系统集成工程项目管理规程（5篇）

第一篇：系统集成工程项目管理规程

系统集成工程项目管理规程

前

言

本文的目的是用来指导对日组织和项目实施有效的式样管理工作，通过规范化的对日式样管理制度，来规范对日研发组织的式样管理水平；并能够与日方管理制度进行融合。

对日式样管理过程包括对日外包项目中的式样评价和式样的变更管理，以便在开始开发活动或进入下一工程活动或向客户交付前式样中的缺陷被最大可能地被识别和处理，保证项目中的式样和项目结果的质量。

建立对日式样管理过程框架可以使对日外包项目中的式样管理的活动制度化及实施得到保障。

本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的对日项目的式样管理活动，包括过程式样理解和评价、式样变更控制二个方面。

系统集成工程项目管理规程-V1.0

第一章 简介

1.目的

建立系统集成工程实施过程控制规范，控制工程实施进度及质量，确保工程进度及质量满足合同及客户的要求。

1.2适用范围

公司承接的网络工程以及与之有关的工程项目。

1.3术语 1.4主要职责

项目经理：

 组织项目实施策划  对实施活动进行监督和支持  对项目组成员进行管理  与客户方或其他相关人员协调  组织项目验收 实施工程师：

 按照实施方案进行安装实施 销售人员：

 负责办理施工所需的各种证件

 在工程实施中了解客户反馈意见，及时向项目组及上级主管反馈

 就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求

第二章 活动描述

2.1 项目立项

2.1.1 销售人员在适当时机，向所属业务部主管提交《立项申请》，经主管批准后，指定项目的高级经理。质量管理部依据批准的《立项申请》，为项目分配项目ID号，并通知

系统集成工程项目管理规程-V1.0 相关支持部门，进行支持任务的准备。

2.1.2 项目高级经理指定项目经理，并向项目组下达《项目任务书》，明确项目的目标和质量要求，明确项目中的关键任务。2.1.3 《项目任务书》标志着项目正式启动。2.1.4 项目立项活动具体见《项目立项过程》中要求。

2.2 实施前准备

2.2.1 由销售人员负责办理施工所需的各种证件。2.2.2 组建项目组

2.22.1 在项目启动前，由项目高级经理指定项目的项目经理及相关成员。若竞标时指定了项目经理，则原则上不能进行变更。

2.2.2.2 项目高级经理与项目经理讨论确定项目实施工程师、人员分工、职责等，与其他项目交叉或冲突时的资源调配，需要其他部门配合的协调工作等。

2.2.2.3 项目经理组织项目组成员和相应的售前支持工程师、销售人员分析与客户签订的合同条款。分析要求：

 明确合同对双方的约束和规定，并充分估计工程实施中潜在的风险  确定预计工期和进度

 工具、耗材和合同中未明确界定的设备、测试仪表等大致需求量

 明确工程实施、技术实现的难度和难点，是否需要在实施前与产品生产厂家确定未完全了解或掌握的技术问题，是否需要搭建模拟试验环境验证技术设想或解决技术难点

 项目中客户方需配合的方面及需要客户代表签字确认的事项等

2.2.2.4 项目经理依据公司相关制度和规范约定，向项目组成员宣贯工程实施期间应遵守的纪律，对工程实施和工程管理的要求，必要时进行短期的针对性培训。2.2.3 施工交底

2.2.3.1 由项目经理负责，组织相关人员与客户工程负责人员及工程接口人员召开施工准备会议。会议中应详细了解客户对施工的具体要求，明确客户方的施工各节点的接口人及客户需提供的其它资源，并达成一致。需形成书面的《施工组织设计交底记录》。以上活动内容包括需求开发和管理过程，详细信息参考《需求管理过程》和《需求开发过程》

2.3 实施策划

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.3.1 在项目准备阶段，由项目经理组织项目成员进行工程实施策划，策划结果形成文档化的工程实施方案。方案按照合同签订前客户确定的技术方案、技术设计要求等，应包括：

 工程实施步骤和计划（首先估计项目的规模、工作量和成本信息然后再确定安装、配置、调测、验收等步骤及每一步的时间计划、负责人）。具体内容参考《项目计划过程》

 工程实施网络拓朴图（要求能够明显标注出工程实施涉及的设备以及实施的网络环境、重点关注产品集成顺序和接口要求。参考《产品集成过程》）

 工程界面（用户需准备的工程实施环境、用户方的工程负责人、协调人以及随工人员）

 工程质量保证措施（如：自测措施等。可以不做具体的事前设计，但需要在工程日志中做记录）

 确定项目的技术方案、技术设计方案。参考《技术解决方案过程》

2.3.2 实施方案在提交客户前，应由项目经理负责组织评审，评审应保存记录。评审参加人员：

 项目高级经理、项目组成员、质量管理部人员、商务人员、销售人员等。评审参考《评审规程》

2.3.3 在施工交底会议后，由项目经理向客户方工程负责人提交实施方案进行确认。确认意见填写在《客户确认意见表》中。对于客户提出不同意见，由项目经理与客户方负责人进行协商确定。修改意见应通知到各相关人。

2.3.4 根据合同和实施方案要求，若需要采买第三方产品或测试软件、设备，则由项目经理向采购人员提出采买申请，具体参见《外包和采购过程》文件。

2.3.5 如有客户提供设备，需填写《客户产品接收清单》接收客户设备，并安排检验，并确保客户产品在使用中当公司自有设备进行管理。

2.3.6 实施工程师应明确项目管理和实施的要求，熟悉自己负责实施范围内未实施过或任务无把握的技术，熟悉需使用的工具、仪表或软件，必要时与产品生产厂家确认技术问题或搭建模拟试验环境解决技术实现难点。

2.4 工程实施

2.4.1 实施方案得到客户确认后，项目经理向客户方提交《开工申请》，在得到客户同意后，方可进入现场开始施工。

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.2 设备入场

2.4.2.1 项目经理应与客户方协商确定现场设备的专门负责保管人员，可以是实施工程师，也可以是客户方指定人员。

2.4.2.2 工程中涉及的设备包含硬件产品和软件产品两部分，主要有四个来源，分别是：公司产品、代购设备、客户自购设备、利旧设备。

 对于公司提供设备，由实施工程师协助客户进行检验，并由客户方签署《产品交付清单》；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。 对于公司代购产品，由实施工程师负责设备的接收、清点和检验；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检验，并需保留由客户签字的设备提供记录；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户方提供的利旧设备，需保留由客户签字的设备提供信息；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备或利旧设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检测，但不对该类设备的质量问题负责。该类设备的质量问题由客户方与设备提供厂商协商处理。

2.4.2.3 设备保管人员对现场产品按其存储要求选择环境进行储存，并进行相应的标识及防护，确保产品在存储过程中不发生改变。2.4.3 安装调试

2.4.3.1 由项目经理或项目中各子项目负责人完成该部分实施方案，经项目经理确认后，实施工程师严格按照实施方案和设备的安装、调试及安全要求进行设备的安装调试，以及子项目之间的对接、联调。

2.4.3.2各子项目完成后，由实施工程师对客户接口人员进行现场培训。培训应保留《现场培训记录表》。2.4.4 实施过程管理

2.4.4.1 实施工程师在实施过程中，针对以下情况需要采取纠正活动，并跟踪纠正活动的进行情况，向项目经理或项目高级经理、部门主管报告该情况，并保留该活动的记录。 实施中出现特大质量事故，或意外事故，如封局  项目实际执行情况与工程实施方案明显偏离  项目过程中统计、分析结果指明需采取纠正措施

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.4.2 根据合同、工程实施方案、相应工作规范中相应的要求，各子项目负责人和实施工程师应对工程进行阶段测试和检查，并对测试和检查结果进行记录。对测试和检查的不合格品协同项目经理一起进行评审，并给出以下处理结论：

 报废：针对实施结果不符合要求，并且不能进行返工或返修使之达到使用要求，如为该种不合格应与客户进行协商，更换新的产品、位置或相应事项。

 返工：针对实施结果不符合要求，但可进行拆除，且实施的产品和耗材可再使用，而且返工后可达到规定的要求。

 让步接受：不必进行返工，只需进行一些弥补操作就能达到规定的使用要求，或不进行弥补操作就能满足客户的降级使用的要求，该情形在验收时应向客户说明。必要时，应形成《项目备忘》，进行双方确认。

2.4.4.3 在一些条件下，可能出现最严重的“封局”情况，产生这种情况的原因及处理办法如下：

 由于客户现场环境发生重大变化，施工无法继续，由项目经理汇报项目高级经理申请封局，经批准后向客户正式提出，并通知销售人员。

 封局后由项目经理掌握客户的施工环境准备情况，一旦条件成熟，立即重新开始施工。

 由于客户对工程质量、进度、工程人员严重不满，向项目经理提出“封局”，经项目高级经理确认我方在施工中确实存在严重问题，同意封局。

 由项目经理组织检讨工程中存在的问题，并提出解决方案，有必要时更换项目组成员甚至项目经理，由客户经理主要负责与客户协调和沟通，争取早日开工。

 由于技术方案在具体实施过程中才发现存在严重问题导致工程无法继续，由项目经理提出封局，经客户同意汇报至项目高级经理，由高级经理进行决策。 由项目经理、客户方负责人组织相关人员进行方案修改，更换工程设备，修改方案需经过客户论证和确认后，由项目组向客户提出复工申请。

 因为自然灾害等不可抗拒因素引起的工程不能继续，由项目经理汇报项目高级经理得到许可后，向客户方提出封局申请。 等到条件允许施工时立即复工。

2.4.4.4 在实施工程的各阶段点处，实施工程师应及时向子项目负责人、项目经理及客户方进行工作进展的汇报，保证所涉及人员对整个项目的了解。参考《项目跟踪和控制过程》。

2.4.4.5 项目经理负责按照工程实施方案中相关内容对整个项目的实施进行监督、检查和管

系统集成工程项目管理规程-V1.0 理，并负责项目实施过程中与客户及公司其它部门或人员的协调。

2.4.4.6 销售人员应在工程实施工程中了解客户反馈意见，及时向项目组和上级主管反映。同时，就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求。2.4.5 竣工申请

2.4.2.1 在工程实施完成后，由项目经理负责组织项目组成员进行阶段性总结，形成工程实施报告，并向客户提出竣工申请，开始准备初验事宜。2.4.6工程移交

2.4.6.1 项目经理向实施工程师布置清理实施现场、设备运行状态检查任务。

2.4.6.2 项目经理组织实施工程师向客户进行工程移交，其中包括项目移交和资料移交。项目移交一般是伴随着现场培训进行，在移交后系统的管理权由项目组转到客户负责人，之后项目组成员对系统的任何调整要经过客户方负责人员的同意；资料移交要填写详细的移交记录表。

2.4.6.3 项目经理组织整理维护说明文档（如设备配置、特权用户名和密码等），将维护说明文档交给客户的系统维护人员，并向其讲解维护应注意的细节。

2.4.6.4 实施工程师清理实施现场，向客户方接口人讲解设备维护紧急处理措施，告诉最终用户公司联系方法，相应的技术负责工程师的联系方式。

2.5 培训

2.5.1 项目经理依据合同条款并参照客户代表的意见明确培训需求，确定培训对象、人数、地点、方式等事项，并将确认结果形成文档化的培训计划。

2.5.2 确定培训工程师或外请培训教师，检查培训准备情况、大纲或教案编写情况。2.5.3 组织现场培训，培训时，受训人员应签到，培训结束时收集受训人员填写的培训反馈表。

2.5.4 实施工程师编写培训大纲或教案（可以采用原先相类似培训的教案和大纲，但需完全熟悉其内容）。

2.5.5 实施培训，向受训人员讲解内容，或指导其实际操作。2.5.6 对受训者进行受训内容的考核，并向客户代表反馈考核结果。

2.6 工程验收

2.6.1 验收活动一般分为初验和终验两个阶段。验收前，项目经理需提前与客户方约定验收活动的具体安排，包括：  验收时间

系统集成工程项目管理规程-V1.0  验收地点  验收方式  验收参加人员  验收标准  验收文档等

 验收文档可依据合同约定、公司规程要求以及双方约定确定。2.6.2 初验

 项目经理组织项目组成员编写项目验收方案，与客户方项目接手人员根据验收方案进行验收。验收需形成《验收报告》。2.6.3 遗留问题备忘

 项目在提出初验申请后仍有部分项目因各种原因尚未完成的，经客户同意，可先进行初验，对遗留部分签订《项目备忘》，明确处理方法和解决时间。

5.6.4 试运行维护

 项目组针对项目试运行中出现的问题进行维护，进一步协助客户熟悉、维护系统。5.6.5 终验

 在项目初验半年（或在合同规定期限）后，系统运行正常，自动启动终验，由项目经理负责向客户提交终验申请，进行终验，形成终验的《验收报告》。该阶段验收报告应有客户签字盖章。

2.6.6 在返回公司后，《验收报告》正本应提交至管理部备档。

2.7 系统维护

2.7.1 在工程验收完成后，一般向客户提供一年的免费维护服务。具体根据合同约定。2.7.2公司的任何人员在接到客户对产品的故障报告和其它维护请求时，应进行书面记录并提交工程维护部门。

2.7.3 工程维护部门主管对客户提请维护请求的合理性进行审查，并指派维护工程师。2.7.4 维护工程师直接与客户进行交流，帮助客户分析系统运行过程中的隐患和问题，确定客户问题的解决方案。解决方案需通过内部测试，然后提交客户确认。必要时，由技术支持部组成专门的技术小组进行问题的处理。对于产品问题（bug或新的需求），与产品维护的技术负责人沟通并配合进行处理。2.7.5 维护工程师依据客户确认的解决方案实施维护任务。

2.7.6 问题解决后，维护工程师需填写《售后服务卡》，由客户对服务结果进行评价。《售

系统集成工程项目管理规程-V1.0 后服务卡》提交商务经理存档。

2.7.7 维护工程师拟制《维护总结报告》提交主管进行审查。

2.8 项目总结

2.8.1 项目终验后一周内，项目经理组织进行项目总结，并将总结文档化，形成项目总结报告。

2.8.2 验收后，整理和审查项目所有文档和记录。要求文档/记录内容完整、版本有效、页码齐全、存放介质未损坏，并归档，其中电子介质的文档纳入CVS中。

第二篇：工程项目现场管理规程一

工程项目现场管理规程一．总则工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。工程部是工程项目施工现场唯一的组织协调机构。二．职责1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。2．严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。三．主要工作程序和内容1．工程开工前由工程部明确项目责任人。项目接任后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。2．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。3．工程放线定位后及时组织监理单位，业主成本管理部门测定建筑物周边线外3m以内的现场高程及所占用施工场地的现场高程，三天内必须由施工单位在原始记录的基础上用简图形式整理一式四份，会同监理单位签证后，分别上报业主成本部门和工程管理部门。4．工程动工后及时参加每周监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。会同业主成本部核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。5．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动，核签各分部分项验收工程的资料。6．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月25日的监理工作日常考核。7．工程完工后及时组织工程竣工预验收，在预验收合格的前提下，及时申请行政主要部门进行竣工验收。8．工程竣工验收后三个月内督促施工单位办妥备案，观察修复已交工房屋存在的缺陷，向业主售房部门移交前必须督促施工和监理单位逐户做好下述工作：①室内清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智能化等检验合格，箱盖完好，设施完备；⑤门窗开启自如，关闭严密。9．在按上述要求检查合格后，组织监理单位和施工单位向业主指定的售房管理部门分户复检合格移交，并见证移交会签。10．项目责任人必须严格要求自己、努力学习、积极工作、不断提高自身项目管理素质，认真细致地分类收集下述备查报表：①监理工作规划和监理月报；②监理例会纪要和工程缺陷统计报表；③原始地面实测记录，开挖深度实测记录；④工作联系函及工程标外签证单。11．项目责任人必须严格遵守国家法律法规和公司各项管理制度，服从公司安排。

第三篇：系统集成业务报账处理规程

系统集成业务报账处理规程

系统集成业务报账处理规程

为了规范系统集成业务的报账，防范系统集成项目的财务风险，全力确保和支撑系统集成业务的稳健发展，方便系统集成报账人员的工作，特制定系统集成业务报账处理规程，请大家遵照执行。

系统集成项目列账总体要求：按权责发生制原则确定收入和成本，且收入和成本必须配比。

一、设备销售类

（一）、收入确认所需附件：

1、与客户签订的设备销售合同

2、客户验收单（客户签字盖章）

3、我方开给客户的增值税发票（含增值税专用发票或增值税普票）。

（二）、成本入账所需附件：

1、与供应商签订的采购合同

2、我方设备验收报告（验货单）

3、增值税专用发票

二、工程施工和服务类项目

（一）、收入确认所需附件：

1、与客户签订的业务合同

2、项目完工的验收报告（客户签字盖章）；

计划财务部

系统集成业务报账处理规程

按进度入账的需要工程项目的进度报告（客户签字盖章）。

3、我方开给客户的发票记账联。

（二）、成本入账所需附件：

1、与施工单位签订的施工合同

2、工程项目完工的需要审计报告；

按进度入账的需要工程项目的进度报告（客户签字盖章），并根据施工合同金额和进度计算入账的施工费用。

3、项目涉及材料领用的，出料部门直接从CPMIS系统流转计划财务部列材料成本。

三、注意事项

1、列账时间：收入与成本的列账时间为每月月底前三天将列账的附件材料交计划财务部审核，在当月低完成系统集成收入和成本的列账，以确保在月结之前顺利传送M8记账。

2、SSC系统中供应商信息要求：在录入系统集成项目成本前，政企客户部售前支撑分部必须确保SSC系统有对应供应商和施工单位的相关信息，否则不予列收。

3、SSC与ICT两个系统的信息填写要求：SSC系统上填列的项目信息必须要与ICT系统项目信息一致，以避免不必要的查账麻烦，不一致的不予列账。

4、材料领用的流程：项目涉及材料领用的需要政企客户部售前支撑分部和政企客户支撑中心或者接入维护中心沟通材料领用的类型、金额及工程项目名称，政企客户支撑中心或者接入维护中心按照

计划财务部

系统集成业务报账处理规程

确定的金额通过CPMIS系统将材料出库转财务M8列账。

5、付款

（1）、付款前提条件：项目的客户收款金额必须大于项目成本的支付款金额，且与合同付款条款约定一致，否则不予付款；（2）、付应付账款所需的附件：

a、需付款项目对应的采购或施工合同（合同首页、正文第一页、付款条款页、合同最后盖章页）；

b、项目客户收款及前期付款明细表（应含收付款时间、银收银付凭证号）；

c、项目完工进度表或货物验收报告；

（3）、摘要信息填写要求：在SSC申请付款时，请填列项目成本的原报账单号，根据列账凭证选择对应的供应商信息并确保银行账户信息正确无误，付款事由（摘要）的填写必须完整可辨认，需与前期的成本列账一致，否则不予支付。（4）、付预付款所需的附件：

a、项目对应的销售或施工合同（合同首页、正文第一页、付款条款页、合同最后盖章页）；

b、收款单位出具的收据（预付款时不需要提供发票，否则代办人自己承担发票过期的后果）；

c、项目客户收款及前期付款明细表（应含收付款时间、银收银付凭证号）。

6、收款

计划财务部

系统集成业务报账处理规程

（1）、银行回单联要求：原则上必须要正式的银行回单联收款，特殊情况需要复印件（复印件上需要财务部出纳签字盖章）收款的，政企客户部售前支撑分部需对复印件进行登记并跟踪后期原件的到账情况，收到原件后将计划财务部前期列账的复印件替换为原件。如有后期原件重复收款，责任由政企客户部售前支撑分部承担。

（2）、摘要信息填写要求：SSC收款摘要录入的要求：收款的事由需与前提的列收描述一致，客户、科目需与项目列收时的科目一致。（3）、客户进账要求：客户转款只能转到南昌分公司的收入账户上，不能进账到支出户，且在SSC中选择的收款银行账户必须与银行回单中的账户号一致。

为减轻分公司本埠业务部门报账人员系统操作压力和相关影像扫描工作量，有效提高财务集中核算后工作时效，确保报账单据的归集和向省SSC及时邮寄，计划财务部为此专设票据扫描岗，自2011年4月11日起统一负责市公司本埠层面所有报账单据的扫描和报账凭据的归集、寄送工作，（县分公司层面票据扫描及归集由所在县财务人员负责并于次月10日前送达市公司计划财务部），现就有关扫描前相关事项公告如下：

1、业务部门报账人员提交需扫描单据在扫描前须经对口负责的会计审核通过后方可交专职扫描人员进行扫描；

2、业务部门报账人员针对会计在审核过程中发现相关凭据不齐全、不规范等问题退回时，应及时修改、补充和完善后再交对口会计审核通过后交由扫描人员扫描；

3、业务部门报账人员在会计审核无误后的凭证提交扫描人员后，无需视扫描结果情况而在计划财务部等候；

4、凭证单据扫描后单据不归还会计及报账人员，由扫描人员统一保管、集中寄送省公司财务服务共享服务中心。

计划财务部

第四篇：系统集成业务报账处理规程

系统集成业务报账处理规程

系统集成业务报账处理规程

为了规范系统集成业务的报账，防范系统集成项目的财务风险，全力确保和支撑系统集成业务的稳健发展，方便系统集成报账人员的工作，特制定系统集成业务报账处理规程，请大家遵照执行。

系统集成项目列账总体要求：按权责发生制原则确定收入和成本，且收入和成本必须配比。

一、设备销售类

（一）、收入确认所需附件：

1、与客户签订的设备销售合同

2、客户验收单（客户签字盖章）

3、我方开给客户的增值税发票（含增值税专用发票或增值税普票）。

（二）、成本入账所需附件：

1、与供应商签订的采购合同

2、我方设备验收报告（验货单）

3、增值税专用发票

二、工程施工和服务类项目

（一）、收入确认所需附件：

1、与客户签订的业务合同

2、项目完工的验收报告（客户签字盖章）；

计划财务部

1按进度入账的需要工程项目的进度报告（客户签字盖章）。

3、我方开给客户的发票记账联。

（二）、成本入账所需附件：

1、与施工单位签订的施工合同

2、工程项目完工的需要审计报告；

按进度入账的需要工程项目的进度报告（客户签字盖章），并

根据施工合同金额和进度计算入账的施工费用。

3、项目涉及材料领用的，出料部门直接从CPMIS系统流转计划财务部列材料成本。

三、注意事项

1、列账时间：收入与成本的列账时间为每月月底前三天将列账的附件材料交计划财务部审核，在当月低完成系统集成收入和成本的列账，以确保在月结之前顺利传送M8记账。

2、SSC系统中供应商信息要求：在录入系统集成项目成本前，政企客户部售前支撑分部必须确保SSC系统有对应供应商和施工单位的相关信息，否则不予列收。

3、SSC与ICT两个系统的信息填写要求：SSC系统上填列的项目信息必须要与ICT系统项目信息一致，以避免不必要的查账麻烦，不一致的不予列账。

4、材料领用的流程：项目涉及材料领用的需要政企客户部售前支撑分部和政企客户支撑中心或者接入维护中心沟通材料领用的类型、金额及工程项目名称，政企客户支撑中心或者接入维护中心按照

确定的金额通过CPMIS系统将材料出库转财务M8列账。

5、付款

（1）、付款前提条件：项目的客户收款金额必须大于项目成本的支付款金额，且与合同付款条款约定一致，否则不予付款；

（2）、付应付账款所需的附件：

a、需付款项目对应的采购或施工合同（合同首页、正文第一页、付款条款页、合同最后盖章页）；

b、项目客户收款及前期付款明细表（应含收付款时间、银收银付凭证号）；

c、项目完工进度表或货物验收报告；

（3）、摘要信息填写要求：在SSC申请付款时，请填列项目成本的原报账单号，根据列账凭证选择对应的供应商信息并确保银行账户信息正确无误，付款事由（摘要）的填写必须完整可辨认，需与前期的成本列账一致，否则不予支付。

（4）、付预付款所需的附件：

a、项目对应的销售或施工合同（合同首页、正文第一页、付款条款页、合同最后盖章页）；

b、收款单位出具的收据（预付款时不需要提供发票，否则代办人自己承担发票过期的后果）；

c、项目客户收款及前期付款明细表（应含收付款时间、银收银付凭证号）。

6、收款

（1）、银行回单联要求：原则上必须要正式的银行回单联收款，特殊情况需要复印件（复印件上需要财务部出纳签字盖章）收款的，政企客户部售前支撑分部需对复印件进行登记并跟踪后期原件的到账情况，收到原件后将计划财务部前期列账的复印件替换为原件。如有后期原件重复收款，责任由政企客户部售前支撑分部承担。

（2）、摘要信息填写要求：SSC收款摘要录入的要求：收款的事由需与前提的列收描述一致，客户、科目需与项目列收时的科目一致。

（3）、客户进账要求：客户转款只能转到南昌分公司的收入账户上，不能进账到支出户，且在SSC中选择的收款银行账户必须与银行回单中的账户号一致。

为减轻分公司本埠业务部门报账人员系统操作压力和相关影像扫描工作量，有效提高财务集中核算后工作时效，确保报账单据的归集和向省SSC及时邮寄，计划财务部为此专设票据扫描岗，自2011年4月11日起统一负责市公司本埠层面所有报账单据的扫描和报账凭据的归集、寄送工作，（县分公司层面票据扫描及归集由所在县财务人员负责并于次月10日前送达市公司计划财务部），现就有关扫描前相关事项公告如下：

1、业务部门报账人员提交需扫描单据在扫描前须经对口负责的会计审核通过后方可交专职扫描人员进行扫描；

2、业务部门报账人员针对会计在审核过程中发现相关凭据不齐全、不规范等问题退回时，应及时修改、补充和完善后再交对口会计审核通过后交由扫描人员扫描；

3、业务部门报账人员在会计审核无误后的凭证提交扫描人员后，无需视扫描结果情况而在计划财务部等候；

4、凭证单据扫描后单据不归还会计及报账人员，由扫描人员统一保管、集中寄送省公司财务服务共享服务中心。

第五篇：系统集成项目管理专题

考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]

1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化

国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务

电子政务的概念和内容

电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化

企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成 电子商务

1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容

信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理

信息系统集成资质管理的必要性和意义

信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件

信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理

信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容 信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设

信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构

设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程

软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用

3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念

统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计

3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义 典型体系结构

软件体系结构设计方法 软件体系结构分析与评估 软件中间件

3.6典型应用集成技术 数据库与数据仓库技术 Web Service技术 J2EE结构.NET结构

软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性

常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB)3.7计算机网络知识 网络技术标准与协议 Internet技术及应用 网络分类 网络管理 网络服务器

网络交换技术,网络存储技术

无线网络技术,光网络技术,网络接入技术 综合布线,机房工程 网络规划,设计与实施 4.项目管理一般知识

4.1项目管理的理论基础与体系 项目与项目管理的概念 系统集成项目的特点 项目干系人

项目管理知识体系的构成 项目管理专业领域关注点 4.2项目的组织

组织的体系,文化与风格 组织结构

4.3项目的生命周期 项目生命周期的特征 项目阶段的特征

项目生命周期与产品生命周期的关系 4.4典型的信息系统项目的生命周期模型 瀑布模型 V模型

原型化模型 螺旋模型 迭代模型

4.5单个项目的管理过程 项目过程

项目管理过程组 过程的交互 5.立项管理

5.1立项管理内容 5.1.1需求分析 需求分析的概念 需求分析的方法 5.1.2项目建议书 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 5.1.3项目可行性研究报告 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 5.1.4招投标 招投标的主要过程 招投标的关键产物 5.2建设方的立项管理

5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准 5.2.2项目的可行性研究

初步可行性研究,详细可行性研究的方法 项目论证评估的过程和方法

项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准 5.2.3项目招标

招标文件的内容和编制方法 招标评分标准的制定 评标的过程

选定项目承建方的过程和方法 5.3承建方的立项管理 5.3.1项目识别 5.3.2项目论证

承建方技术能力可行性分析的方法

承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法 项目财务可行性分析的过程和方法 项目风险分析的方法

对可能的其他投标者的相关情况分析 5.3.3投标 组建投标小组

投标文件的内容和编制方法 投标活动的过程 投标关注要点 5.4鉴定合同

5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点

5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点 6.项目整体管理

6.1项目整理管理的含义,作用和过程 6.2项目启动

6.2.1项目启动所包括的内容 6.2.2制定项目章程 项目章程的作用和内容 项目章程制定的依据

项目章程制定所采用的技术和工具 项目章程制定的成果 6.2.3选择项目经理 6.3编制初步范围说明书 6.4项目计划管理

6.4.1项目计划的含义和作用 6.4.2项目计划的内容 项目计划的主体内容 项目计划的辅助内容 6.4.3项目计划编制

项目计划编制过程所遵循的基本原则 项目计划编制过程

项目计划编制过程所采用的技术和工具 项目计划编制过程的输入,输出 6.4.4项目计划实施

实施项目计划所要求的必备素质

项目计划实施所采用的主要技术和工具 可交付物的定义和可能的表现形式 项目计划实施过程的输入,输出 6.4.5项目计划实施的监控 项目计划实施监控的含义 项目计划实施监控的主要内容 项目计划实施监控所采取的技术和工具 项目计划实施监控的输入,输出 6.5项目整体变更管理 6.5.1项目更变基本概念 项目变更的含义 项目变更的分类 项目变更产生的原因

6.5.2变更管理的基本原则 6.5.3变更管理的组织机构

项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理 6.5.4变更管理的工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目管理委员会(变更控制委员会)审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 6.5.5变更管理工作内容

严格控制项目变更审核的提交

对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调 6.5.6变更管理所采用的技术和工具 6.5.7变更管理的输入和输出

6.5.8变更管理与配置管理之间的关系 6.6项目收尾管理 6.6.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目审计

6.6.2项目收尾所采用的技术和工具 6.6.3项目收尾的输入,输出

6.6.4对信息系统后续工作的支持 6.6.5项目组人员转移 7.项目范围管理

7.1项目范围和项目范围管理 7.1.1项目范围的定义 7.1.2项目范围管理的作用 7.1.3项目范围管理的主要过程 7.2范围计划编制和范围说明书

7.2.1范围计划过程所用的技术和工具 7.2.2范围计划过程的输入,输出 7.3范围定义和工作分解结构 7.3.1范围定义

项目范围定义的内容和作用 项目发文定义的输入,输出 7.3.2范围说明书 项目论证 系统描述

项目可交付物的描述 项目成功要素的描述 7.3.3工作分解结构 WBS的作用和意义 WBS包含的内容

7.3.4创建WBS所采用的方法 使用知道方针 类比法 自顶向下法,自底向上法

7.3.5WBS创建工作的输入,输出 7.4项目范围确认

7.4.1项目范围确认的工作要点 制定并执行确认程序

项目干系人对项目范围的正式承认 让系统的使用者有效参与

项目各阶段的确认与项目最终验收的确认 7.4.2项目范围确认所采用的方法 7.4.3项目范围确认的输入,输出 7.5项目范围控制

7.5.1项目范围控制设计的主要内容

7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系 7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系 7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具 7.5.5项目范围控制的输入,输出 8.项目进度管理

8.1项目进度管理相关概念

8.1.1项目进度管理的含义和作用 8.1.2项目进度管理的主要活动和过程 8.2活动定义

活动定义与工作分解结构的关系 里程碑

活动定义所采用的技术和工具 活动定义的输入,输出 8.3活动排序

8.3.1活动排序采用的技术个工具 8.3.2活动排序的输入,输出 8.4活动资源估算

8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则

8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术 专家判断

按活动自底向上的估算

8.4.3活动资源估算所采用的工具 8.4.4活动资源估算的输入,输出 8.5活动历时估算

8.5.1活动历时估算内涵

8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具

专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时 8.5.3活动历时估算的输入,输出 8.6制定进度计划

8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容 8.6.2进度计划编制的主要约束条件 8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具

关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术 8.6.4进度编制计划的输入,输出 8.7项目进度控制

8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤 8.7.2项目进度控制的技术和工具 8.7.3项目进度控制的输入,输出 9.项目成本管理

9.1项目成本管理概念及相关术语 9.1.1成本与成本管理要概念 项目成本概念及其构成

项目成本管理概念,作用和意义 项目成本失控原因 项目成本管理的过程 9.1.2相关术语 全生命周期成本

可变成本,固定成本,直接成本,间接成本 管理储备 成本基准

9.1.3制定项目成本管理计划 9.2项目成本估算

9.2.1项目成本估算的主要相关因素 9.2.2项目成本估算的主要步骤 识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小

分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系 9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具

类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法

9.2.4项目成本估算的输入,输出 9.3项目成本预算

9.3.1项目成本预算及作用 9.3.2制定项目成本预算的步骤

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 9.3.3项目成本预算的技术和工具

类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法

9.3.4项目成本预算的输入,输出 9.4项目成本控制

9.4.1项目成本控制主要内容

9.4.2项目成本控制所用的技术的工具 9.4.3挣值分析 挣值管理概念

挣值管理的计算方法

利用挣值计算结果进行整体控制 9.4.4项目成本控制的输入,输出 10.项目质量管理 10.1质量管理基础

10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制 10.1.2项目质量管理基本原则和目标 10.1.3项目质量管理主要活动和流程 10.1.4国际质量标准

IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型 CMM/CMMI

SJT11234/SJT11235 10.2制定项目质量计划

10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动

10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析

10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出 10.3项目质量保证

10.3.1项目质量保证活动 产品,系统,服务的质量保证 管理过程的质量保证

10.3.2项目质量保证的技术,方法 项目质量管理通用方法 过程分析 项目质量审计

10.3.3项目质量保证工作的输入,输出 10.4项目质量控制

10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织 10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法 测试,检查,统计抽样

因果图,帕累托图,控制图,流程图 六西格玛

10.4.3项目质量控制的输入,输出 11.项目人力资源管理

11.1项目人力资源管理有关概念 动机,权力,责任,绩效

11.2项目人力资源计划规定

11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具 组织结构图

组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板 人际网络

11.2.2人员配备管理计划的作用和内容 11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出 11.3项目团队组织建设 11.3.1组建项目团队 人力资源获取 人力资源分配

11.3.2现代激励理论体系和基本概念 11.3.3项目团队建设 项目团队建设的主要目标 成功的项目团队的特点 项目团队建设的五个阶段

项目团队建设活动的可能形式和应用 项目团队绩效评估的主要内容和作用 11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容 11.4.2项目团队管理的方法 11.4.3冲突管理

11.4.4项目团队管理的输入,输出 12.项目沟通管理

12.1项目沟通管理的基本概念

12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点 12.1.2沟通模型及有效沟通原则 12.2沟通管理计划编辑

12.2.1沟通管理计划的主要内容 描述信息收集和文件归档的结构 描述信息发送的对象,时间,方式 项目进展状态报告的格式 用于创建和获得信息的日程表 项目干系人沟通分析 更新沟通管理计划的方法

12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法 12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出 12.3信息分发

12.3.1常用的沟通方式及其优缺点 12.3.2用于信息分发技术,方法 12.3.3信息分发的输入,输出

12.3.4组织过程资产的含义和表现形式 12.4绩效报告 12.4.1绩效报告的内容 12.4.2绩效报告的主要步骤 12.4.3状态评审会议

12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具 12.4.5绩效报告过程的输入,输出 12.5项目干系人管理

12.5.1项目干系人管理的含义

12.5.2项目干系人管理的技术的工具 12.5.3项目干系人管理的输入,输出 13.项目合同管理 13.1项目合同 13.1.1合同的概念

广义合同概念和狭义合同概念 信息系统工程合同 13.1.2合同的法律特征 合同当事人自愿达成 合同当事人法律地位平等 合同的设立,变更和终止

13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则 13.2项目合同的分类

13.2.1按信息系统范围划分

总承包合同,单项任务承包合同,分包合同 13.2.2按项目付款方式划分

总价合同,单价合同,成本加酬金合同 13.3项目合同签订 13.3.1项目合同的内容 当事人各自权利,义务 信息系统项目质量的要求

建设单位提交有关基础资料的期限 承建单位提交阶段性及最终成果的期限 项目费用及工程款的支付方式 项目变更约定

当事人之间的其他协作条件 违约责任

13.3.2项目合同签订的注意事项 当事人的法律资格 验收时间 验收标准 技术支持服务 损害赔偿 保密约定 知识产权约定 合同附件

13.4项目合同管理 13.4.1合同管理及作用 13.4.2合同管理的主要内容

合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理 合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物 13.5项目合同索赔处理 13.5.1索赔概念和类型 13.5.2索赔构成条件和依据 合同索赔构成条件 常见合同索赔事由 合同索赔依据 13.5.3索赔的处理 索赔程序

索赔事件处理的原则 索赔意向通知与索赔报告 索赔审核

赔偿协商,裁决和仲裁 13.5.4合同违约的管理

对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理 14.项目采购管理

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1采购的含义和作用 14.1.2采购管理的主要过程 14.2编制采购计划

14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法 自制,外购决策分析 向专家进行咨询

14.2.2采购计划编制工作的输入,输出 14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念 工作说明书编写要求 工作说明书内容要点 14.3编制询价计划 14.3.1常见的询价文件 方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件 14.3.2确定对投标的评判标准 14.4询价 14.5招标

14.5.1招标人及权利和义务 14.5.2招标代理机构 招标代理机构的法律地位 招标代理机构的权利和义务 14.5.3招标方式 公开招标,邀请招标 14.5.4招标程序 14.5.5投标

14.5.6开标,评标和中标 14.5.7相关法律责任 法律责任概念 招标人的责任 投标人的责任 其他相关人的责任 14.6合同及合同收尾 14.6.1采购合同管理要点 14.6.2合同收尾 合同收尾的主要内容 采购审计

合同收毛的输入,输出 15.信息(文档)与配置管理

15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理 15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义 信息系统项目相关信息(文档)种类

15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法 15.2配置管理

15.2.1配置管理有关概念 配置项 配置库

配置管理活动和流程 配置管理系统 基线 15.2.2制定配置管理计划

配置管理计划编制工作的基本步骤 配置管理计划的主要内容 15.2.3配置识别与监理基线 配置识别的基本步骤

配置识别的常用方法和原则

监理基线的目的及其在项目实施中的应用 15.2.4监理配置管理系统 建立配置管理系统的基本步骤 配置库管理系统的基本结构 15.2.5版本管理 配置项状态变迁规则 配置项版本号控制 配置项版本控制流程 15.2.6配置状态报告 配置状态报告的内容 状态说明

15.2.7配置审核 实施配置审核的作用 实施配置审核的方法 16.项目变更管理

16.1项目变更基本概念 16.1.1项目变更的含义 16.1.2项目变更的分类 16.1.3项目变更产生的原因 16.2变更管理的基本原则

16.3变更管理组织机构与工作程序 16.3.1组织机构

项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方 16.3.2工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目管理委员会审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 16.4项目变更管理的工作内容

16.4.1严格控制项目变更申请的提交 16.4.2变更控制

对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制 16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系 变更管理与整体管理 变更管理与配置管理 17.信息系统安全管理 17.1信息安全管理

17.1.1信息安全含义及目标 17.1.2信息安全管理的内容 17.2信息系统安全

17.2.1信息系统安全概念 17.2.2信息系统安全属性 17.2.3信息系统安全管理体系 组织机构体系,管理体系,技术体系 17.3物理安全管理

17.3.1计算机机房与设施安全 计算机机房 电源

计算机设备 通信线路

17.3.2技术控制 检查监控系统

人员入/出机房和操作权限范围控制 17.3.3环境与人身安全 17.3.4电磁泄漏

计算机设备防电磁泄露

计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准 17.4人员安全管理 17.4.1安全整治

17.4.2岗位安全考核与培训 17.4.3离岗人员安全管理 17.4.4软件安全检测与验收 17.5应用系统安全管理 17.5.1应用系统安全概念 应用系统的可靠性 应用系统的安全问题 应用系统安全管理的实施

17.5.2应用软件开发的质量保证 17.5.3应用系统运行中的安全管理 系统运行安全审核目标

系统运行安全与保密的层次构成 系统运行安全检查与记录 系统运行管理制度

17.5.4应用软件维护安全管理 应用软件维护活动的类别 应用软件维护的安全管理目标 应用软件维护的工作项 应用软件维护执行步骤 18.项目风险管理 18.1风险和风险管理 18.1.1风险含义和属性 18.1.2风险管理含义

18.1.3风险管理的主要活动和流程 18.2制定风险管理计划 18.2.1风险管理计划的内容 风险应对计划 等闲应急措施 应急储备

18.2.2制定风险管理计划的方法与技术 18.2.3制定风险管理计划的输入,输出 18.3风险识别

18.3.1风险事件和风险识别含义 18.3.2风险识别方法

18.3.3风险识别的输入,输出 18.4定性风险分析

18.4.1定性风险分析的方法 风险概率和影响的评估 风险(识别检查)登记表

18.4.2定性风险分析的输入,输出 18.5定量风险分析

18.5.1数据收集和表示的方法及应用 期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析 风险(识别检查)登记表

18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控

18.7.1风险监控的目的和主要工作内容 分析监控的目的

执行风险管理计划和风险管理流程 采取应急措施 采取权变措施

18.7.2用于风险监控的技术,方法 18.7.3风险监控过程的输入,输出 19.项目收尾管理 19.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目评估审计

19.2对信息系用后续工作的支持 19.3姓名组人员转移 20.知识产权管理

20.1知识产权管理概念

20.2知识产权管理相关法律法规 20.3知识产权管理工作的发文和内容 20.4知识产权管理要项 21.法律法规和标准规范 21.1法律

合同法,招投标法,著作权法,政府采购法 21.2软件工程的国家标准 21.2.1基础标准

软件工程术语 GB/T 11457-1995 信息处理 数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的 文件编辑符号及约定 GB 1526-1989 信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993 21.2.2开发标准

信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2001 软件支持环境 GB/T 15853-1995 软件维护指南 GB/T 14079-1993 21.2.3文档标准

软件文档管理指南 GB/T 16680-1996 计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988 计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-1988 21.2.4管理标准

计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993 22.专业英语

22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇

23.系统集成项目管理工程师职业道德规范 考试科目2:系统集成项目管理应用技术 1.可行性研究 项目的机会选择 初步可行性研究 详细可行性研究 2.项目立项 立项管理过程 建设方的立项管理 承建方的立项管理 3.合同管理 合同及合同的要件 合同谈判 合同签订 合同履行 合同变更 合同终止 合同收尾 4.项目启动

项目启动的过程和技术 项目章程的制定 项目的约束条件 对项目的假定 5.项目管理计划 项目管理计划的内容 项目管理计划的制定 6.项目实施

项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求 项目实施阶段项目管理工程师任务和作用 项目实施

7.项目监督与控制 项目监督与控制过程 整体变更控制 范围变化控制 进度控制 成本控制 质量控制

技术评审与管理评审 绩效和状态报告 8.项目收尾 项目收尾的内容 项目验收

项目总结与后评估 9.信息系统的运营

信息系统的运行维护的意义

信息系统的运行维护管理计划的制定 信息系统的运行维护管理计划的执行 信息系统的运行维护过程的监控 信息系统的运行维护过程的程序改进 变更管理

10.信息(文档)与配置管理 信息(文档)管理过程 制定配置管理计划 配置识别与建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审核

11.信息系统安全管理 信息安全管理的组织 信息安全管理计划的制定 信息安全管理计划的执行

信心安全管理过程的监控与改进

1．考试要求：

（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；

2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。3．本考试设置的科目包括：

（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。