台湾问题的深度分析[样例5]

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第一篇:台湾问题的深度分析

关于台湾问题的深度分析

台湾何时回归?如何回归?一直是我们经常谈论的话题,也是我国面临有关国家统一的问题。首先作为一个中国公民我们反对那些破坏国家统一的行为,相信台湾回归是迟早的事。对于台湾问题我国在2005年3月14日颁布了《反分裂国家法》,该法明确规定“世界上只有一个中国,大陆和台湾同属一个中国,中国的主权和领土完整不容分割。维护国家主权和领土完整是包括台湾同胞在内的全中国人民的共同义务。台湾是中国的一部分。国家绝不允许“台独”分裂势力以何名义、任何方式把台湾从中国分裂出去。”

纵观历史不难发现我国收复台湾是合情合理的。早在13世纪时,元朝曾设立澎湖巡检司,将澎湖纳入中国版图,但这并未涉及对台湾岛的主权或统治。后来的明朝也曾两次重设澎湖巡检司以治理澎湖,但随后都因闭锁及海禁政策而撤销。1662年,南明将领郑成功战胜荷兰人并在台湾建立对抗清朝、在大陆恢复明朝的基地。后来清朝政府派出由施琅率领的清军攻占澎湖与台湾,并于1683年使郑氏政权归降,将台湾全岛,包括钓鱼台列岛等附属岛屿,首次纳入中国版图。从那时起台湾就成为中国领土不可分割的一部分。

但在1894年,中日爆发甲午战争,清朝战败后于1895年被迫与日本签订马关条约,将台湾及澎湖永久割让给日本。1912年,清帝退位,中国主权及政权由中华民国继承。1941年12月9日,中华民国正式对日宣战,宣布中日之间一切条约、专约、协定、及契约均属无效。

1946年中国国民党与中国共产党就二战后统一、民主之中国的谈判破裂,国共内战再度爆发。1949年,中华民国国军节节败退;10月1日,中华人民共和国中央人民政府在北京正式宣告成立;12月7日,中华民国中央政府正式迁往台北市。两岸自此进入对立与分治状态,中华民国政府继续有效统治台湾岛、澎湖群岛、金门、马祖、东沙群岛、以及南沙群岛的太平岛,而中华人民共和国政府有效统治了中国大陆的绝大部分。从此台湾与大陆的对立局面一直持续到现在。

虽然台湾还没有实现与大陆的统一,但台湾与大陆之间的经济往来与文化交流从来就没有间断过。其经济关系的迅速发展始于20世纪80年中期,由于长期受台湾当局限制和阻挠,发展历程可谓曲折多变。但在经济规律作用下,两岸经济关系不断突破台湾当局的各种限制,向更深更广的领域发展。至2006年底,两岸贸易已达到1078亿美元,台商实际投资累计达430亿美元。从以往来看,两岸之间的经济关系自2008年马英九就职以来,已经趋向和平稳定的大道,尤其是海基会与大陆海协恢复协商以來,已经举行过6次会谈,签署15项协议。这15项协议包含的范围甚广,从交通、经济、法制、人民健康等层面,与两岸人民权益与企业经营关系密切。现在两岸海空直航,大陆观光客来台,食品安全,经融,邮政,智慧财产权保护,医药卫生合作等协议,以及大陆企业来台投资,都已经相继实施,有效解决两岸交流所衍生的各项问题。两岸关系改善后,台湾经济大步向前,不但台湾经济表现靓丽,连外商与台商也看好台湾未来经济发展。台湾的经济于大陆有着密不可分的联系,甚至已经形成了对大陆的依赖。在这一点上对台湾回归是有利的。

台湾由于长期不能回归祖国,其社会体制与政策与大陆也有所差异。大陆为了实现对台湾的和平统一,实施了特殊的政策。2005年是20多年来大陆对台政策调整幅度最大、成效最为显著的一年,也是两岸关系发展史上具有转折意义的一年。以胡锦涛为总书记的新领导集体展现对台政策新思维,积极、务实调整对台政策,有效遏制了“法理台独”,增强了主导两岸关系的能力。两岸关系进入一个新的发展阶段,祖国和平统一展现新的前景。

大陆对台政策新思维是两岸关系出现微妙变化的政治基础,全国大会通过了《反分裂国家法》。大陆主动采取了一系列加强两岸交流、促进台湾民众利益的措施,诸如简化台湾同胞往来大陆的出入境手续、放宽台胞来大陆就业限制、宣布开放大陆民众赴台观光、来大陆就读的台湾大学生与大陆学生同等收费、对原产台湾的15种水果给予零关税、为大陆台商提供300亿元人民币的开发性贷款等,想台湾同胞之所想,急台湾同胞之所急,受到热烈欢迎。这些政策作为,充分体现了大陆对台政策的新思维,主要表现在:

一是原则坚定、目标务实:坚持一个中国原则、“九二共识”、反对“台独”、和平统一的原则、立场、方向不动摇。十六大把实现国家统一作为本世纪的三大任务之一;胡锦涛总书记访问加拿大期间强调,反对“台独”、实现祖国的和平统一是一个长期的任务。这表明,遏制“台独”、维护台海和平与稳定,是现阶段大陆对台工作的重点。

二是以法遏“独”、以法促和:形成以《反分裂国家法》、胡锦涛“四点意见”为纲领的对台工作法律、政策框架。

三是以民为本、惠利台胞:贯彻“寄希望于台湾人民”的方针,充分尊重、信赖、依靠台湾同胞,千方百计解决台胞关心的问题,照顾和维护台胞的正当权益,这是大陆对台工作的核心。四是扩大交流、深化经贸:积极落实两岸党际交流共识,加强与反对“台独”、主张发展两岸关系的台湾各党派的对话与交流,扩大两岸民间交流与往来,致力于促进建立稳定的两岸经贸合作机制,培植与夯实促进两岸关系发展的民意基础与经济基础。

五是主动灵活、全面推进:“软的更软,硬的更硬”,务实灵活,掌握主动;操之在我的部分,主动拿出具体实施方案。同时,大陆对台政策涉及两岸关系的方方面面,兼顾岛内不同的地域、党派、族群、阶层、行业等,全盘规划,整体推进。维护战略机遇期、争取岛内民心,是大陆调整对台政策的主要动因。首先,服从服务于国家总体战略目标的需要。本世纪头20年是我国发展的重要战略机遇期,大陆要“聚精会神搞建设、一心一意谋发展”,必须拆除“台独”战火的导火索,为经济发展提供一个和平的外部环境。

台湾与大陆的经济往来如此密切,大陆又对台实行了特殊的优惠政策,那么究竟有哪些因素影响台湾迟迟不能回到祖国的怀抱呢?对与这个问题笔者认为最大的障碍就是其他国家的干涉。而日本和美国是对台湾回归影响最大的两个国家。

首先美国的影响巨大。中美关系发展的不同阶段同中美之间台湾问题处理的好坏紧密相关。因台湾问题引发的中美关系危机的责任在美国政府。中国人民最后完成和平统一大业的信心绝不会动摇.由于美国等外国势力的阻挠和台湾当局抗拒统一,两岸分离状态持续了半个世纪之久。中国共产党和中国政府一直把解决台湾问题、实现祖国统一,作为自己神圣的历史使命,尽最大努力争取和平统一。

归根结底,台湾问题绝不是二战遗留问题,而是中国的内政问题。历史显示,中美关系中的台湾问题自从出现的那一刻起就是中美关系健康发展的最主要障碍。由于美国作为世界上唯一一个超级大国,长期奉行世界主义和霸权主义,事实表明,美国可以放弃许多原先确定的利益目标,但不可能放弃干涉主义,所以注定了美国会插手中国的内政问题。台湾问题主要责任在于美国,美国长期奉行单边主义,多次违反中美之间的三个联合公报规定。如:中美建交不过三个月,美国国会竟通过了所谓《与台湾关系法》,并经美国总统签署生效。这个《与台湾关系法》,以美国国内立法的形式,作出了许多违反中美建交公报和国际法原则的规定,严重损害中国人民的权益,美国政府根据这个关系法,继续向台湾出售武器和干涉中国内政,阻挠台湾与中国大陆的统一。而在《八一七公报》签订之后的十多年来美国政府不但没有认真执行公报的规定,而且不断发生违反公报的行为。1992年9月,美国政府甚至决定向台湾出售150架F—16型高性能战斗机。美国政府的这一行动,给中美关系的发展和台湾问题的解决增加了新的障碍和阻力。所以,只有美国减少并最终终止对台湾问题的插手、干涉,中美关系中的台湾问题的重要性才会减少并消失。

其次日本对台湾回归的影响也不容忽视。历史上日本曾经占领过台湾一段时间。在日本占领台湾期间对台湾的文化习俗等方面的影响是非常大的。知道如今走在台湾街道上也能感觉到日本对台湾深远的影响力。小到人们的日常用品大到住房汽车等有很大一部分是从日本进口。尤其是汽车,在台湾看到最多的车就是日本生产的汽车,数量惊人。所以日本在台湾问题上一举一动我们都要留意。日本一直在领土问题上与中国摩擦不断,前一段时间的钓鱼岛事件曾引起很大的波动。对于台湾回归问题,日本处于对自己利益的考虑一直都在干涉。首先台湾的地理位置优越,具有很重要的战略意义。台湾处在中国大陆和日本之间,一旦中日之间发生战争,大陆军队如果从台湾出发就会大大缩短攻击距离,在很大程度上对日本造成威胁。而倘若台湾不能回归,我国军队就要绕道而行,而日本似乎可以借助台湾来攻击中国大陆,这在战略上对我国是极其不利的。日本的资源是极其匮乏的,为了满足国民的需要日本总是从其他国家进口石油等资源。如果台湾属于中国,那么日本的海上运输路线就会大大加长,从长远来看这对于日本的经济发展是及其不利的。所以日本肯定会对台湾回归进行干涉。

无论如何中国一定会收复台湾,不管采取什么样的方式。我国政府曾经表示对于台湾我国不首先考虑使用武力,但在必要的时候也不放弃使用武力。这就说明哪怕是采用强硬措施也要让台湾回归。如果大陆与台湾发生战争大陆有多大胜算呢?海峡两岸军事力量对比越来越不平衡,中国的优势愈来愈明显。据香港媒体报道,美国国防部19日公布的中国军力报告,对台海两岸的军力有详细的比较。报告说,由于中国的经济成长、外交影响及人民解放军的战力提升,两岸军事平衡正在向北京倾斜,提供北京除了全面入侵以外的其他选项。台湾如要避免被快速击溃,必须发展反制力量。而中国方面,解放军的作战能力远超台湾:近几年来,解放军海军的作战力量得到了非常大的提高,新的弹道导弹核潜艇即将服役,且其携带的“巨浪—2”型潜射弹道导弹射程有可能达到8000公里,有能力直接对美国本土产生威胁。此外,新的核动力攻击潜艇、大型两栖登陆舰和水面战斗舰艇的服役使解放军海军拥有了更多的现代化战舰,而且随着解放军海军航空兵的不断成熟,及未来解放军有可能发展航空母舰,还将大大提高解放军海军的空中战斗力。解放军海军拥有大量能力惊人的反舰巡航导弹和对陆攻击巡航导弹,这些导弹足以挫败台湾海军的“基德”级驱逐舰及其停泊的军港。在海上,在解放军海军大力强化大吨位驱逐舰、护卫舰的同时,台海军近年来仅仅增加了4艘已经从美国海军退役的“基德”级驱逐舰,这无形中再度拉大了台海两岸海军的实力差距。解放军海军发展的特征是在1999年,只有1艘051B级驱逐舰、1艘965E型导弹驱逐舰超过6000吨满载排水量。而到2007年,超过6000吨满载排水量的大型水面舰达到11艘,护卫舰已经朝向“驱护舰”的吨位发展,2艘054A驱护舰的满载排水量已经超过了4000吨。而台海军超过7000吨满载排水量的导弹驱逐舰只有4艘“基德”级驱逐舰。可见大陆一旦与台湾发生战争,绝对有把握胜利的。

虽然台独势力依然存在,大国干涉仍然不断。但我们相信台湾始终是中国领土不可分割的一部分。台湾肯定会回到祖国的怀抱。

第二篇:台湾问题分析

论台湾问题的历史渊源与解决之道

根据马克思历史分析法,对有关研究对象对历史资料进行科学的分析弄清楚事物在发生和发展过程中的“来龙去脉”,从中发现问题,启发思考,以便认识现状和推断未来。我今天就来分析一下台湾问题的历史渊源与解决之道。

自1949年中华人民共和国成立与以蒋介石为首的国民党集团从中国大陆败退台湾起,所衍生的一系列维护国家主权和领土完整的问题即台湾问题。在第二次世界大战之后,台湾在法律上以及事实上已归还中国。之所以又出现台湾问题,与国民党反动派发动的反人民的内战有关,当时以蒋介石为首的国民党集团依仗美国的支持,置全国人民渴望和平与建设独立、民主、富强的新中国的强烈愿望于不顾,再次把个人私利公然放在全国人民利益之上,发动了全国规模的反人民内战,并且大肆出卖国家利益,加上美国、日本等外国势力的介入,使台湾问题变得愈加复杂。

除了中国内部各种力量的左右之外,美国的介入是一个不可忽视的因素。首先,美国政府基于它的所谓全球战略及维护本国利益的考虑,曾经不遗余力地出钱、出枪、出人,支持国民党集团打内战,阻挠中国人民革命的事业。其次,杜鲁门政府在军事介入之前,公开提出了“台湾地位未定论”。之后美国海军第七舰队侵入了台湾海峡,美国第十三航空队进驻了台湾。1954年12月,美国又与台湾当局签订了所谓《共同防御条约》,将中国的台湾省置于美国的“保护”之下。1978年12月,美国政府接受了中国政府提出的建交三原则,即美国与台湾当局“断交”、废除《共同防御条约》以及从台湾撤军。但遗憾的是,中美建交不过三个月,美国国会竟通过了所谓《与台湾关系法》,并经美国总统签署生效。这个《与台湾关系法》,以美国国内立法的形式,作出了许多违反中美建交公报和国际法原则的规定,严重损害中国人民的权益,美国政府根据这个关系法,继续向台湾出售武器和干涉中国内政,阻挠台湾与中国大陆的统一。

近年来台独势力也异常猖獗,李登辉,陈水扁,蔡英文„„到处宣传推动台湾独立,使台湾形势更加严峻。中国的和平统一面临着一系列新的挑战。

在我看来,台湾问题解决的两个最重要的方面就是台独势力与美国。首先对于台独势力,我们要坚决反对,坚决抵制,积极宣传和平统一的思想,尤其要加大对台湾地区“同根同源”思想的强调,打好台湾省的舆论基础。其次,对于美国方面,积极与美国进行外交谈判与交涉,据理力争,坚决反对对台军售以及各种形式的支持台湾独立的举动。最根本的是,中国自身应该积极谋求发展,建立强大的中国。如果有朝一日,中国强大到足够的程度,那么美国与台独势力就不能成为问题了。

第三篇:台湾问题案例分析

插手台湾问题的外国势力简析

李婵娟 114012008108 打开地图,可以看到在中国东部海域北起朝鲜半岛,经日本列岛、琉球群岛、钓鱼岛、台湾岛、南至菲律宾、马来群岛的一系列岛屿形成了一条天然封锁线,将中国牢牢地锁在了自己的近海。这就是美国人专门对付中国的西太平洋第一道防线。这条防线中的台湾岛,是敌对势力阻止我进入大洋而苦心经营的岛链封锁线之核心环节。在帝国主义看来,掌握了台湾就可以达到遏制中国成为海洋大国的战略目的。

台湾问题历来就是中国的内政问题。台湾问题是中国内战的遗留问题,1949年10月1日,中华人民共和国成立,国民党的一部分军政人员战败后退到台湾。他们在美国政府支持下,武装割据台湾。这样,台湾问题首先就是:惟一合法政府――中华人民共和国同台湾当局的关系问题,这是属于正常的新旧政权取代关系,中国政府对台湾拥有完全主权,世界上只有一个中国的事实不会发生改变,所以台湾问题应该由海峡两岸的中国人自己来解决。但是我们必须面对事实,如果没有西方势力的横加干涉,台湾早也就回到了祖国的怀抱;如果没有历史上帝国主义对于台湾的殖民统治,台湾也不会有以李登辉、陈水扁为首的跳梁小丑在海内外叫嚣台湾独立。自古以来台湾就是中国的领土,但是在中国的近现代史上台湾问题上就没有缺少过帝国主义的干预。荷兰、西班牙、葡萄牙、英国、法国、日本、美国都曾经先后染指或干涉过台湾事务。远至郑氏集团割据台湾与清政府分庭抗礼,到如今台湾当局台独分子阻扰祖国统一。其中都包含着外国势力对两岸关系影响的因素。因此,台湾问题是中国当前所面临的一个带有国际化色彩的内政问题。

一直以来,中国大陆都在追求和平统一。但以现在两岸的形势来说困难重重。现在台湾的主流民意是“维持现状,不统不独”。但分列终究是暂时的,我们绝不能再原则上做出让步,台湾问题可以暂时搁置,但不绝能放弃,也不绝能久拖不决。大陆在解决台湾问题上的立场是坚定的,那就是在一个中国框架内由两岸中国人自己解决。无论是武力解放台湾还是和平“一国两制”构想的前提条件都是如此。台湾在与大陆的对抗中实力明显处于弱势,因此历届台湾当局都十分重视借用外国势力来弥补自身实力的不足,争取外援也是其基本方针之一。台湾当局最害怕的就是台湾被国际社会边缘化,在他们眼里台湾问题越是国际化,各方利益交错越复杂,大陆统一台湾的难度就越大,台湾也就越安全。排除外部势力干涉是大陆解决台湾问题时所期望的,同时这也是在解决问题中最难对付的一道难题。下面我就对台湾问题有重要影响的一些国际势力进行浅显的分析。

第一、美国

美国是台湾问题中所涉及几个大国中实力最强大的,也是最具影响力的国家。美国的态度直接影响着台海局势的发展。美国的目标和最高利益是建立一个世界政府,达到称霸世界的目的。美国把中国当成美国控制欧亚边缘地区最大的战略竞争对手,一九四四年,美国著名战略家斯皮克曼曾指出:“必须警惕未来形成一个强大统一集权的中国,警惕它获得能力把它的势力影响扩张到西太平洋沿岸。但只要中国统一还未完成,中国就难以构成这种威胁,所以在日本战败以后,美国在远东最需要注意的就是必须防范中国成为这个地区最强大的国家。”在美国的全球战略格局中,由于台湾所具有的重要战略价值和遏制中国进一步发展的战略需要,台湾成为其在亚太区遏制其潜在竞争对手中国的重要战略基点。

在台湾问题上,虽然美国政府多次重申其“反对台湾独立,反对改变两岸现状”,“遵守一个中国”承诺的立场,初看起来大陆和美国有着一个共同的目标:反对“台独”。但是我们必须清楚地认识到美国人反对“台独”、反对片面地改变两岸现状和大陆与大陆反“台独”是有本质上的不同。美国人反“台独”并不意味着美国不希望台湾独立。恰恰相反,美国历届政府都认为台海两岸永久分裂是符合美国利益的。这一点从五六十年代美国政府曾极力鼓动蒋介石搞“台独”、美国长期以来在海峡两岸一边拿出《上海三个联合公报》向大陆承诺坚持“一个中国”原则,一边又通过《与台湾关系法》提供大量军事装备和先进技术来武装台湾当局的事实就能得到充分的印证。美国人反对“改变台海现状”主要针对大陆而言,换而言之也就是反对两岸实现统一。现在美国政府之所以反对“台独”是因为在他们认为目前“台独”势力还不够强大,台湾当局的政治军事力量还不足以独自抵挡大陆的进攻,宣布“台独”就意味着战争,没有美日的大规模介入,战争的结果只可能是两岸统一。武力介入台海冲突是美国历届政府慎重考虑的一个问题,时机未成熟美国则决不会轻易介入。从美国参加一战、二战、朝鲜战争、越南战争的经验来看,美国政府都是先作壁上观,待到时机成熟才派兵参战。一旦“台独”当局实力强大了,能够独当一面了,美国还会让两岸维持现状吗?

但是,在台湾问题上,中国立场是十分坚定的,我们绝不能在原则问题上做出让步。而对于美国而言立场是可变的,其处理国际和地区问题的一贯原则是最大限度地维护美国国家利益。从历史上来看,在新中国成立之初,美国就曾经考虑过抛弃台湾转而和新中国改善关系。1949年,美国国务院在《关于台湾政策宣传指示》中说:“台湾在政治上、地理上和战略上都是中国的一部分,它一点也不特别出色或重要„„在政治军事上,它是一种严格的中国的责任。大家都预料该岛将陷落,在国民党的统治之下,那里的民政和军事情况亦愈趋恶化,这种情形更加加强了这种估计。”后来却由于朝鲜战争的爆发,美国重新改变其对华政策,出动第七舰队阻挠我国解放台湾,并将台湾作为反共的前沿阵地。1958年我军炮击金门时,为避免卷入与大陆的武装冲突,美国护航舰只弃蒋舰而逃,这是美国第一次实际抛弃台湾当局;七十年代初中苏关系恶化之时,出于“联华抗苏”的目的,美国又不失时机地和新中国建交,第二次抛弃台湾当局;在九六年台海导弹危机之时,美航母战斗群在我军事威慑下后撤进入公海,这是第三次抛弃台湾当局。从上面的例子可以看出,美国的两岸政策是嬗变的、灵活的,这也表明美国对台的决心是可动摇的,美国支持台湾当局是有限度的,其介入底线是明确的。在可能严重影响美国国家利益的情况下,美国在台海问题上做出一定妥协让步是可能的。因此,在台海问题中的中美较量上,中国是坚定的,而美国是观望的。在控制台海局势发展上中国是主动的,而美国则是被动的。在军事行动方面,美军的大规模介入只可能在两岸开火之后才付于实施。因此启动战争的钥匙没有控制在美国人手中。战争需要理由,开战需要借口。就目前的局势而言,大陆主动发起进攻的可能性不大,最有可能在台独分子做出过激行为,越过大陆容忍的底线之后,迫使大陆用武力解决。两岸战争的导火索是否点燃,在很大程度上取决于“台独”的发展。因此,台海问题实质上是中美两国的较量,但是台湾当局却在影响两岸局势发展中的作用举足轻重,台独势力的举动是影响两岸战和的关键因素,这是中美双方都不容易控制的。

美国的国家战略目标是称霸全世界,东亚对于美国而言只是其对外战略中的一部分,美国人从全局考虑,在迫不得已的情况下,在东亚地区做出一定的让步是可以接受的,局部的退却和暂时的力量收缩不足以动摇美国全球霸业的根基。美国为了保证其全球战略利益,在可能爆发的台海危机中,美国在一定条件得到满足的情况下,也可能做出某些局部性的让步。因此,美国在台海的介入是有限度的,底线是明朗的。只要战争没有爆发,美国对台湾的支持将会随着局势的动荡而增强,这样无非是在显示其坚定的决心来吓阻大陆采取军事行动,已达到不战而屈人之兵的目的。然而一旦战争达到无法控制或者已经暴发之后,美国将不得不冷静权衡利弊对战争进程做出评估,美国对台湾的支持将很可能随着大陆的进展而减弱。战争爆发之时将会成为考验美台关系的关键点,也很可能成为美台关系发展的分水岭。

第二、日本

首先,日本作为美国的同盟国,如果美国介入台海冲突,日本必然不会袖手旁观。其次,日本作为一个典型的海权国家,巩固海洋利益是其国家根本利益之所在。台湾对于日本来说不仅仅是其对外扩张、遏制中国、进军南洋的重要战略基点,而且是日本的能源及其海洋贸易生命线的重要环节。控制了台湾,日本便可控制台湾海峡、巴士海峡这两个海上交通要道,保障其海运生命线的畅通。历史上日本曾数次侵犯台湾,并对台湾进行了长达五十年的殖民统治,长期的经济文化的渗透对台湾是影响深远的。日本对台湾的皇民化教育使得一批以彭敏疏、李登辉为代表的在日本占领期间成长起来的台湾人对日本及其文化有一种特有的亲近感。最早的台独分子也正是在日本开始活动的。日本和台湾之间相近的海洋文化以及五十年的殖民统治使得台湾的本土文化中已经融入了不少日本文化的元素,因此日本对台湾的影响更突出的体现在文化和经济上而不在于政治上,然而文化和经济影响比政治影响更加深远,它可以深入到社会的每一个角落,扎根于每一个人心中。因此对于日本的“软介入”我们不得不防。由于日本和台湾都是亚太地区的两支重要的区域性力量,双方之间不存在控制与被控制的关系,两者之间应该是相互利用的关系,相比美台关系,日台关系有更强的互补潜力。台湾对于日本生存和发展具有的重要影响,在关系国家生存发展的问题上任何国家都不会轻易让步。在当今进军海洋的时代中,对于日本这样一个外向型经济的国家而言失去了制海权也就意味着被剥夺了生存权和发展权。而且台湾一旦和大陆统一,将会对于南沙归属问题的解决产生有巨大的促进作用,这样日本的生命线就将完全处于中国海军的控制范围之内。因此在未来台海冲突中,为了保卫自身的利益,日台关系可能会随着战局的进展而加强。这样以来,在解决台湾问题的进程中,日本也许比美国更难对付。日本可能在台湾问题上的介入程度比美国更深,而且有可能是实质性的介入。因此,在未来处理台海问题时,更应该重视日本因素对局势发展可能产生的影响。

因此,在我们统观当今的局势之时,日本的角色的是值得关注的,我们切不可在一心对付美国这只猛虎之时,忽视了对日本这匹阴险恶狼的防备。在我们的对手中美国在明处耀武扬威,而日本则在暗处摩拳擦掌,历史的经验告诉我们:明抢易挡,暗箭难防。日本决不是以盏省油的灯。

第三、其他相关国家

首先是苏联老大哥的继承者俄罗斯。如今的俄罗斯虽然不可能像当年苏联一样坚定地站在中国一方,为中国提供大量的军事援助,但是可以明确的是俄罗斯不会成为台湾的合作伙伴。这是由于俄罗斯同大陆的经济政治局势决定的。但是,由于俄罗斯和中国不是同盟关系,也没有义务出兵援助中国的义务,所以在台湾问题上,俄罗斯应该只是以中国的武器供应国的身份出现,而且很大程度上是出于经济利益考虑,不会过多地卷入台海政治军事较量,因此俄罗斯不是伙伴但也不是敌人。

其次在东南亚国家中,很多国家如新加坡、菲律宾、泰国等国家在经贸方面和台湾联系比较紧密,也常常和台湾开展一些政治军事领域的交流,但是这些国家受美国意志的影响很大,一旦美国政策有所转变,这些国家的两岸政策也将随之而发生变化。由于中国在东亚地区的影响逐渐增大和东盟国家的经贸交往日益增多,东南亚国家也不愿为了台湾而得罪中国,再加之其国力、军力、政治影响力都有限,故不可能在台海问题上有多大作为。

再者,像英、法、德这些在亚太地区有一定影响的欧洲国家,由于地理位置上与台海相距甚远,其目前的国力不足以对东亚格局产生重大影响,他们与台湾的关系最多也仅仅限于经贸领域以及出于经济目的的军备技术往来。

综上所述,在亚太地区及世界其他地区的重要国家中,美、日两国对台湾的影响最为重要,这两国的态度也是影响台海局势发展的重要因素。总的来看美国是上述国家中实力最强大的,但是日本却是最危险的。美国在亚太地区能屈能张,而日本却不能退让。从整体趋势来看美台关系是比较稳定的,但是容易受战争的影响而发生重大变化;日台关系则呈现出加强的趋;其他国家则不可能独立对台海局势产生重大的影响,很大程度上成为美国意志的附庸。

第四篇:华为深度分析

一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

本文来源:商界 作者:白 勇 图片来源:网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上,就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400 多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不接受采访呢?

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

第一现场:坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然,这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。

事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。

今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。

深度观察:华为的逻辑

要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前,安装电话要先向邮电局交5000~6000元,邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线电话),而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进,国内外对手却纷纷倒下。为什么?

分析华为的成长逻辑,首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代,华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手,皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业,90年代初期虽红极一时,但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业,“国有民营”,2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌,只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较,华为有一个巨大的优势,即成本优势,以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料,华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时,但假日很多),两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出,在同样的开销之下,2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!

或者说,华为投入1元钱研发出来的东西,欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

一个小案例在拥有同等技术的基础下,便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是:“不卖最贵,只卖最好;不仅低价,更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金,但产品价格并不昂贵,只维持一个合理的利润率。那么,华为成本领先战略领先到何种程度呢?

华为一直采用的低价策略,经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月,中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间,华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价,7亿元!这一价格,被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价,华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高,和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问,华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势,体现在原材料上。在上世纪90年代,华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作,以及国内资源价格较之于国际普遍偏低,使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了3%,优势明显。

再者,当时华为在国内的交易/交付成本相对较低,质量成本与国外相比很低,效率高低则不是最敏感因素,很多可以通过人际关系因素来弥补;还有,中国一直没有成体系的知识产权商业规则,这成为国内“交易”的最低成本,此外,国内的服务成本低,也成了优势。

通过分析比较,我们可以看到,华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下,任正非需要采取什么样的经营策略,才能取得今日的成功?

视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了1992年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时,华为已经具备了突出的成本优势,但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张,面临生死大考。

资金在哪里?

上个世纪90年代初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想,既然外资可以这样,自己拥有核心技术,为什么不可以呢?华为很快学到了这一点,而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资,而是与全国的邮电系统合资,广泛吸收股份。

更绝的是,华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金,而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是,邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持,华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司,注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言,这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利,自然全力以赴。通过这种方式,华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟,就像硬币的两面,一面获得资金另一面获得市场。资金解决了,市场打开了,华为大转折,迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场,到1995年,迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线,邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影,华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品,后改为深圳市安圣电气有限公司,2001年以30倍的市盈率,计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生,“远远超出无数上市公司的融资额”,华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

至此我们可以看到,华为的市场逻辑其实很清楚,那就是打造“利益共同体”,有钱大家赚。任正非说:“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想,在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年,华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司,进一步打通市场渠道,共计获得“风险投资”5.4亿元,再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司,可谓一石数鸟。既获得了资金,促进了华为的销售,还疏通了长期客户关系,更高明的是:令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易,这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命,在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制,我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体,一同“拉下水”,形成“你中有我,我中有你”的“共赢生态圈”思维,最终使华为的市场快速做大规模,其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长,2003年销售收入317亿元,毛利率达到惊人的53%。这一年,海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名,但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论,华为缺钱的时候,任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区),他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款,需要华为一力承担市场及还贷风险,而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值,那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的,也不利于市场做大。

任正非的实际做法是,找利益相关体成立合资公司,一方面实现融资,另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上,再一个,“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗,这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险,华为还可以轻松做大市场,并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处,完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形,已经够高明,而任正非更高明之处在于,他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。视角三:高利润是一张通行证:激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更深层面的经营策略:把高额利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展——

①实行全员高薪,激发员工潜力;

②实行全员持股,形成企业内部的“全员利益共同体”;

③大规模投入研发,每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;

④大量招聘高水平的研发人员,全力推进自主研发;

⑤大量招聘市场一线人员,向全球市场全面出击。

需要再强调的是,任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性,完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门,2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来,电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场,行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能,就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度,只是现在华为更敢于这样做。1993年初,作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师,在学校的工资400多元一个月,这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后,当年2月份的工资是1500元,比当时上海交大的校长工资还高,而且他2月份只上了一天班,结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外,深受感动。第二个月涨至2600元,之后,令刘平激动的是,每个月工资都会上涨,1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业可以高价买元器件,高价买机器,也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出,2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元,普通经理层平均年薪为50万元,公司级高管则高达数千万元,远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期,作为民营企业,融资困难。为了吸引人才,任正非大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况,如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为,1998年时拿到1997年年终奖金4万元,会分得8万元股票;1999年,8万元股票分红60%,同时分得1998年的奖金8万元,但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票,当然这些股票需要用现金来买,离职时按一定比例兑现。而且,公司分配给人才的内部股票,不买还不行,不买就意味着和公司不是一条心,会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例,1992~1996年都高达100%,1997年为70%,之后递减到2002年的20%,一年发一次红利,红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门,员工将损失惨重,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时,尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票,唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份,其余为高管和员工拥有。目前,华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化,给员工高额待遇,在华为的核心价值观里,这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市? 华为不上市,在此可以得到解释了。

第一,股权太分散。按照相关法规,非上市股份有限公司股东人数不得超过200人,而华为股东超过了7万人;

第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定会失去对公司的控制权,而华为又离不开任正非;

第三,如果华为上市,就会产生成千上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观,完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;

第四,股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求,与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);

第五,华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱,它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四:高利润是一张抄底牌:竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到,它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法,将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐实,然后三下五除二,打败对手,踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式,一是超低价,一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同,以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推广新产品,赚取高额利润……周而复始,形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二,它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新,新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价,那么肯定是低价,直接沉底,按行业平均价格来看,一开始就是亏损的。这样,华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势,往往会丢掉市场份额;同时,不可能有小公司再度崛起了。试想:王小二第一个豆腐店就定价8毛,还有人会开豆腐店吗?2008年中国电信CDMA投标,华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网,竞争对手UT卖1800元/线,华为率先推出600元/线,UT就消失了,华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL,华为也是同样的招数,实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗?事实证明,在整个产品生命周期中,华为大赚。

如果华为是上市公司,就要对每季度的业绩负责,就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价,从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作,就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式,称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场,华为从1998年开始拓展,连续8年亏损,但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司,可能第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业,也不敢有如此气魄。

显然,这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华:“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底,做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求,华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”,也就是朋友之间的密切关系,随时满足客户的一切需求。2000年,中国电信业再次分拆,中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措,一个举措是成立了7个运营商系统部,任正非称“放出了7匹狼”,一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构,有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹,使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商,没有出现抓一部分,漏掉一部分,或一俊遮百丑的现象。各背各的指标,各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽,全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此,是在于一,不缺钱。它可以派出足够多的人员;二,华为四大战略第一条:“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的,服务一家就赚一家;三,做到极致,不给对手留任何机会,让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措,曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后,县地市公司基本没有采购权了,省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系,常常受到华为的蚕食。这样一来,形势似乎对外资公司有利,华为遍布各地市的200多个网络受到挑战,管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且,当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说,撤销这些经营部可以节约成本,反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是:“我相信,这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户,不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之,在其他对手撤出地市级市场之后,他反而提出把战壕修到离客户最近的地方,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的华为销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时,往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见,显然,华为就成了最终使用单位的第一选择!

这就是“不打领带的关系”,让华为与基层客户的关系牢不可破;同时华为也在各地进行“咨询+营销”,帮助运营商分析网络现状,以真正实力抢夺大客户,发展新业务。1999年,华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上,获得了高度认可,省局还追问:“是谁做的?”

运营商在采购设备过程中,华为不光会提供一套完整的解决方案,而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本,包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户,华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处,使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作,华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说:“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时,也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法,无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触,让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点,就是“发展客户的能力”,其定义是:“这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑:这不就是人海战术吗?其实,要做到这一点还真不容易,外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生,提供优厚的条件,最多在省会城市驻扎,很难像华为人一样,背井离乡,两地分居,长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人,所以,华为的员工大部份来至农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化,华为文化主要是两点:一,奋斗文化;二,不让雷锋吃亏。简单地说,你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会,让很多年轻的华为人奔波在世界各地,无论是战火纷飞的伊拉克,还是贫穷落后的非洲,以及像清教徒生活的中东;同时,这也给了年轻人机会,很多人不到30岁就做了国家代表,去和总统部长会谈,做上亿美金的项目……

视角五:技术的嗅觉与速度:创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了,华为的研发是怎么回事?

“院土”的高效研发任正非曾经公开承认,“至今,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式: ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂,第一时间研究产品问题;

②高效研发。华为46%的员工是研发人员,分工合作实现高效;

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场,市场人员要回来搞研发。任正非宣称:“华为没有院士,只是院土(商业工程师)。要想当院士,就不要来华为。”他在创业时就明白:只有卖出去的技术才有价值,卖不出去就等于废品;

④第一时间申请专利,积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量,占全球第一,目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比,发现前者需要三个月完成的研发流程,华为基本一个月内就可以成型。因此,虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发,以及快速、准确的执行能力,正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

第五篇:华为深度分析

一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着

10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

本文来源:商界 作者:白 勇 图片来源:网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议 室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭” 2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华

为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万

元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷

斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上,就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400 多家通信制造类企业,但这个行 业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不 接受采访呢?

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之 后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年

用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业

一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

第一现场:坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然,这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因

为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在 与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是 百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报

到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。

事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团

队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责

课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。

同样,也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发

生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要

抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇 尚。

当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转

过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第 一推动力”。

今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科

技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的 命运共同体。比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分 红100多万元。

这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。

员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交 易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目

前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海

的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请 五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。深度观察:华为的逻辑 要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性 逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的 高利润行业。上世纪90年代以前,安装电话要先向邮电局交5000~6000元,邮电局再以每部电话2000元上

下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线电

话),而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利

润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收

入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进,国内外对手却纷纷倒下。为什么?

分析华为的成长逻辑,首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代,华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电 等国际竞争对手,皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业,90年代初期虽红极一时,但在激烈竞争中经营失败的结局可 想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业,“国有民营”,2012年海外和国内营收共计842 亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌,只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较,华为有一个巨大的优势,即成本优势,以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型

人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料,华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万

~15万美元,是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间

是1300~1400小时(周均35小时,但假日很多),两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在 华为公司,华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出,在 同样的开销之下,2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力,研发 投入产出比接近大多数西方公司的10倍!或者说,华为投入1元钱研发出来的东西,欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。一个小案例在拥有同等技术的基础下,便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是:“不卖最贵,只卖最好; 不仅低价,更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金,但产品价格并不昂贵,只维持一个合理的 利润率。那么,华为成本领先战略领先到何种程度呢?

华为一直采用的低价策略,经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月,中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿 元之间,华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价,7亿元!这一价格,被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价,华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高,和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问,华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈

了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势,体现在原材料上。在上世纪90年代,华为通过与上游原材料供

应商之间的长期良好合作,以及国内资源价格较之于国际普遍偏低,使华为在原材料上所花费的成本相对较低。

在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了3%,优势明显。

再者,当时华为在国内的交易/交付成本相对较低,质量成本与国外相比很低,效率高低则不是最敏感因素,很多可以通过人际关系因素来弥补;还有,中国一直没有成体系的知识产权商业规则,这成为国内“交易”的最低 成本,此外,国内的服务成本低,也成了优势。

通过分析比较,我们可以看到,华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下,任正非需要采取什么样的经营策略,才能取得今日的成功?

视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了199年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全 员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让 员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时,华为已经具备了突出的成本优势,但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张,面

临生死大考。

资金在哪里?

上个世纪90年代初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式 进入中国市场。任正非想,既然外资可以这样,自己拥有核心技术,为什么不可以呢?华为很快学到了这一点,而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资,而是与全国的邮电系统合资,广泛吸收股份。

更绝的是,华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金,而是将风险投资的目标集中在各地 既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是,邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并 主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持,华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资

公司——莫贝克公司,注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言,这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利,自然全力以赴。

通过这种方式,华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟,就像硬币的两面,一面获得资金另

一面获得市场。资金解决了,市场打开了,华为大转折,迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场,到1995年,迫使交换机行业销售价格从 200~300美元/线下降至80美元/线,邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国

迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影,华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的 莫贝克独立运作销售华为电源产品,后改为深圳市安圣电气有限公司,2001年以30倍的市盈率,计算作价60

亿元人民币出售给了美国艾默生,“远远超出无数上市公司的融资额”,华为再次拥有大量资金。当年的股东也获 得了高额投资回报。

至此我们可以看到,华为的市场逻辑其实很清楚,那就是打造“利益共同体”,有钱大家赚。任正非说:“现

代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。”“利

益共同体”的思想,在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年,华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司,进一步打通市场渠道,共计获得“风险投资”5.4亿 元,再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司,可谓一石数鸟。既获得了资金,促进了华为的销售,还疏通了长期客户关系,更高明的是:令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的 客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易,这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命,在关键时期帮助华 为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制,我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体,一同“拉下水”,形成“你中有我,我 中有你”的“共赢生态圈”思维,最终使华为的市场快速做大规模,其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年

每年保持100%左右的增长,2003年销售收入317亿元,毛利率达到惊人的53%。这一年,海尔、联想、TCL

在中国电子信息企业中营业额排在前三名,但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论,华为缺钱的时候,任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区),他首先想 到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款,需要华为一力承担市

场及还贷风险,而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值,那么孤独的华为所 承担的风险就是巨大的,也不利于市场做大。

任正非的实际做法是,找利益相关体成立合资公司,一方面实现融资,另一方面将华为融资风险分摊到了 整个价值链上,再一个,“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗,这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链

上的融资风险,华为还可以轻松做大市场,并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处,完全无法与此种

方式同日而语。将困难与风险消解于无形,已经够高明,而任正非更高明之处在于,他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。

视角三:高利润是一张通行证:激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更深层面的经营策略:把高额 利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展 —— ①实行全员高薪,激发员工潜力;

②实行全员持股,形成企业内部的“全员利益共同体”;

③大规模投入研发,每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;

④大量招聘高水平的研发人员,全力推进自主研发;

⑤大量招聘市场一线人员,向全球市场全面出击。

需要再强调的是,任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性,完全基于电子通信市场空间的无比

巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门,2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特 点。在任正非看来,电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场,行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能,就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度,只是现在华为更敢于这样做。1993年初,作为软件工程

师进入华为的刘平之前在上海交大当老师,在学校的工资400多元一个月,这还是工作八年的硕士研究生的待 遇。来到华为后,当年2月份的工资是1500元,比当时上海交大的校长工资还高,而且他2月份只上了一天

班,结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外,深受感动。第二个月涨至2600元,之后,令刘平激动的是,每个月工资都会上涨,1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买 力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业可以高价买元器件,高价买机器,也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收 入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出,2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元,普通经理层平均年薪为50万元,公司级高

管则高达数千万元,远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期,作为民营企业,融资困难。为了吸引人才,任正非大量稀释了自己的股份,这 就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况,如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为,1998年时拿到1997

年年终奖金4万元,会分得8万元股票;1999年,8万元股票分红60%,同时分得1998年的奖金8万元,但

又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票,当然这些股票需要用现金来买,离职时按一定比例兑现。而且,公司分配给人才的内部股票,不买还不行,不买就意味着和公司不是一条心,会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例,1992~1996年都高达100%,1997年为70%,之后递减到2002年的20%,一

年发一次红利,红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收 入比例相当。

一旦华为停止成长或关门,员工将损失惨重,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。因

为员工都是在为自己工作。同时,尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票,唯一的办法就

是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份,其余为高管和员工拥有。目前,华为15万员工中有7万人拥有华为的 股票。由于高薪和股份化,给员工高额待遇,在华为的核心价值观里,这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市? 华为不上市,在此可以得到解释了。第一,股权太分散。按照相关法规,非上市股份有限公司股东人数不得超过200人,而华为股东超过了7 万人;

第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定会失去对公司的控制权,而华为又离不开任正非;

第三,如果华为上市,就会产生成千上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴

富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观,完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么

快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转 型自救的机会;

第四,股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求,与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因); 第五,华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱,它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

视角四:高利润是一张抄底牌:竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到,它总 能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法,将两种被华为赋予了新意的 老商业竞争模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐实,然后三下五除二,打败对手,踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式,一是超低价,一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带 的关系”。远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同,以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之

前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投

入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推

广新产品,赚取高额利润……周而复始,形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开

了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四

家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二,它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的 发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新,新产品投入市场之时即以

两三年之后量产的模型来定价,那么肯定是低价,直接沉底,按行业平均价格来看,一开始就是亏损的。这样,华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势,往往会丢掉市场份额;同时,不可能有小公司再度崛

起了。试想:王小二第一个豆腐店就定价8毛,还有人会开豆腐店吗?2008年中国电信CDMA投标,华为7

亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网,竞争对手UT卖1800元/线,华为率先推出600元/线,UT就消失了,华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL,华为也是同样的招数,实现华为宽带市场全球份

额第二。华为亏了吗?事实证明,在整个产品生命周期中,华为大赚。

如果华为是上市公司,就要对每季度的业绩负责,就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角

度来定价,从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作,就不可能有今天的华为。因此我们可以将华 为的这种定价方式,称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场,华为从1998年开始拓展,连续8年亏损,但在2008年收入却 超过1亿美金。如果华为是上市公司,可能第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场业绩。如 果华为是国有企业,也不敢有如此气魄。

显然,这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。人海战术的升华:“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底,做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值 观。按任正非要求,华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”,也就是朋友之间的密切关系,随时满足 客户的一切需求。2000年,中国电信业再次分拆,中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措,一个举措

是成立了7个运营商系统部,任正非称“放出了7匹狼”,一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运

营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构,有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹,使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商,没有出现抓一部分,漏掉 一部分,或一俊遮百丑的现象。各背各的指标,各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽,全在 自己的服务范围之内。

华为之所以如此,是在于一,不缺钱。它可以派出足够多的人员;二,华为四大战略第一条:“为客户服务

是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的,服务一家就赚一家;三,做到极致,不给对手留任何机会,让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措,曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后,县地市公司基本没有采购权了,省级公司的部分采购 权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系,常常受到华为的蚕食。这样一来,形势似乎对外资 公司有利,华为遍布各地市的200多个网络受到挑战,管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且,当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说,撤销这些经营部可以节约成本,反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是:“我 相信,这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户,不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之,在其他对手撤出地市级市场之后,他反而提出把战壕修到离客户最近的地方,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的华为销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电

信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”

华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时,往往需要地市公司这些使用单位提出

需求和意见,显然,华为就成了最终使用单位的第一选择!

这就是“不打领带的关系”,让华为与基层客户的关系牢不可破;同时华为也在各地进行“咨询+营销”,帮助

运营商分析网络现状,以真正实力抢夺大客户,发展新业务。1999年,华为帮郑州本地网做的网络分析和规划

送到了河南省局高层的桌面上,获得了高度认可,省局还追问:“是谁做的?”

运营商在采购设备过程中,华为不光会提供一套完整的解决方案,而且还会告诉客户未来会有哪些方面的 成本,包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户,华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些

好处,使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作,华为构

筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说:“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时,也继承和发扬了这种普遍客户关系

的工作方法,无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触,让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点,就是“发展客户的能力”,其定义是:“这是一种致力于理解

客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑:这不就是人海战术吗?其实,要做到这一点还真不容易,外企就不具备这样的文化。外企一

般是招聘名牌大学生,提供优厚的条件,最多在省会城市驻扎,很难像华为人一样,背井离乡,两地分居,长

年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人,所以,华为的员工大部份

来至农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化,华为文化主要是两点:一,奋斗文化;二,不让雷锋吃亏。简单地说,你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会,让很多年轻的华为人奔波在世界各地,无论是

战火纷飞的伊拉克,还是贫穷落后的非洲,以及像清教徒生活的中东;同时,这也给了年轻人机会,很多人不 到30岁就做了国家代表,去和总统部长会谈,做上亿美金的项目……

视角五:技术的嗅觉与速度:创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领

市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了,华为的研发是怎么回事? “院土”的高效研发任正非曾经公开承认,“至今,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公

司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而

中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式:

①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂,第一时间研究产品问题;

②高效研发。华为46%的员工是研发人员,分工合作实现高效;

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场,市场人员要回来搞研发。任正非宣称:“华为没

有院士,只是院土(商业工程师)。要想当院士,就不要来华为。”他在创业时就明白:只有卖出去的技术才有价

值,卖不出去就等于废品;

④第一时间申请专利,积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量,占全球第一,目前已申请4 万多项国际专利。华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比,发现前者需要三个月完成的研发流程,华为基本一 个月内就可以成型。因此,虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体 业务和战略而进行的产品研发,以及快速、准确的执行能力,正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

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