深度分析达能

第一篇：深度分析达能

达能集团简介

达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？

达能的发展战略

以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）

加强国际合作是稳步增长的保证

集中打造强势品牌，发挥最大价值

（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。）

以地区第一为依托，打造世界第一

为消费者服务，不断创新

达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）

新技术带来高效率

持续发展的模式

达能的中国战略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。

达能的中国战略目标

作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。

达能的中国战略进程

自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）： 1987年成立广州达能酸奶公司

1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份 1996年收购深圳益力食品公司54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。

2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。

2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32% 2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达能与光明正式分手。

2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。

达能的中国战略行动的控制

达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。虽然几经伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。战略步骤一：打造资本利器

从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。最初达能欲靠自己的力量打开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个千载难逢的机遇。

1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。此刻达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。此时这些企业和整个行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。战略步骤二：编制捕猎利网

事实上，达能开始寻找更多猎物并植入他的资本。他这样做的目的已不仅仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。于是我们看到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。“达能从未强迫任何人与其合作。”达能如是说，但“事实上，它有办法让任何人就范。”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。

战略步骤三：意在企业控股权

达能在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。侵犯控股权就是达能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。同样的，2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。战略步骤四：垄断行业王国

如果认为达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。达能的目标是吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。首先，达能意欲控制乳品行业。正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。于是我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一蒙牛合作。其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各个饮品市场。

观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即不断地并购与出售，吞吐之间达能的利益得到了最大化。达能中国战略并购的启示 达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：

1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。

注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。

2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。

补充一点：

达娃之争对企业经营的启示

中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。

首都经贸大学教授蒋泽中说，“通过此事，外国企业要认识到，在中国盲目套用一些国际上的做法明显会水土不服；中国企业则要领会到，在未来的发展中必须有足够的国际化意识。”

第二篇：达能公司简介范文

达能公司简介:

达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。

2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份

2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。

全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。

其重要的排名包括：

世界最大的鲜乳制品生产商

世界第二大矿泉水生产商

世界第二大婴儿营养品生产商

欧洲最大临床营养品生产

发展历程

达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 还没

有跨入食品行业呢。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能（Gervais Danone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能集团视研究与发展为主要的政策重点，反映其对产品创新不可缺少的贡献，只有与最新的科学发展同步，集团才能满足不断改变的需求和消费者口味，并借此来赢取市场的份额。日前世界各地有超过1千1百多人在达能集团的研究与发展部工作、1996年达能集团在研究方面的支出到了六亿六千七百万法郎。

在中国:

中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。2009年9月30日，达能与娃哈哈就两者合资企业股权事宜达成协议，达能将把所持合资企业51%股权售予娃哈哈。1996年达能与娃哈哈成立五家合资公司，达能占51％股权，当时曾有约定中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品。之后娃哈哈又在全国各地成立了数十家食品公司，资产和收入远超过合资企业。在达能要求收购这些食品公司51％股权未果后，达能与娃哈哈的矛盾公开化，达能2007年向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，娃哈哈亦在中国申请仲裁。最终娃哈哈收回了先前被达能控制的股权。

品牌产品:

婴儿食品:

法国是全欧洲最大、最先进的婴儿食品市场，而达能是法国最大的婴儿食品生产商。法国婴儿所消耗的婴儿食品人均每年高达145公斤，名列全欧洲之榜首。达能集团的婴儿食品业务主要是透过其全资附属的迪尔宝公司(Diépal-nsa)进行，以培婴乐(Blédine)为品牌的婴儿食品始创于1906年，九十年来一直深受法国的母亲的依赖。

其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美

滋)等等，集团产品涵盖所有婴儿食品类别：

婴儿配方奶粉

婴儿特殊营养配方

婴儿谷类食品

婴儿瓶装肉泥、蔬果泥

婴儿瓶装果汁

婴儿饼干

饮料:

达能集团于2001年成为世界排名第一的饮用水生产商(按生产数量计算)，仅仅这一生产活动的营业额就增长了7.1%。达能集团成功的主要原因在于其对品牌进行的技术革新：5升装la Fontaine Volvic(法国)，5升装la Fontvella(西班牙)，Brio(阿根廷)，以及DANONE Activ加钙无汽水(英国)。创新、多样化的口味、利于健康和营养：以上品质决定了达能集团的饮用水可以成功地进入到世界各地千家万户的生活中。

发展战略:

以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业

达能集团近些年来进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品上：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。这些食品的上升势头表现在以下几个方面：

强健的“营养/健康”定位

新的消费地点和消费时间所带来的众多发展机会。

在发展中国家获得的持续增长

因此，达能集团拥有众多的发展机遇和乐观的前景。

加强国际合作是稳步增长的保证。

业务国际化带来了近些年的成功业绩：

长久以来在欧洲的优势地位。

具有潜力的产品在美洲的推广。

在发展中国家的领先地位

集中打造强势品牌，发挥最大价值。在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。以地区第一为依托，打造世界第一达能集团的各个行业都位于世界领先地位。这使得它能够成功地发挥市场才能，提高生产效率，推广产品多样化，加快研究开发的速度。

为消费者服务，不断创新

达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。

新技术带来高效率

达能集团的优势在于其迅捷的反应和多变的能力。为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：CPGmarket这个平台使得达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化。随着这一项目向全世界的推广，达能集团将从中获益，因此获得新的经济资源。达能集团是这个在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。Themis：提高集体效率的新举措。这个计划的目的在于通过最完善的措施，协调的管理模式，生产活动之间的有效联系，来改善和提高公司效益。Themis是以SAP软件的实施为基础的。

达能旗下公司

迪尔宝公司(Diépal-nsa)

荷兰皇家纽密科集团

益力多20.02%

达能高级矿泉水（亚洲）私人有限公司

达能婴幼儿营养品香港有限公司

旗下品牌

依云达能（鲜乳制品品牌）

Evian依云天然矿泉水（瓶装水）

Badoit波多天然含气矿泉水（天然气泡水）

Evian Brumi 依云天然保湿喷雾

Volvic（瓶装水）

脉动

乐百氏

AQUA（瓶装水）

VIT（瓶装水）

Villa del Sur

Actimel（益生菌饮料）

多美滋

Nutricia(旗下有包括Karicare粉）

牛栏牌

爱他美

在中国的投资

深圳达能益力泉饮品有限公司100%

乐百氏92%

乐百氏（广东）饮用水有限公司

达能乳业

上海达能保鲜乳制品有限公司45.2％

上海达能酸乳有限公司45.2％

梅林正广和饮用水公司51%

达能依云食品营销(上海)有限公司100%

第三篇：达能集团 战略分析 力荐!!!

1.达能是如何实施在中国的并购战略的？

作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。

下面是达能的中国并购化道路。

1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。

同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。

1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。

2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。

2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。

2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2、达能如何在食品行业实施多元化战略？

由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。品牌多元化：

也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。因地制宜：

不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。品牌形象

为了更好地适应中国市场，达能还采取了有趣的品牌形象调整。在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和国际品牌依云同时并行销售的策略。

3、达能在中国实施全球化战略，可能面临的挑战与风险是什么？

品牌之间的竞争越演越烈。达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。

酸奶市场上，战火才刚刚燃起。左拥光明，右揽蒙牛的达能将如何处理这两者之间既竞争又合作的关系，避免左右手互搏的尴尬局面，还有待探索。

饮用水市场中，乐百氏倒下去，娃哈哈站起来了。梅林正广销声匿迹了，益力却越发鲜活了。现在又来了依云和汇源果汁„„在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少。达能是否能成功重新整合中国水市场，让其麾下的各个品牌各得其所，还是个疑问。路漫漫其修远兮，达能还要继续上下探索其中国之路。

第四篇：达能企业文化手册

企业文化论文

《达能集团企业文化手册》

目录

一、达能（集团）背景...............................................2

（一）达能（集团）CEO的个人简历。...............................2

（二）达能（集团）的过去、现在和未来............................2

1、过去......................................................2

2、现在......................................................3

3、未来......................................................3

二、达能（集团）企业文化内容.......................................3

（一）企业精神文化..............................................3

1、企业理念..................................................3

2、企业价值观................................................4

3、企业精神..................................................4

4、企业使命..................................................4

5、企业信念..................................................4

6、企业宗旨..................................................4

7、企业伦理..................................................4

8、公司口号..................................................4

（二）企业文化制度.............................................4

1、营销管理制度..............................................4

2、经营管理制度..............................................4

（三）企业物质文化..............................................4

1、基本要素..................................................5

2、辅助要素..................................................6

三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例）...............6

（一）相关利益者分析............................................6

1、如何看待员工..............................................6

2、如何看待顾客..............................................7

3、如何看待绿色环保..........................................7

4、如何看待社会责任..........................................7

（二）相关事物分析..............................................7

1、对待竞争..................................................7

2、对待失败..................................................7

3、对待员工..................................................7

4、对待团队..................................................7

达能企业文化手册

四、附带支撑材料...................................................7

达能集团企业文化手册

一、达能（集团）背景

（一）达能（集团）CEO的个人简历。

达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布

1996至今担任达能集团首席执行官。有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。

自10年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。其依云(Evian)瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7%至9%的水平。这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。该股的总回报接近400%，比法国基准股指的水平高出50%。

（二）达能（集团）的过去、现在和未来

1、过去

1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。

近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。

达能企业文化手册

1996年达能就开始向娃哈哈投资，受资金困扰的乐百氏也“接受”了达能，与达能成立了各占50%股份的合资公司。达能以资金实力和品牌优势在中国市场成功地进行了扩张。

1998 年9月1日，法国达能集团与深圳市益力矿泉水股份有限公司组成的合资企业——深圳达能益力泉饮品有限公司，并由实力雄厚的法国达能集团统一管理和经营。合资公司总注册资金为人民币4.12亿元，下辖三个生产基地，分别位于深圳市南山区珠光红花岭、深圳市宝安区石岩镇狮子山和羊台山。

2、现在

总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其乳制品、瓶装水和甜味饼干三大主导产品销量均居世界第一。

2009年初，达能鲜乳制品业务以独资企业的形式重新开展业务，所有产品均在中国制造，碧悠和达能酸奶于2009年初在上海和广州重新上市，并于2010年3月在北京上市。碧悠在上海取得骄人业绩，已成为益生菌酸奶的领军产品，并被消费者评选为“促进消化系统健康”的专家。在广州，达能酸奶在同类产品中独占鳌头。旗下品牌包括：碧悠、达能酸牛奶、达高乐。

3、未来

在扣除配股影响后，达能的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达10%。2009年已经过去，现在达能已全身心地投入到2010年并锁定了未来的发展目标，即继续发展我们的四大核心业务，进一步巩固我们的品牌，不断提升现金流的创造能力, 保持并增强我们的竞争优势。”

二、达能（集团）企业文化内容

（一）企业精神文化

1、企业理念

“达能”集团一向经济和社会双重目标作为公司的经营理念，通过40年的不懈努力，获得了世界食品业中的领先地位。组织观

（1）人才观

2010年初，达能在亚太区推行“伯乐计划”，旨在发掘和培养具有领导潜质的人才骨干，通过加速人才培养来支持集团业务的蓬勃发展，以及与各相关利益者共享集团的宏伟愿景。2010年至2013年，达能计划通过以下三步实行“伯乐计划”：

1.通过全面推广达能独特的企业文化来吸引合适的人才 2.为亚太区培养和发展一百名领导人和一百名骨干力量

3.通过推行“达能领导力行为准则”（CODE）及各项计划措施留住人才

（2）营销观

达能全球化的一个营销策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。（3）质量观

为了鼓励对营养的研究和提高公众对营养在健康中的重要性的认识，促进在营养学领域的研究来提高食品的质量，达能集团在国际上还设立了“达能国际营养奖”，每两年一次评选出在人类营养研究领域对公共健康做出重要贡献的研究

达能企业文化手册

者或研究小组并给予奖励。

开放心态:“经营的多样化是财富和机会的源泉。” 热忱向上:“没有极限，只有需要超越的障碍。”

以人为本：“我们决策的中心是关注每一个人，无论他是消费者、客户、员工还是大众市民。”

亲和信赖：“亲近意味着更多的理解，而理解本身就是一种适应的过程。”

3、企业精神

倡导合作与分享的团队精神

4、企业使命

达能以“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献。

5、企业信念 追求完美、永创第一

6、企业宗旨

达能集团在兼并扩张的过程中特别强调进行文化的整合。达能集团与中国疾病预防控制中心于1998年在北京共同成立达能营养中心（中国）。目前，达能集团已在全球建立了15个达能营养中心，这些中心在任何一个所在国都是一个独立于达能集团运作的非赢利机构，宗旨是与所在国的非商业机构合作，为所在国从事饮食及营养的科技人员与卫生界及教育界的专业人员提供一个交流的场所。

7、企业伦理

论跨国公司的企业伦理问题―以娃哈哈与达能公司并购为例

跨国公司生产经营中存在的伦理问题主要有：生产领域的伦理失范、交换领域中的伦理失范、消费领域存在的伦理失范和售后服务领域存在的伦理失范现象等。导致上述伦理问题存在的主要原因是：跨国公司伦理诉求的狭隘性、投资环境的影响和引进投资国政府官员的不作为等。

8、公司口号

A Little Everyday Goes a Long Way.（二）企业文化制度

1、营销管理制度：

以营养健康为中心，打造强势品牌；不断创新，提高竞争力。

2、经营管理制度： 考核奖惩管理

（三）企业物质文化

企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。

以达能收购乐百氏为例----“拿来主义”与怀疑主义-制度文化冲突。达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平

2、企业价值观

达能企业文化手册

台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。与此同时，达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；改为产品事业部制，将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南（华中和华南），使每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。企业内各自为战，各品类业务仿佛孤军作战，大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。果不出其然，2006年9月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下，“创业”、“建渠道”、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。

启示：中外企业文化的巨大差异，对跨国公司对于中国企业的并购造成巨大的影响，因而跨国公司并购中国企业后必须进行适当的文化融合。企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。

1、基本要素 企业标志及其含义：

dannoe：伊萨克·卡拉索在巴塞罗那生产他的第一批酸奶时，给产品冠以自己儿子的昵称——达能。含义：safety for you and for me！

达能企业文化手册

达能饼干标志，是以一个笑脸为模型，蓝底白字，红色突出微笑，积极向上的理念。

2、辅助要素

继2008年卡夫收购达能旗下饼干品牌之后，原达能三层高钙梳打也将于2009年年底正式加入卡夫品牌，成为太平旗下一员。太平三层高钙梳打包含人体所需的钙、蛋白质和维生素D，并独有“看得见的高维钙层”，食用有助于人体骨骼健康。太平三层高钙梳打有香葱、奶盐、海苔和芝麻四款经典口味。

例如达能饼干的广告词是：美味营养，快乐成长

总部建筑：DANONE VITAPOLE作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心，于2002年开始启用。DANONE VITAPOLE担负三方面的任务：研究发展、食品质量和安全。具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家，由地方研究机构推广研究成果；位于法国的科研委员会拥有1000名职工，其中包括来自全球各个国家的600名研究员和工程师，致力于产品的开发。

三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例）

（一）相关利益者分析

1、如何看待员工

员工是企业发展的关键因素 倡导合作与分享的团队精神 促进员工职业发展

达能企业文化手册

创造健康和安全的工作环境

2、如何看待顾客

“达能相信，对所有人而言，从出生到年老，膳食和营养都是提供和维系健康和生命的关键。基于这一认识，达能积极行动，始终以“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命。关注营养和健康是达能建立品牌的愿景，也是达能鲜乳制品、饮用水、婴儿营养品和临床营养品四个核心业务的重中之重。”

3、如何看待绿色环保 达能计划在欧洲推广以甘蔗为原料的绿色塑料包装，用实际行动证明支持绿色环保事业。

4、如何看待社会责任

达能集团设立“达能生态系统发展基金” 创新实践企业社会责任

2006年，达能集团宣布成立了一个基金, 旨在支持那些既盈利，又注重社会责任甚于赚取利润的商业实践活动。这个基金被命名为“达能共同基金”, 它将主要投资在具有重大社会影响力，又符合达能集团使命的商业项目上。2009年4月23日, 在法国达能集团召开的全球股东大会上, 股东们投票一致通过了成立“达能生态系统发展基金”(Danone Eco-system Fund)的决定。这项总额高达1亿欧元的基金的设立,标志着达能集团在企业社会责任领域里又一次革命性的创新和积极尝试。

（二）相关事物分析

1、对待竞争

谋求同领域竞争对手控制权

2、对待失败

事例：达能并购乐百氏失败

3、对待员工

达能会根据每位员工的不同需要和实际情况，为各个级别的员工提供不同的发展机会，和相应的激励措施。

达能集团以人为本，追求创新。专注于营养和健康，满足消费者的特定需求；充分考虑社会及环境因素；关注口感，使各类产品均能获得消费者青睐；以科学数据作为支持；获得合作伙伴、调研以及科学专家的支持。

4、对待团队

重视团队精神，倡导合作与分享的团队精神

信息共享是大部分公司实现增长的主要因素之一，同时也有利于员工的自身发展。自2003年以来，达能积极倡导合作与分享的团队精神，鼓励员工之间，各分公司之间直接交流，分享成功经验，从而减少了层层上报的繁文缛节。通过倡导合作分享的理念，达能员工之间建立了密切的联系——拥有成功经验的员工得以有效地将成功的模式和经验与需要的员工分享，这也有效的促进了达能进一步实现企业愿景，即成为“发展最快的食品公司”。

四、附带支撑材料

第五篇：娃哈哈与达能商标权之争案例分析

国际商务合同实践报告

学院：管理与经济学院

专业：国际经济与贸易

报告人：201314513 张婷婷

201314525 彭艺茹

目录

一．案例介绍

1.1原文介绍

1.2原文翻译

1.3案例概述

二．案例分析

三．结局反思

一．案例介绍

1.1原文介绍：

Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture(JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an intention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived

the

invalidation

of

the

transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “licensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark License From May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were also dismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”

Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha Group.Later,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻译：

背景

如果你在中国,那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁饮料,或非常可乐。如果你去美国,你甚至会发现非常可乐出现在纽约或洛杉矶,因为这个公司最先在浙江杭州一个小学开店，现在已经走向全球。

杭州娃哈哈集团有限公司,中国领先饮料生产商,不是一夜之间就取得成功的。公司的前身,杭州商城区校办企业的销售部门,在1987年靠政府资助贷款启动运营。公司的创始人宗庆后,和两位退休教师最初在学校商店出售奶制品和冰棒,但为了有益于学生的健康这个组织很快就开始生产和销售营养饮料。公司在学校销售营养产品的成功推进了了第一次大扩张:在杭州市政府的支持下,该公司收购了一家公司然后更名为杭州娃哈哈集团有限公司(“娃哈哈”这个词是为了模仿婴儿的笑声的声音,是从一个儿童民歌节选的。)娃哈哈的第二次大规模扩张发生在1994年公司将三家破产公司兼并,在四川、重庆建立了第一家工厂。

娃哈哈合资企业成立于1996年2月。开始时,合资公司有三个参与者:由其董事长宗庆后领导的杭州娃哈哈食品集团；一家法国公司达能集团；和香港公司百富勤(百富)。

1996年,双方签署了一项商标转让协议,有意将“娃哈哈”商标转让给合资企业。然而,此举并未得到国家商标局批准。

出于这个原因,双方于1999年签署的商标使用许可合同。但是依照法律,一个商标不能产权和使用权同步转让。因此,商标使用许可合同的签署和履行表明双方已经默认转让协议的失效。“娃哈哈”品牌应该属于娃哈哈集团,而合资企业只有使用权。

2005年10月,双方签署了第一修正案商标许可合同,协议中确认甲方(杭州娃哈哈集团有限公司)作为商标的所有者。此外,第二修正案的协议的条款明确表示,第五个附件中列出的几个娃哈哈子公司的许可合同以及其他娃哈哈子公司(称为“娃哈哈许可企业”)由甲方或其附属公司在设立许可合同的签署后也有权利授予一方使用商标。“娃哈哈许可企业”参与修正案的协议参考非合资企业的协议。

根据相关文件,娃哈哈拥有“娃哈哈”商标的所有权,而非合资公司拥有使用权。

达能和哇哈哈的商标许可证之争

2007年5月,在达能对娃哈哈发起诉讼后,双方在全球进行了几十个诉讼。截至2009年5月,达能不仅输了与宗庆后的对抗以及丢失了在中国的非合资企业,并且达能的董事被许多法院认定违反董事的竞业禁止义务,在美国、意大利、法国和英属维尔京群岛(BVI)提起的诉讼也被撤销。现在,娃哈哈与达能在国内外的诉讼胜率为37:0。

娃哈哈商标的所有权和使用权是一个“达能与哇哈哈不和”的集中体现。达能一直坚持娃哈哈商标属于合资企业,所以使用该商标的非合资企业构成了侵权。

但娃哈哈集团不同意,并强调他们是商标的真正持有人,非合资企业对商标的使用是合法的。

最初达能与哇哈哈“联姻”,娃哈哈与合资企业签署娃哈哈商标所有权的转让协议,同时向国家商标局提出商标转让申请,然而,没有被批准。知道案子内容的律师叶志坚说：“这实际上宣布转让合同终止,娃哈哈商标仍属于娃哈哈集团。“

之后,双方在1999年签署了一份商标使用许可合同代替原来的转让协议。许可合同和随之而来的第一修正案协议阐明娃哈哈的非合资公司有权使用娃哈哈商标。

叶律师解释说：“达能集团明知道非合资企业是合资企业的创始人,所以非合资企业怎么可能和合资企业使用不同的商标?”

为了确认娃哈哈商标的所有权,娃哈哈商标转让协议由杭州仲裁委员会仲裁。2007年12月,委员会决定,达能与娃哈哈之间商标转让协议已经终止,娃哈哈商标属于娃哈哈集团。随后,杭州中级人民法院确认了裁决。

1.3案例概述

1987年成立杭州娃哈哈食品集团

1996年娃哈哈合资企业成立，并与同年签署娃哈哈商标转让协议，但协议未被国家商标局批准。

1999年，娃哈哈合资企业与娃哈哈集团签署娃哈哈商标使用许可合同。2005年双方签订第一修正案商标许可合同确定杭州娃哈哈食品集团为商标拥有者。

2007年达能向娃哈哈提出诉讼，同年十二月达能败诉，娃哈哈商标属于杭州娃哈哈食品集团。

二．案例分析

经过以上的介绍和了解，我们初步可以看出，娃哈哈企业与达能的商标权之争，主要围绕着这几年间所签署的几个关于“娃哈哈”商标许可证的协议。我们首先来梳理一下整个过程。

一、1996年2月9日，法国达能集团公司(以下称“达能公司”)的子公司与杭州娃哈哈集团公司(以下称“娃哈哈集团”)及杭州娃哈哈美食城股份有限公司三方共同签订了关于成立杭州娃哈哈食品有限公司(以下称“合资公司”)的《合资经营合同》，其中约定：娃哈哈集团以作价一亿人民币的“娃哈哈”商标中的5000万元作为对合资公司的资本出资(另5000万元由成立后的合资企业购买)。

二、1996年2月17日，浙江省外经委批准了上述《合资经营合同》。在办理了验资及相关的审核手续后，合资公司于同年2月18日领取了营业执照正式成立(后合资公司的外方股东达能的子公司将其全部股权转让给了达能公司)。

三、1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标转让合同》，其中约定：娃哈哈集团将“娃哈哈”商标及其受法律保护的一切权利、所有权和权益(包括商业名称和公司名称中使用娃哈哈字样的权利和附于商标的商誉)转让给合资公司。商标总价值一亿元人民币，其中5000万元人民币作为对合资公司注册资本的出资。本协议签订后，娃哈哈集团将丧失在商标中和对商标的一切权利和利益，并应立即停止继续使用商标。本协议签订后在合资公司获发营业执照后的90天内，办理有关的商标转让登记手续。就该合同纠纷的解决方式双方约定：提交上海市仲裁委员会仲裁，但如果杭州成立仲裁委员会则仲裁应在杭州进行。

四、1999年5月18日，由于出资商标的转让登记手续一直没能完成，娃哈哈集团与合资公司又签订了一份关于“娃哈哈”商标的《商标许可合同》，其中约定：

根据1996年的商标转让合同和资产转让合同，娃哈哈集团已将商标的所有权转让给合资公司，在中国商标局审批转让注册期间，签订本许可合同以列名双方的权利和义务。娃哈哈集团向合资公司提供一个专有和不可撤消的权利和使用许可。签署简式合同仅为了在中国商标局备案之用，如本合同与简式合同有不一致的地方，将以本合同条款为准。商标许可使用的期限是合资公司终止或者商标转让登记手续完成。就该合同纠纷的解决方式，双方约定提交中国贸促会仲裁委员会仲裁。

此后至今，作为娃哈哈集团出资的娃哈哈商标一直没有办理转移登记手续。

五、2007年始，娃哈哈集团与达能公司、合资公司就娃哈哈商标的权属及有关《合资经营合同》履行等问题产生了纠纷。娃哈哈集团认为其仍然是商标权人同时拒绝继续履行出资义务、办理商标转移登记手续。

六、2007年5月9日，达能公司依照仲裁协议，就与娃哈哈集团之间的《合资经营合同》纠纷向斯德哥尔摩仲裁委员会提起了仲裁，目前正在审理中。

七、2007年6月7日，国家商标局出具商标监字[2007]第90号《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》，该复函提到： 娃哈哈集团于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的200多件注册商标转让给合资公司，但我局根据《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。1999年7月，娃哈哈集团向我局提交了许可合资公司使用其注册商标的许可合同备案申请，我局于同年予以备案。

八、2007年6月13日，娃哈哈集团以《商标转让合同》的仲裁条款为依据，在杭州仲裁委员会对合资公司提起了仲裁，请求确认《商标转让合同》无效。对此，达能公司提出反请求，要求娃哈哈集团履行法定的出资义务，办理商标转移登记手续。

而我们来分析一下这其中三个条款的具体内容

其一，1996年金加投资公司和娃哈哈集团签订的《合资经营合同》 对于双方1996年签订的《合资经营合同》该合同是双方当时真实意愿的表达和合资的真实需求，按当时《经济合同法》的规定，合同依法成立，即对双方具有法律约束力，合同有效。

其二，1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标转让合同》 双方为了更好地履行《合资经营合同》的内容而签订，但是根据1996年实施的《企业商标若干规定》第八条的规定，商标转让有一个标准的前置程序，即应先报商标局核准之后，双方才能正式向国家商标局申请商标转让，于是商标局予以驳回。

由于当时商标局并没有做出核准的决定，因此商标权的转让并未完成，商标权依旧属于娃哈哈集团。

但虽然申请被予以驳回，但商标法并未规定商标转让合同需经核准才能生效，签订商标转让合同是一个债权行为。在双方当事人就订立商标转让合同的意思表达达成一致的时候，合同即产生了债权法上的约束力，合同履行不成的情况并不能反过来影响合同的效力。

其三，1999年5月18日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标使用许可合同》

由于商标转让协议未获国家商标局的许可，双方签订了《商标使用许可合同》，该合同在内容上与转让协议基本保持一致，许可人不仅不可以许可第三人使用该商标，同时许可人也不可使用。根据商标法的规定，商标使用许可合同应当向商标局报告备案，但对不符合有关商标管理法律法规及政策的商标使用许可合同，商标局不予通告且不予备案。

为了能够成功备案，双方简化了合同中表明的实际权利义务关系，形成了新的简化合同用于向商标局备案，该简化合同中并未提及有关使用权的限定性条款，也就形成了所谓的“阴阳合同”。

对于两份阴阳合同，应该以在商标局备案登记的简化合同为准，因为登记能够产生公示和公信的效力，而其中约定不一致的地方应该是无效的。同时，从订立的目的上来看，双方签订详细商标使用许可合同实际上是为了规避审核不合格带来的障碍，以所谓的合法行为掩盖违法目的，所以是无效的。

有关简化合同

简式合同是必须有对价支持的合同，简式合同一般是不要式合同，当事人可以自由选择用口头形式或者书面形式订立合同，其作用有的是作为合同有效成立的条件，有的是作为证据上的要求。

有关阴阳合同

阴阳合同是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外，其中对外的一份并不是双方真实意思表示，而是以逃避国家审核未目的，对内的一份则是双方真实意思表示，可以使书面或口头。阴阳合同是一种违规行为，在给当事人带来利益的同时，也预示着风险。

三．结局反思

娃哈哈与达能之争引发的法律思考引人注目的达能并购娃哈哈一案,表面上看只是中外合资企业的合同纠纷问题。娃哈哈与法国达能的合作合同中有一项条款:娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,须经达能同意或者与其合资,正是这条“看似不经意”的条款,让娃哈哈在十年之后陷入了被动。娃哈哈在意识到问题的严重性后,提出重新订立彼此对等的限制条款或取消对娃哈哈集团单方面的限制条款,而达能在谈判中则提出并购娃哈哈的非合资公司。事实上,达能采用了外资企业通用的知识产权技巧:设立关于商标使用权的约束在先,然后听任中方违约多年,再以交换条件“收网”,否则告中方违约,从而达到其并购的目的。一些外资并购我国知名品牌、商标后,利用其控股地位,或将这些民族品牌打入冷宫,造成许多民族品牌因此消失,或限制其生产和发展,使这些民族品牌日渐萎缩,这样的案例屡见不鲜。在外资并购愈演愈烈的今天,中外合资企业中方的商标流失问题已成为亟待解决的法律问题。外企在华通行的商标品牌战略合资之初,中方企业大多想借助于外企的知名品牌和强大的经济实力来扩大自己的市场份额,但在实践中很多未能达到预期的目标,自己的商标品牌反而被外方有意识、有策略地蚕食，这更应该在商业活动中为我国广大企业敲响谨慎的警钟。

同时，商标权作为一种无形资产，具有经济价值，根据我国《商标法》的规定，商标可以转让，也可以许可他人使用，当中国人对知识产权还不是很了解的时候，宗庆后就已将商标这种无形资产用于投资，从而减少了失误和资金的投入，在当时的确是个高明之举，但一个品牌的价值不仅仅在商标权方面，更多是一种消费者的认可，而娃哈哈与达能之间的纠纷发展，这两个品牌都受到了损害。或许当年娃哈哈集团在签订合资经营合同时应该更多的考虑所要承担的风险和义务，而后来双方也不应为了争夺企业的控制权违背了诚信原则，进而影响到两个企业的形象。