达能案例讲解最终版（5篇）

第一篇：达能案例讲解最终版

一、并购案例介绍：

2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。

原梅林正广和饮用水的股东由三家构成—— “上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。

海虹控股一单的成交价为2900万元。据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。

正广和网络购物有限公司作价3亿元。上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。

二、背景介绍：

达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能于20世纪80年代起进入中国市场。为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。

正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。1998年，梅林正广和成立了正广和网上购物公司，到了2000年，3个配送中心、100个配送站、200辆小货车、1000辆“黄鱼车”加上1000名配送人员，构成了正广和在上海的整个配送网络，这个配送网络号称上海市区“无盲点”的网络组织。

梅林正广和一直怀有走出上海的想法。不过，作为中国的老牌公司，梅林正广和在向全国扩张的时候时常未能顺应时代及时调整经营策略，在资金以及企业运作方式上还不尽人意。寻求资金支持以及企业运作经验方面的支持是梅林正广和与达能合作的直接因素。

海虹企业（控股）股份有限公司原名海南化学纤维厂，系1986年4 月经海南省工商行政管理局批准成立的国有企业。2001 年12 月变更为“海虹企业（控股）股份有限公司”，期间通过利润转增股本、配售股票、资本公积转增股本等

方式，股本总额增至342,287,194.00 元。

海虹控股总裁康健是业内公认的一个精明的投资家，他的两间公司分别持有梅林正广和饮用水的30%，以及正广和购物网络的46%股份。达能想得到尽可能多的梅林正广和股份，而梅林又不肯失去50%以上的控股，那么他只能从康健手上去购买。对康来说，在加入WTO前的这段时间，是投资套现的最好机会，他不愿坐失良机。

三、并购行为分析：

在本次收购案中，达能与梅林正广和均属于饮用水生产公司，同属于一个产业部门，生产和销售同类产品，具有竞争关系，因此本次收购可以算是横向并购。另外，这次收购的操作模式属于协议收购，也就是作为优势企业的达能通过协议来收购梅林正广和的非流通股股权。这种协议收购乃是最早在我国出现的外资并购模式，1995 年外资并购第一案——日本五十铃和伊藤忠购买北旅股份，就是采用此种模式。

在本次收购案中，达能最终获得了梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。单从股份持有上看，达能并未对梅林正广和的饮用水或网络购物部分形成支配权，并未出现当时中国舆论所怀疑的“国有老字号被外国人控制”的情况。而且，梅林正广和乃是上海的食品企业之一，在上海市场并未形成支配地位，因此本次并购并没有造成达能在中国某地或某产业市场实现垄断的情况。换言之，本次并购并没有违反《反垄断法》的相关规定，在法律上是可行的。

四、并购行为评价：

在本次并购中，达能展现了其高超的商业手腕。

首先，达能达到了商业竞争上“兵贵神速”的要求。在刚刚完成对娃哈哈、乐百氏和光明的收购之后，达能马不停蹄地赶在强敌雀巢之前实现了对梅林正广和的收购。实际上，雀巢中国公司曾与上海梅林在当年10月达成一个初步协议，然而被雀巢总部否决了。业界认为雀巢尾大不掉，导致决策效率不高，给了达能奇兵突袭的机会。

其次，达能十分了解中国人的心理。在并购过程中，达能方面忌言“整合”二字，甚至回避用“收购” 这样的词。他们表示：“收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。”这样谨慎的措词可能源自对一些狭隘的民族情绪的担心，在3月初达能收购乐百氏时，就有媒体讨论过“要旗帜还是要利益”的问题。反观雀巢，其务要掌握控股权，并坚持要收购正广和的品牌为己有，这都是上海梅林不答应的。雀巢曾想只要能再加1个百分点到51%，再高的价也出，但是未如所愿——对于梅林方面，这是个坚决要守住的底线。

本次并购被当时业界评价为“三赢”的成功协议。达能不但再次成功地与中国知名饮用水品牌实现合作，进一步开拓中国的水市场，还对强敌雀巢给予了沉重打击，雀巢水进入中国的计划至少因此推迟若干年。梅林正广和则找到了一个实力雄厚的合作伙伴，为其走出上海、开拓全国提供了坚实基础。而海虹控股从

购入梅林正广和股份到卖出，半年时间就赚了3000多万元。另外，由于正广和、娃哈哈、乐百氏都已跟达能合作，而正广和的强项在于桶装水，娃哈哈、乐百氏的强项在于瓶装水。当时，娃哈哈、乐百氏都已暂止其桶装水项目扩张。人们于是认为，也许真能实现由达能协调细分中国饮用水市场的说法，这对中国消费者是好事。

不过值得注意的是，2011年7月，达能又将手中持有十年的正广和饮用水50%股份转让给中方合资伙伴。其实在早几年前，达能已经开始逐步实现在中国的独资经营：2007年10月，达能中止与光明乳业合作；12月18日，达能终止与蒙牛成立合资企业的合约；2010年7月底，达能将其所持汇源股份约3.37亿股（占汇源总股本22.98%）出售给赛富亚洲投资基金管理公司。达能与汇源分手后，达能集团企业传讯部副总裁Laurent Sacchi表示，在26家中国工厂中，99.7%已是达能独资。业界认为，达能最近更偏重在华独资，而非像刚进入中国时的并购合资，因为经过与国内多家知名企业的合作，达能不仅充分了解了中国的市场、中国的消费者、中国的国情，而且已建立了比较好的信誉和关系，具备了独立经营、独立闯市场、独立处理各种复杂关系的基础。

我们认为，达能在本次收购案中的成功更多是源自它所表现出的合作精神。许多跨国公司进入中国市场收购企业后，就会把收购来的本地知名品牌冷冻起来，全力发展自己的品牌。而达能却是充分利用中国当地的这些知名品牌，不断扩大市场的占有率，以达到“双赢”的目的。事实上，达能集团在世界各国的策略几乎是一致的，以兼并收购等资本运营方式迅速进入该国领先的饮品企业，迅速占领市场，并保留原有品牌。达能集团70％的营业额来自当地的领导品牌。当然，在达能集团得以在海外市场站稳脚跟后，其便像上例所说，与当地企业停止合作，集中发展自己的品牌产品。由此可以看出，达能全球化的一个策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，从对当地领导品牌的战略投资中获利，并为自身品牌的市场开拓建立基础。这种海外发展策略值得中国企业借鉴。

第二篇：达能并购娃哈哈案例

达能并购娃哈哈

一、事件背景：

1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购**。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：

1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：

这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：

1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。

2、“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营

娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。

3、不断推陈出新，占据更大市场

市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD 钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。

4、抓住机遇、不断扩张

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。从1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。

1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。

5、积极引进外资，注入新鲜血液

1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。

达能集团简介

1、法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。

达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。

2、达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。

达能集团在2003《财富》世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。

百分比为达能集团持股数

一：瞄准业内“领头羊”

与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。

杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。

二：是不动声色，施以诱惑 三：快速推进合资合作

1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。

四：逐步控股，直到完全吞并

兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。

达能集团有选择地确定兼并对象的做法，是其成功的要害之所在。达能集团扩展的思路是清晰的。从地域上说，先从临近的西欧开始，然后是东欧；在欧洲站住脚后再向亚洲、南美和南非积极拓展；最后是美国市场。从各国的企业来说，达能集团瞄准的是行业的“领头羊”。达能集团的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。达能集团仅用了不到10年的时间，就在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。

第三篇：成功企业案例 达能

世界食品企业发展案例研究5：达能集团

供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-24

一、概况

达能集团（Danone）总部设于法国巴黎，是一个业务多元化的跨国食品和饮料公司，位居2008年《财富》500强第423位，2007年营业收入201.28亿美元全球员工约7.6万人。达能是世界最大的鲜乳制品生产商，世界第二瓶装水生产商，世界第二和欧洲第一的婴儿食品生产商，世界第三健康和营养品生产商。集团的业务遍布六大洲，产品行销120多个国家。达能产品分为四大主要生产领域：鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。

20世纪90年代初，达能集团开始在中国设厂；2000年初，广东乐百氏集团与达能集团正式签约，共同组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司；2005年，达能集团亚洲有限公司成为上海光明乳业的第三大股东（基于各自发展战略的需要，2007年，达能集团已将其在光明乳业中所持的股份全部转让）；2006年4月，达能将亚太地区总部迁至上海，进一步加大对中国市场的投资。

二、发展历程

1966年，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并为BSN公司，成为法国最大玻璃厂。

20世纪60年代末至70年代初，市场上相继出现了塑料瓶、纸盒和易拉罐等替代产品，BSN的玻璃瓶失去垄断地位。BSN开始重新审视自己的核心业务。

1970年，买下益维安品牌，进人食品饮料行业。

1971年，BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。

1973年，BSN对达能Gervais Danone（1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络）的购并彻底实现了转型，形成法国最大的食品集团。主要产品包括意粉等快餐成品和饮料，还有装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。

1981年，BSN卖掉了所有玻璃制品生产线，将业务集中于食品饮料，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。20世纪8O年代，BSN在意大利、西班牙、英国和德国等国通过收购大量本地公司打入市场。

1986年，BSN注意到人们饮食习惯的改变（生活节奏的加快使小包装的糕饼受到青睐），收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司——通用饼干公司，进人饼干行业。1989年，BSN把美国最大的食品公司——纳贝斯克的欧洲分部及品牌买了下来。此时，BSN的销售额已达487亿法郎。

从20世纪90年代开始，达能做的已经不是单个企业的购并，而是通过购买那些行业领导企业对整个行业进行收购。

1993年，BSN成立了出口部，靠收购和扶持当地品牌进入了亚洲、拉美和南非这些新兴市场。

1994年，改名为达能集团，经营重点开始转向全球化。

1997年，达能集团董事长福兰克·瑞伯得宣布了达能的三项主要业务：鲜乳、糕饼和饮料，并开始卖掉所有非主流的产品系列（如食品店、意粉、佐料和味汁）。以后，它又撤出啤酒业务。

1998年，达能集团加大力度向国际推广自己的品牌、扩展自己的业务。

2007年，达能接管荷兰Numico公司，集中于健康食品的生产。

三、经营管理策略

1.以营养健康为中心，打造强势品牌

达能集团前些年进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品行业，即：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。2007年，达能收购了欧洲最大婴儿食品生产商——荷兰Numico公司，欲藉此创建全球最大健康和营养产品公司，并将生产集中于鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。达能生产活动的定位从“最有活力”到“营养/健康”的变化将使集团拥有更多的发展机遇和更为乐观的前景。

达能在世界食品行业的领先地位主要得益于集团拥有众多国际品牌和具备稳固的地区优势（约70%的营业额都是源于排名地区第一的产品）。以下四个品牌为集团实现了50%的营业额：达能：世界第一大鲜乳制品品牌；LU：世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌；Evian和Volvic占据了世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个席位。此外，达能集团的以下品牌也在地区市场上占有举足轻重的地位：娃哈哈（中国市场第一、世界第二大瓶装水品牌）、乐百氏（中国知名儿童乳品）、Aqua（印度尼西亚市场第一、世界第一大瓶装水品牌）、Dannon（美国知名品牌）、Villa del Sur（阿根廷知名品牌）。

2.不断创新，提高竞争力

不断开发和创新产品，是达能发展的核心。达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究开发和生产技术革新。集团每年在研发方面的支出约为1.3亿欧元，2007年研发经费达1.9亿欧元。

DANONE VITAPOLE作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心，于2002年开始启用。DANONE VITAPOLE担负三方面的任务：研究发展、食品质量和安全。具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家，由地方研究机构推广研究成果；位于法国Palaiseau的科研委员会拥有1000名职工，其中包括来自全球各个国家的600名研究员和工程师，致力于产品的开发。

为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：①CPGmarket.com平台，使达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化，是CPGmarket.com在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。②Themis，改善和提高效益。Themis以SAP软件的实施为基础，目的在于协调管理模式，有效联系生产活动。

3.走向世界，加强国际合作

达能从二十世纪90年代开始积极实施业务国际化战略。达能集团有70％的营业额来自当地的领导品牌，由此可以看出，达能全球化的一个策略就是与当地主导性品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地主导品牌的战略投资中获利。

加强国际合作是达能集团稳步增长的保证，达能已成功涉足东西欧、北美、亚太、非洲的100多个国家，实现了数十例收购或与当地企业的合资合作。业务国际化带来了集团近些年的业绩：长久以来在欧洲的优势地位；具有潜力的产品在美洲的推广；在发展中国家取得领先地位；成为世界食品行业的巨人。

第四篇：达能并购哇哈哈案例

案例四：达能强行收购娃哈哈

案例回顾：

1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。当时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收购**。合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到2006年，这些公司的总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好的经济效益。

或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。

法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万元起家。到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。其中，达能获得合资公司51%股权。

达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。其中，乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。然而，晚于娃哈哈两年成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久，宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万美元对娃哈哈而言似乎也意义不大。

并购结果与反思：

达能失败，娃哈哈赢得商标的使用权。但是在这场经历中，我们也应该反思，企业的自身安全。外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义，严格限定外资并购国内企业的条件；通过立法设立外资并购和反垄断审查机构，加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同；鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断的产生。

第五篇：达能公司简介范文

达能公司简介:

达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。

2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份

2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。

全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。

其重要的排名包括：

世界最大的鲜乳制品生产商

世界第二大矿泉水生产商

世界第二大婴儿营养品生产商

欧洲最大临床营养品生产

发展历程

达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 还没

有跨入食品行业呢。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能（Gervais Danone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能集团视研究与发展为主要的政策重点，反映其对产品创新不可缺少的贡献，只有与最新的科学发展同步，集团才能满足不断改变的需求和消费者口味，并借此来赢取市场的份额。日前世界各地有超过1千1百多人在达能集团的研究与发展部工作、1996年达能集团在研究方面的支出到了六亿六千七百万法郎。

在中国:

中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。2009年9月30日，达能与娃哈哈就两者合资企业股权事宜达成协议，达能将把所持合资企业51%股权售予娃哈哈。1996年达能与娃哈哈成立五家合资公司，达能占51％股权，当时曾有约定中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品。之后娃哈哈又在全国各地成立了数十家食品公司，资产和收入远超过合资企业。在达能要求收购这些食品公司51％股权未果后，达能与娃哈哈的矛盾公开化，达能2007年向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，娃哈哈亦在中国申请仲裁。最终娃哈哈收回了先前被达能控制的股权。

品牌产品:

婴儿食品:

法国是全欧洲最大、最先进的婴儿食品市场，而达能是法国最大的婴儿食品生产商。法国婴儿所消耗的婴儿食品人均每年高达145公斤，名列全欧洲之榜首。达能集团的婴儿食品业务主要是透过其全资附属的迪尔宝公司(Diépal-nsa)进行，以培婴乐(Blédine)为品牌的婴儿食品始创于1906年，九十年来一直深受法国的母亲的依赖。

其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美

滋)等等，集团产品涵盖所有婴儿食品类别：

婴儿配方奶粉

婴儿特殊营养配方

婴儿谷类食品

婴儿瓶装肉泥、蔬果泥

婴儿瓶装果汁

婴儿饼干

饮料:

达能集团于2001年成为世界排名第一的饮用水生产商(按生产数量计算)，仅仅这一生产活动的营业额就增长了7.1%。达能集团成功的主要原因在于其对品牌进行的技术革新：5升装la Fontaine Volvic(法国)，5升装la Fontvella(西班牙)，Brio(阿根廷)，以及DANONE Activ加钙无汽水(英国)。创新、多样化的口味、利于健康和营养：以上品质决定了达能集团的饮用水可以成功地进入到世界各地千家万户的生活中。

发展战略:

以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业

达能集团近些年来进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品上：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。这些食品的上升势头表现在以下几个方面：

强健的“营养/健康”定位

新的消费地点和消费时间所带来的众多发展机会。

在发展中国家获得的持续增长

因此，达能集团拥有众多的发展机遇和乐观的前景。

加强国际合作是稳步增长的保证。

业务国际化带来了近些年的成功业绩：

长久以来在欧洲的优势地位。

具有潜力的产品在美洲的推广。

在发展中国家的领先地位

集中打造强势品牌，发挥最大价值。在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。以地区第一为依托，打造世界第一达能集团的各个行业都位于世界领先地位。这使得它能够成功地发挥市场才能，提高生产效率，推广产品多样化，加快研究开发的速度。

为消费者服务，不断创新

达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。

新技术带来高效率

达能集团的优势在于其迅捷的反应和多变的能力。为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：CPGmarket这个平台使得达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化。随着这一项目向全世界的推广，达能集团将从中获益，因此获得新的经济资源。达能集团是这个在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。Themis：提高集体效率的新举措。这个计划的目的在于通过最完善的措施，协调的管理模式，生产活动之间的有效联系，来改善和提高公司效益。Themis是以SAP软件的实施为基础的。

达能旗下公司

迪尔宝公司(Diépal-nsa)

荷兰皇家纽密科集团

益力多20.02%

达能高级矿泉水（亚洲）私人有限公司

达能婴幼儿营养品香港有限公司

旗下品牌

依云达能（鲜乳制品品牌）

Evian依云天然矿泉水（瓶装水）

Badoit波多天然含气矿泉水（天然气泡水）

Evian Brumi 依云天然保湿喷雾

Volvic（瓶装水）

脉动

乐百氏

AQUA（瓶装水）

VIT（瓶装水）

Villa del Sur

Actimel（益生菌饮料）

多美滋

Nutricia(旗下有包括Karicare粉）

牛栏牌

爱他美

在中国的投资

深圳达能益力泉饮品有限公司100%

乐百氏92%

乐百氏（广东）饮用水有限公司

达能乳业

上海达能保鲜乳制品有限公司45.2％

上海达能酸乳有限公司45.2％

梅林正广和饮用水公司51%

达能依云食品营销(上海)有限公司100%