360度回馈绩效评估应用及发展[大全五篇]

第一篇：360度回馈绩效评估应用及发展

文:林娟

每到岁末年终，都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础，除了需视公司当年度整体经营绩效来决定发放基数之外，其中更重要的部份，是根据员工当年度整体绩效表现，做为年终奖金核发的依据。在高科技产业，员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小，而是红包内的数字到底是如何计算的？计算的基础是什么？老板评估的标准在哪？老板在评估个人绩效时会不会有所偏差？

长久以来，绩效考核的评量结果应该用于“考核”或者“发展”，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持“考核”观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者行政管理；持“发展”观点的学者们则认为，评量结果可以回馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。

目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在“考核”的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以“考核”为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以“考核”为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。

taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以“考核”为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效回馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

传统的绩效评估制度及作法

传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上容易产生一些问题：

1.表面公平的考绩制度

有些主管为了摆平全部员工，采用“考绩轮流拿甲等”的方式，做为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。

2.容易受主管偏见的影响

部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。

3.考绩无法真实反映员工绩效

主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。

4.评量结果无法获得员工信任

直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽（lenieny）及月晕（halo effect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。

改善传统做法的另一项选择—360度回馈

近年来，360度回馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度回馈(360-degree feedback)是一种“多元来源回馈”（multiple-source feedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予回馈。

muchinsky(1997)提出360度回馈的主要目的，在于从重要他人(significant others ─包括上司、部属、同侪„等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：

1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。

2、增加对自我的了解。

一般而言，360回馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：

1.直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。

2.同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。

3.部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。

4.自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现“自己眼中的自己”和“别人眼中的自己”的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。

目前使用360度回馈的现况分析

根据ddi(development dimensions international，简称ddi)的资料显示，360度回馈最常被应用在以下几个层面：

1.support training and development(训练与发展)2.promotion and succession(升迁和接班人)3.performance management(绩效评估)

其中以应用在support training and development及 promotion and succession的成效最大。约有20%到25%的美国企业运用360度回馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。

在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(idp，individual development plan)可藉由360度多源回馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的“自我觉察”，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。

在选人任用的应用方面，大都做为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度回馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。

在绩效评估的应用方面，大都是透过360回馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度回馈绩效评估制度可以提供多面向的回馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度回馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。

360度回馈绩效评估制度的优点

基本上，360回馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层面是应用评量中心(assessment center)多元向度(multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源回馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过回馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以做为是否改变行为的参考依据。

两者做法比较--传统 vs.360度

360度的回馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己，甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360度回馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些回馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之间最大差异，是透过一个健全的机制，让绩效的考核更加公开及透明。现任中华人力资源管理协会理事陈若玲说：“360回馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。”

“此外，主管也可以经由同侪及下属的回馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。”

运用360回馈绩效评估应注意之处

“考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一标准。”如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施360度回馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的回馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉(self-awareness)以帮助个人成长。这才是善用360回馈绩效评估制度的最佳方法。

专家意见-陈若玲

相较于传统单一面向绩效考评，似乎360度回馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药，从此可以治愈传统绩效制度之沉疴？两者之间最大差异在哪？各自的优缺点在哪？导入360度回馈绩效评估制度时，是否真能提升企业整体经营效益？种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任中华人力资源管理协会理事陈若玲，希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。

第二篇：360度回馈绩效评估制度的应用及发展

360度回馈绩效评估制度的应用及发展

每到岁末年终，都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础，除了需视公司当整体经营绩效来决定发放基数之外，其中更重要的部份，是根据员工当整体绩效表现，作为年终奖金核发的依据。在高科技产业，员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小，而是红包内的数字到底是如何计算的？计算的基础是什么？老板评估的标准在哪？老板在评估个人绩效时会不会有所偏差？

长久以来，绩效考核的评量结果应该用于「考核」或者「发展」，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持「考核」观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者行政管理；持「发展」观点的学者们则认为，评量结果可以反馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。

目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。

Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

传统的绩效评估制度及作法

传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上容易产生一些问题：

1.表面公平的考绩制度

有些主管为了摆平全部员工，采用「考绩轮流拿甲等」的方式，作为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。

2.容易受主管偏见的影响

部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。

3.考绩无法真实反映员工绩效

主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。

4.评量结果无法获得员工信任

直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽（Lenieny）及月晕（halo effect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。

改善传统做法的另一项选择—360度反馈

近年来，360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度反馈(360-degree feedback)是一种「多元来源反馈」（Multiple-source feedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予反馈。

Muchinsky(1997)提出360度反馈的主要目的，在于从重要他人(Significant others ─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：

1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。

2、增加对自我的了解。

一般而言，360反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：

1.直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。

2.同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。3.部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。

4.自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现「自己眼中的自己」和「别人眼中的自己」的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。

目前使用360度回馈的现况分析

根据DDI(Development Dimensions International，简称DDI)的资料显示，360度反馈最常被应用在以下几个层面：

1.Support training and Development(训练与发展)

2.Promotion and Succession(升迁和接班人)

3.Performance Management(绩效评估)

4.Compensation(福利)

其中以应用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360度反馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的「自我觉察」，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。在选人任用的应用方面，大都作为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。在绩效评估的应用方面，大都是透过360反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度反馈绩效评估制度可以提供多面向的反馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。

360度反馈绩效评估制度的优点

基本上，360反馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源反馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过反馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以作为是否改变行为的参考依据。

两者做法比较--传统 VS.360度

360度的反馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己，甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360度反馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些反馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之间最大差异，是透过一个健全的机制，让绩效的考核更加公开及透明。

360反馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。此外，主管也可以经由多方反馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。

运用360回馈绩效评估应注意之处

考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一标准。」如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施360度反馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的反馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉(Self-awareness)以帮助个人成长。这才是善用360反馈绩效评估制度的最佳方法。

第三篇：360度回馈绩效评估制度的应用及发展

360度回馈绩效评估制度的应用及发展

字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2004-11-29 16:00 作者: 林娟

来源: 中国管理传播网

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每到岁末年终，都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础，除了需视公司当整体经营绩效来决定发放基数之外，其中更重要的部份，是根据员工当整体绩效表现，作为年终奖金核发的依据。在高科技产业，员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小，而是红包内的数字到底是如何计算的？计算的基础是什么？老板评估的标准在哪？老板在评估个人绩效时会不会有所偏差？ 长久以来，绩效考核的评量结果应该用于「考核」或者「发展」，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持「考核」观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者行政管理；持「发展」观点的学者们则认为，评量结果可以反馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。

目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。

Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

传统的绩效评估制度及作法

传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上容易产生一些问题：

1.表面公平的考绩制度 有些主管为了摆平全部员工，采用「考绩轮流拿甲等」的方式，作为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。

2.容易受主管偏见的影响 部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。

3.考绩无法真实反映员工绩效 主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。

4.评量结果无法获得员工信任 直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽（Lenieny）及月晕（halo effect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。

改善传统做法的另一项选择—360度反馈

近年来，360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度反馈(360-degree feedback)是一种「多元来源反馈」（Multiple-source feedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予反馈。

Muchinsky(1997)提出360度反馈的主要目的，在于从重要他人(Significant others ─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：

1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。

2、增加对自我的了解。

一般而言，360反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：

1.直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。2.同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。3.部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。4.自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现「自己眼中的自己」和「别人眼中的自己」的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。

目前使用360度回馈的现况分析

根据DDI(Development Dimensions International，简称DDI)的资料显示，360度反馈最常被应用在以下几个层面：

1.Support training and Development(训练与发展)2.Promotion and Succession(升迁和接班人)3.Performance Management(绩效评估)4.Compensation(福利)

其中以应用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360度反馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的「自我觉察」，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。在选人任用的应用方面，大都作为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。在绩效评估的应用方面，大都是透过360反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度反馈绩效评估制度可以提供多面向的反馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。

360度反馈绩效评估制度的优点

基本上，360反馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源反馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过反馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以作为是否改变行为的参考依据。

两者做法比较--传统 VS.360度

360度的反馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己，甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360度反馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些反馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之间最大差异，是透过一个健全的机制，让绩效的考核更加公开及透明。

360反馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。此外，主管也可以经由多方反馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。

运用360回馈绩效评估应注意之处

考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一标准。」如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施360度反馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的反馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉(Self-awareness)以帮助个人成长。这才是善用360反馈绩效评估制度的最佳方法。

专家意见——台湾著名人力资源专家 陈若玲

相较于传统单一面向绩效考评，似乎360度反馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药，从此可以治愈传统绩效制度之沉疴？两者之间最大差异在哪？各自的优缺点在哪？导入360度反馈绩效评估制度时，是否真能提升企业整体经营效益？种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任中华人力资源管理协会理事陈若玲，希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。

导入的成功关键

虽然360度反馈绩效评估制度立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入这种制度。导入的成功关键，取决于企业文化以及高阶主管的支持。如果企业文化是重视员工意见与参与，也重视员工的生涯发展，则导入此项制度后，将可藉由各种不同的角度进行评鉴，以帮助员工个人的成长，此外，企业如果重视以公正客观的考核及奖励制度来激励员工，那么推行的成功机率将会提高，受到员工抗拒的阻力也愈小。

另一个成功关键因素，则取决于高阶主管的支持。一个好的制度必须从上而下(Top-down)贯彻执行，也只有高阶主管的支持，意识到推导360度反馈绩效评估制度会对企业产生效益，推导才会有意义。

因此企业在推导360度反馈绩效评估制度之前，一定要回到原点思考，到底企业导入最终目的为何？是因为看到别家公司已经成功导入而自己公司却未导入的比较心态？还是有心改善公司现有的绩效评估制度？如果经由谨慎评估后，还是认为公司现况是适合导入的话，「那么最好采用分次导入的方式，这样的成功机率比较大。」曾有协助多家企业成功导入经验的陈若玲提醒。

陈若玲也建议，应先从公司高阶主管或者中阶主管作为先行试导单位。经由主管初步试导后，再慢慢推导到全公司，如此一来，除了可以减轻员工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，让成效发挥至最大。

顾问公司的选择，也是推导360度反馈绩效评估制度是否能成功的关键因素之一。好的顾问公司可以提供一套系统作为评估工具，以及一份完整的解析报表。但是，丰富且成功导入经验才是最重要的。顾问们会依企业不同发展现状及导入目的给予适当的建议。

报表解析也是一门大学问，如何从这些数字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可养成。数字背后所隐藏的意义，考验着顾问的功力。例如：受评者自我的评分很高，但主管及同侪的给分却都很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同侪的评分都很高，可能是受评者过去曾与直属主管有嫌隙等等。这些都是透过报表信息透露出个人及组织的问题，顾问会针对问题，而给予适切且中肯的建议，最后进行发展行动计画。

此外，员工在接受反馈之后是否能产生行为上的改变，与接受者的态度、接受者的后续行为，以及个人的特质息息相关。如果想让360度反馈绩效评估制度发挥最大的功效，最重要的是个人的心态。如果个人心态是朝向以客观的角度来接纳别人的建议，客观地看待自己的优缺点，意味着自己可以改善的空间愈大，反之则无法彰显成效。

推导360度反馈绩效评估时，如果能有完整的配套措施，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。」陈若玲持肯定的态度说。

第四篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

第五篇：绩效评估

绩效评估

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

6、对社团或企业的要求与约束不敏感。