销售渠道的重新整合与营销管理大全

第一篇：销售渠道的重新整合与营销管理大全

销售渠道的重新整合与营销管理

市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。

关键词 ： 铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商 —— 二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身 固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题： 1.目前商家整体营销水平普遍不及企业； 2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展； 3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4.商家的品牌竞争意识不够； 5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾； 6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其 1999 年销售额 17 亿元，2000 年国内销售额预计达到 30 亿元，计划到 2002 年不仅销售将达到 50 亿元，并

将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：

1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖 小家电的地方都有美的”。

2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：

1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。

4.贴心服务到终端用当地市场。2000 年在全国设立 50 个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。

5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。

6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中 4P 向 4C 的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们” 关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道

成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：

（1）联合促销

（2）专门产品

（3）信息共享

（４）培训

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：、合同式体系、管理式体系、所有权式体系

首先，什么是合作伙伴配销系统呢

对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出 它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度 分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（Partne Distribution System, 简称 PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。

其次，如何建立合作伙伴配销系统

（一）商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场 的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。

（二）系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计

中有两种方案可供采用 , 即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

（三）选择合作伙伴

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

（四）签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。

（五）人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。

（六）系统动作

再次、如何管理合作伙伴配销系统

作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的 —— 终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？

三大标准：产品售价、产品流向和配送服务

四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率

三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变

传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等

到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品 的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家 —— 经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在 20 世纪 90 年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端 , 通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买 得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP 广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：、界定区域.、压缩层次、强化服务

４、客户结盟

总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。

“建一个市场，兴一门产业，富一方经济”曾是农村市场经济发育过程中一幅形象生动的画卷。许多地区正是由于通过兴建市场，带动了地方经济的发展。一段时间内，投资兴建市场成为经济活动中的一大热点。但是问题也很快显露出来，不少市场生意清淡，日趋衰落几近“空壳”，还有许多市场完全闲置。调查中，笔者见到不少杂草过膝的“机动车交易市场”，天天晒地皮的“农产品批发市场”和卷帘门紧闭、空荡荡寂静无声的工业品交易中心，也见到一些昔日十分繁荣、人气兴旺的市场在二期三期扩建工程后却走向衰败。

一个市场的兴衰成败，有着十分复杂的原因。对市场的经营管理是否得当，是其中一个带有普遍性的十分重要的变量。而这正是目前被人们所疏忽的。本文试图从营销管理（Marketing Management）的层面对此作一些分析。

投资兴办一个市场，其目的是要有一定的回报。这种回报可能是直接的经济利益的回报，也可能是通过带动当地经济的发展、增加税收等方面间接的经济利益上的回报。因此，建市场可以界定为一种经济行为，无论投资主体是政府还是其他经济主体。另一方面，投资兴办市场的目标是吸引和方便交易者，以便从他们的交易额中得到回报。投资者提供了一种“交易便利”，而进场交易者，则是这种便利的需求者和使用者。可见，市场建设者与市场交易者之间的关系实质上是一种交换关系。由于前者是相对主动积极的一方，构成实际的“营销者”，而后者则构成前者的“市场”（顾客），这种关系是可以纳入到营销管理的分析框架加以分析的。[1]（P.20-24）

二、市场营销什么——顾客、价值与营销

在市场活动中，市场的投资兴办者和市场的使用者构成“营销者一顾客”关系。市场的使用者分两类主体：售卖者和购买者，当然他们之间构成另一层面的“营销者一顾客”关系。

市场的使用者——不管是其中的售卖者还是购买者，他们在市场的投资兴办者——市场的营销者所提供的“适宜的场所”相遇、发生交易、实现各自的目的。由于使用了这种“适宜的场所”得到了“交易的便利”而向市场的营销者付费（摊位租赁费、市场管理费及其他费用）。

当然这种付费在形式上是由其中的一方——售卖者统一“理单”的。可见，“适宜的场所”是市场的营销重点，而“交易便利”则是顾客价值之所在，也是市场的营销核心。

那么，什么样的场所是“适宜的”？“交易便利”的标准是什么呢？显然，对售卖者而言，是足够多的购买者和低廉的交易成本；对购买者而言，则是足够的售卖者和低廉的交易成本。所以最终答案可以明确地归结为一个：最有利于汇集售卖者和购买者之间的交易且交易的成本费用最小。因此如何汇集市场交易，如何降低市场上的售卖者和购买者之交易成本，是市场的营销管理者必须考虑的头等大事，因为这是顾客的核心价值和利益所在。

具体而言，以下一些方面体现着售卖者和购买者的利益，决定着能否汇集足够的交易和交易成本的大小，是市场营销的主要方面。（l）合适的地点：要求市场的营销者在投资建设市场时广泛研究，科学选址。（2）合适的时间：要求市场的营销者确定合适的开市时间。（3）合适的设施：要求市场的营销者提供适当的附加设施，方便交易。（4）良好的秩序：要求市场的营销者加强管理，建立良好的市场秩序。（5）良好的形象：要求市场的营销者重视市场的形象建设，建立美誉度。（6）良好的知名度：要求市场的营销者重视市场的宣传，扩大影响，提高知名度。（7）适度的规模：要求市场的营销者注重研究和分析，搞好发展规划。（8）低廉的费用：要求市场的营销者适度收费。重视市场使用者的经济利益。这八个方面的营销管理任务，可以通过具体的营销组合加以落实和完成。

三、市场如何营销？——产品、价格与促销

市场的营销策略在战术层次落实在营销组合4P’S方面，和一般的产品营销不同，市场的营销不需要考虑分销渠道决策方面的任务。

1．关于产品策略

在现代营销管理的分析框架中，能够提供给顾客（市场），满足其需要和欲望的任何事物都构成产品的范围。而且围绕某种核心利益（价值），产品还是一个呈现层次性并具有扩展性的“产品的整体”概念。

在市场所提供的“产品”中，其核心产品（价值）是“交易便利，成本低廉”，其形式产品是“合适的地点”、“合适的时间”、“合适的设施”，其扩展产品（附加产品）是“良好的秩序”、“良好的形象”、“良好的服务’、“良好的知名度”等等。市场的产品策略，包含了上述诸多方面的决策。

第一，科学选址是个关键。

市场的特殊性在于是在我选定的地点等待售卖者和购买者前来相遇并发生交易，可见这个地点十分关键。其他工作再出色，如果选址不科学不合理，这个市场成功的可能性不会很大。调查中发现，很多空壳市场之所以空壳，选址不科学是十分明显的“先天性”缺陷。调查中还发现一些城市中建设的“农贸市场”冷冷清清，而附近的“马路市场”生命力十分顽强，有关管理部门屡禁不止，除了管理上的问题外，选址的不科学可能是其中十分重要的原因。

选什么样的地点是科学的呢？答案是能够汇集足够多的交易者且交易费用最小的空间区位点。对售卖者而言，购买者越多，成交的可能性越大，越有价值；空间距离越近，或交通运输越方便，交易成本越低，越有价值。对于购买者而言同样如此。当成交的可能性与空间距离不一致时，会呈现某种替代，最终会形成一种动态的均衡。这种均衡表现为市场具体的辐射范围或“商势圈”（关于市场建设中商圈理论的应用笔者已另撰文分析，见《中国流通经济》2000年第一期）。所以，成功的市场在区位上会有某些共性，形成种种市场模式：或者是一种产地市场，如义乌小商品市场、常熟招商城，这类市场由于靠近生产基地容易汇集足够多的售卖者，以致购买者觉得跨越一定空间距离依然有交易的便利和低廉的采购成本。或者是一种销地市场，这类市场能汇集足够多的购买者，以致售卖者觉得跨越一定空间距离依然划算，如诸多的城市农贸市场。或者是一种中转型市场，这类市场因为交通运输特别方便，以致售卖者和购买者都觉得在这个点上交易，完成一次转手是一种节省交易成本的形式。

因此，科学选址应该考虑：一是能否汇集足够多的售卖者，如在某个产品的产地建市场的成功可能性较大。二是能否汇集足够多的购买者，例如，城镇农贸市场能否成功关键在于能否汇集和方便足够多的购买者，所以规划布局很重要。三是是否处于大的流通的中间地带，作为中转地能在商品流通特别是“物流”中明显节省交易成本。调查发现，不成功的市场绝大多数不符合上述三条中的任何一条，许多地方政府的热情很高，但没有作认真研究，凭想象造市场，认为只要有市场就会引来交易，还美其名曰“栽下梧桐树，引得凤凰来”，殊不知，“凤凰”栖树，是趋利而择，凭空造市，没有区位优势，造出来往往只是“壳”而很少能成为市。

第二，“市场”这个产品是个丰满的整体。

重视市场的硬件建设，忽视市场的“软件”建设是目前许多地区市场建设中一个普遍存在的问题。硬件设施不断上档次，从露天市场变成全天候室内市场；从一期工程到二期三期工程扩建，许多地区确实舍得投入，但市场的生意并没有同步兴旺，有些市场甚至不如从前。通过调查我们发现，这里存在两个明显误区。一是硬件设施的建设脱离实际的需要。盲目上档次，追加投入最终加重了“交易者”的负担，减少了他们的赢利空间，进而减少了该市场“价格”的优势，减少了该市场的广泛吸引力，导致生意日益清淡。二是忽视“软件”建设带来了一系列的问题。这一点更突出。有的市场缺乏良好的秩序，不法商贩欺行霸市；有的市场假冒伪劣横行，声誉日益败坏；有的市场治安不力，交易者蒙受损失，缺乏安全感；有的市场帮派林立恶性竞争；有的市场缺乏良好的服务等等。所有这些最后的共同结果是增加了交易成本和费用，销蚀了该市场的核心利益，从而失去了市场存在的基础，逐渐空壳。

现代营销管理强调产品的整体性、层次性和拓展性。对于“市场”这个产品也是一样。场所、地点、设施只是其中表层的东西，仅仅只是提供给顾客的价值的“载体”，营销管理的任务是提供给顾客一种“综合价值”（利益），而不仅是载体本身。对于顾客而言，“合适的地点’、“合适的设施”、“合格的时间”、“良好的秩序”。“良好的形象”、“良好的服务”都是其利益的构成。因此“市场”这个产品同样是一个丰满的整体。拓展市场建设的工作范围，纠正忽视‘嗽件”建设的偏差，为顾客提供更多的价值和利益，是目前市场的营销管理中需要重视的一个方面。

2．关于价格策略

在市场的营销管理中，价格策略表现为各种形式的收费，包括摊位的租赁费、管理费以及各种有偿性服务的收费决策。在市场收费中，有些收费属税费和行政性规费，除去这一块以后的其他收费则属于市场的营销者价格决策的范畴。在市场的营销管理活动中，不少市场投资者存在认识上和工作上的偏差。认为一个市场在一定的区域内具有相对垄断性，因此，市场一旦建成就是“聚宝盆”，就是“提款机”。所以巧立各种名目滥收费，使商贩们不堪重负、怨声载道，许多市场由此而衰。

我们认为在市场上存在着三方主体同时进行着两场交易游戏。作为市场投资者的市场的营销管理者和作为市场服务需求者的售卖者（商贩）、购买者，在市场的营销管理者与售卖者、购买者之间存在着交易游戏，在售卖者与购买者之间存在着另一场交易游戏。从动态上看，两场游戏得以维持的前提必须是“三赢”。“双赢”或者是“单赢”都是不可持续的。三者之间是一种“一损俱损，一荣不是荣”的相互寄生关系。市场定价过高，首先影响售卖者的利益，影响其经营成本和商品价格，进而影响购买者的利益，最终使市场失去吸引力。一个缺乏广泛吸引力的市场不可能是一个成功的市场。当然，售卖者不能赢利的市场也不可能长期存在。所以必须是“三赢”，而且作为市场的营销管理者必须首先考虑和帮助售卖者和购买者“双赢”，在这个基础上达成自己的赢利。从营销实践看，正反两方面的例证实在太多。为什么各地的马路集市屡禁不绝，而规划建设的农贸市场商贩却不愿进场？各种繁重的收费

就是一个重要原因。为什么浙江市场能成气候，从小小的集市发展出一个个大型专业市场，同样和良好的服务、优惠的入市条件有密切关系，广泛吸引全国各地的厂商和商贩进场交易，最终形成辐射全国，甚至东南亚的大市场、大流通格局。

在一定的区域内，市场是否存在垄断性，值得怀疑，除非这种垄断是由区域发展规则所规定的行政性垄断，但即使是这样的垄断也是很脆弱的，如果不能实现上述“三赢”，同样不能生存。

实际上，从市场的价格构成看，十分明显的成本特征是其成本结构中主要部分是固定成本，而变动成本所占比例甚小。这样的成本结构适用“薄利多销”的原则，只要能吸引足够多的客流量，增加成交额，就能从薄利中盈大利。在市场开放初期或缺乏人气的特殊时期，甚至可能采用只考虑弥补变动成本的“边际贡献定价法”吸引售卖者进场。这是培育市场的“造市”手法之一。

3．关于促销策略

促销是一个十分重要但普遍没有引起市场营销管理者重视的问题，和铺天盖地的商品促销相比，有关市场的广告宣传和其他促销活动寥若晨星。其实，市场的促销同样十分重要。一个市场的吸引力有多强，辐射圈有多广，商势圈有多大，都和这个市场的知名度有密切的关联。通过有力度的促销，通过市场知名度和美誉度的提高，市场完全可能进一步拓展其商势圈的空间范围。曾有媒体报道，某非法废旧机动车市场一经媒体曝光竟使其生意火红偌于先前。这从反面佐证了市场促销的功效。从流通经济学的角度讲，市场是经济活动流中“商流’“物流”“信息流”的汇集点，其中信息流是商流和物流的基础，畅通的信息有助于商流和物流的进一步壮大，各种“流”越是通畅顺达，越有利于流通的实现，有利于这个汇集点对外扩展，而市场的促销从中起到了润滑的作用。

市场的促销方式很多，广告、宣传报道是最适宜的方式，因为这两种方式具有覆盖面广的性质。市场的营销者应该增加促销预算，在提高知名度和美誉度上下功夫。对于市场的营销者而言，市场的知名度和美誉度是其最重要的最有价值的财富之一，有了知名度和美誉度才能“招天下商客”，才能兴旺发达。

四、市场的营销管理的总体把握一一环境分析、优势定位和竞争

市场的兴衰除了和上述战术层面的营销管理把握正确与否相关以外，和环境变迁也有着密切的联系，深受其影响。深入分析市场面临的环境因素及其变化趋势，及时调整营销规划和营销方案是市场的营销管理中的又一项重要任务。

影响市场兴衰的环境因素很多，有政治法律方面的因素，诸如市场管理方面的法律、法规、行政规章等等。也有社会文化方面的因素，诸如人们的价值观念、经商传统等等。调查中发现浙江不愧为“市场大省”。一是浙江的各类市场数目繁多，规模大，经营繁荣；二是全国各类市场中的经营者浙江籍的为数最多，各地市场的摊位几经易主，最后大多会落入浙江人手中；三是全国各地市场中特别是工业品、日用品、小商品大多为浙江货。这种现象可能只有在社会文化层面才能找到最终答案。除此之外还有经济环境方面的重要影响因素，诸如产品结构、商业周期、经济发展阶段等等。（p.308-329）还有自然环境方面的各种影响因素和技术环境方面的各种因素影响，诸如交通运输条件、自然条件、通讯技术、物流技术、商流技术等等。环境因素对市场的影响是客观存在的，其影响可能是正面的影响，也可能是负面的影响。前者是一种新的潜在发展机会，而后者是一种“环境威胁”。作为市场的营销管理者要能够充分发掘和利用有利于市场兴盛繁荣的因素，同时识别各种现实的和潜在的“环境威胁”，采取一定的措施消除和避免其不利的影响。这是现代营销管理的一种基本思路，在市场的营销管理中同样十分有效，需要营销者足够重视。

一个市场的存在和发展必定有其存在和发展的合理性，这种合理性表现为某些相对的“优势”，这种优势是市场发展之本。

市场常见的相对优势主要有：（l）区位优势，例如靠近产地，容易汇集厂商；靠近交通运输枢纽有利于降低物流成本等等。（2）信息优势。由于有足够的信息流，能灵敏反映市场的供求状况变化，发现“真实价格”。（3）声誉优势。良好的声誉能增加交易者彼此的信任感，减少其风险预期和交易成本。优势越明显，就越具备吸引力，越有可能成“市”。缺少优势的市场最终可能只是“宽”，不大可能是兴旺发达的“市”。因此，作为市场的营销管理者，营造出自己独特而又明确的相对优势是营销管理中的战略性任务。

不同的市场之间会有一定的竞争。这种竞争主要表现为对购买力的分割。在城市农贸市场布点、工业品市场规划等方面这一点尤为突出，规划布点不合理会影响市场的发展。但市场之间的竞争有时会是一种共生关系，甚至是互补关系。这主要是因为市场在空间上的集中，有利于汇集更多的信息，从而实现信息优势的增效，构建出一个影响力更大覆盖面更广的市场群。因此在市场营销管理中，竞争性营销策略的设计有别于其他产品的营销。互补、共生、优势放大（增效）是处理竞争关系时必须认真研究、充分利用的重要方面。

总之，市场的营销和其他产品的营销一样必要。重视市场的营销有利于提高市场的经营管理水平，更好地满足市场参与者的需要，也是提高市场效益的重要方面。将现代营销管理的框架和方法引入市场的经营管理活动之中，有助于目前市场管理中许多问题的解决，有助于市场的兴旺发达。

第二篇：营销渠道管理和销售经理(节选)

翻译：

营销渠道管理和销售经理（节选）

作者：瑞珈·迈赫塔 艾拉·都宾斯 罗尔夫·安德森

单位：美国 纽华克州 新泽西理工学院管理学

美国 西拉菲特 颇都大学

美国 费城 转克尔大学企业和行政

论文书写时间：2000年8月21日初稿;2001年1月10日修改;2001年2月25日定稿

2.营销渠道管理

营销渠道通常被定义为一个企业为了达到分销目标而使用的外部组织机构.从本质上来说,渠道就是一条纽带、一条路径。通过这条道路，产品流通得以畅通、产品价值得以最终实现，生产者才得以在适当时间、按适当的价格和数量将产品送达适当地点的目标顾客，是产品从制造商手中传达给最终消费者的保证。营销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中间环节包括参与商品交易活动的批发商、零售商及代理商。营销渠道通过执行各种分销职能,对企业的经营绩效发挥着重要的作用，它不仅影响了产品的流通效率，而且影响着企业的获利能力。因此,越来越多的厂商认识到渠道的重要性，并开始加强渠道机构的管理水平。跟其他领域的业务一样,营销渠道管理不能盲目进行,要有计划有组织地实施。优异的渠道管理政策和战略可以帮助企业获得竞争优势,但同时也很难避免竞争对手学习。因此，渠道管理应该是一个不断修改渠道的过程，即通过计划、组织和控制来管理企业营销渠道的过程。

正如许多文章和教科书所说的那样,营销渠道管理主要包括七个决策方面：

(1)制定渠道战略；(2)营销渠道的设计；(3)选择渠道成员；(4)激励渠道成员；

(5)协调营销渠道成员战略；(6)评估渠道成员绩效；(7)解决渠道冲突。这七个方面是企业优化渠道的关键，如果它们操作得当，则会促使企业提高市场经营绩效以及建立长期的顾客忠诚度。因此,企业应该对这七个营销渠道管理职能进行重点调查和研究。所有经营性企业不仅要善于管理渠道活动,同时，它们的销售经理也必须明确地认识到企业渠道管理的这七个方面，并能正确地传递给企业员工。如果模糊了渠道责任、减缓了履行营销渠道职能的绩效,这一切都可能影响公司利润，甚至破坏企业与客户之间的关系。

2.1 制定营销渠道战略

渠道战略是指企业制定一系列渠道管理的目标,并以坚定这些目标为导向,实现企业的分销目标。它比较注重通过分析渠道存在的问题来发现渠道设计点,再从设计点中制定渠道目标，当然，渠道目标必须与公司目标相一致。以R.Mehta 公司为例（摘自工业销售管理），该公司的渠道目标和战略与公司总体的目标和战略并不一致,这两者之间存在渠道战略和营销策略相悖的情况，这将严重影响企业的管理绩效。虽然渠道战略的地位跟企业总体战略根本不能相提并论，但渠道畅通与否却事关企业发展方向，可以说具有举足轻重的地位，不能不引起管理层的高度重视。同时，制定有效的战略目标可以指导渠道管理有效的进行，无论是寻找新的市场以促进该企业产品的销售，还是利用新技术增强企业渠道的竞争

优势，都需要企业渠道战略作为指导。

2.2营销渠道的设计

渠道设计是指为了实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新的渠道模式或对已有的渠道结构进行修改的过程。安德森指出营销渠道必须符合公司的总体目标和竞争战略。设计渠道结构或建立营销渠道系统主要包含着四个渠道设计的关键方面：(a)确定渠道层次的数量,即明确产品从制造商到最终消费者这个过程中，中间层级的数量；(b)对各个层级内部进行设计,也就是说，确定每一层级中间商的数量；(c)明确中间商类型, 即了解及选择特定种类的中间商；(d)选择渠道类型,主要分为四类：直销渠道、单层渠道、双层渠道以及多层渠道（有两层以上的中间环节）。

上述的一系列问题为渠道设计提供了许多可供选择的途径.。这些方法必须在充分考虑各种评估变数的情况下才能确定如何使用,例如服务市场情况、产品的品种、细分市场的环境以及行为因素等。分析选择何种渠道设计方式是极其复杂的,因为要使用多种方法及数量模型进行分析，才可以确定使用何种方法优化渠道。

2.3营销渠道成员选择

在渠道设计和建设等一系列工作完成后，下一步需要考虑的就是渠道成员的选择了，即选择合适的中间商代表公司将产品销售给最终用户。在选择渠道成员的时候，需要遵循一定的标准。评估中间商的标准有很多，主要包括信用和财务状况、声誉、产品线数量、市场覆盖范围、销售能力（可以从销售人员的素质和数量上反映)等，最终根据这些标准选择合格的中间商。当然，所选择的中间商的营销目标必须与制造商的营销目标相一致。选择好渠道成员之后,制造商需要通过向营销渠道成员提供各种优惠激励措施，从而使中间商更加有效的帮助企业实现其渠道目标。

2.4 营销渠道成员激励

作为独立的机构,营销渠道成员将不直接被所代表的公司控制，也就是说，他们不会主动满足公司的要求,并自动与其进行合作。中间商与制造商的之间不是上行下令的关系，维系相互之间合作关系的纽带是对利益的追求。因此，制造商为了使整个系统有效的运作必须采取一些措施以确保能与渠道成员形成良好的合作关系，从而激励以及改善渠道的运行效率。换句话说,激励渠道成员发挥着战略性作用.从根本上来讲，制造商利用各种渠道激励方式吸引渠道中间商为企业营销目标的完成做出努力，从而在渠道管理中使企业渠道能有效的运行。企业常使用一些激励策略来促成其与渠道成员的合作，这些措施主要包括分期支付高额津贴；提供高额的交易优惠；提供强大的广告、促销支持；为渠道成员提供培训机会以及提供更优越的后勤支援。

2.5 协调营销渠道成员策略

营销渠道被认为与传统组织机构不同，但各机构成员之间相互依赖的组织网络，它是企业为了实现产品交易而与其它企业或个人形成的合作关系。营销渠道学者很早就发现了营销渠道活动与其他部门的活动之间进行协调和整合的必须性，企业渠道管理过程中各部门之间的协调主要包括新的渠道政策的信息传递

以及通过交流的渠道政策为渠道成员推出合适的促销方案。这些努力，是为了确保所有参与者都意识到中间商的营销渠道是企业营销活动的组成部分，必须尊重以及联系中间商。尽管各个独立的渠道参加者的目标不尽相同，但是可以通过协调渠道中各部门及成员之间的关系，加强它们之间联系，那么就可以减少重复以及没有效率的工作，从而对渠道成员进行有效的任务分配。

2.6 营销渠道成员的绩效评估

渠道成员绩效的评估方法主要是指营销渠道成员的行为对生产厂家的目标做出贡献的程度。渠道管理的最后一个工作就是定期对这些成员进行检查和评估，对一些工作成绩欠佳的中间商，应该敦促其改进其工作，否则取消其资格。如前所述,企业越来越依赖于中间商来更有效地提高企业的经营业绩。而且,渠道成员的运营绩效已经成为企业的一项重要的竞争手段，如果控制得当，将会成为企业的竞争优势，帮助企业更有效的销售产品。因此，通过评估渠道成员的经营业绩，制造商可以分辨出他们如何成功的实施渠道战略和实现他们的分销目标

2.7 营销渠道冲突管理

营销渠道可以被视为受行为力学影响的社会系统(例如渠道冲突)，这些系统与所有其他社会系统相互联系、相互影响。在营销渠道中，由于其成员的复杂性和多样化，自然很难避免会产生冲突。由于营销渠道中广泛存在着冲突，因此，渠道冲突备受众多渠道调查者的关注（参见审查Gaski15），从根本上说，它是指一个或几个渠道成员从事的活动阻碍或不利于本组织实现自身的目标。也就是当一个渠道成员从事某项活动时，另外的渠道参加者的行为阻碍了其实现他的目标的能力，冲突就会产生。由于冲突会对渠道成员的经营绩效产生负面影响，因此，渠道管理者必须积极主动地发现冲突并尽全力解决它。

第三篇：营销渠道管理与建设

2010—2011学年第 2 学期

课程名称：营销渠道管理

专业： 市场营销2年级：

3姓名： 郭艳学号：20803022008

任课教师： 李友邦成绩：

经济管理学院学院制

浅析常山吾得万酒业有限公司

营销渠道管理与建设

渠道管理：

指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为： 选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

营销渠道的意义和职能

利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种关系、经验、专业知识以及活动规模，将比企业自己干的更加出色。所以，在企业营销过程中，营销渠道的存在有着非常重要的现实意义：

1．通过营销渠道，可以疏通生产者和终端用户之间的障碍。

2．利用营销渠道，可以提高交易效率，降低交易成本。如果有批发商、代理商进行交易，可以将产品营销到广袤的市场区域。所以，厂家借助中间商进行销售，可以大大减少交易频率，提高交易效率，降低交易成本。

3．通过营销渠道，可以使产品接近终端用户。无论产品多么好，广告做的多么有效，都必须让消费者看得到、买得到，即：必须将销售渠道加以延伸，提高终端布点的密度，强化终端促销力度，这就要靠零售商的努力。

4．通过营销渠道，可以充分发挥渠道成员间的协同作用，共享渠道资源，大大节省交易成本，发挥渠道成员间的协同作用。包括分摊广告成本、共享信息、确定合理的库存量、合用订货系统、使用物流基础设施、共同采购、配送、内部融资。通过渠道成员的合理分工，大大提高了商品营销速度，拓展了销售空间，覆盖面也越来越广。

5．通过营销渠道，可以规避市场风险。很多厂家看到中间商分走了自己的一部分利润就很难受，但与中间商结成伙伴关系，也是分担风险的一种方式。包括:市场开拓风险、仓储风险、运输风险、资金风险等。

6．营销渠道是企业宝贵的无形资产。

制造商对营销渠道成员及其所承担的功能进行选择时，要充分考虑渠道功能的三个特点：其实现依靠稀缺资源；其作用通过专业分工而得以充分发挥；这些功能可以在渠道成员之间相互转移。同时，还应当注意遵循三个重要原则：一是营销渠道的成员可以增减或被代替；二是营销渠道的所有功能不能增减；三是渠道成员的增减或替代。

公司简介

浙江常山吾得万酒业有限公司地处浙西常山县境内，距205国道与320国道交叉处仅１公里，距衢州火车站和衢州机场均不到40公里，距衢州火车站接口处也仅1公里，企业占地面积37000Ｍ²，拥有5万吨/年啤酒糖化发酵装置一套，10000瓶/小时啤酒包装线二条、20000瓶/小时啤酒包装线一条。现有各类技术职称的人员46人（其中中级职称6人）。吾得万酒业有限公司系浙江省重点啤酒生产企业，浙江省啤酒协会会员，常山县工业骨干企业。企业的注册商标“吾得万”分别 厂区一隅 被浙江省人民政府和衢州市人民政府认定为“浙江省著名商标”“衢州市著名商标”、企业先后获得“浙江省重合同、守信用单位”、“衢州市消费者信得过单位”等荣誉，2000年企业通过ISO9002质量体系和产品质量双认证。2000年共生产销售啤酒33570吨，实现产值4225万元，销售收入4231万元，创税利1050万元。常山吾得万酒业有限公司前身为常山县酒厂，创办于一九五六年，八七年前一直生产黄酒、白酒、及果露酒。八七年始建5千吨啤酒生产线，从此，企业确立以啤酒为主导产品的发展思路，先后进行了几期啤酒生产技术改造，生产规模不断扩大，到2001年5月已形成5万吨/年啤酒生产规模。企业还在江西省广丰县设立了分公司，生产吾得万啤酒，2001年6月已建成投产。

子曰:“工欲善其事,必先利其器”。对于中小型啤酒企业要想打开市场并长期占据市场，渠道犹如一把利剑。“宝剑锋从磨砺出”，只有通过材质的筛选、烈火的锻造、精心的打磨才能铸造出一把所向无敌的宝剑。中小型啤酒企业由于自身资源有限，品牌拉力不够，唯有对渠道精耕细作、资源聚焦，才能占据自己的一片天空。

1）渠道

企业由于起步晚，品牌影响力和产品的知名度低，市场基础薄弱，没有自己的根据地市场，企业举步维艰，面临的生存压力也非常大，产品导入市场很快被竞品挤压掉，如果企业不有效的把控渠道，引导经销商重视对渠道运作，企业面临的市场萎缩也再正常不过了。

2）聚焦资源、以点带面

由于企业资源有限，不可能大范围品牌及渠道投入，为此只有选择性的市场投入，采用聚焦资源、各个击破的战术才能取得意想不到的效果。具体分为三步走：定位一个市场、冲击一个市场、占领一个市场的运作策略，逐步扩大自己的市场范围。同时也为企业厚积薄发凝聚力量，待时机成熟，将自己打造全省以致全国的知名品牌；聚焦资源以及合理的市场定位，有效的降低了企业自身的投入风险，并在一定的区域内形成强势产品，让对手无机可乘。

3）聚焦资源主要分为：市场聚焦、渠道聚焦和产品聚焦。

市场聚焦主要根据不同的市场情况以及企业的资源实力，将集中企业的有效资源投入到某一渠道基础好，消费者认可，费用投入要求低的市场。加大对市场的投入，从品牌拉动、渠道促销、消费者促销、等不同层面的全方位投入，形成对竞品的强势打压，针对性的驱赶在不同渠道的竞品，形成一枝独秀的局面，树立区域性的强势品牌。

渠道聚焦主要根据市场情况，将企业资源集中在某一渠道点上，以终端盘中盘的模式、以点带面。针对终端老板和消费者给予合理的利益诱惑形成对竞品的强势挤压，促成该渠道的主流消费产品，带动流通市场的消费，例如餐饮店、团购渠道，这类渠道主要针对啤酒消费的意见领袖，影响和辐射到各个消费群体。产品聚焦主要将企业的有效资源集中在某一款盈利性产品上，加大该款产品对消费者的宣传力度，以战术型产品和形象产品相陪衬形成对竞品的冲击和打压。营造该款产品的旺销氛围，有效的把控该款产品的渠道利润分配，延长产品的生命周期，作为长线产品保证企业的长期合理利润。

4）打破常规、强势冲击

根据目前的啤酒市场的竞争环境，犹如坚硬的核桃，要想打开市场，以惯用的渠道促销很难取得理想的销售业绩，正如伟人所言：“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”所以为了要想做好渠道，达到理想的市场覆盖率，并形成市场旺销氛围，渠道促销的创新、力度就需要不断的调整，针对竞品有的放矢，甚至不择手段。由于中小型啤酒企业品牌力不够，竞争力有限，很难在强势品牌面前形成冲击力。如何占领渠道就面临居多困境，唯一的渠道利益诱惑就成了最终的砝码，企业全力出击，甚至前期亏本运作，闯过渠道关，争夺渠道的流动资金，“砸开核桃就能吃到果仁”。当然砸核桃的过程中要把控好力度和砸开的方式，不碎就好，这就需要我们寻找砸开的点和采用的利器了。

一、酒店渠道管理

古人言：“好钢要用在刀刃上”酒店渠道的运作对于啤酒企业来讲至关重要，犹如一把打开市场的钥匙，不注重酒店的运作只会是碌碌无为，也不可能取得理想的销售业绩，当然酒店的运作费用高，市场投入大，正如人们所言：“酒店不做会死，做了也可能会死”说明酒店的重要性，对于中小型啤酒企业来讲，运作酒店是不得已而为之，骑虎难下。主要问题体现在费用投入大、回款难、利润薄、产生效益的周期长。但“磨刀不误砍柴工”运作酒店的初期企业适当的亏本，但快速的提升产品的知名度和消费者饮用率，是直接推荐给消费者最理想的平台。企业的加大投入取得意想不到的效果，目前运作酒店主要采用以下几种方式：

1、VI视觉应用系统的建设，以及酒店的氛围营造。直接对消费者的视野形成强烈冲击，有效的提高企业的文化内涵、产品的知名度和影响力。主要包括以下内容：产品生动化陈列、店招、背景墙、手推贴、方向指引标识牌、橱窗装饰带、收银台装饰、欢迎标语牌、户外立地式灯箱、吊旗、灯笼、X展架、包厢KT板等。

2、促销的合理方式：针对不同酒店促销一定要灵活多变，甚至“一店一策”，首先通过系统的市场调查，把酒店进行合理的分类，从包厢数量、上座率、消费人群、服务人员岗位智能、酒店信誉等把酒店分为：A类、B类、C类等不同等级，从中优选优质的酒店开展促销活动，达到快速动销的目的，促销主要包括以下几种方式：专场促销、暗促、包量销售、高开瓶费、抽奖活动等。

二、团购渠道管理

团购渠道的运作犹如一把锋利的剑尖直刺敌人的心脏，直接针对当地的政府机关和企事业单位，大力推广中高档形象产品，有效的树立企业的知名度和产品的认知度，影响和带动批零店的销售，团购渠道的运作需要系统和规范奖励标准，制定统一的团购价，产品价格制定在零售价和终端导入价之间，不能影响零售终端的销售积极性，保证终端合理的利润空间。团购渠道在运作初期为了打开市场，可以召开新品上市发布会、品鉴会、吸纳团购资源，并成立专门的团购部门

三、商超渠道管理

KA商超犹如宝剑的脊骨，起到了价格杆杆的左右，也是系列产品最好的陈列场所，消费者购买任何产品，基本都是通过商超的价格标注衡量购买的商品是否受惠。KA商超也是针对主流的消费群体最好的宣传和推广的场所，同时节假日的产品促销，也为企业的突击上量提供了方便之门。

四、流通渠道管理

对于中小型企业来讲，批零店的产品覆盖率广，犹如企业把控了市场的剑柄。也是企业长期保证销售额的有力途径之一。从另一方面看，中小型企业知名度低，消费者购买力不强，导致批零店忠诚度不高，注重利润，容易被竞品挤压，针对这种情况，主要采用了以下几种措施：

1、厂家控价模，啤酒生产厂家通过合理的控价模式，长期有效的把控零售商的合理利润，使市场稳定、健康发展。

2、推动产品快速动销，树立终端经营信心。企业针对不同市场，做好对消费者的宣传推广工作，加大餐饮、团购渠道推力，使产品快速动销，不让终端有长期的库存压力。

3、促销方式有理、有利、有节。以陈列返利的方式作为最为合理有效的促销手段，有效的把控了市场价格，能长期锁定终端店，同时促销有时间限制，不能让终端促销长期化，容易导致不促不销，企业利润逐渐被稀释了，产品的生命周期也就到了终点。

4、终端的生动化陈列及长期的客情维护。做好产品的终端生动化，保证产品的整洁。给消费者眼前一亮的感觉，也是产品动销的原因之一。同时也起到了宣传推广的作用。增加了客情，以终端老板的感情纽带，保证了产品的长期销售。

总而言之！渠道是企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及管理成为企业用力的关键点。渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是一个企业的命脉所系。

第四篇：营销渠道决策与管理

营销渠道决策与管理

第一章

1请阐述中间商存在的经济学意义

2简述分销渠道的主要功能

基本功能：实现产品从生产者向消费者的转移

主要功能：1.便利搜寻2.调节品种与数量差异3.提供服务 3分销渠道的松散型结构和紧密型结构分别包括哪些类型？各自的特点是什么？

松散型：

1个人消费者市场的常见渠道类型

直接渠道生产厂家直接和消费者接触

间接渠道生产厂家不直接和消费者接触，而是存在不同层次的中间机构

2产业用户市场的常见渠道类型

直接渠道产品单位价值较高、需要大量谈判、专业技能强

间接渠道 专业性强 产品单位价值不高

2紧密型渠道

垂直渠道系统、水平渠道系统、渠道伙伴关系

4请举例说明环境因素是如何决定分销渠道的创新演化的1经济环境的变化

2社会和文化环境的变迁

3技术环境的变化

4竞争环境的变化

5政治法律环境的变化

5简述分销渠道改进的主要方面

1调整渠道政策，但不增减渠道成员（软性）

2增加或减少某些渠道成3增加或减少某类渠道

4改进和修正整个营销系统

6为什么渠道结构扁平化是营销渠道未来的发展的趋势

因为各品牌瓜分市场的结果要求厂商把更多的经历用于与最终客户沟通及为他们服务，并降低产品价格，提高产品竞争力。扁平化的渠道结构使企业能更敏锐地捕捉目标顾客群的需求脉络，迅速调整现有的营销组合策略，最大限度地降低营销成本，减少库存压力，使自己的产品能够具有很强的价格竞争力

7请结合现实分析我国企业进行渠道创新的必要性及未来趋势，并举例说明企业在渠道创新时面临的主要障碍

1试述分销渠道战略管理的要点

2分销渠道战略设计的程序包括哪些方面

1分析渠道环境

2建立渠道目标

3渠道战略模式的选择

4渠道战略模型的实施

第二章

3分销渠道战略设计需要遵循的原则有哪些

1客户导向原则

2最大效率原则

3发挥企业优势的原则

4合理分配利益原则

5协调及合作原则

4对渠道进行评估的标准有哪些

1经济标注

2控制标准

3适应性标准

4制定实施计划方案

5调查和了解pc、家电、食品饮料业目前的渠道运作模式，并以此为例进行行业模拟分析

第三章

1简述零售商的主要特点

1从业人数多

2服务对象是最终消费者

3主要业务活动是把商品直接卖给最终消费者

4需求者对零售商的职业道德、商业信誉、文明经商等预期较高

5零售业态也存在生命周期现象

2阐述连锁经营和特许经营的区别

3试分析零售业态变化的规律，你同意说他们的生命周期也有越来越短的趋势吗？你认为未来5~10年会有什么新型零售业态出现

4讨论直复营销在我国未来发展的前景如何并说明需要克服的障碍主要有哪些

5目前有哪些主要的零售业态？分类的依据是什么

6加入特许经营有哪些利益和风险？如何减少风险？

7零售业竞争的要点是什么，选址、商品组合、存货控制，还是服务？

8你认为哪些领域特别适合网上b2c直销

第四章

1简述批发零售和零售销售的区别

销售对象不同、销售批量不同、地区分布不同

2简述批发商的分类及他们的区别

按经营商品的范围分类，普通商品批发商、大类商品批发商、大宗商品专业批发商

按照职能和提供的服务是否完全分类

完全职能或完全服务批发商、有限职能或有限服务批发商、现购自运商、承销批发商、货车批发商、货架批发商

3简述批发商存在的合理性

1小型制造商财力有限，无法单独设立直接的销售部门，只能求助于批发商

2零售业仍存在大量个体、小型独立店，他们也势必要依靠从大大小小的批发商处小批量购进商品

3批发商在分销上可以享受规模经济

4许多零售商经营商品品类繁多，从节约交易费用、降低交易成本的角度讲，愿意同

批发机构打交道

5批发商之所以有其存在的必要性，主要是与零售机构相比，它有自身的特点，能为批发商，零售商以及其他机构提供多种服务

4批发商为制造商和零售商分别提供哪些服务和功能

1批发商为制造商提供的服务

2市场销售与沟通职能

3市场覆盖职能

4仓储运输职能

5订单处理职能

6传递市场信息的职能

7客户服务的职能

8批发商的经济角色就是将制造商用于营销的支付转化成了自己的信任

9批发商为零售商提供的服务

10批发商经常帮助零售商培训推销人员，布置商店，建立信息系统、管理程序、会计系统和存货控制系统，提高零售商的经营效益

11配货职能

12提供合作广告和促销支持

13及时调换有缺陷的产品

5为什么制造商纷纷进入

批发领域，直接从事市场开拓与销售有利于企业制定灵活的销售策略进入市场的谈判成本低，速度更快节省佣金支出生产企业自营销售组织及其成员对企业的忠诚度高自营的销售组织更具有攻击性，在竞争中更容易获胜生产企业自营的销售组织更容易获得企业人、财、物、技术等方面的支持独立性强，不会受制于大中间商

6指出你认为最有发展前景的开展网上b2b的领域

第五章

1企业选择渠道成员应该考虑哪些因素?

1中间商综合实力的大小

2中间商的预期合作程度

3中间商的市场及产品覆盖面

4中间商的信誉

2企业选择中间商的方法有哪些

1评分法

2销售量分析法

3销售费用分析法

3企业如何对渠道成员进行评价

1渠道成员盈利能力

2企业对于渠道成员控制的可能性

3渠道成员的适应性

4企业如何确定渠道成员

5企业为确保渠道成员的稳定所采取的政策和措施有哪些？请举例说明

厂商吸引渠道成员的政策有

商品销售政策、价格政策、商品供应政策、货款支付政策、铺货政策、配送政策奖励政策、保障机制

生产商吸引渠道成员的具体措施有

提供品质优良、利润高地产品、广告、促销支持，公平交易、友好合作关系：管理援助

第六章

1渠道领袖是必要的吗？

2渠道成员的组成是什么

渠道领袖、渠道追随者、力争上游者、拾遗补缺者、投机者、挑战者

3渠道领袖有哪些领导工作

渠道指导、渠道沟通、渠道先行、渠道激励

4渠道权力有哪些？权利战略呢？它们之间有什么关系？

渠道权利主要有奖赏权、胁迫权、专家权、感召权、法定权

权力战略的分类为威胁战略、许诺战略、法律战略、信息交换战略、建议战略、请求战略 5沟通属性有什么？渠道沟通环境与沟通战略是怎么搭配的？

沟通频率、沟通方向、沟通形式、沟通内容

6根据渠道激励的期望理论，渠道激励有哪几个缺口？各是什么？

1能力缺口 选择有能力的渠道成员弥补能力缺口

2信任缺口言而有信，奖罚分明，弥补信任缺口

3认知缺口了解渠道成员和其员工的需要，弥补认知缺口

7渠道激励的因素有哪些，举出两个吉利的具体措施，并说明其中的激励因素。

获得利润、降低风险、提高竞争力

8渠道的激励原则是什么

实事求是原则、目标相容原则、适时原则、奖励与惩罚相结合原则、公平原则

第七章

1为什么制造商希望成为“渠道中的领袖”

2渠道成员的选择标准有哪些

3如何解决渠道冲突

1渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核

2设立完善的沟通及预警系统

3建立共同愿景和发展目标

4应鼓励冲突双方进行自我协商调解

5由第三方出面调解和仲裁

6退出

4如何促进渠道成员间的合作

5为什么渠道激励的全面性原则和模糊性原则可有效地减少中间商窜货现象的发生

第八章

1为什么渠道控制如此重要

1能使企业的产品或服务更顺利地实现其价值和进入消费领域

2能更好的发挥渠道的功能，提高企业的经济效益

3对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势的重要武器

2渠道控制的特点及类别有哪些

特点：

施控者与被控者之间各自独立

相互依赖、互惠互利

渠道成员常常互为施控者与被控者

渠道成员之间的控制，介于市场控制与组织控制之间，是二者的混合平等原则

类别：

1按照渠道控制的程度分类

绝对控制

低度控制

2按照渠道控制的具体内容分类

利润控制

目标控制

实施过程控制

3按照渠道控制的结果导向分类

正向控制

负向控制

3渠道控制的方法主要有哪些

1利用品牌控制渠道客户

2利用长期战略和愿景控制渠道客户

3利用利益对渠道客户进行控制

4利用厂家服务控制渠道客户

5利用终端控制渠道客户

6利用激励淘汰机制控制渠道客户

7利用价格控制渠道客户

8利用产品线控制渠道客户

9利用所有权控制渠道客户

第九章

1为什么说物流是“第三利润源泉”“企业的物流管理就是要尽可能的降低成本”，这种说法对吗？请说明理由。

2生产企业除了自建自营物流系统外，还可以采取什么样的方法来解决企业的物流问题？ 3配送管理主要包括哪些方面？降低配送成本可以采用什么策略？

进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理

理货作业管理、降低配送成本的策略、混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策略标准化策略

4“供应链管理是物流管理的延伸“，你赞成这种说法吗？利用所学的有关供应链的知识证明你的结论。

第十章

1渠道信息系统的作用主要体现在哪些方面

1杜绝信息“贪污”，及时作出决策，帮助企业提高管理透明度

2掌控分支机构，帮助企业提高运营效率，降低运营成本

3加强客户关系管理，提升客户满意度

4帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对

5打通销售链

6带来业务模式创新的机会

2渠道信息系统通常包括哪些功能模块

销售管理、促销管理、库存管理、采购管理、配送管理、客户资信管理应收处理、应付处理、售后服务、系统管理、基本资料维护

综合查询统计、决策支持

3渠道信息系统原则是什么

1理念先行

2问题导向

3以业务部门为主导

4整体规划

5分步实施

6灵活性与简洁性相结合4现阶段我国企业实施渠道信息系统存在哪些困境

1数字化程度低，基础设施落后

2以“人治”为主

3管理水平低，运作成本高

4意识落后，缺乏长远的规划

5选择不当，埋下隐患

第十一章

1渠道绩效评估可从哪几个方面展开？各有何特点

1从社会角度评估

2从企业角度评估

3渠道管理组织评估

4渠道运行状况评估

5服务质量评估

2简要谈谈作业成本法在渠道绩效评估中的应用

3简述渠道成员综合评价的主要方法

4谈谈你对渠道绩效评估在渠道管理中地位的认识

第五篇：营销渠道管理

营销渠道管理

第一章 营销渠道概述

营销与推销的区别

1、包含的内容不同：营销是一个系统，而推销是营销的一种手段，属于营销的一部分。

2、思考的角度不同：推销是企业以固有产品或服务来吸引客户，是一种由内向外的思维方式；营销则是以客户需求为导向，并把如何有效创造客户作为首要任务，是一种由外向内的思维方式。

3、结果的诉求不同：推销是把产品卖好；营销是让产品好卖。

营销渠道的概念

基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程中所经过的、由各个中间环节连接而成的通道。

营销渠道的功能

1、便利功能

2、调节功能

3、服务功能

常见的渠道大致分为松散型营销渠道和紧密型营销渠道两类（图见书P5）松散型营销渠道：即渠道成员彼此之间是独立的所有者。紧密型营销渠道：即营销渠道中的分销机构、网点等大部分由制造商全资或合资建成。

营销渠道运动中，通常存在多种形态的“流”，包括所有权流、实体流、信息流、促销流和货币流等。(各个流是什么样子，见书P7)

营销渠道组织形式

1、纵向一体化渠道组织

2、垂直渠道组织

3、混合型渠道组织等。

营销渠道的演变（看一下，P9）

营销渠道管理的岗位职责

渠道部经理：直接向营销总监报告并接受其指导。主要职责是对企业的营销渠道进行设计，组织渠道的开发、管理等工作。

包括：负责特殊渠道销售策划、分解任务目标，协同组织区域经理及第三方渠道销售人员完成全年各区域销售任务目标；

渠道大区经理：直接向渠道经理报告并接受其指导。主要职责包括：组织团队销售活动，负责区域销售业务管理，重大项目组织实施及决策工作等。

渠道主管：是在渠道经理的领导下，开展渠道开发及渠道成员的管理工作。

渠道专员：是在渠道主管的领导下，具体执行渠道开发与管理工作，配合渠道经理完成渠道管理任务。

渠道部督导：直接向渠道大区经理报告并接受其指导。主要职责包括：合理分解销售指标，培训代理商，接受代理商反馈并予以指导和支持，处理应急事件等。

营销战略的含义

营销战略是企业市场营销部门根据企业战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场及市场定位，选择相应的市场营销组合策略，作为指导企业将既定企业战略向市场转化的方向和准则。

营销渠道战略的含义

营销渠道战略是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。

营销渠道战略的特征

1、指导性

2、全局性

3、长远性

4、竞争性

5、风险性

制订营销渠道战略的意义

1、有助于提高分销效率和效益

2、有助于增强企业的应变能力

3、有助于企业总体目标的实现

4、有助于营销渠道网络系统的形成

营销渠道战略规划含义

企业营销渠道战略规划是指对企业生存与发展的基本营销渠道模式、目标与管理原则的决策。

其基本要求是：适应市场变化的环境，以最低成本实现产品的价值，达成最大程度的顾客满意。原则是：

1、顾客导向的原则

2、畅通高效的原则

3、发挥企业优势的原则

4、合理分配利益的原则

5、协调及合作的原则

6、覆盖适度的原则

7、稳定可控的原则

营销渠道战略规划的的过程

可供选择的营销渠道战略方案



一、单一营销渠道战略与多种营销渠道战略

 单一营销渠道战略是指用一种渠道销售同一产品或不同产品。 多种营销渠道战略是指用多种渠道销售同一产品或不同产品。

二、长渠道战略与短渠道战略 

三、宽渠道战略与窄渠道战略



四、垂直营销渠道系统战略与水平营销渠道系统战略

 垂直营销渠道系统是指由生产者、批发商和零售商所组成的、实行专业化管理和集中计划的一种统一的联合体。主要类型包括公司型、合约型和管理型。

 水平营销系统是指同一层次的两个或两个以上制造商之间、批发商之间或零售商之间自愿横向联合而形成的渠道系统。

五、传统渠道战略与网络营销渠道战略

营销渠道战略实施的具体内容（步骤）包括：

1．根据渠道战略目标规划具体的战略行动计划。

2．根据渠道战略目标规划市场发展的先后次序和层次。3．根据渠道战略目标确定各战略目标的执行人及负责人。

4．根据渠道战略目标确定各战略项目实施的方法、所需资源、所需时间等。5．根据渠道战略目标对渠道战略项目进行评价和控制。

营销渠道战略的控制

1、利益控制

2、品牌控制

3、服务控制

4、助销控制

5、权力控制

企业营销渠道调整方式

1．删除或增加渠道成员

2．删除或增加营销渠道

3．改进整个营销渠道

营销渠道设计的含义

营销渠道设计是指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对各种备选渠道结构进行评价和选择，从而开发出全新的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。

营销渠道设计要解决的核心问题是：什么样的营销渠道结构能够在成本最低、效率最高的基础上满足消费者的需求，即要以成本与效率为导向。

广义的营销渠道设计包括：在企业创立之时设计全新的渠道，以及改变或再设计已经存在的渠道。

营销渠道设计的相关理论

1、渠道总成本理论

2、交易成本理论

影响渠道交易成本的因素：

1、专用资产

2、外部不确定性

3、内部不确定性

4、“搭便车”投机

3、进入市场的战略行为理论

“进入壁垒“主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁

消费者服务需求的主要内容

1、购买批量

2、等候时间

3、空间便利性

4、产品品种

5、服务支持。

营销渠道设计的10项目标

营销渠道目标的协调

寻找消费者服务需求水平满足和长期利润两个目标的结合点。确保营销渠道目标一致性

不论是制定全新的营销渠道目标，还是修改现有的营销渠道目标，很重要的一点是对营销渠道目标进行检验，看它是否与公司其他营销组合的战略目标相一致，以及是否与公司的整体目标和策略相一致。

营销渠道设计的影响因素

1、产品因素

2、市场因素

3、企业因素

4、中间商因素

5、竞争者因素

6、环境因素

企业营销渠道设计包括

一、营销渠道的长度设计

营销渠道长度包括零层渠道、一层渠道和多层渠道三个类别。

二、营销渠道宽度的设计

类型：

1、密集分销渠道

2、选择分销渠道

3、独家分销渠道

三、多渠道组合设计

多渠道组合是指企业将其用来分销产品或者服务的多种营销渠道进行的组合。其中每一种渠道独立地承担分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。

多渠道组合类型：集中型组合方式、选择性组合方式、混合型组合方式。

营销渠道方案的评价标准

经济性：可以通过费用收益比（C/R）来考虑

可控性：可以从控制内容、控制程度、控制方式三方面来考虑 适应性：可以从地区适应性、时间适应性、中间商适应性来考虑

营销渠道环境的含义

狭义的渠道环境是指对渠道系统产生现实或潜在影响的渠道外部要素的集合，是与渠道系统构成依存、制约、影响关系的相关系统。

中国企业究竟面对怎样的营销渠道环境? 渠道环境一：商业资本的崛起。

渠道环境二：民营资本的快速发展。渠道环境三：超级终端时代的来临。渠道环境四：连锁渠道的扩张。渠道环境五：电子商务的崛起。

渠道环境六：粗放管理时代的终结。

竞争环境的概念

竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。

营销环境对渠道行为的影响

1、环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响渠道行为的因素。

2、环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响渠道行为的重要因素。

3、渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。

综合以上影响因素，企业可以进行以下分析，以寻求合适的渠道（注意书上的图P78）

营销渠道布局的含义

营销渠道布局就是指产品或服务在空间上的销售布局。

营销渠道布局的决策内容

1、空间决策（对消费品，渠道空间布局要宽；对产业用品，布局要窄）

2、网点分布决策

3、网点类别决策

营销渠道布局的基本参数包括：点、线、面和层级等四个方面。

营销渠道布局的基本要求

1、循序渐进

2、与目标市场一致

3、要注重渠道的战略价值

4、要注重企业能力

营销渠道成员选择的原则

1、达成共识原则

2、各尽其职原则

3、形象匹配原则

4、同舟共济原则

营销渠道成员寻找的主要途径

1、媒体广告或工具书

2、广告公司咨询

3、举办或参加产品展示会、订货会

4、网上查询

5、同行、朋友介绍（最为可靠）

6、去销售现场或专业性的批发市场调查

营销渠道成员的评价标准 1.中间商综合实力

2.中间商的预期合作程度 3.中间商的市场及产品覆盖面 4.中间商的信誉

营销渠道成员的评价方法

（一）加权评分法

加权评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每位渠道成员，根据其经营能力和条件进行打分，然后按照分数高低做出选择。加权评分法的步骤：

（1）制造商列出营销渠道成员选择中所需考虑的全部因素；

（2）将对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程度赋予一定的权重；（3）制造商根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分；

（4）将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分；

（5）将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出该渠道成员的总分；（6）将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选择提供标准。

（二）销售量评价法

（三）销售费用评价法

1、总销售费用比较法。

2、单位产品销售费用比较法。

3、费用率比较法。

营销渠道成员任务的分配一般包括价格政策、交易条件、地区划分等。

制造商稳定渠道成员的策略

（一）明确渠道成员的权利和义务

（二）提高渠道管理人员素质

（三）督促与鼓励中间商

（四）实施渠道权力

（五）前向和后向一体化策略

（六）集中采购策略

（七）销售细节选择

中间商稳定渠道成员的策略看一下（P100）

制造商稳定渠道成员应注意的问题

（一）慎签合同

（二）灵活的供货价

（三）选好进场品种

（四）做好公关

电子网络渠道的含义

电子网络渠道是指通过互联网提供某些可实现的产品和服务，方便目标市场的消费者利用计算机或其他电子技术手段进行和实现交易活动的营销渠道模式。

电子网络渠道的构成要素

1、网络前台系统 ｛会员注册、购物区（网上出售商品的核心区域）、收银台、下订单和送货方式｝

2、网络后台系统

3、外部接口系统

电子网络渠道的功能

1、订货功能

2、结算功能

3、配送功能

无店铺零售渠道的含义

无店铺零售渠道的诞生被称为“第四次零售业革命”。无店铺零售是与有店铺式零售相对的概念，指经销商不通过店铺而直接向消费者销售商品和提供服务的营销方式。

无店铺零售与传统店铺零售的比

无店铺销售可以划分为三种基本类型：直复营销、直接销售和自动售货机销售。

直复营销的特征及典型方式

1、互动性

2、可衡量性

3、空间上的广泛性

4、个性化

电视购物类型 一种是欧美方式，也就是电视直销,95%商品在商 店买不到;一种是亚洲模式，商品具有百货商品的性质，在商店里也可以买到。

目录销售的优势

直销和直复营销的区别

直销是销售人员以个人方式面向消费者；而直复营销是以非个人方式（如通过电话、目录等）向消费者销售商品，买者和卖着之间没有销售人员的介入。

直接销售的形式

按直销计酬方法的不同，将直销分为 ： ①单层次直销

②多层次直销两种形式

自动售货的优缺点（看一下）

国际营销渠道的参与者（看一下）

（一）国内中间商（包括出口经销商、出口代理商）（二）制造商自营出口机构

（三）国外经销商（包括进口中间商、进口代理商、兼营井口中间商）

国际营销渠道的特点

1、商品跨国界流动

2、渠道成员来自不同的国家

3、分销过程中存在文化差异

4、成本高，风险大

国际营销渠道的模式（看一下）

常见的消费品国际营销渠道模式（看一下）

常见的工业品国际营销渠道具体模式（看一下）