项目预算管理制度7.11

第一篇：项目预算管理制度7.11

项目预算管理制度

为了加强项目预算管理，加大成本控制力度，提升项目经济效益，增强市场竞争力，实现公司项目收益预期，特制订本项目预算管理制度。

一、项目预算管理的基本原则

1.责任制原则：指对负责的工作范围可控制事项负责。我们把责任成本划分为可控成本和不可控成本，责任人只对可控制成本负责。

2.例外管理原则：是要把注意力集中在超乎常情的情况。实际发生与预算差异不大的情况，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。

3.有效性原则：是指预算的编制和预算的管控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。

4.经济效益原则：是指实施项目预算管理的效益须大于成本，达到以提升管理效率的目的。

5.动态管理原则：是指项目在实施过程中，由于客观原因，需要对预算内容进行修改和补充。项目预算管理需要这种引起项目预算内容的变更，通过一定的流程纳入到项目预算管理中来。

二、项目预算管理的体系

公司成立项目预算管理委员会，项目预算管理委员会是总裁办下设的一个专门委员会。是组织公司项目预算的最高管理机构，总裁办是项目预算管理的最高决策机构。

项目预算管理委员会由公司指定的副总裁领导，公司内各相关部门的负责人（项目管理部经理、采购部经理、商务部经理、技术研发部经理、人资部经理、预算部经理等）为主要成员。

项目预算管理委员会的主要职责包括：组织公司有关部门审议、确定项目的经济目标，提出概预算编制的方针和程序；审核各部门编制的概预算草案及整体概预算方案，并就必要的改善对策提出建议；将经过审核的预算提交总裁办，通过审批后，向各部门下达正式预算方案；根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

预算管理委员从全局上对项目风险进行总体把控，对项目资源进行统筹配置，对各部门预算工作进行协调。

三、项目立项前预算工作组织及流程

由商务部根据基础信息，提供“是否选择投标”的整体建议。该基础信息包括：1．项目背景信息 ；2．同行业报价信息 ；3．参考甲方可研报告项目设计、规划及目标。

预算部根据总裁办审批的投标结果，组织预算部、商务部、项目管理部、采购部、技术研发部、人资部等相关部门开展概算编制工作。

预算部汇总各部门概算并进行初审，将初审结果报送项目投标委员会，项目投标委员会以此为报价参考因素之一。

四、项目预算的制订

（一）项目预算的内容

项目预算内容是指根据施工合同和项目立项的内容为依据，在项目实施前，制定出项目的收入、成本和效益等一系列经济目标。包含项目收入预算、成本预算、期间费用预算、税费预算、效益预算和资金预算。

项目预算管理是指在公司的项目实施的过程中，以项目预算内容为标准，对预算执行过程的监控，让公司管理者有效地管控项目风险和最大程度地实现项目效益。

（二）项目预算的编制

1、参与预算的部门及人员：参与概预算编制部门包括预算部、商务部、项目管理部、采购部、技术研发部、人资部等相关部门，参与人员应由部门负责人制定。参与部门的负责人对后续提供的概预算数据的可靠性和准确性负责。

2、项目预算周期：项目总体预算的编制是以整个项目周期作为预算编制周期，为了便于预算执行管控，预算委员会需将总体预算分解到月度（或季度）预算。

3、预算数据要求：项目概算数据根据可研报告提供的项目基本情况，各部门根据历史数据和市场情况，提供概略数据，尽力保证概算的可靠性，将概算误差控制在±20%左右；项目预算根据合同签订后的项目立项情况开展，各方资料均已比较完善，因此预算的数据准确度较高，提供预算数据的各部门根据项目具体需求，更准确地预计设备、软件、材料、人工和费用等项目，将误差控制在±5%左右。各部门提供的数据资料需要与预算部确认。

4、项目预算编制的流程。详见《项目预算管理流程图》

5、公司职能部门预算与项目预算的关系：公司职能部门是指公司总部设立的，并为项目提供系统化、专业化服务的各职能部门。鉴于部分职能部门在项目实施期间为项目提供了直接或间接的服务，该服务产生的费用，由预算部统一归集到项目发生的管理费用类别。

五、项目预算的执行

（一）、项目预算成本管控：

1、根据项目的实质将项目立项前发生的费用进行归集。（1）、归集入当期损益的情况：在中标或合同签订前，项目是否中标或开展具有不确定性的情况，财务核算将此期间发生的费用直接计入当期损益；（2）、归集入项目成本的情况：在中标或合同签订前，建设单位已基本指定为我司为施工单位，财务核算将此期间发生的费用归集计入项目成本。

2、项目实施过程中，预算部将所有发生的材料费、直接费、间接费按照批准预算的内容进行归集，月末与项目部会计进行核对，预算部负责审核所有成本费用是否符合项目预算，保证预算成本管控严格执行；

3、预算部将单项成本项目即将超支情况提前通报相关成本责任部门，以便责任部门做好管控或提交预算调整报告，发挥预算超支预警作用。

（二）、项目预算的资金流管控：

1、项目预算委员会组织成员将资金预算分解到每月，预算部根据分解的月度资金预算标准审批项目的资金收支情况；

2、预算部发现预算收入未实现的情况，应及时督促相关责任部门加快收款工作，同时将资金异情报告上报上级领导，防止出现超出合同范围内的大额资金垫付情况，防范资金风险；

3、项目资金支付总体上实行“以收定支”的原则；

4、项目资金支付审批时，必须同时遵守财务中心制定的相关支付审批制度。

（三）、定期报告制度：预算执行过程中，预算部要及时检查、追踪预算执行情况，与各执行部门充分沟通，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进的措施，定期向项目预算管理委员会提交预算执行情况报告，以便预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制。

六、项目预算的调整

项目预算一经批准，不得随意变更、调整，若因项目实施的客观原因，需要调整预算内容。则由项目管理部提交预算调整报告和调整依据，由预算部初审，报项目预算委员会审核，上报总裁办审批，项目预算委员会将批准后的预算调整下发执行。

七、项目预算管理的考核

预算是项目预算管理的考核基本标准和框架，具体执行细则祥见《项目预算管理考核试行办法》

本制度从下发之日起执行，与公司之前下发的相关制度不一致的规定，以本制度为准。

第二篇：项目成本预算管理制度

项目成本管理制度

一、总 则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验、教训，制定本方案。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、成本管理职责

1、编制经济合理的目标成本计划，分解成本控制指标，提出控制要点；

2、组织工程招投标与材料等采购招标工作；编写招标文件、合同条款，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理；参与承建商和供应商的履约评定

3、组织编制工程施工图预结算工作；

4、跟踪、落实项目成本计划及其执行情况，适时了解项目成本的实际构成，汇编项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促公司做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、及时收集项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据

三、项目各环节的成本控制

（一）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、组织设计、工程、预算、财务专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币 万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如消防、水电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（二）施工过程的成本控制现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各分公司自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各单位根据自身实际情况确定。工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款

1、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； ◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

2、工程进度款支付达到工程造价 85时，原则上应停止付款，预留至少 10工程尾款和 5保修款，以便掌握最终结算主动权。

（三）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工

7、程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部书面提出，设计部和设计单位通过，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和工程管理部的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（四）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、财务和物业管理部门必须参加工程结构验收、验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的单位，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确。

1、（五）工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件： ◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； ◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； ◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以建设单位存档的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、工程部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、工程部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在工程部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（六）其他环节的成本控制

1、各单位应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

五、附 则

1、本制度适用于集团所属的各单位。各单位根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报管理公司备案。

2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团各公司成本管理的有关规定执行。本制度由企业管理公司椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

第三篇：预算管理制度

南京市六合区人民医院预算管理制度

一、编制预算的目的

规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益，促进医院健康快速的发展。

二、编制预算的要求

医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前预算执行情况进行全面分析，根据事业发展计划以及预算收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。

三、预算的编制

（一）预算编制程序

预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的预算编制流程采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。

医院根据发展战略需要，下达预算编制规则。预算办将编制目标分解给各职能科室，组织各职能科室编制预算。预算办对各职能科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式预算方案，下达职能各科室执行。

（二）编制预算的方法

根椐医院精细化管理的总体要求，年初在财政部门预算的基础上，将全院预算按领导的分工和所分管的职能部门作为预算单元，采用零基预算的方法，以会计科目的口径，根据管理部门的职责划分，用收支平衡的手段，将全年预算进行二次分解，并逐月按年进行预算执行的对比分析。

（三）编制预算的原则

1．统筹兼顾、突出重点原则

医院各部门在医疗服务过程中构成了一个不可分割的有机整体，财务预算编制必须周密安排、统筹兼顾。同时，考虑到医院在每一阶段有其重点发展目标、重点发展项目，财务预算应在医院承受能力范围内，集中财力，优先安排重点项目发展资金。

2．厉行节约、勤俭办事原则

医院处于快速发展阶段，各方面资金需求比较旺盛，要求各部门必须发扬厉行节约、勤俭办院的优良传统，精打细算，勤俭办事，反对奢侈，制止浪费。

3．收支平衡、量入为出原则

编制预算要以收定支，量入为出，收支平衡，略有结余，一切收支数字的预测和计算要力求科学、严密、准确、真实。

4．社会效益前提下讲求经济效益的原则

医院是公益性事业单位，不以营利为目的。但是，医疗服务市场竞争日趋激烈，为向广大患者提供优质价廉的医疗服务，客观上要求医院增收节支、堵漏清欠，加强核算，在保证质量的前提下力争少投入多产出，取得尽可能多的社会效益和经济效益。

（四）预算编制的内容

1．收入预算根据单位上实际收入水平，结合当年的业务计划及医疗收费标准调整情况来确定收入总额。医院的收入包括：医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。

2．支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。医院的支出包括：医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

3．各项收入按规定的程序和途径结报财务，财务依据会计制度归口核算，编制会计报表。

4．各项支出按规定的程序和途径完善审批手续方可报销，财务依据会计制度据实列支。

5．每年按财政部门审批下达的预算总额，按照院领导的分工，将预算分解至各职能部门，并按季结出预算执行金额及比例。同时，财务科按照预算分解金额给各职能部门设臵“部门预算执行薄”，供日常开支时作明细登记，实行双轨控制。

（五）预算编制的时间 1.预算编制申报时间

预算每年编制一次，预算期间与会计保持一致。

(1)“一上”：每年8月30日前，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任中心下发编制下预算的通知提出具体编制要求。各预算责任部门和相关职能处室根据通知要求编制预算，于9月30日前报送预算办。

(2)“一下”：9月15日至30日，预算办对于各职能处室的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成预算草案报预算管理委员会审批。

2.预算审批下达时间

(1)“二上”：11月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议，预算办根据市财政局下达的预算控制数调整各职能部门预算，编制正式预算和细化预算。修改后的预算经院预算管理委员会审定后，11月20日前报职工代表大会审议。

(2)“二下”：经审议形成的预算方案，以文件形式下发各职能科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各相关部门。

四、预算的调整

（一）预算调整条件

为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。

（二）预算调整程序

预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。

预算项目调整是指各职能科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。

当职能科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，职能科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。

追加预算须预算责任部门提出申请，分管院领导批示后送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为5万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务科负责人认可，金额为5万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意可后方可追加预算。

五、预算的执行

（一）预算执行及控制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任中心和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

各职能部门根据批复的预算，应按责任分解落实，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。

预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。

（二）预算执行的金额控制

在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。

当职能科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各职能科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。

(三)预算执行的时间控制

预算执行控制时间范围总体上按一个会计控制，即从1月1日至12月31日，但在执行控制过程中，应将年预算指标分解到季、月，按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任中心预算执行进行汇总分析，并告知各职能部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。

六、预算的审批

（一）财政补助预算的编报和审批 1．医院提出财政补助建议（“一上”）

医院财务部门根据预算人员构成状况、事业发展计划和工作任务，在对各项影响医院收支的因素进行分析测算的基础上，提出财政补助建议，上报上级卫生、财政部门。

2．财政部门下达预算控制数（“一下”）

财政部门根据本级人代会批准的财政预算和财力可能，在对各行业、各部门进行综合平衡并充分征求卫生主管部门意见的基础上，向医院下达财政补助指标预算控制数。

3．医院编报正式预算（“二上”）

医院接到上级卫生、财政部门下达的预算控制数后，根据实际情况进行必要的沟通和协调后修改财政补助预算，编报正式财政补助预算。

4．财政部门正式批复预算（“二下”）

财政部门经过进一步审核，在确认符合编制要求后，批复下达给医院，作为预算财政补助预算执行的依据。

（二）全院预算的编报和审批 1．财务科提出预算草案

在对上预算执行情况进行认真分析、研究的基础上，根据预算卫生事业发展计划、工作任务以及有关标准，测算编制下一财务预算建议，发放各职能部门征求意见后，提交院办公会讨论，并提出计划财务预算草案。

2．提交职代会讨论表决

每年年初，财务科须向院职代表汇报上一预算执行情况和下一预算草案，征询职工代表意见和建议，提交职代会讨论表决。

3．各职能部门在已得到职代会批复的全院预算范围内，编制部门预算。

七、预算的评价考核

（一）预算管理的评价考核程序

医院建立预算执行评价与考核制度，主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算（调整后）执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价，评价程序是： 1.参与预算编制的部门，预算执行单位或部门自评。2.预算办根据自评情况，深入分析，提出评价建议。3.预算管理委员会审议确定评价结果。

4.预算管理委员会办公室通报评价结果，并按规定办法和评价结果进行考核。

（二）预算管理工作评价的主要内容 1.预算指标是否准确。2.预算内容是否全面。3.预算执行的偏差度及原因。

4.预算管理制度是否健全，制度是否得到贯彻执行。5.预算执行情况分析是否准确。

预算管理办公室按照稽核对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。

（三）预算考核

预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容，是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价，找出预算控制中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。

医院要将预算的执行情况列为各职能部门负责人绩效考核的重要内容，对于未达到收入预算指标或支出超预算的，要对执行部门负责人按比例进行经济处罚，对于超过预算收入指标或支出低于预算厉行节约的科室，对部门责任人按比例予以奖励。另外，医院要将预算执行情况与各职能部门负责人岗位目标管理考核结合起来，对于连续三年收入未达预算或支出超预算的科室负责人实行岗位问责制。将预算工作考核落到实处。

第四篇：预算管理制度

预算管理制度

为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化，特制定本制度。

一、预算编制原则

（1）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。

（2）必须以彭州市国民经济和社会发展计划为基础。（3）必须以收支平衡、略有结余为准则。

（4）必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。

（5）必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。

（6）统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。

（7）性原则。要求各事业单位的预算必须按财政进行编制。

（8）讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。

二、部门预算编制方法和程序 单位预算的编制采用零基预算法。

1、摸清家底，对本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本的收入和可供使用的资源预算。

2、对单位的本人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。

单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由单位按照财政部门的布置，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对单位的预算建议数审核后下达预算控制数；二上单位根据预算控制数编制本单位预算报送财政部门；二下财政部门根据批准的预算下达部门预算。

三、预算编制的具体步骤

第一步：做好编制前的准备工作。

1、对各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。

2、摸清单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。

3、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题，按国家有关规定和清产核资政策，经申报和核实后进行账务处理。

4、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。

5、认真分析上收入和支出结构，把握本收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。

做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意：

1、人员：要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本单位无权增加或者减少人员。

2、人员经费：要严格执行人事部门和劳动与社会保障部门核定的标准，本单位无权增加或减少人员经费的开支标准。

3、、对上年收支的分析，应分析到最具体的收入和支出，分析到具体的收入项目、征收次数。

第二步：编制收入预算。

1、明确具体的收入项目、征收标准，确定具体的收入科室和责任人。

2、由具体科室和责任人根据上的收入情况和本的经济发展情况按照规定的要求，编制出最基本的具体科室和责任人的收入预算。

3、财会部门对本单位的收入预算进行审核、汇总，要将通过挖掘潜力，尽可能实现的收入编入到预算中来。

4、在预算编制与审核过程中，要分析单位占有的资产、往来款等的使用效率。同时要保证本总体目标的实现。

第三步：编制支出预算。支出预算要充分体现以收定支、收支平衡、略有结余的原则。

1、人员经费。人员经费按照人事部门核定的人数和人员经费的标准直接计算编制。

2、维持机构正常运行的公用经费。按照财政部门制定的定额标准直接计算编制。

3、专项工作任务经费。按照效率最优的方法计算专项工作任务成本编制预算。

4、专项工程项目经费。专项工程项目分本完成项目和跨项目，应单独编制专项工程项目预算，其经费在使用时按照会计制度的规定应单独建账核算。本年预算只能反映本年预算中安排的专项工程项目经费。

5、在支出预算编制过程中要充分考虑现有资源（人力、物力、财力等）的利用，讲究现有资源的优化配置。

6、往来款，作为对收支会产生重大影响的债权债务，必须有预算，以正确认识本单位的承受能力和考核往来款的使用效益。净资产，作为收支任务完成后实现的目标，必须编制预算。

第四步：本单位的预算经财务科汇总审核后，报经班子对照本的总体目标，进一步审核和研究后，形成本部门本单位的预算建议数，同时还要编写好预算编制说明书，一同上报财政部门。预算编制说明书是对预算进行的书面分析与说明，是预算不可缺少的一个重要组成部分。

四、部门预算的执行

(一)分解落实预算指标。对经法定程序批准的预算要进行分解，层层落实到具体的科室和个人，不得留有未落实的预算。

(二)制定实施预算的各项管理制度和管理办法。为了保证预算的完全执行，必须制定一系列的管理制度和管理办法。具体应包括如下内容。

1、建立日常的管理机构和组织。

2、根据责、权、利相结合的原则和可变即可控的原则，合理确定各职能科室和个人在预算执行中应负的责任和应享的权利。

3、制定各种支出控制定额。

4、制定预算执行的考核标准和考核办法。建立权、责、利相结合的奖惩制度。(三)单位的非财政预算内拨款的收入，要按照有关规定，实行财政专户管理。财政拨款按照单位的季度用款计划每月从财政拨到各单位支出户；单位取得的收入必须首先直接缴入预算外资金财政专户，然后根据单位收支预算和季度用款计划，结合预算内拨款情况按月从预算外资金财政专户拨入单位支出户，财政拨款和财政专户拨款二者共同形成单位可以直接使用的收入来源。

（四）及时、真实、准确反映预算执行情况。要按照财政部门的要求，认真编制预算执行情况月报表及相关报表，认真编写预算执行情况说明书。

（五）要经常对单位的预算执行情况进行检查，对照本的总体目标，分析预算执行中的不正常因素和对预算执行有重大影响的因素和环节，及时发现问题，采取措施。

（六）预算调整。在预算执行过程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者减少收入，就应该对预算进行调整。具体的预算调整程序应按有关规定进行。

第五篇：预算管理制度

预算管理制度大纲

一、总则

1.财务预算的定义

2.财务预算的目的二、财务预算基本内容

1.财务预算的原则

2.财务预算的组织机构

三、1.2.3.4.四、1.2.3.4.5.五、1.2.六、预算编制与审批 预算编制的流程概述 预算的编制依据 预算审批 预算定稿财务预算的实施 财务预算的执行流程 财务预算的控制 财务预算的差异分析 财务预算的反馈 财务预算的调整 财务预算的反馈 财务预算的考评 财务预算的奖惩 附则