《丰田模式》读书笔记3

第一篇：《丰田模式》读书笔记3

《丰田模式》读书笔记3

20120831

杜绝浪费——丰田生产方式的核心

什么是浪费？创造价值的活动是有意义的，对顾客而言，未能创造价值的活动就是浪费，这里的顾客包括工作中下个流程的工作人员。

八大未能创造价值的浪费：

丰田公司找到了七大类未能创造价值的浪费，但本书的作者在深刻理解了丰田模式的基础上提出了第八类浪费，笔者认为其反应了丰田模式最深层次的内涵——发挥员工不断持续改善的创造力，形成精益生产的企业文化。

不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都可以区别出这七类浪费情形：

1.生产过剩 ：生产出尚未有订单的项目，造成人员过剩和过多存货导致的存储与输送等成本的浪费

2.在现场等待的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。

3.不必要的运输:长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运远物料、零件或最终成品。

4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因

为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时也会造成浪费。

5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与存储成本延迟。才外，过多存货还会造成其他隐形问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。

6.不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的的动作，如寻找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走动也是浪费。

7.瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间和精力的浪费。

8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。

其中过量生产是最严重的浪费，因为其他的浪费大多由其导致，所以作为精益生产，很关键的一点是避免生产过剩产生的浪费。

根据精益生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根据材料（或是文件、信息）的行进流程路径来规划价值流程，最好的方法是按照此流程路径进行实地操作，以获得充分的实际经验。你可以画出这条流程路径，计算花费的实践与行进的距离，然后赋予其一个高度技术性的名词——“复式线路图”（spaghetti diagram）网上一般

称为“意粉图”百度翻译为“意大利面图”。详细关于spaghetti diagram 的制作与展示将会在以后呈现。

以人为核心

丰田生产方式并不是一套工具，他并非只是包含准时生产、作业小组、5S、看板等内容的一套精益工具，它是一种高度发达的生产制度，结合了所有部分而成为一个完整的体制。

这个完整的生产体制，其根本在于支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程。不幸的是，许多关于精益生产的书籍把丰田生产制度误解为提高员工工作效率的一套工具，致使这些工具迷失了方向，也忽略了丰田生产方式核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则，最初的中心放在生产环节上，但事实上，其原则涉及更广泛层面，完全可以应用于工程、行政管理、后勤服务等环节。

第二篇：丰田模式读书笔记2

《丰田模式》读书笔记2

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

如何显著改善作业流程？

杜绝与资源的浪费浪费

在工作场所的体制中内建质检

寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术

力求作业流程的尽善尽美

建立追求持续改善的文化

第三篇：丰田模式读书笔记1

《丰田模式》读书笔记（1）

丰田模式其成功的秘诀在于：以闻名世界的工具及质量改善方法做为基础，其中包括，准时生产、改善单件流、自动化、均衡化等工具，更为重要的是以了解和激励员工来成功实行这些工具的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于：它能培养领导力、团队与文化；而且它能有效地制定战略、建立坚实的供应商关系；以及建立并维持一个学习型组织。

丰田的14项原则可以分为四大类，简称4P：

A.理念（philosophy）B.流程（process）

C.员工/合作伙伴（people/partners）D.解决问题（problem solving）理念：管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务指标也在所不惜 流程：建立连续的作业流程以使问题浮现

利用“拉动系统”避免生产过剩

平抑工作量（均衡化）

出现质量问题即停止生产（自动化）

为实现持续改善将任务标准化

通过可视化管理使问题无所隐藏

只采用可靠的、经过充分验证的技术

员工/合作伙伴：培养深蕴公司哲学理念的领袖

尊重、培养并挑战你的员工和团队

尊重、挑战并帮助你的供应商

解决问题：利用“改善”使组织保持学习

亲临现场，彻底了解情况

制定策略时要稳健，穷尽所有的选择并征得一致同意

实施决策时要迅速

精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为他们过度注重工具,不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常运营作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极为重要的部分。

真正的精益企业应当是把丰田生产方式应用于业务所有的层面所获得的结果。

第四篇：丰田模式的未来

丰田模式的未来

——专访丰田汽车公司社长渡边捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商业评论

丰田（Toyota）模式的独到之处在于，它为一切制定了评估标准——甚至包括车门开启关闭的声音大小，这也成为工人对刚下流水线的新车进行最后一道检查 时必不可少的环节。无论我们用何种指标来衡量，丰田汽车公司都堪称全球最成功的企业之一。2007年恰逢丰田公司创立70周年华诞，《哈佛商业评论》对现年65岁的丰田公司社长渡边捷昭和其他几位副社长进行了采访，共同探讨了丰田面临的压力及其应对战略。

渡边认为，成为行业第一并不在于丰田每年能生产或销售多少辆车，也不在于每年的销售收入或利润比其他汽车制造商高多少。对他来说，行业第一意味着丰田要在 全世界范围内，做到持续的质量最优。渡边认为质量是最有价值和最重要的事情，这也是他管理风格的根本。丰田绝不会在数量或收入上争第一，只要丰田不断提高 产品质量，规模自然会随之扩大。

丰田既有面向全球的车型，又有针对各地市场的车型，公司的目标是推出适应各地市场情况的全线产品。在日本，丰田公司必须生产能开拓新市场的新产品，并重整销售渠道，从而保持市场份额。在北美，丰田最近通过重新设计的Tundra打入了大型皮卡市场，另外借助Scion等品牌，争取Y世代的客户群。在欧洲，丰田将通过柴油引擎和混合动力车来扩张和巩固市场地位。巴西、俄罗斯、印度和中国对于丰田来说是全新的市场，丰田专门成立一个小组，研究如何在降低成本的同时达到质量要求，而不用担心是否需要为了新兴市场而降低质量。

丰田模式一直是丰田全球员工共同遵守的标准。丰田模式有两大要点：一是持续改进，二是尊重他人。尊重是与人相处的基础。这里的“人”，既包括客户，也包括员工和供应商。“客户优先”是公司的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的员工就是前一个工作站的客户。如果每 个员工都能遵从这一原则，就会时时反省自己，以求尽善尽美地完成工作，不把麻烦留给客户。说到底，丰田模式的精髓就是不满足于现状。

渡边认为丰田需要不断关注三个方面：其一是提高质量，其二是降低成本，而为了达到这两个目标，公司还要不断开发人力资源。正如丰田的副社长木下光男所说，丰田需要一支既精通新技术，又适应公司全球市场扩张需求的队伍。丰田的员工培训是在工作岗位上而不是在教室里进行的，因此确实需要花费相当长的时间来完 成。只有当员工真正在丰田开始工作，他们才会从老员工那里了解到公司的价值观和完成工作所需的技术。丰田公司始终强调通过Kaizen（改善）来实现目标的重要性。然而在当今社会，有时也需要通过激进的Kakushin（革新）来实现。如果变革进程过 慢，丰田就会借助激进式变革。人们可以一面进行渐进式改进，一面推进革命性改造。两者并不矛盾。事实上，为了取得渐进式的改进，许多人都会提出革命性的构想。两种变革的关注点不同。Kaizen强调变革的连贯性，Kakushin强调变革的突变性。

一旦明确了公司应该前进的方向，并且是正确的方向，公司就可以放手让员工做必要的工作来实现这一目标。只要人们的努力方向正确，小进步和大改进就会相辅相成。事实上，这两者原本就密不可分，“不积跬步，无以至千里”，有了小的改进，才能成就大的变革。渡边认为，公司里没有天才，他们只是做了他们认为应该做 的事情，尽力在每天都有所提高，哪怕是一星半点。这70年的星点进步积累下来就是一场革命。

第五篇：丰田模式(TPS)学习心得

丰田模式（TPS）心得体会

通过学习了解到。TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。

通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。任何人可以在发生问题时喊“停”。丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。

我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。

丰田非常重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。

丰田重视过程管理。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设臵一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。如果员工只是做上级指派的工作，你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。我们希望员工超越自己接收到的指示，并发挥创意，在流程内建立品质。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬。

丰田的执行力强，员工的思维模式自由奔放，以致于提出更好的改善。联系实际我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。

当前正在推进精益生产的企业许多使用了丰田生产方式的各种工具。个人认为，部分企业只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那样才能持久地保持竞争优势。（江西省抚州市1666zzg）