浅谈学习《丰田模式》的几点体会

第一篇：浅谈学习《丰田模式》的几点体会

浅谈学习《丰田模式》的几点体会

2015年12月15日，收到公司发放的《丰田模式》一书，出自于内心对丰田汽车质量的高度认同，心中难免有点小激动，也比较认真拜读了一遍。作者杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，遍访丰田工厂，才写下了这篇巨作，由于个人的知识面及理解能力十分有限，短时间难以消化，写下支言片语肤浅地谈以下几点体会。

丰田始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。而丰田模式是数代丰田人共同谱写并根织于丰田人的基因里。学习丰田模式，必须持续不断“干中学”，非一日之功也。丰田模式成功的基础——思维、理念、流程，视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底是培养、建立精益的学习型企业的文化。

精益化之路是充满不确定性和挑战的，作业流程的卓越性是战略武器。这也是大多数从事精益转型企业把重心放在“流程”上原因。下面浅析建立连续作业流程的几个要素。

1、生产线的建立

正确的流程始于“单件流”（在此我把作业流狭义为产品流），即理想化的生产线上每个工序上只有一件产品在流动。让生产线的产品能够连续流动而又不产生任何积压。生产线每个关、重岗位设置生产停止按钮及异常警报灯，只要该工序有质量问题按下停止按钮（丰田

取名“安灯系统”），整条生产线即停止，警灯闪烁，可以想像这要求解决问题是多少的急迫，即可以让质量问题无法藏匿而得到迅速解决。这是生产线的建设原则，也是丰田模式的重要原则——建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

生产线的内检制，即生产线关、重位置应设计自动检测设备，这是生产线连续流的重要手段，没有节拍一致的自检系统，生产不是成功的。

2、拉动式生产

拉动式生产方式的精髓是我后工序需要前工序产品才能补充，在整个作业来看，客户需求1件，我们就补充1件。而传统的生产方式是推动式生产，通常是工序越靠前，存货积压越多，而且每工序都有大量存货堆积在现场或其它角落（现在我们还有许多自制弹簧未用完，这是多么可怕的事）。试想这种生产方式下，某工序出问题，可能就是批量问题，即使自检发现不是批量问题，报废数量也不是小数，除非每件产品生产出来立即检测（即全检）。再者，出了问题也不可怕，还有大量在制品可用呢，一拖再拖，形成了惰性文化。在丰田模式中根本不讲存货管理，存货在丰田人的眼中就是一种浪费，而拉动生产方式可以有效地降低存货。现在我们正在尝试和力推，阻力不少。

3、职务工作标准化

工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。标准化的三要素是节拍时间、顺序步骤、手边存货。制定标准化必须依据这三要素。今井正明在其探讨持续改善的经典著作《改善》中指出，任何流程除非

标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程的改善只不过是多增加一项变化的种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。也就是必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善，标准化工作任重道远。

4、可靠防错技术

人防远不如技防，技术防错永远是质量控制的最可靠手段，防错技术应用在产品开发之初，就该放到重中之重的位置加以实施及应用。

5、快速的设备切换技术

没有快速的设备切换技术，连续作业流可能中断（某个生产设备发生故障，导致整个作业小组停顿；生产设备转换时间超预期，延误整个作业小组而致生产停顿，为创造单件流或连续作业流，必须投资某个流程而导致投资增大），这是创建单件流或连续作业流必须付出的成本与代价，却致许多公司望而却步，不敢贸然化大力气持续改善。

前面是对连续作业流的理解，为什么连续作业流在精益生产或丰田模式中如此重要？因为在制造工厂中，核心的价值流程是指作业现场，而作业现场主要作业流程，所以就不难理解连续作业流程有多么重要，它是精益生产之根本，也可以说没有连续的作业流程，就没有精益的丰田模式。同样在产品研发部门中，核心价值流程就是产品研发流程，现场的连续作业流程的思路同样适用于其它流程（产品开发流程当然也不例外）。那变革我们就从现场作业流开始吧！这是我们改善的基，根据上述原则一条线一条线改善，成效会逐渐显现。

丰田公司有它的独特的发展模式，它是经历一系列领导人完善、修正之后逐渐演进而成，这其中有非常丰富的文化遗风。放眼世界，学习丰田的企业很多，却成不了第二个丰田；当年学邯钢，如今邯钢安在？中国出了一个华为让世界同行胆寒，但又有多少企业学的像华为？我们山青公司有自己发展轨迹，亦有自己独特的企业文化，所以必须要自己的根基上建立自己的发展模式，但丰田模式的精髓14原则个个值得我们去消化吸收并转换成适合我们的事业与环境背景的语言并践行之。

用丰田精益的思维去审视我们的作业流程，本书第90页有句特别震撼人的话“多数作业流程中，有90%的浪费”，生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。而生产过剩是被视为头号浪费。再用这种思维思考我们的生产线、思考我们在制品、思考我们的业务流程等，一下觉得每条都发挥的“很好”，时时时刻刻都在浪费。所以集公司之力，建一条模范线就显得非常必要，彻底改变现推动式生产方式，成为其它生产线或供应商学习改善的榜样。

用丰田处理问题的原则去管好日常事务。丰田模式中有几点特别经典的原则，如制定决策时要稳健，穷尽所有选择，并征得一致意见，实施决策时要迅速；通过可视化管理使问题无所隐藏；亲临现场，彻底了解情况（现地现物）等等，这些是放之四海皆准的真理，却刚好是软肋，是大多数人不容易做到。现在每天化大量时间在开会，在纸上绘“蓝图”，凭想像或推理制定措施，在屏幕上推演解决问题等等。

能在现场一蹲几个小时发现问题并提出改善建议，可不是一朝一夕的事，这是一种能力，一种功夫，需长时间的修炼。现在的与技术员尤其缺乏这种能力。实事已经证明，肯动手的技术人员，设计能力也亦强，不管以哪种方式，都必须鼓励和要求技术员深入到现场去发现问题和改善流程。

用丰田的供应商管理理念去管理供应链。丰田的供应商与丰田公司是伙伴关系，他们有共同的目标并为之而奋斗，激励并助其改善。供应商是企业整个生产作业流程的一部分，供应商的能力及改善程度直接决定企业生产作业流程的顺畅及成本。随着公司准时送货制度的推进，供应商已表现出诸多的不适应，压低存货、减少库容面积、提高周转速度是我们必然选择，接下来，我们与供应商一起“干中学”，举办现场学习班，共同推动条码及时间窗交付，让物质流动起来。

现只通读本书一遍，从字面知晓些皮毛，我会以每天2至3页继续拜读下去，并将领悟到知识用于实践。

第二篇：丰田模式(TPS)学习心得

丰田模式（TPS）心得体会

通过学习了解到。TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。

通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。任何人可以在发生问题时喊“停”。丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。

我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。

丰田非常重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。

丰田重视过程管理。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设臵一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。如果员工只是做上级指派的工作，你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。我们希望员工超越自己接收到的指示，并发挥创意，在流程内建立品质。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬。

丰田的执行力强，员工的思维模式自由奔放，以致于提出更好的改善。联系实际我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。

当前正在推进精益生产的企业许多使用了丰田生产方式的各种工具。个人认为，部分企业只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那样才能持久地保持竞争优势。（江西省抚州市1666zzg）

第三篇：《丰田模式》读书笔记3

《丰田模式》读书笔记3

20120831

杜绝浪费——丰田生产方式的核心

什么是浪费？创造价值的活动是有意义的，对顾客而言，未能创造价值的活动就是浪费，这里的顾客包括工作中下个流程的工作人员。

八大未能创造价值的浪费：

丰田公司找到了七大类未能创造价值的浪费，但本书的作者在深刻理解了丰田模式的基础上提出了第八类浪费，笔者认为其反应了丰田模式最深层次的内涵——发挥员工不断持续改善的创造力，形成精益生产的企业文化。

不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都可以区别出这七类浪费情形：

1.生产过剩 ：生产出尚未有订单的项目，造成人员过剩和过多存货导致的存储与输送等成本的浪费

2.在现场等待的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。

3.不必要的运输:长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运远物料、零件或最终成品。

4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因

为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时也会造成浪费。

5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与存储成本延迟。才外，过多存货还会造成其他隐形问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。

6.不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的的动作，如寻找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走动也是浪费。

7.瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间和精力的浪费。

8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。

其中过量生产是最严重的浪费，因为其他的浪费大多由其导致，所以作为精益生产，很关键的一点是避免生产过剩产生的浪费。

根据精益生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根据材料（或是文件、信息）的行进流程路径来规划价值流程，最好的方法是按照此流程路径进行实地操作，以获得充分的实际经验。你可以画出这条流程路径，计算花费的实践与行进的距离，然后赋予其一个高度技术性的名词——“复式线路图”（spaghetti diagram）网上一般

称为“意粉图”百度翻译为“意大利面图”。详细关于spaghetti diagram 的制作与展示将会在以后呈现。

以人为核心

丰田生产方式并不是一套工具，他并非只是包含准时生产、作业小组、5S、看板等内容的一套精益工具，它是一种高度发达的生产制度，结合了所有部分而成为一个完整的体制。

这个完整的生产体制，其根本在于支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程。不幸的是，许多关于精益生产的书籍把丰田生产制度误解为提高员工工作效率的一套工具，致使这些工具迷失了方向，也忽略了丰田生产方式核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则，最初的中心放在生产环节上，但事实上，其原则涉及更广泛层面，完全可以应用于工程、行政管理、后勤服务等环节。

第四篇：丰田模式读书笔记1

《丰田模式》读书笔记（1）

丰田模式其成功的秘诀在于：以闻名世界的工具及质量改善方法做为基础，其中包括，准时生产、改善单件流、自动化、均衡化等工具，更为重要的是以了解和激励员工来成功实行这些工具的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于：它能培养领导力、团队与文化；而且它能有效地制定战略、建立坚实的供应商关系；以及建立并维持一个学习型组织。

丰田的14项原则可以分为四大类，简称4P：

A.理念（philosophy）B.流程（process）

C.员工/合作伙伴（people/partners）D.解决问题（problem solving）理念：管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务指标也在所不惜 流程：建立连续的作业流程以使问题浮现

利用“拉动系统”避免生产过剩

平抑工作量（均衡化）

出现质量问题即停止生产（自动化）

为实现持续改善将任务标准化

通过可视化管理使问题无所隐藏

只采用可靠的、经过充分验证的技术

员工/合作伙伴：培养深蕴公司哲学理念的领袖

尊重、培养并挑战你的员工和团队

尊重、挑战并帮助你的供应商

解决问题：利用“改善”使组织保持学习

亲临现场，彻底了解情况

制定策略时要稳健，穷尽所有的选择并征得一致同意

实施决策时要迅速

精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为他们过度注重工具,不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常运营作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极为重要的部分。

真正的精益企业应当是把丰田生产方式应用于业务所有的层面所获得的结果。

第五篇：丰田模式读书笔记2

《丰田模式》读书笔记2

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

如何显著改善作业流程？

杜绝与资源的浪费浪费

在工作场所的体制中内建质检

寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术

力求作业流程的尽善尽美

建立追求持续改善的文化