丰田模式的十四项原则

第一篇：丰田模式的十四项原则

丰田模式的十四项原则

自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。

自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。

丰田模式并非只是工具与方法

其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

我愈深入研究丰田生产制度与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。

促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「5S」(整理、整顿、清扫、清洁与素养)，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S――素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，欲做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

丰田模式的十四项原则

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱或重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。

起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。

负责任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。

使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。

原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。

在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。

因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。

原则4：使工作负荷平均(均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。

尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

为顾客提供品质是价值主张的驱动力。

使用所有确保品质的现代方法。

在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。

在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。

在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间、及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。

到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。

一切都要标准化。

原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。

使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。

避免使用电脑屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。

尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。

技术应该是用来支持员工，而不是取代员工，许多时候，最好的方法是在加入技术以支持流程之前，先以人工方式检视与研究流程。

新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。

在业务流程、制造系统、或产品中应用新技术之前，必须先经过实际测试。

和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与可预测性的技术，必须予以修正或干脆摒弃。

不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。

原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。

宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。

不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

一位优秀的领导者必须对日常工作有巨细无遗的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

运用跨部门团队以改善品质与生产力，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司营运。

持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，团队合作是员工务必学习的东西。

原则11：重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。

重视你的删略伙伴与供应商，把它们视为你的事业的延伸。

挑战你的外部战略伙伴，要求它们成长与发展，这种态度显示你重视它们。对它们订定具挑战性的目标，并帮助它们达成这些目标。

客户的高标准就是对我们的拉动，我们对供应商的高标准就是对他们的拉动，这才是真正的战略合作伙伴。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。

解决问题与改善流程必须靠追溯源头、亲自观察与证实资料，而不是根据他人所言及电脑屏幕显示的东西来理论化。

根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高阶经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。

相信和信任是基于事实的，而不是感性和虚无的。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。

在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而循此单一途径。一旦经过周延考虑而选定途径后，就要快速、但谨慎地采取行动。

沟通交流系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，一旦作出决定后，便应该快速执行。

原则14：透过不断地省思“反省”与持续改善，以变成一个学习型组织。

在建立稳定的流程后，运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并应用有效对策。

设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费，一旦显现浪费情形，要求员工运用改善流程以去除浪费。

设立稳定的人事、缓慢的升迁、及非常谨慎的接班人制度，以保护组织的知识库。

使用“反省”作为重要的里程碑，在完成一计划后，坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点，找出避免相同错误再发生的对策。

把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

第二篇：丰田模式-精益制造的十四项原则

丰田模式——精益制造的十四项管理原则

第一类：长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。

  起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

◆ ◆ ◆

第二类：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。



原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。

按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。



原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。

 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

   为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。

  在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。

到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。

 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。

避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。  

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

 技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。

新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。   在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。

不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

◆ ◆ ◆

第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

  宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

  创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。

持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。



原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。

  重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。

激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

◆ ◆ ◆

第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。

 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。 

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。

 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。

 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。

制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。

把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

 



经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。

我在讲授精益生产的课程时，经常会听到学员提出一个问题：

“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产，我们生产少量的、专业化的产品，我们应该如何应用丰田模式？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田的模式并不适用。”这样的问题告诉我，他们并不了解重点。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，它的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与获利能力。

丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已，举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则的。

第三篇：丰田模式的未来

丰田模式的未来

——专访丰田汽车公司社长渡边捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商业评论

丰田（Toyota）模式的独到之处在于，它为一切制定了评估标准——甚至包括车门开启关闭的声音大小，这也成为工人对刚下流水线的新车进行最后一道检查 时必不可少的环节。无论我们用何种指标来衡量，丰田汽车公司都堪称全球最成功的企业之一。2007年恰逢丰田公司创立70周年华诞，《哈佛商业评论》对现年65岁的丰田公司社长渡边捷昭和其他几位副社长进行了采访，共同探讨了丰田面临的压力及其应对战略。

渡边认为，成为行业第一并不在于丰田每年能生产或销售多少辆车，也不在于每年的销售收入或利润比其他汽车制造商高多少。对他来说，行业第一意味着丰田要在 全世界范围内，做到持续的质量最优。渡边认为质量是最有价值和最重要的事情，这也是他管理风格的根本。丰田绝不会在数量或收入上争第一，只要丰田不断提高 产品质量，规模自然会随之扩大。

丰田既有面向全球的车型，又有针对各地市场的车型，公司的目标是推出适应各地市场情况的全线产品。在日本，丰田公司必须生产能开拓新市场的新产品，并重整销售渠道，从而保持市场份额。在北美，丰田最近通过重新设计的Tundra打入了大型皮卡市场，另外借助Scion等品牌，争取Y世代的客户群。在欧洲，丰田将通过柴油引擎和混合动力车来扩张和巩固市场地位。巴西、俄罗斯、印度和中国对于丰田来说是全新的市场，丰田专门成立一个小组，研究如何在降低成本的同时达到质量要求，而不用担心是否需要为了新兴市场而降低质量。

丰田模式一直是丰田全球员工共同遵守的标准。丰田模式有两大要点：一是持续改进，二是尊重他人。尊重是与人相处的基础。这里的“人”，既包括客户，也包括员工和供应商。“客户优先”是公司的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的员工就是前一个工作站的客户。如果每 个员工都能遵从这一原则，就会时时反省自己，以求尽善尽美地完成工作，不把麻烦留给客户。说到底，丰田模式的精髓就是不满足于现状。

渡边认为丰田需要不断关注三个方面：其一是提高质量，其二是降低成本，而为了达到这两个目标，公司还要不断开发人力资源。正如丰田的副社长木下光男所说，丰田需要一支既精通新技术，又适应公司全球市场扩张需求的队伍。丰田的员工培训是在工作岗位上而不是在教室里进行的，因此确实需要花费相当长的时间来完 成。只有当员工真正在丰田开始工作，他们才会从老员工那里了解到公司的价值观和完成工作所需的技术。丰田公司始终强调通过Kaizen（改善）来实现目标的重要性。然而在当今社会，有时也需要通过激进的Kakushin（革新）来实现。如果变革进程过 慢，丰田就会借助激进式变革。人们可以一面进行渐进式改进，一面推进革命性改造。两者并不矛盾。事实上，为了取得渐进式的改进，许多人都会提出革命性的构想。两种变革的关注点不同。Kaizen强调变革的连贯性，Kakushin强调变革的突变性。

一旦明确了公司应该前进的方向，并且是正确的方向，公司就可以放手让员工做必要的工作来实现这一目标。只要人们的努力方向正确，小进步和大改进就会相辅相成。事实上，这两者原本就密不可分，“不积跬步，无以至千里”，有了小的改进，才能成就大的变革。渡边认为，公司里没有天才，他们只是做了他们认为应该做 的事情，尽力在每天都有所提高，哪怕是一星半点。这70年的星点进步积累下来就是一场革命。

第四篇：丰田模式(TPS)学习心得

丰田模式（TPS）心得体会

通过学习了解到。TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。

通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。任何人可以在发生问题时喊“停”。丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。

我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。

丰田非常重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。

丰田重视过程管理。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设臵一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。如果员工只是做上级指派的工作，你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。我们希望员工超越自己接收到的指示，并发挥创意，在流程内建立品质。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬。

丰田的执行力强，员工的思维模式自由奔放，以致于提出更好的改善。联系实际我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。

当前正在推进精益生产的企业许多使用了丰田生产方式的各种工具。个人认为，部分企业只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那样才能持久地保持竞争优势。（江西省抚州市1666zzg）

第五篇：丰田模式读书笔记2

《丰田模式》读书笔记2

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

如何显著改善作业流程？

杜绝与资源的浪费浪费

在工作场所的体制中内建质检

寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术

力求作业流程的尽善尽美

建立追求持续改善的文化