深入推进公司人力资源管理制度改革的若干建议.答案

第一篇：深入推进公司人力资源管理制度改革的若干建议.答案

关于某某生物科技有限公司深化 人力资源管理制度改革的若干建议

导言：一段时期以来，随着公司业务的快速发展，公司人力资源部门的工作明显滞后，不能有效支撑公司业务的快速增长。鉴此，我们必须打破思维定势，彻底转变公司原有的人力资源管理模式，借助公司二次创业的重大历史契机，加快推进公司人力资源管理改革的步伐，建立有效的引进、培训、考核、薪酬、激励、晋升与退出等核心动力机制，切实提升公司的整体管理水平，为加快向新型现代化公司迈进奠定坚实基础。

一、公司人力资源管理制度革新的指导思想、预期目标与基本原则

（一）指导思想。以实现广大员工的创业梦为指引，从满足广大员工的基本发展需求出发，以提高公司的整体运行效能、产品与服务质量、社会知名度与行业美誉度为核心，以转换用人机制和搞活用人制度为目标，以健全岗位管理制度（定岗定责，签订目标责任书）和人员聘用制度（签订岗位聘用合同）为重点，进一步完善公司人力资源管理制度，调动全公司员工工作的积极性、主动性与创造性，为公司跨越发展提供充分的组织保证和强有力的人才支撑，促进公司的健康、和谐与永续发展。

（二）预期目标。在公司全面实行人员聘用制度和岗位管理制度，落实部门用人自主权，建立符合公司工作、业务特点的人力资源管理制度，逐步实现由固定用人向灵活用人的转变，由关系管理向岗位管理的转变，逐步形成人员能进能 出、岗位能上能下、待遇能高能低，有利于人员合理配臵，有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的用人机制，实现人力资源管理的合理化、规范化与科学化。

（三）实施原则。坚持“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的用人导向；坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准；坚持“公开、平等、竞争、择优”的选人原则；坚持“统筹效率与公平，侧重效率、突出贡献、体现价值”的分配机制；坚持“以人为本，面向产品生产及销售业务一线，从群众中来，到群众中去”的实施方针。

二、公司人力资源管理制度运行现状分析

（一）部门设臵欠科学，人员结构不合理。不容否认，公司内部各部门是按照公司的发展规模设臵和安排的。然而就实际来看，存在的问题是：部门设臵不合理、职能交叉重复的现象突出，遇有问题相互推诿、扯皮的事情是谓层出不穷。各部门之间忙闲不均，既未能充分发挥每个人的作用，达不到满负荷工作，既导致人力资源的闲臵，又造成了不正确的“攀比”。如有的部门季节性较强，有的部门过度依赖于项目支撑，总工作量不饱满。如何使部门设臵更科学，人员结构更合理，提高整体运转效能，需要通过进一步深化人力资源管理工作改革来逐步加以解决。

（二）在用人制度上，聘任制流于形式，考核囿于定式，效果不明显。公司沿袭传统人力资源管理思维，没有建立起一个完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制，岗位聘任制没有正真落到实处。此外，聘后管理和聘期考核工作相对滞后。行政人员的管理相对较为涣散，缺乏相应科学的考核与奖惩机制。一言以蔽之，考核工作整体效益不明显，考核结果没有很好地与各类人员的聘任、使用、分配、奖励紧密挂起钩来。

（三）分配中存在不公平、不完善问题。公司员工收入分配中有吃“大锅饭”的现象，特别是行政职能部门，有些岗位的个人收入被人为“平衡”掉了，极大地削弱、挫伤了工作表现出色人员的工作积极性。究其原因：一方面公司内部各岗位工作量的考核缺乏相应衡量依据，部分岗位“多劳不能多得、优势不得优酬”，特别是对于重点人员包括重大成果和绩效突出人员，待遇问题没有得到真正合理意义上的解决，后果必然是造成骨干人才的严重流失。另一方面是行政工勤人员的工作数量、质量缺乏考评标准和监督措施，你好我好大家好，分配上仍然没有合理拉开档次，还没有适当体现不同岗位的技术含量与劳务价值。同时，研发、技术支持等岗位的技术劳务价值亟待通过量化、标准化来进一步体现和提高。

三、深入开展公司人力资源管理制度改革的主要举措

（一）推进公司人力资源部门自身改革

毋庸臵疑，人力资源是公司存续的核心资源，更是公司发展的第一战略资源，然而公司目前的人力资源管理尚处于相对传统的人力资源管理阶段，公司人力资源部门仅仅是一个行政职能部门，这在相当程度上影响了公司的发展和整个公司人才队伍素质的提高，客观上制约了公司业务的深入发展。

1、大力倡导树立“人才资源是第一资源”的观念 我们以往常常是把人当作“事情”来做，现在要转变到把人当作“资源”来开发，这就是革命性的改变，也是现代人力资源工作的根本和灵魂所在。我们要对人这一资源进行最大限度地开发与使用，让每一个人都充分地迸发出工作的 内生动力，发挥出自身最大的能量，并永葆发展后劲。要实现这个根本转变，我们就必须牢固树立“人才资源是第一资源”和“人才投资是效益最大的投资”的观念，始终坚持“以人为本”，建立一种把人力资源管理同公司战略目标与整体发展规划紧密捆绑在一起共同发展的机制。这就要求我们要跳出现有人力资源管理机制的条条框框，树立与市场经济体制、公司跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通过开发、培育和挖掘人才的潜力，使其不断提高工作效能，为公司创造更大的经济与社会效益，最终实现个人职业生涯规划与公司发展的“双赢”。

2、切实加强人才资源的管理与开发

在人力资源管理上应该把工作重心放到对公司人力资源的规划、培训、开发、配臵、激励、评价等战略性节点工作上来，真正为公司各类人才做好服务与保障工作。唯此，才能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代要求，从整体上提升公司人力资源管理工作的水准，从而发挥出更大的作用，创造出更大的效益。一是要善于从公司发展大局着眼，深入探究新时期、新阶段、新形势下，公司人力资源工作发展的内在规律，从服务和服从于公司核心主业发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要求、新目标和新任务，切实转变部门职能，改进内部人员工作作风，始终围绕如何更好地实施“人才强司，科技兴业”的发展战略，不断提升公司人才资源开发和管理水平，最大限度地激活和调动“第一资源”，使人才优势切实转化为创新发展的驱动优势，自觉把服务决策、服务大局、服务发展、服务员工作为人力资源管理工作的出发点和落脚点。

二是在新形势下从事人力资源管理工作的人员必须具备 扎实的专业理论知识作为职业发展的支持和保障。要通过进一步解放思想，把实践经验与专业理论知识有机紧密地结合起来，改变以往人资部门给人们的刻板官僚、墨守成规、按部就班的旧有印象，真正使人资部门成为懂得运用知识管理工作、超前服务公司人才成长、公司业务发展与公司战略决策的战略前端部门。

（二）推动公司人力资源管理工作改革

随着人力资源管理的改革向纵深方向发展，传统人力资源管理的范畴被赋予了更多的职能和更大的责任，更加紧密地与公司的日常管理和战略规划过程结合到了一起。通过针对公司发展战略和内部情况进行人力资源规划、制定政策及具体实施，可以实现具有竞争优势的人力资源配臵，同时也可以把公司的战略目标和人才实现自身价值的目标有机地结合起来，并在改革中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的作用。

1、营造良好的人才干事创业发展环境

公司作为员工职业生涯得以存在和发展的唯一载体，要尽可能地为每位员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与价值上的满足，为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的公司人才成长和发展环境要紧紧围绕人文环境、事业环境、工作生活环境这三个关键环节抓好落实。简言之，公司要千方百计地为各类人才、特别是为优秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他们施展才华和展示智慧的事业发展平台，唯此，才能最终实现公司与人才的共同进步、共同发展。

2、优化升级“选人用人”制度

选人用人是搞好当前公司人力资源管理的第一关，只有 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在、不折不扣的贯彻实施，选拔和使用与拟任岗位相匹配的适宜、得力人才，做到“人岗相配，人尽其才，才尽其能”，才能为公司人力资源管理后续工作的有效开展奠定良好的基础。要做到选人用人的“公开、平等、竞争、择优”，就必须做好人资规划、工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等几项基础性工作，同时在选拔人才时要严格按照规定的招聘程序运作和完成相关的笔试、面试、考查等环节内容，通过层层科学严格筛选程序我们才能确保招聘到符合岗位要求的、高“性价比”的对路、优秀人才。

3、建立健全科学合理的绩效考核制度

绩效考核通常是指从公司的总体运营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对全体员工在其本职工作中所表现或引发出来的工作态度、工作能力、工作实绩和经济、社会效益等要素，进行以客观事实为依据的准确评价。这样有助于公司战略规划和员工个人发展目标的共同实现。在评价过程中，将管理、业务、和工勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，并建立相应考核量化模型。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度（难度）和承担风险的程度，工作量的大小（强度）等不同情况纳入考核要素并准确核定适宜权重，开展定期或不定期考核，并将考核结果及时反馈到本人和所在部门主管，以利于督促他们进行自我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘自身的工作潜力。同时，作为绩效工资、奖金分配与职务升降的基本依据和重要参考。

正确的绩效考核结果必将有利于人资决策的科学性，能有效地激励员工个人、鼓舞其士气。因此，必须重视考核的 公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，并及时做好相应的反馈沟通工作，确保考核结果的正确应用，产生正能量，切实提升岗位工作效能。

4、完善促进人才合理流动的有效机制

一是各类职务实行竞争上岗。根据实际工作需要，按需设岗、严格考核、择优聘任。这样宜于形成公司人员“能进能出、能上能下、使优秀人才脱颖而出”的生动局面。同时，有利于调动他们工作的积极性、主动性与创造性。同时，加强聘后管理，促进人才合理流动，彻底打破原有制度僵化局面，充分激发各类人才的积极进取与创新创业精神。唯此，公司才能将发展中紧缺的高层次人才吸引进来，使公司的高级人才队伍资源更加充实，队伍结构更趋合理、队伍合力更加强大。二是强化人才的培养和储备，合理配臵各类人才，进一步优化现有人才构成体系。同时，通过扩大培训规模、创新培训方式、提升培训层次增加公司中、高级人才的数量。同时要建立相对应的人才储备库，构建人才供给的动态梯次替补供给模式，确保人才补给的充足及时与人员配臵的优化科学。三是逐步建立完善的人员退出机制，促进人才实现合理代谢。公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来开展工作，确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的公司文化。特别需要强调的是为了避免关键岗位人员退出后，公司找不到胜任者而遭受损失，公司须有持久发展的人才战略眼光，设计公司的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才和用好人才。四是要建立健全人力资源实际使用过 程中的高、中、低搭配机制。这样不但可以在一定程度上盘活公司现有人才的“存量”，避免人力资源的闲臵和浪费；而且有利于构建“高、中、低”与“老、中、轻”有机耦合的动态的“金字塔”型的良性人才梯队序列，形成公司人力资源结构的合理配臵，充分调动和整合公司内外的优势人才资源，加大相关人才资源供给的“流量”，从而为推动公司各项事业蓬勃发展提供强大的、持续的人才支撑和智力支持。

5、建立合理的薪酬体系

在分配制度改革当中，要以按劳分配到与按生产要素分配相结合，这一过程也不仅仅是为了合理拉开员工之间的收入差距，更应当使全体员工明白：树立一种尊重知识，尊重价值创造的评判标准，本身就是发展前提下维护公平和正义的意义所在。

在分配制度改革中，强调的是要遵循和体现“效率优先兼顾公平”原则，通过利益调整体现个体创造的价值。在分配机制上，要强调效率优先，同时，在社会机制层面，要强调公平优先，形成平等和谐的氛围。

在建立运行机制的同时要倡导内部竞争，但一定要保证竞争机会的平等；在分配改革成果的时候，根据贡献和价值的多少，有先有后，有多有少，但要在政策上保证每个人都能享受到公司发展的成果。同时，必须在广大员工中大力营造“平等友爱，融洽和谐，彼此理解、相互包容“的良好人际关系。

（三）进一步深化合同管理，积极推行聘任制 公司应在法定的期限内与员工签订制式（正规）劳动合同，实行人员聘任（用）制，确定公司和员工的用人关系，明确双方与工作有关的权利与义务，实现公司用人的契约（合 同）化、规范化和法制化。实行聘任制是实行人力资源管理制度改革的关键，公司务必要予以高度重视。

1、合理设立部门和岗位

因事设岗，因岗择人，按岗定酬是科学人力资源管理的必然要求。首要是规范岗位设臵，明确不同岗位的责、权、利并确保三者间的对等，按岗考核、按岗定酬、薪随岗变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、竞聘上岗，打破原有条框，推进岗位管理。

公司员工聘用制定要按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，采取直接聘任、推选聘任等多种灵活任用形式。对应聘人员全部实行采取考试与考核相融合，笔试与面试相结合的方式，科学考核，择优聘用。

2、逐步实行为全体员工购买“五险一金”

目前，就公司发展实际来说，应积极倡导逐步为公司全体员工办理“五险一金”事宜，以增强员工队伍的凝聚力和向心力，进一步稳定公司员工队伍，不断夯实公司各类人才资源“存量”基础，为公司实现跨越式发展提供坚实的人才支撑。

结语：显而易见，对公司来讲，严格科学的人力资源管理制度是培养造就高素质人才的基础条件之一，公司服务质量的好与差，公司各项事业的兴衰成败，很大程度上取决于其内部人力资源管理工作水平的高低。因此，能否逐步建立起符合公司自身特点的、完善的、充满生机与活力的人力资源管理新机制，是当前乃至今后很长一个时期内公司人力资源管理工作改革成败的关键所在。可以说，人力资源管理制度改革是公司事业发展的客观需要与必然趋势，是事关全公 司和谐、稳定与发展的一件大事。无论是那个部门，其最为宝贵和无可替代的资源是人力资源，也只有通过对人力资源的有效开发和科学管理，才能使其他资源转化成为现实的财富和生产力。

公司人力资源管理制度革新工作，应本着“先导入、后完善、整体启动、内外互动、协调推进”的方针逐步展开，进一步提高公司全体员工的综合素质，打造一支具备高素质的优秀人才队伍，建立先进、独特、和谐的公司文化，必须把以人为本的理念贯穿始终，不断提高用人制度的灵活性，促进人才的合理流动，促进薪酬合理分配、实现有效激励等等，加速凝聚形成公司向纵深发展的内生动力，促进公司实现跨越、科学和永续发展。

赵贵宁

201X年1月16日于兰州

人力资源管理师

第二篇：人力资源管理建议

人力资源管理建议

作为公司的行政中心下面的人力资源部门，我们肩负着公司的招聘、培训、绩效考核、人事档案管理、保险、福利等，为公司的长远发展招聘和培养人才。但是公司目前的大环境存在着某些弊端，经我们综合商议，提出以下几点浅薄建议：

一、首先我们公司面临着明年的上市工作以及公司长久健康的发展，我们要首先确定公司的组织结构，原先我们都是因人设岗、因事设岗。我们现在要改变这种观念，要根据公司的长久发展确定公司的战略方针，制定适合我们自己的组织架构（当然某些岗位现在空缺、暂时虚设）。

公司的组织架构，是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。公司作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。

但是，公司作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成公司目标体系的决策制定，也必须在公司组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成公司目标体系的决策的制定活动，分散到公司组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。公司组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在老板一个人身上，由老板一个人闭着眼、捋着须完成。而且，公司决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不什么事都让公司老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个公司也就不能算作一

个公司了，而仅仅只能是一个“个体户”。相对于公司这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有，否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，公司组织的目标也就根本无法实现，至少不有效地实现。

做为公司的人，都会自觉不自觉地谈到公司组织的执行力问题。公司组织的执行力，不仅是公司组织的成员素质高低的问题，而主要是公司组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是公司组织下属员工，把公司组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。公司组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。而这些都得通过公司组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。

建议根据公司长久的发展战略、今后的目标计划（或者制定公司的一个五年发展目标计划），由公司高层确定公司的组织架构，然后根据公司的组织架构来确定部门、岗位、职责、人员数量（由人力资源部根据用人计划和现有人员进行优化组合，对空缺岗位制定相应的招聘计划）。

二、改变公司目前的招聘方式，我们现在都是感觉缺什么样的人就招什么样的人，一看差不多就直接上岗，等到了实际岗位，员工并没有真正明白自己的工作职责和应该遵守什么。干不了多长时间，也没干出什么成绩，公司感觉好像少了这个人也行，马上辞掉，再过一段时间又感觉好像缺这么一个人，再招聘，反反复复，这样一来即损失人力又损失物力。

建议：首先由组织架构中的相应部门的负责人根据各自部门的工作需求，设立工作职责、员工人数，由人力资源根据空缺的人员进行招聘。招聘来的人员首先要进行为期三到七天的集中培训，然后根据培训内容进行考试，考试合格后，安排进入相关部门。再由相关部门负责人对新员工进行岗位职责、岗位要求进行培训、工作交底，由人力资源部门进行跟踪调查，一旦发现所属部门的主管领导没有对新员工进行相应的培训和工作安排，将直接对所属部门领导进行处罚，不能胜任者就地免职更换。这样一来既可以让新员工尽快适应公司的工作环境、完成自己的本职工作，也会让其知道公司不是养闲人的。试用期一律规定三个月，在三个月内罚款、处罚、失误没有超过三次的才有机会转正，否则，办理辞退或者继续试用三个月。

三、加强公司的内部培训。由综合办公司在本月底制定完成新的《员工手册》，我们会针对公司行政、人事、安全、激励、文化等方面进行系统培训，让他们来了就感觉到大公司的氛围，不是猫三狗四就能随便能在这里上班。适当的情况下，可以由专门人员进行为期一至两天的军训。但是我们要坚持住这种培训方式，不能因为暂时的困难而马上放弃。我们现在有很多规章制度、管理方式恰恰是因为某些小的困难而没有坚持下来。

四、加强对老员工的管理培训（不管你现在有什么理由、什么工作，只要人事部门合理组织的培训必须参加，否则由董事长签署请假条），包括公司的规章制度、文化、安全、业务流程等方面的培训，让他们以身作则。同样在培训完成之后进行相应的资格考试，直接与绩效考核、年底奖金相挂钩。让我们的老员工真正起到模范带头作用，并不是在那里倚老卖老、起到坏的带头作用，破坏我们的规章制度，真正做到谁也不行。当然，作为公司的高层领导更要以身作则、不能轻易将我们制定好的制度破坏掉、违反我们的制度。

五、车间员工的稳定与提拔。我们现在车间内的员工普遍反映工资过低（除去吃饭、日常开支，每月所剩无几、甚至是负收入）、工作存在大锅饭模式。我们下一步将制定工资与工作量相挂钩的工资机制，例如：本身由三个人该完成的工作，现在由两个人保质保量完成，则将第三个人工资的一部分拿出来作为奖励；本来该两个月完成的工作量，现在一个半月就完成，则将剩下十五天费用的一部分作为奖励。这样一来即能提高员工的工作积极性，又能让员工工资有所提高，公司同时也可节省成本。

公司实行内部选拔制度，例如仓库、采购、品质作为公司的重要岗位，外面新招进来的人不管才能如何，我们毕竟不是很熟悉、了解，这样我们就在公司内部的职员内进行选拔，把公司竞聘岗位进行公示，明确考试范围，通过笔试、面试、高层复式确定招聘人员。这样既能让员工在这里上班感觉到有提升的机会，又能通过内部培养，沉淀一部分人才。

六、部门内部加强管理，发现问题要做到“三不放过”，事情原因分析不清不放过；相关责任人没有受到处理不放过；职工没有受到教育不放过。例如，现

在开会确定所有在外施工的项目经理全部由郑德京负责管理。可由郑总进行牵头，负责公司的施工技术、工程投标、定期与不定期检查。由郑总组织相关的技术、项目经理对工程施工现场的安全、施工质量、施工材料、施工进度、施工合同、采购合同、现场管理、回款情况等进行全面考核，定期评选出优秀项目组进行奖励、最差项目组进行处罚；对项目部在外遇到突发性困难及时给予技术支持和帮助。考评必须本着真实、到位的方针，对工程中出现的问题没有检查到位，出现质量、安全、采购等事故的，检查小组负有直接责任。这样既能保证工程施工过程中的质量、安全、采购问题，减少公司的后期和风险成本，同时可以提高我们公司在建设单位、建设监督单位的公司形象，也能提高我们在同行业的知名度。

七、售后服务，现在随着我们产品的不断推广、工程项目的不断增多，我们现在的售后服务已远远不能满足目前的状况。建议：成立专门的售后服务部门，下分工程服务、产品服务（可暂由车间部分人员兼职），定期对工程项目进行电话回访、现场巡检（包括外地区），让我们服务过的单位真正感觉所购买的东西（工程）物超所值，当然，我们在售后服务中同样有些项目（维修）可以收费的，这块费用远远超出售后人员的日常开支。但是，我们的服务会慢慢提高我们在这个行业中的地位。

第三篇：完善公司人力资源管理的建议

完善公司人力资源管理的建议

从我来公司至今，通过阅读公司员工手册及质量管理体系，结合总经理和我谈话的精神指示及日常工作内容，基于我对本行业的专业经验，现对公司人力资源管理提出以下建议及优化方案：

一、人力资源规划方面存在的不足：

1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，无明确的组织架构，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。

3、基于公司的业务性质，将对设计、工程等专业部门使用GB/T19001-2008/ISO9001:2008标准。优化方案：

1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。

2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

3、根据质量体系已完成岗位职责说明书的初稿，交公司副总进行审核，考虑到就公司目前发展方向，质量体系不全适用于全公司管理，需就公司发展方向做进一步岗位职责，再做进一步完善确及领导审批，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。所需协作：

1、各部门负责人必须参与职责岗位说明书的完善，根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责，配合人力资源部进行岗位说明书的最后确认完稿。

2、各部门员工必须配合本部门负责人参与职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可根据实际进行修改调整。

二、人员招聘及配置方面存在的不足：

1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。优化方案：

1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

2、完善人事工作流程，以及公司管理体系（人事及行政管理制度），再上交公司领导，待领导审批后，统一进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解，进一步规范公司人事行政的管理体系。所需协作：

1、各部门负责人必须按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。

2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合直属上级司完成。

三、培训与发展方面存在的不足：

1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、财务制度等方面的培训。

2、目前公司培训形式单一，且培训后效果不明显。

3、各部门负责人要具备独立培训本部门员工的能力。优化方案：

1、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。

2、采取多种有效形式的培训，以提高员工对培训热情。如专家讲座、电视视频、委派学习等。

3、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门负责人要拟定培训计划，按计划实施培训。所需协作：

1、各部门负责人要多收集本部门相关培训资料，要对下属进行针对性培训，让培训能达到公司目前所需的效果，我们目前的培训机制不完善，要求各部门负责人能建立本部门完善的培训机制，让部门成员能不断的进行学习，从而达到提高工作效率的效果。

2、各部门员工要积极配合本部门负责人制定的培训计划，参与培训课程，提高自身的学习能力和工作能力。

四、绩效管理方面存在的不足：

公司目前在管理中缺少科学的绩效考核机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不

一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。

优化方案：完善绩效管理考核方案，将工作计划及绩效考核相结合，用明确的表格表现，同时进行绩效管理培训，让员工充分理解绩效体系，并积极参与绩效管理的制定。

所需协作：各部门成员积极配合人力资源部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标，提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的目标的达成提供有效的依据。

五、薪酬与福利方面存在的不足：

1、员工手册中写到试用期6个月转正才缴纳社保，这个不能明确写出来。优化方案：

1、制定完善、有竞争力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司。

2、定期完善公司员工手册，员工手册落实到每位员工手中。

3、公司对员工的奖惩制度要明确体现。

六、员工关系方面存在的不足：

1、公司目前与员工签订劳动合同，遇到合同到期未能及时续签，避免给公司带来法律风险。

2、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。优化方案：

1、建议公司在员工入职就与员工签订劳动合同，合同约定好试用期，正规化、合理化的管理，遇到合同到期应及时续签，确保公司合法。

2、定期抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。

根据了解公司与员工手册、薪酬管理实施办法等文件，公司各项制度较全面，公司要良性发展扩大，必须严格落实执行才能将公司内部建设做好，总经理和业务技术人员才没后顾之忧的为公司争取更大的利益。

第四篇：人力资源管理答案

人力资源管理答案

一、单选题

1、“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。”这句话表明现代人力资源管理把人看成什么？（A）

A.资源B.成本C.工具.物体

8.把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式？（C）

A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人为中心、非理性化家族管理

C.以人为中心、理性化团队管理D.自我中心式、理性化团队管理

2、依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（C）。

A.因素分解法B.因素比较法C.排序法D.评分法

3、“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容？（C）

A.组织结构的设计B.人力资源规划的制定C.人员的选拔与使用 D.培训计划的制定

4、基本工资的计量形式有（B）。

A.基本工资和辅助工资B.计时工资和计件工资

C.岗位工资和技能工资D.定额工资和提成工资

5、我国的社会保险制度体系主要包括（A）、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。

A.养老保险B.就业保险C.生活保障

6、人与职业相匹配的职业选择理论是由（A）提出的。

A.美国波士顿大学教授帕森斯B.美国约翰·霍普金斯大学教授霍兰德

7、下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容?(B)

A.预测未来的人力资源供给B.制定能保障人力资源供给的政策和措施

C.供给与需求的平衡D.评估规划的有效性并进行调整、控制和更新

8、一家电子公司录取的新员工需要岗位培训90天才能达到标准生产能力，而在这90天中的工资都是按标准生产能力应得工资支付的。那么这部分工资与按其90天中的实际生产能力应得工资的差额即构成了哪种成本(A)

A.在职培训成本B.专业定向成本C.脱产培训成本D.上岗前教育成本

9、人力资源管理科学化的基础是（B）

A．人员招聘B．工作分析C．岗位设计D．绩效考核E．就业指导

10、某公司今年离职人员数为30，而今年在职人员的平均数为200，那么，该公司的人员变动率是（A）A.20%B.10%C.15%D.25%

11、通过示范，教一名管理人员如何安排日常生产，这是人力资源管理的哪项工作？（B）

A、人员招聘B、员工培训C、绩效考核D、职业管理

12、人力资源管理呈现出许多新的可能的发展趋势包括（A）。

A．人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

B．人力资源管理中不存在职能的外包和人才租赁

C．政府部门与企业的人力资源管理方式已相同

D．直线管理部门不承担人力资源管理的职责

13、下列哪项不是人力资源管理的研究对象？（D）。

A．人与人之间的关系调整B．人与事之间的匹配适应

C．事与事之间的关系协调D．人与物之间的关系协调

14、开放式的提问和封闭式的提问各有其目的，那么，封闭式的提问，目的是(B)。

A、获得更多有关应聘人员的信息B、尽快确认自己对应聘人员的判断

C、了解应聘人员的职业道德D、了解应聘人员的工作技能

15、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（B）

A.预测未来的人力资源供给B.预测未来的人力资源需求

C.供给与需求的平衡D.制定能满足人力资源需求的政策和措施

16、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5 000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（B）

A.获得成本B.开发成本C.使用成本D.保障成本

17、下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制（C）。

A.同一岗位技能要求差别大B.生产专业化、自动化程度低

C.同一岗位技能要求差别小D.不同岗位之间劳动差别小

18、.在人力资源流动中，提升、降职和平级调动属于下面哪种形式？（D）

A.自然流失B.退休C.跳槽D.内部变动

19、劳动合同一般都有试用期限。按我国《劳动法》的规定，试用期最长不超过（B）。

A.4个月B.6个月C.8个月D.10个月

20、“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点（B）

A.写实法B.观察法C.问卷法D.参与法

二、多选题

1、职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化，因此可以将一个人的职业生涯划分为以下哪几个不同的阶段?(ABCDE)

A.成长阶段B.探索阶段C.确立阶段D.维持阶段E.下降阶段

2、人员分析的目的是分析人员配匹的合理性，需要分析的问题有:(ABCD)

A.谁做?B.为何由此人做?C.可否让其他人做? D.应当由谁来做? E.应当在何处做?

3、招聘策略包括哪些内容？（ABCDEF）

A.招聘地点的选择 B.招聘渠道或方法的选择 C.招聘时间的确定 D.招聘宣传战略E.招聘推销战略F.招聘的评价和招聘的扫尾工作安排

4、二十世纪西方几种经典的人性假设是(ABCD)

A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人 E.管理人F.文化人

5、人力资源(ACD)

A.关注的是价值问题B.反映的是存量问题

C.把人作为财富的源泉D.反映的是流量问题E.把人作为成本

6、我国《劳动法》第三条规定，员工可依法享有哪些权利?(ABCDEF)

A.劳动权B.民主管理权C.休息权D.劳动报酬权 E.劳动保护权

7、最近几年提出的，越来越多的人把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投人的(ABC)总和。

A.体力 B.脑力 C.心力 D.能力 E.动力

8、人力资源需求预测的方法有(AB)。

A.德尔菲法B.回归分析法c.因果分析法 D.成就需要分析法 E.市场定位法

9、“知识”这个考评目标过于笼统，因此可以把它分为哪几项考评内容?(CDE)

A.文化程度 B.毕业学校 C.基本知识.专业知识 E.相关知识

10、经济性福利通常以金钱或实物为其形式，其主要形式有哪些?(ABCDE)

A.超时酬金 B.住房性福利 C.交通性福利 D.教育培训性福利

E.医疗保健性福利F.工作环境保障

一、名词解释

1.人力资本：是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。

2.职务说明书：是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其他内容的全面的说明。

3.工作评价：又称职务评价，即依据工作分析的结果，按照一定标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

4.人力资源管理：所谓人力资源管理，是根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、评价和激励。

四、论述题（要展开论述）

1． 人力资源管理的活动领域有哪些？

(1）工作分析与工作设计。工作分析通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。工作设计则通过对工作的再设计，来提高员工的工作满意感，增强员工对组织的信任感，提高工作绩效水平。（2）人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求，因此，人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中处于核心地位。（3）招募与甄选。人才是竞争的源泉，因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。（4）培训与开发。培训分为岗前培训和在职培训。•岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在职培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率，培训稀缺性人才资源。（5）绩效考核。绩效考核又叫业绩考核，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（6）薪酬、奖金和福利。应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。

2.人力资源管理与传统人事管理有什么区别？

答：人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在：

（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

3..人力资源规划的作用是什么？

在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。

（1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；

（2）导致技术和其他工作流程的变革；

（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；

（4）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；

（5）辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；

（6）按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；

（7）适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会劳动保障条例等

第五篇：人力资源管理答案

《人力资源管理》形考作业

1一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）

1问题：⑴请结合案例，谈谈企业应该如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？

⑵通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。

1、分析提示：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为

我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢？

从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。

（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二.。问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?

答案要点：

1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表

扬，适当地给予精神和物质奖励。

2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？

3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决

人力资源管理 形成性考核册作业2

一、案例分析题：波音公司的新计算机系统（40分）

问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

⑵如何确定具体的培训目标？

⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。

分析：（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。（2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。（3）二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评（30分）

问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

＜分析＞1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。2．（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。3．（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。（2）①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

三、案例分析：一家百货公司的工资制度（30分）

问题：⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？

⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。

提示：绩效工资制，实际上是计件工资（因为营业员工资是根据销售额的多少来确定的），其特点和作用见教材第213-214页。计件工资是根据员工完成的合格产品数量或作业量和计件单价来计算报酬的一种工资形式，是定额工资的一种，用于自动化程序较底，采取体力劳动和手工操作的企业和工种，而自动化和机械化程度较高产品数量主要取决于机械设备性能的企业和工种，则不适宜实行计件工资，其特点：

1、对工作结果进行综合量化，制定出工作定额

2、把员工的岗位工资、技能、工龄、效益、生产奖、岗位津贴等所有工资收入捆绑，组成统一的计件工资计算额。

3、以工资定额为依据，计算计件工资制度以工作额作为员工的量化标准，区分了员工的劳动差别，合理计量了员工完成合格劳动应得的报酬，鼓励员工的劳动积极性。

《人力资源管理》形考作业3

一、社会调查报告（70分）选择一个你比较熟悉的企业，对它的人力资源管理状况进行分析，并写出一个1000字的分析报告。要求说明以下内容：

1、该企业的名称、住址、主要经营活动；

2、该企业的人力资源管理现状及问题；

3、重点分析它的人员保障制度是怎样设计？

4、该企业的人力资源应如何开发和管理？注：上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。

范文：（仅供给参考）江苏晶石集团人力资源管理调查江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于“中国电子元件百强企业”前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、氨基酸原料药生产企业，也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括：各类彩色显示器用高压包（FBT）、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。公司致力于开发国内国际两个市场，与国际大公司真诚合作，目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为优秀分供方、杰出供应商企业。公司注重基础质量管理，先后通过了ISO9000：2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP认证等。以下是几个主要方面的调查：1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。2.职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的增加，就必须做“官”。在过去，公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占了几乎一半的数量。3.薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成了公司的奖金发放管理办法。

二、案例分析：阿莫可公司的职业管理系统（30分）阿莫可公司（Amoco）

问题：（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？

提示：阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统，它通过四个关键的组成部分，教育、评估、发展、结果，然后把他们有机的结合。如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为自己实现职业目标而积累知识，开发技能的过程，它通过选择职业、选择组织、选择工作岗位，在工作技能达到提高，职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业生涯设计的再好，如果不进入特定的组织就无从谈起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的主要任务：１．了解职工兴趣、职业技能，然后把他们放到适合的职业轨道上２.岗前培训，引导新员工。３.挑选和培训新员工的主管.4.分配给新员工一项工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期绩效反馈.帮助其学会如何工作.5.协助员工作出自己的职业规划.职业生涯中期,这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道.到职业后期阶段,员工退休问题必须提到议事日程,组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯。