第一篇：新专业深度分析材料
新专业深度分析材料
应用心理学专业
云南师范大学商学院应用心理学2012年9月全新开办，树立起了明确的教风、学风要求，并逐渐开始在实践中不断探索，在实践中成长，根据专业的定位和发展思路，贯彻学院“以社会需求为导向，培养专业基础扎实、实践能力强，综合素质高的应用型高级人才”的总目标。在专业教学中积极探索应用心理学专业应用型教育和管理人才的培养模式和科学的专业课程设置，教学内容丰富，富有特色。
专业人才培养目标的确立
遵循《云南师范大学商学院关于制定2012级人才培养方案的意见》的文件精神，坚持并贯彻落实“以社会需求为导向，培养专业基础扎实、实践能力强，综合素质高的应用型高级人才”的人才培养目标，秉承“学生中心、学习中心、学习效果中心”的“三中心”教学理念，分层培养、分类教育，因材施教，以应用型本科为应用心理学专业的特色，以全面质量管理体系为保证，鼓励学生个性发展，培养适应社会需求的高素质合格人才。结合国家对应用心理学人才的要求和我院的人才培养目标，本专业培养目标定位为：品德高尚、文化深厚、技能精湛，具有正确的政治与道德观念，先进的心理学理念，扎实的助人自助的能力，坚实的“研究人类心理与行为规律”的技能，能在各级各类国家机关、国有或联合企业、教育行政、教学科研部门和心理咨询诊所，以及其他心理学相关的部门从事心理学工作的科研、管理、康复等工作的应用型合格教育、管理人才。培养学生坚持四项基本原则，掌握马克思主义、毛泽东思想和邓小平理论的基本立场、观点和方法，树立科学世界观、人生观、价值观。具有科学与人文基础素养，德、智、体、美等全面发展。具有良好的职业道德素养，热爱自己的职业。能客观的认识并评价自我，有自我成长的愿望并能不断完善自我，能耐心倾听别人的意见并能有效接纳，有同情心，能最大限度理解并尊重各种不同类型的个体，能针对不同个体提供相应的帮助。具有宽厚的知识背景及系统的心理学理论基础，掌握心理辅导理论知识与技术，熟悉心理健康教育与辅导工作的基本规
律，有针对不同学生从事心理健康教育和辅导的知识素养和能力，有从事社区、企事业单位员工心理保健、心理素质培训及其管理与研究的能力。兼有学校心理教育或人力资源管理或社会服务方面的理论知识及实践能力，能基本胜任这三方面中的某一方面的工作。
本专业以培养德、智、体全面发展，适应当代社会需求，具有综合素质的创新型、复合型、应用型心理专业人才为目标，具体培养能系统掌握心理学专业的基本理论与方法，具有运用心理学知识解决实际问题能力的应用心理学专业人才，能胜任心理学教学与科研、心理咨询与心理治疗、人力资源开发与培训、市场营销与管理、公共关系与社区服务、公安司法与军事等不同社会领域的工作。
人才培养方案
人才培养的质量首先要靠人才培养方案的科学性来保证。本专业以培养“具有专业精神、实践能力强，高素质、复合型的心理学人才”为目标，在制订人才培养方案时，围绕培养目标，构建并处理好理论教学、实践教学与素质教育三大教学体系及其相互关系，使应用心理学专业人才培养计划落到实处。坚持《云南师范大学商学院人才培养指导性方案》中所提出的六条基本原则：
1.注重学科体系基础理论与交叉学科的结合；
围绕本专业培养目标定位，我们把应用心理学理论类课程和技能课程有效地融合起来，把专业理论、专业知识和专业能力课程有机地融合为一个统一整体
2.确立以实践能力培养为核心
优化组合，强调理论知识和实践能力之间的相互联系和衔接，突出对学生职业应用能力的培养。
3.培养学生的创新精神和全面提高综合素质
在教学过程中，鼓励学生多参与，在课后作业的安排中，要求尽量的拓展与专业有关的活动和设计，让学生根据所学内容，拓展自己对今后职业规划的领域，教师在课堂组织评估学生的设计，给予建设性的建议和意见，提高学生的创新精神和综合素质。
4.实施多样化的人才培养模式
把专业课程结构模块化，使学生可根据自己的特长、兴趣和能力的实际情况，选择不同的方向及课程，以利于在学习过程中有明确的目标和在就业时有较强的竞争力。
5.以社会需求和学科发展为导向，基本稳定、动态调整
如今社会对大学生的职业需求日新月异，但是万变不离其宗，无一例外的对毕业生的专业技能，实践技能，责任感和诚信及道德有很高的要求，因此，课程的设置应根据社会动态作出适当的调整，在不改变培养宗旨和计划的同时，与时俱进。
6.注重改革，办出特色
教育最重要的是勇于改革，勇于体现出自己的特色，因此，基础训练+巩固提高+专业提升，是改革的大前提，也是改革后，本专业教育能体现出的特色。
实践教学
我院应用心理学专业的办学特色是突出实践教学，培养实践能力强、综合素质高的应用型心理学专业人才。在本专业的培养方案中，实践教学的比例按预计至少应达到20%以上。这一特色主要体现在以下几个方面。
1.课程设置
教学过程中，课程的设置无疑是最重要的，科学合理的课程设置，是学生学业效果优劣的关键，因此，本专业教师根据教学经验和国内外心理学教育的规划，设置了如下几类课程：
主要基础课程：普通心理学、实验心理学、心理学史、心理统计学、认知心理学、发展心理学、教育心理学、文化与社会心理学、人格心理学、心理学中的生理学、心理测量学、变态心理学等。
主要专业课程：行为认知疗法、学校心理学、团体心理辅导、个案分析、咨询心理学、心理学研究方法、管理心理学、人力资源管理等。
实践课程：心理学中的生理学、实验心理学、变态心理学、咨询心理学、个案分析等等。
社区心理指导方向选修课：公共关系心理学、社区心理与危机干预、社区管理实务、犯罪心理学、公共与非政府组织管理等。
儿童心理咨询与教育方向选修课：家庭教育与儿童社会性发展、儿童心理问题咨询、箱庭疗法、叙事疗法等。
婚姻家庭咨询与辅导方向选修课：婚恋心理学、性心理学、婚姻家庭辅导、亲子教育等。
2、构建“教学—实践—就业一体化”实践教学体系，把实践性教学环节贯穿于应用型人才培养的全过程。
本专业培养具有良好的政治思想素质、人文素养和科学素养、较强的学习研究能力和实践能力的应用心理学专门人才，为经济社会发展培养较高素质的应用型人才。具体而言，要求具备扎实的心理学理论知识和实践技能，能够从事个体和团体心理咨询与辅导、人才选拔与测评、企业员工拓展训练、社区心理援助以及学校心理辅导等领域的研究和应用的专门人才。就业的领域包括中小学心理健康教育、企业人力资源部门、社区工作、司法系统、非营利组织机构以及自主创业（心理咨询室、亲子工作坊、儿童行为训练等）等，以及为部分励志考研的学生奠定扎实的心理学知识基础。
围绕专业培养目标、培养规格和毕业生标准，应用心理学专业在培养上采取“2+1+N”的模式，即第一学年和第二学年学习校级公选课和心理学专业基础知识；第三学年根据个人职业生涯发展需要选修专业模块课、基本掌握的主修专业的知识和技能，并在此基础上进行案例分析、实践演练和督导等多种形式的专业实习；第四学年则进行多样化的自主选择学习模块，根据学生发展需求设置不同的模块体系，实施个性化的培养。
教学过程特色，“教学+实践”二位一体。
由于应用心理学自身的特点，学生在日常生活中可自发而主动地应用心理学知识进行实践演练。以专业课程选择为例，学生可根据自己所学的专业知识对自我进行深入分析，结合老师、同学的意见，在了解各专业方向领域的基础上，制定并形成适合自身发展的职业生涯规划，这既是自主选择专业发展方向的过程，亦是所教授专业知识技能学习实践的过程。因而，在教学过程中要多结合日常生活中的现象进行专业分析。
3、制定专业技能达标考核方案。
根据应用心理学不同发展方向，规定了学生要达到的专业技能和职业要求，并制定了相应的验收标准。学生根据自身特点选择了自己的职业生涯发展方向，对照方案要求进行各项训练和考核，提升各专业方向的能力素质。在教学计划的执行过程中，结合课程教学改革，实施分小组、分层次的教学，并加大实践教学的力度，注重应用心理学人才基本技能的培养，制定了本专业学生的职业素质基本要求，确立了毕业生的标准，为学生制订了专业技能达标考试的实施方案，及时培训和考核学生的教育教学技能、综合素质能力和心理咨询能力等专业技能，加大学生的考级、考证力度和要求，严把毕业生关。并通过“必修课+选修课+讲座（微型课程）+教育实践”的课程形式，帮助学生的专业技能在毕业前必须通过相应的等级考试或考核，并使学生大量接触选修课和专家讲座，拓宽视野，扩大知识面。学生修完教学计划所规定的必修课和部分选修课程，并取得相应学分，完成实践教学环节，取得教学计划规定的专业资格证，思想品德鉴定符合要求，完成毕业论文，通过答辩，准予毕业，颁发国家承认的本科学历证书，授予理学学士学位。
4、进一步加强学生见习、实习基地建设与就业网络建设
实践性教学环节包括“平时实习”，“专业实习”，“毕业实习”三种：平时实习：主要是针对应用心理学的专业特点，鼓励学生自发的主动的在日常生活中应用心理，注意临床实践。专业实习：配合临床或咨询心理学的教学所做的实习，实习在学校建立的实习机构中进行。并在督导师督导下从事个案和团体辅导实习应不少于 20小时。个体和/或集体案例督导小时数不少于 10小时。毕业实习：结合学生寻找的工作进行相关实践，时间可灵活掌握。
在维护、巩固现有教学实习基地、就业网络的基础上，根据应用心理学本科的培养目标、市场定位，及心理咨询人才市场的需求，进一步拓展建立多层次、多方向的学生实习基地和更庞大的就业网络，如国家或省级机关、各级各类小学、职业学校、心理咨询服务机构等，甚至向国外拓展学生就业及发展空间，以形成良好的社会效应，逐渐形成本专业“教学—实习—试用—就业—招生”的良性循环模式。
教学效果
教学过程特色，“教学+实践”二位一体。由于应用心理学自身的特点，学生在日常生活中能自发而主动地应用心理学知识进行实践演练。以专业课程选择为例，学生可根据自己所学的专业知识对自我进行深入分析，结合老师、同学的意见，在了解各专业方向领域的基础上，制定并形成适合自身发展的职业生涯规划，这既是自主选择专业发展方向的过程，亦是所教授专业知识技能学习实践的过
程。因而，在教学过程中，逐渐能结合日常生活中的现象进行专业分析。
具备较好的政治思想素质、人文素养和科学素养，心理健康，积极乐观；具备较好的沟通、表达能力，熟悉并自觉遵守职业伦理；掌握心理学的基本知识和基础理论以及心理学研究的基本方法。具备文献检索、资料查询、运用现代信息技术获取信息，撰写研究论文以及进行心理学学术交流等方面的能力，为进一步深造打下坚实的基础；掌握心理辅导的基本理论与技术，能为各类人群进行多种形式的心理援助；掌握企业人力资源管理的基本技术，能够提供相应服务。
第二篇：华为深度分析
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
深度观察：华为的逻辑
要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。
第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；
第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；
第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；
第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。
人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑
华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？
“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。
华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
第三篇：华为深度分析
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着
10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议 室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华
为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万
元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷
斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行 业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不 接受采访呢？
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之 后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年
用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业
一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因
为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在 与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是 百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报
到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团
队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责
课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。
同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发
生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要
抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇 尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转
过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第 一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科
技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的 命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分 红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。
员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交 易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目
前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海
的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请 五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性 逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的 高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上
下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电
话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利
润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收
入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电 等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可 想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842 亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型
人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万
~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间
是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在 华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在 同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发 投入产出比接近大多数西方公司的10倍！或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好； 不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的 利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿 元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈
了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供
应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。
在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低 成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了199年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全 员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让 员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面
临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式 进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地 既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并 主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资
公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另
一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从 200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国
迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的 莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60
亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获 得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现
代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利
益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿 元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的 客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华 为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年
每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL
在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想 到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市
场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所 承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了 整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链
上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种
方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。
视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额 利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展 —— ①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比
巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特 点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程
师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待 遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天
班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买 力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收 入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高
管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这 就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997
年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但
又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一
年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收 入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因
为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就
是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的 股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7 万人；
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；
第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴
富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么
快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转 型自救的机会；
第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)； 第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。
视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总 能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的 老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带 的关系”。远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之
前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投
入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推
广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开
了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四
家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的 发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以
两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛
起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7
亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份
额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角
度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华 为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却 超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如 果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值 观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足 客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措
是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运
营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在 自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务
是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购 权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资 公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我 相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电
信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”
华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出
需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助
运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划
送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的 成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些
好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构
筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系
的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解
客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一
般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长
年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份
来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是
战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不 到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领
市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？ “院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公
司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而
中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：
①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没
有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价
值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4 万多项国际专利。华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一 个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体 业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
第四篇：大学专业深度解读
大学专业深度解读 资源环境与城市规划管理(2010-06-25 08:25:44)
标签：分类： 高考拾贝
就业
考研
城市规划管理
资源环境
安徽
杂谈
A资源环境与城市规划管理毕业之后一般做什么？近几年的就业率和收入怎么样，能不能说一下你们毕业班的情况？
我所学的和你说的那个专业还不大一样,你所说的专业就是城市规划,出来主要是作设计的,也会接触到一些环境保护和环境污染治理方面的内容,出来后能够从事城乡规划或者环保方面的工作.而我所学的专业则侧重一些农业上的资源的合理利用以及农业环境污染的治理,这是我所学的主要内容,不过我们也学大气污染,水污染,土壤污染的治理.(石子河大学)
这个专业听着很好听 不过工作问题不大好解决啊 我的同学 有当地理老师的 然后也有几个进了规划方面的单位但是都是要做提前工作的你应该明白 就是找人花钱之类的事情了 而且开始挣的不多 当然如果考研究生的话能力强的话也会有好的出路的(佳木斯大学)
我们同学毕业后去的单位什么都有，如地质局，城镇规划部门，化工矿业单位等．由于是理科专业，且学科专业性不强，就业不是很理想。所以假如高考最好别报这专业。(安徽理工)
本科毕业想进规划部门没多大希望,我只知道我们02,03两个年级好象还没有进规划部门的.我们班好多同学都考研究生了,但一般也都改专业了.找工作的大
部分都进了成都一些房地产公司.好有几个去了搞土地整理的公司,我现在搞地质找矿呢.总之这个专业是很难找到对口工作很难.即使想考这个专业,最好是去些工科院校(四川师大)
我们班共40人，其中16人在中学里面当老师，5人在城建、规划部门，2人在攻读研究生，(西北师大)。
没就业率，很差，这个专业很不好，（甘肃农大）
有机会就转专业吧,就业率几乎为零（大庆石油学院）
B资源环境与城市规划管理学些什么？适合什么样的人学？有没有什么特殊要求？
其实这个专业很垃圾的,只有同济大学的好,不过要报这个专业要先看看该院校把这个专业归哪个系,要是土木系的就应该还不错(安徽理工)
我想这个专业除非你有人在政府部门真正掌权的，要不就别考这个，大部分都不找工作，80%的学生都被迫考研。
(大庆石油学院)
每个学校都有他们自己的侧重点，所以所学的课程不一样。我们学校学的是地质学、岩石学、构造地质学、矿井地球物理勘探、古生物地史学概论、煤田地质与勘探、煤田矿井地质学、矿井水文地质学、地貌学及第四纪地质学、水文学、水文地球化学基础、地图学、测量学、给排水、遥感应用、地理信息系统、自然地理学、经济地理学、国土规划、环境科学基础、土地评价与土地管理、水资源计算与管理、生态环境规划、环境化学、城市总体规划、区域规划、环境规划与管理、环境经济学(安徽理工)
C资源环境与城市规划管理专业在你们学校怎么样？这个专业前景如何？
中国农大好像没有这个专业呀。要是石河子大学的，资源环境与城市规划管理适合在政府、学校、企事业单位从事教学、研究及规划、设计、管理工作。但最终一般是在新疆就业吧，比较好找，到内地竞争力不大的。(石子河大学)
目前就业形式很不乐观。现在地质超级吃香（甘肃农大）
D资源环境与城市规划管理专业好不好？你对要学这个地专业的学弟学妹有什么建议？
我虽然是过来人,但我不知道该给你什么建议!因为我自己也是糊里糊涂的过来的!不过既然选折了他,就要好好的学!相信学的知识是很有用的!大学四年,我几乎是埋头学习的人,但是,人际关系非常的重要,要多和老师交流!信息是非常重要的!(安徽理工)
这个问题是要看选择的是什么学校的。像安徽理工的这个专业基本上就是把环境，地质，测会，地信的知识的综合。实际上是什么都学了点，但是是什么都不擅长。不过要是其它学校的这个专业应该是还可以的，这个扁重于规划方面的学校这个专业就是很好的(安徽理工)
E资源环境与城市规划管理专业本科毕业了适合考研还是找工作？
我建议还是考研,但不一定要去国外.原因我就不用说了.应该都很明白的.考研不是很容易非常容易的,如果自己没有毅力和信心,也可以找个工作.这个专业也不是都找不到工作的,那么多专科生不也一样有自己的工作吗?好歹也是一个本科生,总是饿不死,慢慢的就过得好了.（大庆石油学院）
那得看自己怎么对待了 如果自己仍然想继续钻研那就选择考研,考一个自己喜欢的专业或者本专业如果有条件找一个安稳的工作那就选择工作出国嘛,当然有条件可以考虑的.但是一定要选择一个好学校(安徽理工)
F资源环境与城市规划管理专业的在校生大学应该怎么过？
1、多学一些软件,例如:3D、CAD、Photoshop!
2、城市规划开课时认真听!
3、平时多浏览与规划相关的网站!
能力有限,(佳木斯大学)
G资源环境与城市规划管理专业毕业去哪些单位比较好？
各人有各人的出路。我选择了一条考研路。但是我的同学也有找到不错的工作的，只要有能力，在这个社会找到一份好工作是不难的。不过一定要有自己的特长，这样就可以事半功倍。所以从大一就应该开始培养自己的技艺，不应该只跟着老师，要自己有所选择。这么专业目前来说就业确实不是很好，但以后却不一定。还有一点，目前就业的大学生好多不是专业对口的。在大学里面，最重要的是学会学习。学会学习会使人终身收益。（大庆石油）
规划局(大庆石油学院)
有两种选择，一种是跟着市场走 一种是跟着自己走 没有最好的，只有最适合的 我是城规毕业的，我们专业注重理论
毕业的时候遇到一个师姐，把我带向建筑设计这一行 现在做得不好也不坏(四川农大)
考政府公务员，事业编，或是房地产行业。我现在是在大专院校做辅导员，并担任《房屋建筑学》的教学工作。（四川师大）
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第五篇：生命科学专业深度解析
热门专业深度解析：生命科学专业深度解析
来源：考试大【关注考试大,就是关注自己的未来】2010年3月29日
进入21世纪，生物技术产业显示出强劲的发展势头，成为当今高技术产业发展最快的领域之一。2001年美国生物科技投资占到风险投资总额的11%。欧盟已成立生物技术委员会，继第四个研究开发框架计划对生物技术研究大量投资后，又在第五个研究开发框架计划中专门制定了“生命科学计划”，进一步加强在这一领域的努力。世界上许多国家已把发展生命科学、生物技术及相关产业作为赢得未来竞争的战略选择。由此可见，生命科学行业是近年来各国竞相支持的行业，我国也不例外。虽然我国在该行业的起步较晚，但近些年发展迅速，生命科学有望成为国家未来的主导行业，其前景一片光明。下面，万学海文将提
供以下该专业的相关数据分析，供各位感兴趣的同学参考之用。
一、相关专业介绍：
(一)生态学[071012]
本学科专业主要致力于培养从事绿洲生态、生态工程和农业生态科研与教学的高层次人才。
主要课程设置：
生态数学、现代生态学、生态系统分析和模拟、植物生理专题、植物生化专题、生态工程、景观生态学、地理信息系统、农业物料物理特性、概率论与数理统计、多元统计、作物生态学、昆虫生态学等。
主要研究方向：
1、数量生态与生物多样性
目的：研究数量分析方法及应用，分析生物多样性变化。
内容：数量分类与排序、生物多样性及其保护、植被生态与建设
绿洲生态学：本研究方向的重点在于通过绿洲生态系统的结构和要素的调整，构架绿洲不同等级生态系统的生态过程，以物种多样性、生态系统的多样性和生态过程的多样性实现绿洲生态系统的稳定性与持续性。本方向的特色在于以景观生态学和生物多样性原理为理论基础，构建绿洲生态系统建设的理论，更新或提升防护林建设理论，建立绿洲生态系统建设的技术体系，为绿洲生态系统的可持续发展奠定坚实的理论基础。
2、植物生理生态
目的：研究植物对环境因子的适应机理和功能影响特点。
内容：树、草种生理生态研究;农作物生理生态研究;珍稀和濒危植物生理生态研究
农业生态：在基础和应用基础研究方面，农业生态学要揭示农业生态系统的结构组成规律、功能运转规律、输入输出构成规律、效益与效率提高规律、系统调控规律、系统演变规律等。在应用研究方面，农业生态学为生态农业建设、农村可持续发展、健康安全食品生产、开展现状评价、诊断和预测，提供农业
优化模式和工程设计，并对配套的技术和政策提供建议。
3、黄土高原生态
目的：研究黄土高原区域生态及其治理的理论与技术。
内容简介：黄土高原整治理论与技术;自然环境与生态经济;黄土高原可持续发展
生态工程：本研究方向就是以干旱区生态工程为载体，以生态技术的更新为手段，以生态与经济的有效融合为目标，建立并逐步完善干旱区生态工程建设的理论体系和技术体系。干旱区生态工程建设的理论与技术体系的建立，能有效的丰富我国生态工程建设的理论，对于推动干旱区生态环境建设，加快“西部大
开发”生态建设的步伐，实现“山川秀美”宏伟目标具有重要的基础性意义。
(二)生物化学与分子生物学[071010]
本学科主要致力于培养高等医药院校和医药卫生研究机构中从事生物化学与分子生物学教学、临床检
验和科学研究人才的后备力量。
主要课程设置：
蛋白质生物化学、酶学、核酸生物化学、植物生物化学、生物膜概论、代谢调节、仪器分析、FORTRAN、同位素示踪技术、高级植物生理学、植物生理研究技术、物理化学、分子遗传学、微生物工程、生物化学
工程、酶工程、电镜技术、高级微生物等。
主要研究方向：
1、酶化学及酶制剂的研究：
研究纤维素酶的产业化及其应用;研究玉米超氧化物歧化酶(SOD)的酶学性质，及其产业化。
2、农业生物化学研究：
研究土壤生物化学作物生理生化，为高产优质的栽培和育种学提供理论依据和方法技术。
3、植物分子生物学研究：
研究作物的DNA物理图谱，开展转基因植物和研究。揭示生命的本质，研究蛋白质和核酸基因工程
在农业的应用。
(三)动物学[071002]
本专业主要培养具有扎实的动物学、遗传学知识，掌握本学科的基本理论和相关知识及与动物学研究领域有关的现代实验技术和研究方法的高级专门人才。硕士毕业生能够胜任高等院校、科研单位、设计部
门及国家、地方行政部门的教学、科研和管理等工作。
主要课程设置：
细胞及分子生物学、保护生物学、动物生态学、动物地理学、生物多样性保护及保护地管理、应用数学与SPSS、动物分类方法和原理、脊椎动物分类学、岩溶洞穴动物研究方法、动物保护概论、分子系统学
原理与方法、动物行为学、昆虫生物学、孢子植物学、现代实验技术等。
主要研究方向：
1、洞穴动物方向：
主要研究喀斯特动物物种丰富度和多度、群落结构和分布、喀斯特洞穴动物的起源和演化及与洞穴环境和地质历史的关系等，此外，还要研究珍稀濒危洞穴动物及其保护。该研究方向具有突出的地方特色和
区域优势，目前处于国内研究的领先水平。
2、动物遗传方向：
研究动物的遗传与进化，根据动物染色体的数目、结构、片段同源性比较，大分子蛋白(酶)比较，DNA片段和序列比较来探讨动物的系统起源和演化，重建重要动物类群的进化树;研究喀斯特动物和贵州省特有
和珍稀动物的遗传多样性，为其保护和种群扩大提供基础资料。
(四)微生物学[071005]
本专业主要培养掌握坚实的微生物学基础理论和系统的专业知识，并熟练掌握基本操作技术，了解所从事研究方向的国内外发展动态，比较熟练地阅读本专业的外文资料且具有从事本学科科学研究、教学、管理和指导生产能力的高级专门人才。
主要课程设置：
高级微生物遗传学、微生物代谢调控、近代微生物研究技术、微生物学专业、微生物固氮调控机制、微生物药物学、分子生态学(Molecular Ecology)、酶工程原理与技术、发酵工程原理与技术、细胞工程技术、高级动物生物化学、基因工程原理、分子生物学实验技术等。
主要研究方向：
1、微生物基因工程：
对微生物进行遗传学研究和构建优良生产菌株。
内容：
1)采用代谢缺陷型分析、基因分析、示踪原子测定等技术进行微生物遗传学研究，并应用诱变、杂交、原生质体融合手段进行生产菌株的育种。
2)利用基因工程技术分离、克隆各种细胞因子的基因，构建基因工程菌。研究这些基因在重组菌中的高效表达，开发基因工程各类产物。
2、发酵工程：
进行发酵工程理论研究和发酵设备及生产工艺的研究，把生物技术研究成果转化为生产力。
内容：
1)以微生物、动植物细胞为生物作用剂，进行发酵动力学、发酵过程管理工艺、下游加工工艺、发酵
设备及发酵工厂规划与设计的理论研究。
2)进行多聚羟基烷酸、益生菌、苹果酸、L-核糖等产品的发酵生产工艺与推广应用研究。
3)采用现代微生物学与分子生物学技术深入进行汾酒、山西老陈醋名牌传统酿造产品生产工艺的发掘、规范与创新研究。
3、微生物资源的开发与利用
研究微生物的生物多样性，开发和利用微生物资源。
内容：
1)研究微生物资源的种类和分布、群落结构;对在医学、轻工、农业、生物工程等领域有重要应用价值的微生物资源进行开发利用;探索利用微生物资源的新方法和新理论。
2)摸清我国光合细菌的分布状况，建立我国光合细菌保藏中心，并继续进行光合细菌在医药、工业、农业方面的开发与应用研究。
4、环境保护生物技术
为了发挥微生物在污水处理中的作用，进一步搞好环境保护。
内容：
1)利用微生物提高降解工业废水中有毒有害有机物的功效，净化环境。目前主要开展从活性污泥中分
离具有降酚能力的细菌，分析其遗传背景，构建多功能工程菌。
2)利用光合细菌与厌氧菌继续进行三废(废气、废水、废渣)处理工艺与机理研究。
二、生命科学相关专业SWOT分析：
(一)优势
1、社会认可度高，对本专业有较高期望;
2、知识范围广，生物学基础强，工科知识扎实，二者有机结合;
3、基础扎实，应用广泛，可以很容易的转到生物科学方向或其他相关应用专业，比如食品科学，制药
科学;
4、理性思维强，善于分析问题解决问题;
5、注重动手操作能力，可以进行独立课题实验，并提交专业论文;
(二)劣势
专业课设置不是很成熟，各学校参差不齐;生物科学专业课和工科知识学习均深度有限;所要求的科目较多，课业较重，想要学好学精必须投入大量精力，所以课余时间不是很充足;本科毕业工作前景不是十分明
朗，相关就业领域要求更高学历
(三)机遇
1、培养高级科研和技术人才学科，出国比例大，各大有名高校都十分注重其发展;
2、专业适用面广，易转专业，可以进一步学习上游的生命科学，也可以学习下游的实用工程学科。
3、就业领域广泛，比如制药，食品，科研，或技术开发等;
4、把先进高端的生命科学和应用联系起来，是非常火的专业，前景十分看好
(四)挑战
相对专业要求更高学历，本科毕业后工作相对难找，为此很多学生进一步深造学习，就业的一般从事层次较低的技术工作或干脆放弃本专业而转行如果有志与从事相关科研工作，需要培养扎实的钻研探索精
神，并注重锻炼动手能力，进一步深造学习，定会成为该方面的高级科学人才。
一般说来，由于生命科学属于综合交叉发展学科，且与应用有紧密的结合，国外很多著名大学都很注意其发展，所以出国深造机遇很大，也会有更大的发展空间可以转向学习生命科学，这方面在国外有更先进的发展研究，我国的著名高校一般都与国外大学建立了友好交流关系，会推荐此类专业的很多学生出国学习如果转专业学习与工程联系紧密的学科，如食品发酵等，荷兰，日本等国家也是比较理想的去处。
三、重点院校推荐：
1、武汉大学生命科学学院
武汉大学生命科学学院历史悠久，可以追溯到1893年武汉大学建校之初设立的培养博物学人才的格致学部，1922年成立生物学系，1978年成立病毒学系，1992年生物学系、病毒学系和生物工程中心合并成立生命科学学院。经过历代师生员工的努力，特别是一批学术造诣深、治学严谨、国内外知名的高水平生物学家，如汤佩松、何定杰、钟心煊、张挺、高尚荫、孙祥钟、余先觉、吴熙载、杨弘远、田波、朱英国等在此辛勤耕耘，使学院成为学科门类齐全，综合实力较强，在国内外有较大影响的研究型学院。长期以
来，学院形成了求真务实、开拓创新的优良院风和学风。
学院现设六个系(植物学与动物学系、微生物学系、病毒学系、细胞与发育生物学系、遗传学系、生物化学系)和两个中心(生物学实验教学中心和共享设备中心)，建有病毒学国家重点实验室、湖北梁子湖淡水生态系统国家野外科学观测站、植物发育生物学教育部重点实验室、植物生物技术与遗传资源利用教育部工程研究中心、中国典型培养物保藏中心、高等级生物安全实验室等研究基地，拥有规模较大、特色鲜明的动植物标本馆。
学院现有教职工164人(其中教师95人)，其中中国科学院院士2名，中国工程院院士1名，长江学者8名(含特聘教授5名、讲座教授3名)，珞珈学者5名(含特聘教授4名，讲座教授1名)，国家杰出青年基金获得者6名，国家创新群体1个，教育部创新团队2个，湖北省创新团队3个，教授51人(含博士生导
师 49人)，副教授34人。学院每年招生博士生约100名，硕士生160名，本科生约150名。
武汉大学生命科学学院是全国首批生物学一级学科国家重点学科、生物学一级学科博士学位授权点、生物学博士后流动站、湖北省一级学科优势学科，1993年获准建立国家理科基础科学研究与教学人才培养基地，2002 年获准建立国家生命科学与技术人才培养基地;病毒的感染与控制、植物与动物的发育生物学两个项目为国家“十五”“211工程”重点建设项目，面向农业、医学和环境重大问题的生物学研究项目为国家“211工程”三期重点建设项目;病毒学国家重点实验室、植物与动物发育生物学创新平台是国家 “985工程”二期建设的两个科技创新平台;2005年经教育部批准武汉大学生物学实验教学中心成为国家级实验教学示范中心;微生物学、动物生物学、分子生物学、生物化学、生命科学导论等5门课程为国家精品课程，分子生物学课程为国家双语教学示范课程;生命科学与技术人才培养基地为国家人才模式创新实验区，生物科学
专业获批为湖北省本科品牌专业，3项成果获得国家教学成果奖。
生科院具有一流的仪器设备和研究条件，包括质谱分析仪、电子显微镜、蛋白质互作分析仪、膜片钳、高通量序列分析仪、微量热分析仪、超速离心机等大型仪器。生科院拥有23000平方米的现代化实验与教学大楼，建有全国高校中第一家三级生物安全实验室(P3实验室)和细胞和微生物材料保存量亚洲第一的中
国典型培养物保藏中心。
作为研究型学院，武汉大学生命科学学院一直秉承追求卓越的办院宗旨，提供一流的教学服务，开展高水平的学术研究。生科院的毕业生以其素质高、基础厚、创新性强赢得海内外的赞誉，很多人已经成为欧美主要大学的终身教授。生科院具有从事创新研究的优良传统，早在二十世纪三十年代，原生物系汤佩松教授就在国际著名期刊Nature和Science不断发表学术论文;我院杨弘远院士八十年代创立的植物离体受精技术在国际上具有重要影响。进入二十一世纪后，学院又进入了快速发展的轨道，众多在欧美国家学有所成的年轻学者加入到生科院建设的行列，学院的研究水平和国际地位不断提升，近年来主持3项国家“973项目”的研究工作，在国际重要学术期刊上发表了系列研究论文，学术成果不断获得重要奖项，如杨弘远院士主持的“植物性细胞、受精及胚胎发生离体操作系统的创建与实验生物学研究”获得国家自然科学二等奖(2004)、朱英国院士主持的“中国水稻农家品种马尾粘败育株发现与马协CMS(马协A)选育和利用”获得国家技术发明二等奖(2003)。目前全院师生正以饱满的热情和不断进取的姿态，励精图治，发奋图强，为生命
科学和生物医学的进步、国家经济的发展和武汉大学的建设做出更大贡献。
2、北京大学生命科学学院
北京大学生命科学学院以人才培养和科学研究为中心任务。人才培养的目标是造就专业型人才，使其成为生命科学领域中能够开展教学、研究、技术开发的骨干力量。科学研究的目标是推进人类对生命本质的认知和理解、同时也注重有应用价值的成果。
学院的工作以科研和教学人员为主导，以行政后勤人员为辅助。学院行政工作的重点是以较高的效率
服务于师生和科研人员，共同为提高人才培养质量、提升科学研究水平而努力。
北京大学生命科学学院的前身来源于三部分：1923年成立的燕京大学生物系、1925年成立的北京大学
生物学系、1926年成立的清华大学生物系。它们于 1952年合并成立北京大学生物学系。
出自现代遗传学奠基人摩尔根(Thomas H.Morgan)教授实验室的三位研究生影响了北大生物系及其前身，他们是：1923年至1950年任教于燕京大学的Alice M.Boring教授、先后在燕京大学和北京大学任教的李汝祺教授和先后在燕京大学和厦门大学任教的陈子英教授。其中，1926年在摩尔根实验室获博士学位的第一位中国学生李汝祺长期在燕园任教，为我国遗传学奠基人之一。
经过几代人的辛勤耕耘，北大从最早设置的动物学和植物学专业到50年代初设立了植物生理学、动物生理学和动物遗传学专业。1956年以后率先在国内建立了生物化学和生物物理学专业，1980年代又先后建立了细胞生物学、微生物学、环境生物学及生态学专业，1993年设立了生物技术专业。1993年生物学系更名为生命科学学院。学院现有2个国家重点实验室，1个教育部重点实验室，5个国家重点学科和8个博士
学科点。
学院现有500多名本科生和450多名研究生。本科生的培养前三年以课堂教学为主，最后一年以实践
研究为主。研究生分布在各个从事科学研究的一线实验室里，开展研究工作。
学院希望提供有深度的教学内容，为学生打好坚实的基础，使学生充分发挥出其潜力，使有能力和动力的学生成为国际生命科学界和生物技术领域的重要力量。我们的毕业生中，既有在海内外生命科学界作
出优秀研究的科学家，也有在其它行业颇有成就的专业人士。
学院要求教授们尊重自己的学生，并鼓励他们积极参与学术讨论及科研课题;师生互相尊重、互相激励;
支持本科生到兄弟大学、科学院的研究所或其它研究机构开展研究实践。
学院现有约50个实验室，研究领域涉及生物化学与分子生物学、植物生物学、生理学、神经生物学、细胞生物学、发育生物学、行为科学、生物信息学、进化生物学、保护生物学、生态学等。
学院致力于建设一种既能获得智力刺激、同时又可保持愉悦心情的文化环境，鼓励大家开展意义深远
和创新性强的科学研究，并做出重要发现。
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