关于建立一套企业内会计系统的思考

第一篇：关于建立一套企业内会计系统的思考

关于建立一套企业内会计系统的思考

GBC

会计应该说不是一个外来的洋玩意儿，可是为什么我国的会计理论总是显得那 么陈旧（当然，这可能是我的片面之见吧！）。从企业基层会计人员来看，大多数 的会计人员虽然也意识到会计的工作不应仅仅是局限于日常的算帐，报帐，编制报 表之中，可在他们的实际工作中却实实在在的是整日的忙于此中，并且乐此不彼。这是为什么呢？我常常问自已，然而却是百思而不得其解。

说到这里，我们又不得不去谈一个老生常谈的事了。由于目前行业重视的是发 展，发展在我看来它是指企业整体实力的状大，可是当前基层单位对于发展的理解 已变成一种单一的指导思想，那就是指全行业的大搞通信能力建设。上级部门在考 核下级业绩时也主要不是以其盈利水平来看的，在考核中电信主要还是以放号数来 考核，而邮政也主要是以邮储余额的增长数这些单一性的指标为主的。这直接导致 基层单位在生产经营中去单一的追求放号和增余额。由于会计人员是处于企业中的 一员，他们的行为必然要受到企业环境的掣肘。在这种情况下我们要求会计人员有 所作为那是不现实的，责备会计人员没当好参谋作用也是不合理的。要想改变这一 状况我们又不得不谈到目前的改革走势问题。按十五大报告所示，我们可以知道在 今后相当长的一段时期内国家的重点将是对国有企业进行改制的工作上。在我看来 改制的中心并不是一味的放权，而是管理体制的变化，也就是在企业内建立一套科 学的管理体制，从根本上说这是一种思想观念的变化。这就象当年的“实践是检验 真理的维一标准”一样解放了人们长期禁锢的头脑，并使人们蹦发出了巨大的活力，在短短二十年间创造出了巨大的财富。在这里我的意思是说一项制度的推行离不开 作为上层建筑即思想关念的转变。目前就行业现状来看，虽然国家提倡企业四自（自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束）已有多年，但基层单位无论是在设备 购建，还是在人员的增减方面都受制于上级单位，在这方面依然没有多大的自主权。从会计角度来看基层单位甚至连一级责任中心都算不上，因为它们对自己单位的成 本无法控制，成本的发生，及其数额大小基层单位无法作出一个预算。在这里我们 只能把下级单位看着是一个企业的内部核算部门。

由于以上所说的原因，我们不得不重新来审视自己的会计系统。目前基层单位 的会计系统可以说完全是为了国家财政，税务部门监督，管理方便而设计的。从19 93年财政部颁布两则算起，我国的企业会计改革也已进行了5年以上。由于两则的 内容过于原则化了，从会计人员自身来说，因其长期适应于按固有模式做帐，其还 无法适应。因而财政部在公布了两则之后，随之便颁布了行业会计制度，这无疑于 又给会计人员上了一个紧箍咒，等于是把放给企业的权力又收了回去。由于有了现 成的会计制度，会计人员也就赖得去为本企业设计一个合理的，适合的会计制度。我们试看企业现在的会计报告体系，它包括了三张表，资产负责表，损益表，及原 来的财务状况变动表，现在的现金流量表。三张表的数据受两则及行业制度的限制，只能反映一些公允的财务数据，它可以向外部的监督，管理者反映企业一段时间内 的资产经营情况，而其对企业的日常生产经营管理却起不到多大的作用。企业直接 领导者从报表数据中几乎得不到什么有助于日常生产管理的信息，长此以往企业领 导就会遗忘掉会计的信息反馈职能和管理的职能，只是把会计人员看作是一个簿记 员，会计人员也会因为其数据的对内作用不大而自甘为一个簿记员。从这里也可以 看出由于我们长期都是把国家利益放在第一位，对个体利益，包括企业利益是处于 一种漠视的态度，甚至是有不顾企业利益的思维模式。如此导致我们的会计系统也 是以对外部反映为主，对内的会计核算体系没有多少企业去认真的创建和执行。而 前段时间，报刊，电视所宣传的邯钢因在厂内建立起了一套行之有效的成本核算体 系，使用倒推成本法，短期内就在全行业中效益名列前矛，就连国家领导人都垂亲 于它，在大小会议上多次提出要各行业学习它的经验。邯钢经验从本身上也说明了 企业应该重视建立一套对内的会计核算体系。

作为一个标准的会计核算系统，它至少应由三大部分组成，包括预算系统，日 常的控制系统和考核系统。下面将分别作一一介绍。

预算系统。在我们看来预算系统应由信息收集，信息分析和决策组成。信息的 收集来源主要有三个部门，业务，统计和会计自身，也就是说内部信息多。而现在 企业是处于市场经济的环境中，对信息量的需求更多的是外部的而非内部的。由于 信息的充分性对于预算工作的成功与否有着决定性的关系，正鉴于此目前企业凡乎 都感到预算数据和实际情况差距太大，有时甚至于相互抵触，这和信息量不够有很 大的关系。因而建立一种独立的专司收集市场信息的中介机构就显得特别急切。信 息收集充分之后便是对其进行整理分析。企业目前对信息的分析带有很大程度的感 性认识在里面，而非理性。企业注重感性分析也是因为信息的不充分，许多重要的 数据只能凭经验而定，同时也和计划经济遗留下的长官决策有很大关系。由于企业 现处的环境已和原来大不相同，市场经济是法制经济，说简单一点市场经济其实就 是一种数字经济，企业内外环境都受到相关法律的制约，企业活动只能在各种规范 中运行，这时如果还是一味崇尚感性，忽略理性就很可能把企业带入不利局面。可 目前我们对理性的分析方法还掌握不多，在基层单位更是如此。我们用单一的理性 分析方法得出的数据在实际运行中往往会和企业现状大相径庭，这又会给那些习惯 于感性分析的人们以口实，反而增加了他们用经验管理企业的理由。其实理性分析 的方法有很多，他们各自针对不同的情况而创，对企业分析我们赞成用多种方法合 用，而否定用单一的方法去解决复杂的决策问题。对用单一方法去解决复杂的企业 决策问题，这就象让小学生用等式去解决多变量的方程式一样是没有不出错的。分 析结论得出后便是决策，决策就是选优，选取最有利于企业的一种分析结果。只要 有了充分的信息量，有了合理的分析结果，决策问题也就迎刃而解了。

日常控制系统。要对日常的生产经营作出控制，就需要企业管理者掌握大量的 相关信息，并对信息作出正确的反映。因而日常控制系统就需包括记录系统和反馈 系统。在这里由于是讨论会计问题，所以记录系统仅指有关于对财务数据方面的记 录问题。而目前会计在建帐方面考虑得最多的是怎样收集有关对外报告所需数据，表现在帐目上就是该细化的不细化，该分类核算的不分类。邮电企业从大的来看由 专业组成，具体而言还是由一个个实体即班组，支局，所组成。目前会计人员可能 能够说出某个专业是盈利的，某个专业是亏损的，但盈利指标或者是亏损指标却很 难分解到作为实际取得盈利或亏损的实体即班组，支局，所上去。由于问题没有分 解到出处，直接导致无论是作为管理者的企业领导，还是企业职工都对企业现状处 于一种漠视的态度，这其实就是一种吃大锅饭现象。我们改革的目标之一就是打破 大锅饭，实行责任制，在企业内来说就是把一个个实体作为一级责任中心来考核。这就需要会计在建帐时考虑这一因素，分类核算，细化帐户。过去会计人员受核算 工具的限制，可能提出这种核算方法太过于繁琐，但现在计算机已广泛应用于会计 领域，各种会计核算软件层出不穷，会计人员借助于此完全可以应付得了那些繁琐 的工作。日常的数据记录下来了，不是完全为了编制对外报表的，它需要会计人员 把此数据和预算数相比较。可目前的状况却是财务部门把预算编制好，并经企业领 导认可以后，预算便放在了一边，没有谁再会去讨论它了。可一个好的控制系统却 离不预算和实际的比较，这一过程在我看来也就是信息的反馈过程。通过信息的反 馈，管理者可以发现许多企业运行中存在的问题，指导企业按预定方向经营，不如 此那么前面所说的一切都是空中楼阁罢了。

考核系统。考核系统包括一套合理的考核标准和奖惩办法。在这里考核标准的 建立很重要，他直接影响到作为企业内成员的行为模式。合理的考核标准在我看来 应该是这样的，即能激励个体去主动创造效益，又能使其行为不和企业总体效益发 生冲突，否则就是一个失败的标准体系。本文开头曾提到过考核标准的问题，正因 为我们当前的标准过多的放在发展企业规模上，对企业盈利能力的要求却放在其次，所以才会有企业间存在重复建设的现状。对此四川通信报曾作过专题讨论。那么我 们怎么去指导企业建起自己的考核标准呢？我想首先应以效益指标为主，能力建设 指标为其次。效益指标它其实能够涵盖能力建设指标，试想如果企业预算收入需要 增加，那么就需要电信收入增加诺干，邮政收入又增加诺干。电信收入的增加离不 开话费的增加，单个用户的话费量是固定的，所以话费增加就需要企业以扩大放号 量来取得，如此最终结果也就是能力今年应该增加多少的问题了。建立一套以效益 为主的标准体系就可以在很大程度上杜绝企业为单纯追求能力建设而出现的盲目性 问题。考核的标准体系建立了，然而它产生作用的大小却是由奖惩办法的实施效果 决定的。奖惩不到位，该奖不奖，该罚不罚是大多数企业的通病。这一问题的解决 已超出了会计方法的能力范围了，它需要各方面的宣传，解放职工思想。在这里我 们仅就会计所能为的奖惩方法的设计作一说明。奖惩方法的设置可有三种不同的组 合，一是奖优罚劣，二是奖优不罚劣，三是罚劣不奖优。还有一种是不奖优也不罚 劣，它是一种吃大锅饭的作法，早已为人们所弃了。奖优罚劣，是种行之有效的方 法，它鼓励先进，使个体朝更有利于组织的方向发展，鞭策后进，使之朝标准靠拢。奖优不罚劣，它虽然也鼓励优者，但它其实更是漠视了后进个体对组织整体利益的 侵害，对组织的发展是不利的。罚劣不奖优，它虽然对后进者有所惩罚，但由于不 奖优，它其实就是漠视了优者对组织所用出的贡献，对组织的发展也是不利的。因 而在这里我们所推荐的是一种奖优罚劣相结合的考核办法。

以上所说不过是我个人的见解，他的正误与否也不得而知，但我相信他会对企 业的经营管理起一定的作用。

作业成本法中的成本动因分析

时间：2003-2-26 13:09:44 来源：AMT 作者：邓为民 阅读595次

摘要：作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。

作业成本法中的成本动因分析

by AMT 邓为民

作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。

作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。

成本动因概念

图1是作业成本概念模型。在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。

随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：

成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。一个作业可能具有多个动因。成本动因并不需要数量化，但是它对于作业动因和资源动因的选择有重要影响。简言之，成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。资源动因：表示作业、成本对象或者其他资源对于资源需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准，它用来把资源的成本分配到作业、成本对象或者其他资源。

作业动因：表示成本对象或者其他作业对于作业需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准，它用来把作业成本分配到成本对象或者其他作业。

成本对象动因：表示其他成本对象对于成本对象需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准，它用来把成本对象成本分配到其他成本对象。

成本动因是从本质上定义，它是一个抽象的概念，本身不具备任何可操作性。资源动因、作业动因和成本对象动因是从实务和操作角度定义动因。根据新的成本动因的定义，作业成本法中可能存在的分配关系如图2所示。

图2 可能的分配关系

成本动因概念改进的意义在于：在原来的三种分配对象（资源、作业、成本对象）之间，成本分配方式大大增加。新的分配方式出现，使得作业成本法可以通过构建相对复杂的分配体系来反映企业真实的成本流动过程，尤其作业面向作业的分配，可以反映企业内各个经营过程的成本流动（经营过程由一系列前后关联的活动组成），使成本核算过程与经营过程一致，有利于提高作业成本信息的管理相关性，发挥作业成本法的决策支持功能。

选择成本动因考虑的因素

成本动因是分配的标准，对于成本信息的准确性和相关性有重要影响，是进行成本分析的基础，通过成本动因建立成本分析的因果关系，因此成本动因的确定是作业成本实施的重要内容。在选择成本动因时，需要考虑以下因素：

1． 相关程度：在分配过程中假设分配源的成本与成本动因的数量线形相关。在实际中，存在多个成本动因，成本动因数量与分配源总成本线性相关最好的成本动因是最恰当的成本动因，这样能保证成本信息的准确性。

2． 实行成本：一次分配需要针对每个分配目标采集成本动因数据，无法采集数据则无法分配。确定成本动因时，必须考虑成本动因数据采集成本，保证相关的数据的易获取。如果数据采集成本太大，则可能使得作业成本法无法实施。

3． 行为导向：不同的成本动因有不同的分配结果，不同的成本分配结果以及基于分配结果的管理决策（如奖金）会对组织和员工的行为产生导向作用。因此必须仔细分析成本动因的行为导向作用。企业可以利用成本动因的行为导向功能，把员工的行为导向有利于降低成本的方向。成本动因分类

Kaplan提出了三种不同性质的成本动因：执行性成本动因、时间性成本动因、实际的成本动因。执行性成本动因通常以执行的次数作为成本动因；时间性成本动因使用时间来计量成本的消耗，传统成本中的人工工时就是典型的时间动因；实际的成本动因按对分配源的实际消耗情况来进行分配，这种成本动因是无误差的成本动因。依次序，三种成本动因的分配准确度逐渐提高，而实行成本逐渐加大。

成本动因有单一成本动因和复合成本动因之分：单一成本动因就是指根据一个成本动因分配，复合成本动因把多个成本动因按一定规则综合考虑以确定新的分配标准。在传统成本法中，已经存在着单一成本动因和复合成本动因的实例：按人工工时分配，则人工工时是单一成本动因；如果按设备工时分配，需要在人工工时基础上乘以各设备的设备工时系数，此时的分配标准实际是复合成本动因，它综合考虑了工时和设备两种因素。

成本动因还可以分为数量型成本动因和比重型动因：数量型成本动因根据各个分配目标的成本动因数量进行分配，比重型成本动因不采集各分配目标的动因数量，直接设定各分配目标在分配中所占的比重来分配成本。其好处是：在生产稳定时或者某些具体情况下，各分配目标在总成本中所占比例固定很少变化，简化了分配而且有利于成本分析，也减少了作业成本的实行成本。比重型动因的一个特殊方式是按分配目标的数量平均分配，对于支持作业成本或者分配源总成本较小的分配可以采取这种更加简化的分配方法，以降低实施成本。

成本动因共享

如果两个或者多个分配过程具有相同的成本动因和分配目标，使用成本动因数量共享可以减少动因采集数量。图3解释了采用成本动因数量共享和不共享的对比，成本动因共享的情况下，只需要采集两个动因数据，在成本动因不共享的情况下，则需要采集四个成本动因数据。共享成本动因可以减少数据采集，增加实施成功率，减少实施成本。在实际许可情况下，作业成本核算体系设计应该尽量采用成本动因共享。

图3 成本动因共享与不共享的分配对比

载于网路金页

第二篇：企业内训机制建立方案

企业内训机制建立方案

企业内训是企业培训的一种形式，内训机制是针对企业内部建立的培训管理体系，具有很强的针对性和实效性。能帮助企业解决企业培训的相关问题，能使企业内训规范化具体化，是当时代企业都应该建立的企业内部机制！

内训初步方案如下：

一、培训小组----对象：管理人员

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司①培训管理员、②部门培训**管理员、③授权培训讲师、④公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员（培训主管）：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1。拟订公司全年培训计划和月度培训计划（含培训费用预算方案）。

2。组织执行各种公司层面的培训活动（含培训费用预算方案）。

3。组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4。建立培训管理制度，制定培训积分表。

5。收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6。每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7。召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8。帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9。配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10。联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。（外训）

11。其他领导安排的相关工作。

部门培训**管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下：

1。拟订部门月度培训计划。

2。组织执行部门培训工作。

3。收集、开发部门相关培训教材。

4。每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5。贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1。选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职

责。

2。分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3。授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、**培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4。课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5。每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1。规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2。规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3。规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1。专、**培训管理人员的考核。A。培训日常工作执行情况；B。培训执行时间；C。讲师授权情况；D。培训积分；E。培训计划与总结；F。培训效果评估与需求调查；G。对部门培训的帮助与监控；H。培训课程的开发；I。培训课程资料的收集与整理等。

2。考核的方面。部门主管以上人员：A。获得几门授课；B。上课时间；C。听课时间；D。培训重视程度E。培训积分等。普通员工：A。培训出勤率；B。听课时间；C。培训积分等。

3。部门经理考核。A。部门内部获得授权的讲师数和课程数；B。上课时间；C。培训工作的执行与重视程度；D。培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他客户公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。

开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。（外训）

外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。

岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是万能，但没有培训万万不能。这得看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1。培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2。培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3。培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4。培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5。培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无

限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。

二、建立企业培训学校

外训机制----目标：中高层管理人员

作为企业内训的有效补充――企业外训，在企业内训机制中已有所涉及，在公司内训机制完善的同时，为企业中高级人才提供外训机会，对建立健全企业激励机制起着关键性作用。外训工作由培训部外训专员（可**）负责，其工作职责：

1。制定培训费用合理化使用方案

2。制定短期、中期、长期外训计划

3。搜集相关信息，建立符合公司发展要求和个人需求的外训课程***

4。根据需要，安排部分外训人员举办交流会，进行相关讨论。

总论：培训不仅仅可以完善其人员的知识架构，同时也可以加强其意志品质的的锻炼，对公司长远发展有着重要意义！

第三篇：房地产企业内训：重视体系的建立

房地产企业内训：重视体系的建立

房地产企业内训培训体系是一个企业对员工系统，持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施有效培训的平台。它可以让培训做的更系统，更持久，更有效；它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此房地产企业内训培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚房地产企业内训培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此房地产企业内训培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

满足需求原则：房地产企业内训培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

全员参与原则：房地产企业内训培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，房地产企业内训培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在IBM、万科、泰达、新浪网、北大纵横咨询集团担任高级顾问、部门经理、高级总监、副总裁职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

员工发展原则：如果房地产企业内训培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的房地产企业内训培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。房地产企业内训培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则房地产企业内训培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

保持均衡原则：一个有效的房地产企业内训培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求房地产企业内训培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

第四篇：关于建立企业内训与外训机制

关于建立企业内训与外训机制

--明阳天下拓展培训

培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人士的注。培训在企业管理、人员备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。一方面根据公司快速发展的需要，建立企业内训和外训机制，有助于巩固企业根基和公司企业文化深入化展和不断走向成熟，另外一方面加强公司管理人员的综合素质的提高。但要将一个陌生的企业内训和外训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力和不懈探索。

内训初步方案如下：很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。nbsp;

一、培训小组——对象：管理人员

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司①培训管理员、②部门培训兼职管理员、③授权培训讲师、④公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员（培训主管）：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划（含培训费用预算方案）。

2.组织执行各种公司层面的培训活动（含培训费用预算方案）。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4.建立培训管理制度，制定训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。(外训)

11.其他领导安排的相关工作。

部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下：

1.拟订部门月度培训计划。

2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1.专、兼职培训管理人员的考核。a.培训日常工作执行情况；b.培训执行时间；c.讲师授权情况；d.培训积分；e.培训计划与总结；f.培训效果评估与需求调查；g.对部门培训的帮助与监控；h.培训课程的开发；i.培训课程资料的收集与整理等。

2.考核的方面。部门主管以上人员：a.获得几门授课；b.上课时间；c.听课时间；d.培训重视程度e.培训积分等。普通员工：a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。

3.部门经理考核。a.部门内部获得授权的讲师数和课程数；b.上课时间；c.培训工作的执行与重视程度；d.培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他客户公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。

开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。（外训）

外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。

岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是万能，但没有培训万万不能。这得看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、队建设、职业化、人员素等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。

二、建立企业培训学校

外训机制——目标：中高层管理人员

作为企业内训的有效补充――企业外训，在企业内训机制中已有所涉及，在公司内训机制完善的同时，为企业中高级人才提供外训机会，对建立健全企业激励机制起着关键性作用。外训工作由培训部外训专员（可兼职）负责，其工作职责：

1.制定培训费用合理化使用方案

2.制定短期、中期、长期外训计划

3.搜集相关信息，建立符合公司发展要求和个人需求的外训课程信息库

4.根据需要，安排部分外训人员举办交流会，进行相关讨论。

总论：培训不仅仅可以完善其人员的知识架构，同时也可以加强其意志品质的的锻炼，对公司长远发展有着重要意义！

避免相应误区（从公司发展和培训关系方面考虑）

1、培训计划临时敲定，培训的随意性大。避免由于公司在管理上出现了较大的问题或经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。

2、对培训的期望过高：企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。培训效果难以评估：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是企业的当务之急。

3、培训经费没有得到合理利用：企业的培训经费不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理的利用。表现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花；派人外出进修的费用极少，这是很不合理的（外企一般占5-15%），这反应出企业对外出培训的福利或激励看法。

第五篇：关于企业内训师队伍建设的几点思考

关于企业内训师队伍建设的几点思考

【摘要】当前，职工培训教育在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，而培训师资是加强职工培训教育的前提。外聘培训师虽然可以提供更加专业、更加深层的理论辅导，但同时也存在对企业文化不了解、培训需求调查不充分、缺乏培训后的改进辅导等弊端，**作为**运营企业，其业务性、技术性更加明显，保障职工培训教育效果的难度也大大增加。因此，更多的培训工作还是要靠内部培训师担当。内部培训师的培养与队伍建设便成为企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。

当前，随着企业管理的不断发展和完善，培训被赋予了越来越高的地位和作用。如何培训员工、如何保证员工能够不断提升自身的能力、素质，并进而与企业共同发展，成为摆在企业经营管理者面前所必须面对的问题。在不断摸索和实践的过程中，建立和完善企业内部培训体系的重要性越来越受到企业的重视。

内部培训体系主要由内部培训师队伍、内部培训管理制度、内部课程体系三个基本核心部分组成，而这些内部培训师则是企业内部培训体系中基石和可再生力量。一方面，内部培训师在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，给出有针对性的指导意见和方案，从而帮助受众较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去，另一方面，由于内部培训师是企业自身的员工，因此企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以及培训内容、方式的调整上，均具有较强的灵活性，从而保证了培训课程的机动性，避免了对企业生产经营的影响。如今，国际知名公司大 都拥有了自己的内部培训师队伍，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上也都形成了一套较为完善的政策与制度。如宝洁公司90%以上的培训都是通过内部培训师来完成的。因此，如果说内部培训课程是企业的“精神食粮”的话，内部培训师就是企业“种精神食粮的人”。结合**的企业特点和实际，企业内训师队伍建设工作我们认为可以从以下几个方面着手。

一、严格做好内部培训师的选拔甄选

内部培训师的选拔，尤其是一支较为稳定的、受到广泛认可的内部培训师队伍的选拔，是一个长期的过程，绝不是一蹴而就的。**内部不乏高学历、高素质的综合性人才，但并非每一个具备丰富专业知识的员工都适合担任内部培训师。内部培训师队伍的建设从选拔开始，可以说内部培训师的选拔是内部培训师队伍建设中最重要的环节，通过内部培训师的选拔环节能够使内部培训师珍惜资格，激发工作热情。

一是要明确内部培训师任职资格标准。**的内部培训师首先要具备较强的专业知识，熟悉生产经营的全过程，熟悉公司企业文化，具备良好的职业道德，专业岗位工作经验丰富；其次要具有良好的表达能力和组织能力，熟练掌握电子课件的制作；内训师对企业内部培训工作要充满热情，对担任内部培训师具有较强的愿望。

二是要获得高层支持，广泛动员。企业管理层要高度重视内部培训师队伍的建设，动员和组织符合内部培训师任职条件的员工积极报名参加内部培训师的选拔。各部门要全力支持内部培训师的选 拔工作，向企业推荐优秀的管理、技术和营销人才参加内部培训师的选拔。

三是要对内部培训师候选人进行考核筛选。要对照内部培训师的条件进行初步筛选，在选拔过程中可以采取面试、试讲等多种形式进行，全面考察候选人培训的基本潜能，包括表达能力、应变能力、组织能力、逻辑能力等，兼顾考察其他方面的综合素质和能力。

四是要对内部培训师进行培训技能的培训。通过考核筛选合格的准内部培训师，人力资源部要组织他们进行培训技能的培训，让他们学习培训需求调查的技巧、备课和课堂组织的技巧、培训的互动和有效沟通以及培训效果的评估技术等。

五是制定明确内训师管理和激励办法，通过制度的建设和相关政策的倾斜，来保护内部培训师对培训工作的积极性，对选拔确定的内部培训师进行资格确认，通过正式的形式宣布内部培训师的任职资格，并进行公开聘用，发放聘书，提高内部培训师的荣誉感和责任感。进而使内训师意识到加入内训师队伍对个人职业生涯发展的重要性。

二、重视和加强内部培训师的管理

内部培训师队伍建立以后，要建设好这支队伍重在日常管理。人力资源部要把对内部培训师的日常管理纳入到人力资源管理工作计划当中，给内部培训师交任务、压担子，要多途径、多方式调动内部培训师队伍的积极性，保持内部培训师队伍的相对稳定性，同时要实行优胜劣汰，提高内部培训师队伍的整体能力。一是正确处理好内部培训师的本职工作与兼职培训工作的关系，实行分开管理和双重管理。对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源部不要予以干涉，而且要负责与其所在部门沟通协调，保证其本职工作顺利圆满地完成。对所兼任的培训工作，人力资源部要及时、经常地给予适当的指导和监督。人力资源部和内部培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。

二是做好内部培训师的分类管理，使企业的培训体系具有较强的可持续性。首先，根据内训师工作性质的不同，将内训师划分为“业务类”、“技术类”、“管理类”、“技能类”四个培训专业，在培训过程中，培训师结合本专业本岗位工作内容，结合员工的培训反馈，在授课过程中对课程内容不断地修改和深入，从而不断提升培训课程的深度，不断提升培训效果。

三是加强内部培训师的培训效果评估。内部培训师的不同态度对企业培训工作的效果是截然不同的，因此需要对内部培训师的培训效果进行评估。对内部培训师的评估应遵循全面、客观、系统的原则，从培训前的准备工作到培训效果，从培训内容、形式、技巧到备课材料都要考虑。对内部培训师的培训效果评估采取问卷调查打分、学员访谈等形式。人力资源部要与内部培训师进行充分的沟通，明确培训效果的评估不仅仅是督促内部培训师提前准备好培训课程，更为重要的是为了共同提高培训的效果，防止内部培训师个人产生抵触情绪，影响内部培训师的工作积极性。内部培训的效果 评估不局限于培训课程的后期或者培训课程结束之后，对于培训课程尤其是周期较长的课程，在课程初期和中期就进行一定的测评和考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补。

四是做好内部培训师的培训，提高培训技巧。内部培训师在具有诸多优势的同时，也不可避免地存在着这样那样的缺陷。其中，最为明显的问题就在于内部培训师普遍在授课技巧和授课方式上存在着一定的缺陷和不足。同时，由于长期从事实践性的工作，内部培训师往往在知识更新换代方面存在着一定的不足。因此，可以组织内部培训师集中备课促进沟通交流，推动内部培训师不断成长。要优先安排内部培训师参加各种专业培训，提高内部培训师的专业技能。市场新技术新业务发展变化更新很快，内部培训师要优先于其他员工参加相关知识和技能的培训，将所学习到的知识消化吸收，融入日常工作内涵以后，再对本企业本部门的员工进行转培，将会获得事半功倍的效果。此外，为了弥补内部培训师授课技巧上的缺陷，在培训中需要进行有针对性的辅导。辅导主要包括以下几方面的内容：1．培训师职业形象的训练：包括怯场压力的破解、手势运用技法、表情运用技法、语言运用技法、培训师站坐走姿规范、培训师风格选型；2．培训师授课内容呈现的训练：包括开场结尾的方法、组织主体段落的方法；3．培训师临场能力的训练：包括课堂提问技巧、课堂应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、5 现场掌控方法；4．培训课程亮点展示训练：包括新知识元素的呈现、哲理元素的呈现、情感元素的呈现、幽默元素的呈现等。

五是做好内部培训师的职业生涯规划。担任内部培训师并不是一件轻松的事情，既要认真准备培训课程，还要接受培训效果的评估，许多有能力的员工不愿意担任兼职的内部培训师，因此要在内部培训师的职业生涯规划方面做些考虑。做好内部培训师的职业生涯规划，首先在选拔推荐内部培训师的过程中，可以明确规定企业各级部门负责人，部门经理助理，以及专业序列中岗位层次较高的员工，符合内部培训师任职资格的必须担任兼职内部培训师。规定新提升到各级管理岗位的人员，必须担任过兼职内部培训师，并达到一定的培训授课时长。其次可以为担任内部培训师的员工规划一定的职业发展通道，与企业的管理、专业序列职业发展通道同等对待。可以为内部培训师设计培训师、高级培训师和资深培训师等不同的岗位类别，规定相应的工作经验、业绩表现、培训时长以及综合评估分数等。让内部培训师在发展目标的激励下，不断提升业绩，努力完善自身素养，提高培训水平。

三、实施对内训师的有效考核和激励

由于内部培训师都是兼职的，内部培训师要利用许多业余时间收集资料，制作课件等，需要耗费较多的时间和精力，因此，对内部培训师应当以正向激励为主，考核主要作为内训师改进工作方法、提升工作能力的依据。

一是对于内部培训师的物质激励可以根据授课的质量和课时，为内部培训师支付一定的课时费、教材编撰费，学习津贴等，给予内部培训师一定标准的书报费补贴，还可以规定一定额度的培训费标准供内部培训师自行选择相关课程的外出培训，促进内部培训师的自身素质提升。

二是根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“初级培训师、中级培训师、高级培训师”的通道不断得到提升。这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道，同时，内训师考核结果可作为职务晋升的重要依据，在同等条件下优先选拔，作为后备干部培养。

三是阶段性要根据内部培训师的授课满意率、培训课时数、培训讲义编写等方面，对内部培训师可以进行综合评分，评选出各个分公司层面的优秀培训师，颁发荣誉证书，进行公开表彰。对于担任内部培训师期间，培训效果不佳，连续授课满意率不高的，或者个人不再愿意继续担任内部培训师的，应当解聘其内部培训师资格。

四是重视内部培训师的评估考核。由于内部培训师一般培训经验不够丰富，因此进行一定的考核和评估，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足，有着非常重要的意义。因此，应当建立明确考核机制。对内训师进行360°考核中，即为学员评议和讲师互评，一方面是由内部讲师从专业角度出发，对内训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的评 估；另一方面是受训人员从受训后的收获进行评估，即从受训人员的专业知识或者职业技能是否提高，工作态度是否改善，工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出培训的效果。在考核结果中，当内训师累计两次考评不合格的，中、高级内训师级别依序向下降一级，初级培训师在次不再续聘；当内训师累计两次考评为优秀的，授予“优秀内训师”并给予先进奖励，同时作为评优评先的参考依据。

现代企业的核心竞争力之一是高素质的员工，在市场竞争白热化的今天，企业的竞争归根结底是人才的竞争。培养高素质的员工队伍离不开内部培训师的知识贡献。当前已经有成功案例可以学习和借鉴，**在内训师队伍的建设上还应不断加强和提升，不能因为找不到合适的人选，也不能因为内部培训师的培训技巧不高，就忽视对内部培训师队伍的建设。当然，内训师队伍的建设也不是一朝一夕的事情，我们只有找准问题的症结，不断进行研究并加以解决，持续努力，才能建设一支稳定的、专业的内部培训师队伍，才能让内训师队伍成为企业打造核心竞争力的一道亮丽风景，为企业的基业常青不断注入生机与活力。