工在分配时间和资源的方式得以改善。
2.在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？
答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。
（2）各个供应商的新产品更新速度提高，市场变化较快。
（3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率。
案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门
1.招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？
答：（1）优点：能够锻炼员工的能力，培养公司的后备人才；
新员工的参与能够分担整个团队的任务，使得项目任务的分
配更加合理；
能让新员工熟悉整个工作的流程，便于以后的工作。
（2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生；
如果对工作的不适应会导致整个项目的利益遭受损失；
人力资源不能得到最有效的利用。
2.要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有哪些？ 答：（1）问题：员工精力有限，会使员工感觉比较疲惫；
项目如果较为复杂，员工的工作量会较大；
多个项目的沟通问题比较困难。
（2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势；
能够实现对整个人力资源的高效利用；
能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。3.哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？
答：（1）个人职位的上升，是从程序员—系统分析师—项目经理；
（2）五个项目经理监督项目使其不断更新。
案例分析2-1 劳斯莱斯公司
1.劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？
答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体；
（2）针对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。2.考虑开发喷气式发动机固有的财务风险，从正反两反面分析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？
答：（1）正的方面：有利于进行技术的交流，相互促进，相互发展；
有利于进行资源互补，充分利用资源；
可以向客户提供更优质的服务。
（2）反的方面：进行这种联盟关系，风险较大；
不能确保利益的合理分配，导致项目的失败；
可能导致核心技术的丢失，损害企业的利益。
案例分析4-2 发掘情商，成为一个真正的领导者
1.讨论凯西在情商方面的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的。答：（1）工作方式：她没有注意到不同地域的工作方式之间的差异，长时间、超负荷的工作引起了成员的反对，从而导致了一种消极的态度，进而导致了项目的失败。
（2）当出现问题之后，她并没有及时的解决问题，而是尽力的将项目推进以尽快产生绩效，但是却没有收到效果，从而使项目停顿。
2.在情商的多个维度中，她看上去缺乏哪个维度？并给出你的证据。答：缺乏：移情
（1）长时间、高负荷的工作方式并不适合本地的员工，但她并没有注意到这一点，没有顾及员工的感受；
（2）在发现问题之后，没有采取合适的方式去解决，反而尽力去推进项目，不但没有解决问题，反而适得其反。
案例分析5-1 加尔各答地铁
1.假设你是加尔各答的市长，要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？ 答：（1）描述与范围：强调项目的必要性及可行性；（2）方法：找出里程碑事件及变更流程；（3）资源需求：制定详尽的资源需求计划；
（4）风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险；（5）接受标准：明确提出详细的接受过程和标准；（6）估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本。
2.在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的？证明你的观点。
答：（1）没有理解项目范围：初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。
（2）运气不佳：施工过程中的官僚作风。案例分析6-3 约翰逊&罗杰斯软件工程公司
1.你将如何劝导凯特去解决这些问题？分析她上午的谈话。哪些地方是正确的，哪些地方是错的？
答：（1）如果要采用虚拟团队这种方式，就应该充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论；在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，注意效率及方式。
（2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走，不采用单独方式和电子邮件的方式。错误的地方在于“就我这边而言···”没有考虑到其他成员的感受，仅仅单独考虑了自己。
2.凯特的下一步行动应该怎样做？
答：（1）认真分析各个成员所在地的时区问题，制定一个合适的会议时间；
制定规则，确保每个成员都必须参与讨论；
改善沟通方式上，创造良好的氛围。
3.她如何使用互联网与远程会议技术开促进团队的发展并提高绩效？ 答：使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。
案例分析7-2 塔科马海峡吊桥
1.这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险？讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗?为什么？
答：（1）首先，整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的；其次，整个项目过程中没有出现大的问题，项目的执行算是比较顺利的。
（2）计划者在项目建设中就以开始承担风险。
（3）约束：物理构造；关键部件被替换；地点选择。
物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围，但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换确实没有被发现的和解决的。
2.对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？
答：项目本身初衷是好的，但其风险也是不容忽视的。主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。
项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。3.你认为这个项目可以采用哪些形式的风险缓解策略？ 答：（1）选择合适的建设地点；（2）合理设计吊桥结构；
（3）保证施工质量，确保和设计效果一致性。
案例分析8-2 伦敦的千年殿宇
1． 考虑下面的说法：“像千年殿宇这样由政府资助的项目是面子工程，这类项目的成功与否不能根据费用来判断”，你同意这样的说法吗？为什么？
答：不同意，作为一个项目，成本得到有效控制是一个项目是否成功的标志之一。即使是由政府资助，花的也是纳税人的钱，从这个角度上看，政府是要收回投资的，即使不盈利，也要保证纳税人的利益不受损害，而与是否是面子工程无关。
2． O2接管之后又花费6亿英镑来重建的决策合理吗?在什么情况下这一建筑会为投资者带来收益呢？
答：（1）合理。由于政府成本估算失败及过高的预期，导致项目亏损1.5亿美元，政府为此付出了巨大的代价。2000年后，千年殿宇又停止开放了长达5年之久。与其闲置，不如卖给O2公司，由于原来的模式不能适应盈利的要求，故投资6亿英镑对其进行改造，以期待重新获取利益。
（2）假设O2公司改造后的千年殿宇能够较好的满足人们的娱乐需求，在整个项目的实施过程中考虑的较为周到，在后期的运行过程中也比较顺利，就可能为投资者带来收益。
3． 从该项目的失败中你学到了什么？这是由于何种原因导致的失败？因为预期收益估算错误，或仅仅是因为英国政府的过度乐观？
答：（1）在进行一个项目之前，要用严谨的思维和慎重的态度去进行成本估算和预算，以保证项目在后期的执行过程中不发生大的偏差，保证项目的顺利完成。
（2）由于预期收益估算失错误和英国政府的过度乐观两方面的原因共同导致了这个项目的失败。
案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（B）
1.在对赶工进行权衡时，哪些是支持赶工的因素，哪些是反对赶工的因素？ 答：（1）支持赶工的因素：项目的延迟将使BCC公司缴纳延时惩罚金；
对乔而言，延迟将对他以后的职业发展造成巨大的不良
影响；
公司支持乔用额外的资金，但不能用额外的时间。
（2）反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。
2.假设你是该项目的商业区主管，你将如何建议乔？在决定是否对项目赶工之前，你应该考虑的问题是什么？你应该如何评价你的选择？
答：（1）建议他通过数据的分析，进行时间—成本权衡的决策，决定是否进行赶工。
（2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。
（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。案例分析12-1 多任务处理导致的问题
1.多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的？
答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。
2.“现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？
答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言，这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况，使得资源能够得到最有效的利用。
3.因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说，项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？
答：（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。
（2）多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置，使得活动历时增加。
案例分析14-2 永不消亡的项目
1.在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法？
答：自灭式终止。上级已经意识到了项目进展不乐观，进而逐渐减少对项目的支持，不想公开的取消项目。
2.当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？
答：由于参与了项目的整个过程，无论是对项目还是成员相互之间都建立了感情，在项目终止时，成员的积极性会降低。
3.为什么你认为哈里•夏皮罗对项目有掌控权？
答：在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目，最为最早的项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，从这个方面看，哈里对整个项目是有掌控权的。
第二篇：宾图项目管理(原书第2版)课后网上练习题
网上练习1-4 到你最喜欢的搜索引擎上输入关键词“项目”和“项目管理”。随机选择搜索结果中的三个链接。简要概述你的发现。
答：链接1：全球领先的非盈利项目管理会员制协会——PMI（中国）
PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会，本链接是针对PMI的介绍以及项目管理资格认证的考试情况的介绍,这说明随着社会的发展，项目管理在企业的日常管理中占据的作用越来越大，人们对项目管理资格的认证也越来越重视。
链接2：项目管理——百度百科
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。本链接主要简要介绍了项目管理的基本内容和过程，让人能对项目管理有一个基本的了解。
链接3：项目管理者联盟
国内知名项目管理门户，汇集项目管理文章与资料、项目管理沙龙讲座，最热门的项目管理案例、问答、论坛、圈子互动平台。本链接是一个相对综合的网站，介绍的有关项目管理的东西也很丰富。
网上练习2-2 选择一个公司，登录该公司的网站，找到它的组织结构图。这个图说明该公司是以什么形式组成的：职能、项目、矩阵或者其他形式？根据我们在这个章节的讨论，该公司项目管理活动的优缺点是什么？
答：（1）该公司是职能型组织。
（2）优点：a、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能；
b、公司的权利过于集中；
c、有利于公司项目发展与管理的连续性
缺点：a、没有一个直接对项目负责的的权力中心或个人；
b、不是以目标为导向； c、协调较为困难
网上练习4-1 识别你心目中的企业领导者，在网上搜寻这个人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你认为他是一个领导者？ 答：华为总裁任正非
任正非对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识去对华为的方方面面进行管理。《华为的冬天》对企业进行危机管理的必要性作了描述，他所推出的《华为基本法》产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”还有他所提倡的独特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作为一个卓越领导者所必须的。
网上练习6-2 访问一个职业运动团队的网站。针对团队与团队工作的重要性，你能从网站上发现什么线索？给出两三个特定的例子。答：网站：洛杉矶湖人队官方网站
（1）唯有团结，才能取得最后的胜利。据ESPN统计结果显示，两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人，成为全美最受欢迎的NBA球队。能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。
（2）CBS消息，美国时间周三，科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。
（3）科比在自己的篮球训练营与记者会面中，当被问道于甜瓜搭档的可能性时，科比回答：“It would be more than fine。”(这将远远不能用“好”来概括)。团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动，队友之间的配合是能否取得胜利的关键。
网上练习7-4 使用关键字“项目风险管理实例”在网上搜索，找到一个最近遇到风险的项目实例。在这个实例中，项目组织采取了哪些措施来识别和缓解风险因素？ 答：三鹿集团的的破产倒闭其中的原因就有不当的风险管理。在发现婴幼儿配方奶粉有问题之后，三鹿集团将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。但是三鹿并没有就问题奶粉的事件对外公布，对经销商和代理商采取了欺瞒的做法，没有使风险得以降低，而是使得更多的婴儿遭受了不幸。与此同时，三鹿并没有对政府就问题进行上报，危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。从而将一场危机变为了一场灾难。
网上练习9-5 选择一个你感兴趣的国家，上网搜索那个国家的项目。搜索产生的一些项目是政府主动发起的项目，从中选择一个，讨论适当的进度计划发挥的作用。分享你的发现，阐述你认为计划对项目非常关键的理由。
答：美国海军最新一代核动力航空母舰福特级首舰“福特”号（CVN—78）
作为替代即将退役的“企业”号的新航母，“福特”号的建造是由美国政府所主导的。2009年1月15日，美国国防部与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署CVN-21二号舰（CVN-79）的先期筹备工作，包括设计、规划、采买等，总值3.74亿美元；在同年5月初，美国海军与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署先期备料的修正合约，总值7726万美元，这项先期合约于2010年10月执行完成，并在11月11日签署一个后续的设计与工程发展合约（价值1.892亿美元）。“约翰•肯尼迪”号在2011年2月26日于新港纽斯厂切割第一块钢板。但直到2013年8月，美国海军还在于纽波特纽斯船厂就该舰的建造合同进行谈判。由于采用大量新设计，加上美元实际币值的不算缩减，福特级的建造成本一路水涨船高：在2000年前后，CVN21计划认为新一代航母的造价将在50亿美元左右，然而2005年前后这一数字就上升到80亿美元；2008年美国海军与纽波特纽斯船厂签订建造合同时，首舰“福特”号的造价已经上涨至105亿美元，而首批3艘福特级的价格则高达360亿美元。由于没有考虑到通货膨胀及成本增加等问题，使得航母的建造计划延误，没有安排合理的进度计划，使得航母服役时间推后，影响美国航母在全球的部署。计划之所以对项目十分重要，不仅因为它能够为项目提供指导，更在于在项目遭遇不可控因素时，能够及时的改变计划，达到项目所要求的目标。网上练习12-2 在互联网上寻找有以下约束类型的例子： 时间约束
资源约束
混合约束
对每个例子，描述你所识别的约束类型。有没有关于项目是如何实现最小化或解决这些约束的证据？
答（1）时间约束：奥运会鸟巢的建设
奥运会从获得举办权到开幕的时间是固定的，如何在短短6、7年的时间建设奥运会所需的场馆是中国面临的一大问题。为解决这个问题，政府组织了一批优秀的技术工程人员，为顺利完成项目作了极大的贡献。
（2）资源约束：蒙牛创立之初向伊利学习
蒙牛创立之初没有资金，没有人员，只能靠自己一步步的慢慢开拓市场，在此其中还打出了向伊利学习的旗号，最终与伊利平分了中国的乳制品市场。
（3）混合约束：比亚迪电池的崛起
比亚迪从名不见经传到现在新能源汽车领域搞的风生水起，开始的时候也是面临着多种资源的约束。最终能在新能源汽车领域不断发力，也得归功于它在电池方面的积累。
网上练习12-3 访问与波士顿隧道工程相关的网站，它以“大挖掘”出名。描述项目中必须解决的问题。在项目面对严重的延迟和成本超支时，资源管理扮演了什么样的角色？
答：（1）项目必须解决的问题：成本问题；技术问题；公众决策的问题；对交通的影响问题；对波士顿居民生活影响问题；工程工期问题。
（2）在面对严重的延迟和成本超支时，资源管理能尽量降低延迟和超支带来的损失，并尽量改善项目所面临的问题，虽然可能不能彻底的解决问题，但也能使有限的资源得到最优的配置，使损失降到最小。网上练习14-1 在网上搜索有关波士顿隧道的“大挖掘”行动、深海隧道的“水下隧道”、伦敦的千年殿宇，的新闻。尽管成本管理不良，这些项目还是在继续，你认为原因是什么？怎样取消一个知名度很高的项目？
答：（1）原因是：项目进行过程已过半，取消项目带来的损失会更大；
由于政府的直接支持使得项目不能不一直进行下去；
项目确实对项目干系人是有利的，其效益是可见的。
（2）取消一个知名项目可以由政府主导强制取消，对于不涉及政府的项目可以采用自灭式的终止方式，减少或切断项目投入让其自主停止。
网上练习14-5 打开一个搜索引擎，输入“项目失败”或“项目灾难”。搜索一个项目实例并进行分析，它终止了吗？如果没有终止，你认为是什么原因使它继续的？ 答：美国的美国重返月球计划 即 星座计划。
星座计划是美国国家航空航天局曾经筹备的一项太空探索计划，整个计划将包括一系列新的航天器、运载火箭以及相关硬件，将在包括国际空间站补给运输以及登月等各种太空任务中使用，虽然NASA长期以来一直对外声称猎户座飞船的首次发射时间是2015年3月，但实际的内定时间则是2013年9月，后来不得不推迟为2014年9月。2010.1.29，美国白宫证实，由于奥巴马政府2011年预算中的财政限制，“（重返月球的）星座计划已经死亡。”
星座计划的终止属于自灭式终止，由于资金的限制而被冻结，前美国总统布什要求美国人重返月球进而飞向火星，NASA因此花费数亿美元设计、建造和试验能使这一计划成为可能的太空飞船，但由于换了美国总统，加上预算的限制，使得项目不得不终止。
第三篇：书后案例分析答案
书后案例分析题参考答案
1-1管理理论真能解决实际问题吗？（P20）
分析提示:社会系统理论认为,组织是一个开放系统,它与外部环境不断进行能量和信息的交换,同时,系统又是由许多子系统组成的,各子系统之间又是相互影响相互作用的。权变理论认为组织和组织成员的行为是复杂的,加之环境的复杂性和不断的变化,使得普遍适用的有效管理方法实质上是不可能存在的。尽管主管人员早已体会到没有一种可以到处适用的最佳方法,但却难以确定所有影响的随机因素,并指明它们的关系。
1-2案例:美欧日改革的三部曲（P21）
分析提示:
1、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响:产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；企业机构合理性、科学性以及与市场的匹配性；经营战略与重心的调整；战略重组与企业制度的改革等。这些跨国公司都将长远战略放在中国,这样对中国企业产生威胁。中国企业必须在环境分析的基础上审时度势,在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下,制定有效的应对策略。
2、应对全球化和信息化的经济发展浪潮,中国企业首先要分析自己在世界市场上的优势与劣势,扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做好市场细分与市场定位的工作,使自己在市场竞争中有差异化存在,这样才能经受住考验。
1-3深深浅浅话海尔（P24）问题:
1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？
2、海尔创建了一套完整的中国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？
3、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。分析提示:
1、不存在完美无缺的企业文化,只有较适合企业情况的文化。海尔的文化适应了海而发展的需要,得以体现。如须进行改进的话,还须创造一个给员工更多发展空间的环境和机会,激励员工为企业发展做更多的奉献。
2、企业文化是一种共同认同的价值观。海尔文化能够得以淋漓尽致的体现,表明它是企业员工的一种共识。
3、企业文化最关键的层次是精神文化,它体现了企业精神和大家认同的价值观,海尔文化也不例外。
2-1乔森家具公司的五年目标参考答案（P40）
分析提示:
1、约翰董事长为了卖掉公司,短期增加利润收入,采用了急功近利的短期目标行为,不惜是杀鸡取蛋,缺乏战略性的宏伟目标,对公司的经营没有战略性调整,所以他制定的目标是不合理的。第1目标增加20%,因为是主营产品,有经验、有实力,也有声誉,强项产品五年增加20%,谈不上是战略性目标。第2目标,产品本身经营不得法,无竞争优势,要有100%增长,缺乏现实依据,第3、4目标都市要降低成本,且与第1、第2目标矛盾,既要增加销售量,又要减少投入,减少职工岗位,得失不能平衡,第5目标,没有市场调查分析,设定500万美元销售额缺乏依据。
2、托马斯对公司的实际情况比较了解,他的分析恰恰指出了约翰董事长设立目标的不合理之处。但托马斯从个人的地位和前途考虑,并没有提出新的高见。从案例中反映,确定目标要有定量指标,这是正确的,另外,制订目标要与公司的实际情况相符合,要有可行性,有现实性和实现的可能性,要能抓住关键性目标,目标之间要平衡。
3、可以提出的目标方案
（1）对公司的强项产品卧室家具,可考虑每年10-20%的增长率。（2）对餐桌和儿童家具销售要进行经营分析,找出薄弱环节,加强设计、销售、广告宣传工作,争取提高50%-80%的增长率。（3）对庭院、金属桌椅进行市场分析、市场开发,加强设计特色研究,在此基础上提出目标。（4）暂时不宜裁减职工,应改革管理制度,建立目标责任制,调动员工的积极性和创造性,增强员工的凝聚力。（5）加强公司形象塑造和宣传工作,做些公益事业,提高公司的知名度有美誉度。如此,可能使公司起死回生,重新产生活力。总之,组织目标的确定,主要应该包括四大方面,即:经济方面、环境因素方面、组织人员及组织的生存发展方面。2-2科宁公司的经营计划（P41）
分析提示:
1、战略计划是保住现有的市场,扩大经营领域。战术计划是第一,缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二,减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三,开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。
2、长期计划是提高技术和生产效率,以求更大的利润。短期计划是保持现有的灯泡市场。2-3拟订可考核的目标（P42）
分析提示:
1、我认为可以。因为目标的层次是相对而言的。如果集团的总目标和总战略在这一发展时期是既定的,那么分公司的总经理完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。当然,这是分公司这一层级的目标体系,根据目标管理的特点,突出目标制定过程的参与性,使所制定的目标既可以分解和执行,又具有操作的依据。这样,员工当然会认可分公司的目标。
2、需要集团公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制订可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向,结合自身的特点,使可行性目标更具操作性和务实性。
3、这位分公司的总经理太过于鲁莽,对制定目标的程序和过程欠考虑,他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。如果我是这位分公司的总经理,首先要做的一件事是市场调查与预测,然后分析公司自身的状况,有哪些优势和劣势,资源情况如何,面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标,以此为总体依据；最后制订可行性目标。2-4用目标评价业绩（P43）
分析提示:就案例所陈述的资料来看,这些目标的制定还是具有一定的科学性的,绩效考核的方法也是比较实用的。）3-1集体决策优于个人决策吗？（P58）分析提示:
1、集体决策方法最大的优点是:协调沟通,集思广益,群策群力,有效沟通,互通有无。2.集体决策方法最大的缺陷是:耗时耗力,不易一致,针对性差。3.马骏持反对意见的主要原因分析:第一,集体决策需要有一种文化氛围,一旦这种文化分为消失以后,集体决策的结果就会变成无效决策方案,当王勃退休以后,高层管理者的决策风格可能会发生根本性的变化,此后的集体决策所需的文化氛围荡然无存,还能得出所希望的决策结果吗?第二,集体决策的成本费用较大,这会在不经意间给总成本等带来影响,最终影响营业额;第三,集体决策在某种程度上说,具有比较大的妥协性,因为要想一碗水端平,所以就不得不放弃一些利益,这对于收益会带来影响。
4、可以先由管理高层做一个决策方案,再把这个方案下中层公示,对方案中需要讨论的不确定因素加以针对性地提问,减少讨论的盲目性,节省时间与精力,降低总成本。
3-2悲情铱星警示无情市场（P59）
分析提示:铱星公司的失败主要原因在于它在投入之前没有做到位的市场调查,仅凭自己对市场的认识与理解,将技术投入作赌资,且不清楚电信市场的竞争白日化和电信技术发展的速度与规模。电信市场的高科技程度一方面给企业进入市场提供了机会,另一方面也潜伏着很大的风险。因为技术的日新月异会使投入变得一文不值,铱星赌输了。
铱星的技术选择失误导致其负债累累；市场定位失误导致其颗粒无收。而造成这些失败的根本原因是它的决策失误,将根本不可能的由一个经营者在全球统一负责经营的“妄想”付诸实施,其结果可想而知。电信市场会允许铱星这样做吗？ 3-3个人价值观与决策（P60）
分析提示:1.佩吉的选择方案有两个:一个是留在原来的医药商店做药剂师,另一个是到他父亲的药店继承父业。2.建议佩吉继承父业。3.我觉得佩吉会留在原来的药店,因为她会得到升职的机会。4.是的。继承父业比较好,再别的地方在怎么做也是打工,而继承父业就不一样了。
6-2保罗的领导方式（P124）
分析提示:
1、保罗的权力主要来源于法定权力,还有一部分来源于自身影响力。比如能力、情感等。
2、本案例说明了领导的权变理论。同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样。保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩。所以,领导方法不是一概而论的。
3、导致保罗失败的原因大致有:（1）实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；（2）用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；（3）社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功。
7-3 “惩罚”员工不是苦差（P138）
分析提示:1.我较欣赏“给与解释机会”和“威迫利诱”这两种观点。“给与解释机会”体现了人性化和人本主义的特性；“威迫利诱”则较好地利用了软硬兼施的手段。如果可以把这两种方法有机地结合起来,有效地建议运用,可能会起到意想不到的效果。2.一般情况下总是先讲物质激励、后讲精神激励。原因是物质是基础,基础打扎实了,精神自然就会升华。但是在实际工作中,这两者的协调不是一件简单和容易的事请。
第四篇：项目管理案例分析
项目管理案例分析
1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？
参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？
参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。
1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？
参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。
2、项目经理还应做好什么工作？
参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。
3、徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。
1、项目经理的定位是什么？
参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。
2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？ 参考答案：
首先，作为项目经理要明确自身职责；
其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；
第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。
4、王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。
王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。
现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么？ 问题：
（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？
（2）王经理应该如何处理这个问题？
答：
（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。
（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。
5、某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。于是A和C联合投标获得成功。A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。
问题：
（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在？
（2）从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？
（3）通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？ 答：
（1）作为该项目的建设单位的行为不合法。理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。
（2）A和C组成的投标联合体无效。原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。
（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。
6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。
各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
问题：
（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么？
（2）如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？
答：
（1）属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。
（2）首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。
第五篇：项目管理案例分析
吉林省自学考试 《项目管理案例分析》
实践考核报告
题 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
目录
案例二：小浪底工程
问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．． 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
案例三：TCL项目研发成本的控制案例
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9
案例二：小浪底工程 问题1答：
（1）影响采购的因素一共有两方面：宏观方面和微观方面。
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购长生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。而这些都会对项目计划的采购管理造成一定影响，但是这种影响是不确定的，他可能会对项目自身产生不利的影响，也可能对项目产生有利的影响。
（2）在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下：
1．在买方市场，利用供应商（多为生产商）之间激烈竞争，组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥厂，供应属这种情况。
2．利用外汇和汇率压低采购价格
海外项目有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。
3．季节性备料，利用和规避材料货源、价格的市场乖离
市场季节性乖离有以下两方面的情况：
一、工程施工受气候影响，处于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料价格普遍下降;
二、材料生产、运输受气候和和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。
因此，季节性备料亦包括两方面的含义，一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料（如执行菲迪克合同，有材料预付款条款，则可充分备料），做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。
二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚
低地国家的露天砖厂有6个月的停产期;水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。
4．利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应
目前，我们执行的海外项目多集中在比较小的欠发达国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂项目的钢材从中国进口；孟家拉公路项目的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线从中国进口是比较成功的例子。
因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
问题2答：
（1）索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求行为。对施工合同的双方来说，都有通过索赔维护自己合法利益的权力，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。
从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征：
1.索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且在索赔处理中，发包人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中扣抵、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中，大量发生的、处理比较困难的事承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。2.只有实际发生了经济损失和权力损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权力损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权力上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不理影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权力损害，应是一方提出索赔的一个基本的前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人为及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工程权力，因此，承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时
两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。3.索赔是一种为经对方确认的单方行为。它与我们通常所说的工程鉴证不同。在施工过程中鉴证是承发包向双方就额外费用补偿或工期延长等达成一致的书面证明材料和补充协议，它可以直接作为工程款结算或最终增减工程造价的依据，而索赔则是单方面行为，对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、谈判、调解或仲裁、诉讼）后才能实现。
4.索赔是一种正当的权力或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮地、主动地向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决，只有在双方坚持己见而无法达成一致时才会提交仲裁或诉诸法院求得解决。
（2）成功应对国际索赔，不但让小浪底结余了大量资金，也为国内其他大型的工程建设提供了丰富的经验。小浪底属于工程索赔，而工程索赔又分为以下几个程序：
1.勘察阶段
工程建设项目有其固定性、一次性和单件性、明确的目标性、可分解性。因此工程建设项目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、桥梁等，对地下资料的勘探至关重要，勘探基础资料的准确，直接影响到设计计算数据，影响选址、选型、地基处理等，进而影响工程造价，因此勘探阶段主要依据设计要求提出勘察任务书，一般发包方保留对承包方（勘察单位）提出索赔的要求。在施工过程中对勘察资料的准确性进行验证后，在决定是否进行索赔。为防止勘察资料对设计的影响，在大型工程、新开发地区的工程通常采取以勘察、设计单位联合承包的方式，如深水港工程、赵家沟航道整治工程等。
2．设计阶段
设计变更引起费用增加，是承包方提出索赔的重要理由，而引起设计变更是由多方面原因造成的，有发包方主动提出，承包方合理化建议，实际情况变化，设计缺陷等因素，其中设计缺陷是指因设计单位本身原因造成设计不合理，需修改，造成工程造价增加。对此，采取在合同中约定部分设计费用需待工程竣工后全额支付；由审图公司对施工图进行审核，如审核后降低
费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔（经济惩罚），对审图单位进行奖励；由于设计缺陷等引起的设计变更造成造价变动的，费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔。
3.招标阶段
自2000年1月1日施行《中华人民共和国招标投标法》以来，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，选择勘察、设计、施工、监理等承包方，为业主合理选择承包方提供了法律依据和集体操作程序。招标文件是投标的基础，它包括：投标邀请书、投标须知、技术文件、合同文件、工程量清单、安全协议、廉政协议，以及相关表示等。现场不明障碍物、地下管线、现场实际土方标高与土纸差异等，常常是承包方提出索赔的理由，对可能被索赔的项目进行充分预计后，分别在不同的章节中予以预防。
针对地下管线、不明障碍物等，在投标须知中，明确要求承包方详细踏勘现场，对周边的道路、管线、绿化、建筑物等进行了解，发包方提供的管线图等图纸仅供参考，承包方有义务自行进一步了解。
针对实际土方标高与设计图纸的原地面标高差异，在临港集团的场地平整工程中，我们提出由承包方对原地面标高进行复核，差异部分在单价中体现，工程量不变的原则，有效的杜绝了复测后引起的索赔。
针对工程量清单中工程数量与实际施工的差异，一种是采取按固定单价合同，不作调整；另一种是工程数量变更达一定比例后，按工程程序审核单价。两种方法各有侧重。最好的方法是在施工图的基础上，尽量做到工程量清单中工程数量的准确。
针对合同文本，招标文件中的合同文本，为今后签订合同的基础，为避免因合同文件缺陷被索赔，首先将合同文本交由相应的法律人士审核，对明显与《合同法》不相符的内容进行修改，对明显欠公平的条款进行修改，再由有经验的工程师（造价工程师）审核，结合工程性质，依据类似工程的特定，对可能的索赔进行预防，在专项条款中予以约定，一般合同文本的简繁与索赔的数量反比。
4.施工阶段
由于工程项目建设周期长，复杂多变，使施工索赔变得复杂普遍。根据工程建设的特点和索赔的内容，施工索赔大致有以下几方面：
（1）发包方与承包方之间的索赔。按施工合同当事人可分为：承包方与发包方，承包方与分包方，分包人或承包方与设备、材料供应商之间的索赔。若工程进行了保险，发包方、承包方与保险公司也可进行索赔。
（2）承包方对发包人的索赔和发包人对承包方的索赔（反索赔）（3）工程索赔和费用索赔
（4）不可抗拒的风险和不可预见因素的索赔
（5）施工合同内索赔和施工合同外索赔，道义索赔等等（6）对监理、审价单位、保险公司等索赔
问题3答：
（1）有一支出色的监理队伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增达到500多人的监理队伍。他们的工作使合同的履行有了很大的保证，也对节约投资有很大的帮助。监理工程师受业主的委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，控制工程的进度、质量、投资和协调各方面的关系等职能，是业主在现场的唯一管理者和执行者。1991年开工后监理队伍在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们认真履行着事前控制和全过程跟踪、监理、管理的职责，两年间高质量的完成了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。1994年经过15次严格的评估证实了小浪底的监理队伍，驾驭国际大型工程的资格。
（2）成功的应对国际索赔。成功的应对国际索赔不但可以节约大量资金还可以提高我们在国际的影响力。同时也维护了我们国家利益不受侵害，维护了国家的尊严。
（3）确立业主在工程建设中的主导地位，有利于正确把握工程建设大方向。为了实现“建设一流工程，总结一流经验，教养一流人才”的总体目标，在建设过程中，以理顺生产关系为内容的调整，确立了业主在建设管理中的主导作用，坚持重大问题由业主决策，充分发挥业主对各方的协调作用，同时将业主与监理、设计、施工单位的关系职责全部以合同形式进行规范，用合同来明确各方的权力和义务，约束和规范各方的行为。业主负责制解决了多头向国家负责、参建单位分工不清的问题，明确了责任主体，形成了各负其责，相互协作的建设管理框架为取得工程质量优良、工程提前、投资节约的好成绩打下了良好的基础。（5）充分发挥专家作用，有助于协作攻克技术难关。
小浪底工程组织了小浪底工程建设技术委员会，对重大技术和管理问题提供决策咨询。聘请了世界特别咨询团和国际咨询公司（CIPM、CCPI）为工程建设、合同管理提供咨询，多方面听取专家意见，为重大问题的决策提供了有益的帮助。
案例三：TCL问题1答： 项目研发成本的控制案例
（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。
（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
问题2答：
（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
问题3答：
（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。
（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：
1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目
成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。
2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。
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