建立供应商管理体系,降低采购成本

第一篇：建立供应商管理体系,降低采购成本

建立供应商管理体系，降低采购成本

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。供应商认证： 如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。通常情况下，供应商认证应该由采购（或专门的资源开发）部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况；技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力；质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、质量体系审核 是否实施ISO9000体系。质量保证：1）供应商控制缺陷的方法。2）供应商内部审核体系是否有效运行。3）供应商是否实施了有效的质量评估工具。4）产品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；设备的校准是否处于受控状态。

2、技术审核 是否有足够的开发能力；研究开发投入的比例；设备是否先进；应用软件是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。

3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划；是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。产品停产计划(EOL)流程如何；是否提前一年通知客户。是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。是否有本地技术支持，24小时服务。

4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。目前的生产负荷比例、生产能力。供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。是否有严格的环境控制程序，及实施记录。

5、成本审核： 如何进行供应连管理；是否实施ERP系统。是否有成本控制的记录、计划存在。是否可以提供详细的产品成本分析报告。电子化管理的程度。库存周转状况。在设计阶段开始供应商管理 如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。无论哪种情觯詈枚荚谘蟹⒔锥慰际凳┕┯ι坦芾怼＠纾彻就痹诒本⑸虾！⑽靼采栌醒芯克杓迫嗽痹谘≡衲Ｄ馄骷笨赡芑嵫≡馎D、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝；在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星；而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理会因此混乱。不过，在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。任何产品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。因此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。供应商评审和分析 对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认证，定期的评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以下几点： 价格/商务分析：供应商在现有供应商中的价格评分，配额比例；过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。质量分析：关于不合格品的记录，纠正措施的实施等。服务分析：按时交货记录的次数，比例。技术支持：免费样品、技术培训的记录等。器件分析 器件分析是供应商策略管理的重要部分。对于每一类商品来说，只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存还是减少库存？不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和供货期。对不同器件的研究，为供应商评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。在器件分析时，采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。针对重点器件，应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。降低采购总成本的几种方法 1）从设计开始降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。2）元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原始供应商，完全没有优化；或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到最好的价格或服务。反之，即使向同一供应商的多家分销商询价、谈判，也很难得到最优惠价格。电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实现用户的要求；商务上的谈判则由销售工程师完成。3）国产化：国产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划，分步骤实施。4）树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。大公司如IBM、摩托罗拉等，通常只需要简单的商务谈判，就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45天付款等优惠方式。反之，有些企业在谈判时为了获得优惠价格，给出不切实际的市场预测，在长期利益方面，给供需双方都带来害处。5）合同价格: 大公司的做法通常都采用合同价格，通过集体规模来获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会自动降价，以争取更多的配额。如何才能获得最好的合同价格，并保证供货？除了企业整体规模之外，公司的采购政策非常重要，否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说，不妨从最核心的器件做起，例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司，年采购额超过50万美元，就可以作为直接客户。因此在谈判之前，制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键。

第二篇：浅谈如何降低采购成本

对于任何一个企业而言，采购工作无疑都是生产的第一步。同时，通用电气公司(GE)前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能„挣钱‟的部门，其他任何部门发生的都是管理费用!”。诚然，采购管理作为企业管理中的重要环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%。企业利润将增加5-10%。激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在加强和规范采购管理上下足功夫。

如今，企业采购工作面临的困难不少，新闻报道中也频频爆出企业采购的黑幕事件等，让采购常常和“回扣”、“暗箱”等名词联系在了一起。据Bestway多年来为企业的培训与咨询服务统计，国内采购人员在成本及质量的双重压力下，工作中的主要困惑与问题集中在以下十个方面：总成本分析、谈判策略和技巧、供应商合作伙伴关系、采购人员的职业道德与规范、供应商评估、质量改进与保证、采购策略与规划、价格成本分析、采购流程优化、协调与合作技巧。

企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?其实关键在于两个方面，质量关和成本关。

用友公司作为有20年经验的中国最大的企业管理软件供应商，于近期推出的企业全面成本管理的架构中，其中系统的第一部分就当今企业的采购问题进行了形象生动的剖析，并提出了具体的解决思路与方法工具。在质量把握和成本控制上，用友长期以来无疑是这两方面的专家，这次其推出的全面成本管理软件，也为近来企业面对高通胀的现实压力上了一次保险。下面，我们就来详细分析用友借助ERP在采购管理上的具体解决方案。

借助ERP砍采购成本：

中国企业最佳经营管理平台提供采购业务的完整处理和多种成本控制手段，为企业不同层次管理者总结提炼以下砍掉采购成本的方法，帮助企业应对高通胀时代的成本压力。

1.采购计划：采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为计划不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。系统能够帮助企业制定合理的采购计划，以便在合适的时间、用合适的资金采购合适的物料。根据采购物料的特点和企业管理特点，系统提供以下几种模式的采购计划。

2.供应商管理：选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。系统可以帮助企业加强供应商的准入控制和供应商资质的审批，能够建立完整的供应商档案和完备的价格数据库，能够根据供应商历史表现(价格、交期、质量等)帮助企业综合评估、选择与淘汰供应商。

3.采购价格管理：每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。

实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切，如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。

第三篇：采购成本降低计划

采购成本降低计划

根据公司10年经营目标和COST-DOWN计划，资材部门结合公司现况，在10年计划下列成本降低计划。作为第三利润源泉，还很有潜力可挖，除了在本把这个部门带到更高层次的日常工作外，增加COST-DOWN专项目标任务： 一：采购价格的降低

1.原料类：原料部分的价格可持续降低的空间比较有限，资材部在10年计划搜集更多的供应信息，能否有更适合的供应条件（产品的可使用性、价格、付款条件）作为备用。目的是为避免现供应商交期不能达成时，带来的断料而产生的间接的缺货成本。2.五金件类：

方法一：不断的寻找新的厂商和不断报价，评估目前价格的合理性，比如刚开发的结构件加工商其价格比现价格降7%左右。预计这方面的努力2-4%左右的幅度还是可行的。

方法二：寻找新的加工方法。目前很多五金件都没有模具，都是厂商自想的加工方法，有时人工成本很高，如果有更好加工办法能降低成本。这方面的努力，预计2-3%的幅度可降下来。

3.辅料包材：一些包装材料用量大，价格需要确认或替代。比如：气泡纸、PE膜、纸箱、木材等。这里还是有空间的。

4.辅料（工具）：解决质量与可使用性的问题话，预计可降低5%左右。

6.原料添加剂助剂类：如果不愿其烦的询价与议价，某些还可降低5%左右。比如汉高的液体蜡，新找的供货商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部门，在不影响使用效果的基础上降低或更换某些工具、包装材料的使用标准。比如，原来的擦布，要求纯棉9.8/公斤，现改半棉，7/公斤。现在用美工刀是不合经济性的。

三：供应商和采购员管理：

1.供应商管理：目前公司的委外加工商经营规模小，管理体系不完善，他的原料采购渠道未必最优的，加工过程未必是合理的，这两项因素导致高成本传递到公司，其管理体系不完善会导致质量缺陷，增加我公司缺货成本。所以，这个意义上的供方管理，就是参与供方的一些管理环节，给予其指导性意见，比如：要求增加内部检验环节，设立专职人员等。

2.采购员管理：人最难管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的价格监督和供应商更换监督外，建立采购员轮换制是最好的办法，因为在任采购人员从心理角度讲是不大情愿寻找比现有价格更低的，如果这样做无疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采购人员到任的首要表现就是寻更低的价格，以显示自己的工作成绩。

四：主动参与开发

开发新产品在选择材料和加工方法是决定采购成本的关键，采购的参与是最有可能从源头上节约成本的。选择通用型标准材料和零件，避免非标品，扩大采购渠道，选择竞争性市场产品，价格比较公道和透明性。

五：控制库存

针对大宗原物料，配合生产部生产计划与周期制定周转库存标准，分批进货维持经济库存水平，从而降低资金使用成本。

六：仓库根据生产部门制定的易耗品的消耗定额，如有超用和领料异常，立即报告给生产部门主管。

资材部

2010-1-5

第四篇：关于建立成本管理体系的目的

王小姐：你好！

昨天我把自上次雷总所布置“关于建立成本管理体系”事宜，打印给了你，请你阅后，烦转给雷总，我认为公司各项成本费用的高低，主要受公司经营管理水平的制约，反过来说，公司各项成本费用居高不下，又会影响公司的生产经营管理水平和生存发展，如果公司确定了降低成本的目标，公司内部生产经营管理的各个部门都将受到该目标的约束，这种约束会使技术部门努力寻求产品设计的成本最低方案和工艺标准，求得技术与经济的最佳统一；使生产部门尽可能优化生产的组织和方法，求得效率与费用的最佳统一；使质量部门根据成本、价格与质量的相互关系来确定最合适的质量标准，求得质量与效益的最佳统一；使采购部门在保证生产需要的前提下，尽可能地节约储备资金，求得资金与生产的最佳统一。

实事预算管理，可以说是将储备责任制落到实处行之有效的方法之一，可以把降低各项储备任务或目标的责任落实到各个部门、层次和执行人，使这些部门既要有承担降低成本目标之“责”，执行降低成本目标之“权”，又有获得完成降低成本目标之“利”。

如您们认为可以推行的话，敬请您们多给予关注和支持！！

致

礼

王定勇

2007年7月21日

第五篇：降低采购成本提高企业竞争力

降低采购成本提高企业核心竞争力

各位领导：

大家好！企业在面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，用户的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，开源节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在生产投入占平均销售收入比重居高不下情况下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。2010经纬股份全球供应商大会主题是“技术创新、合作共赢”从单纯的与供应商谈判压价成本考转变为从产品成本源头与供应商联手合作降成本。下面与大家分享一下我近期降成本工作一些经验。

一、谈谈我对制造成本的一些认识

在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机这让我们意识到降低材料成本的重要性。采购是企业活动中最主要的功能之一，从我们企业每月销售收入与生产投入状况可以看出，每月我们企业生产投入占产销额的80%以上。可见我们的产品是高成本低附加值，企业进入一个微利甚至是利润负增长时期。扭转此种局面一方面开发适销对路的新品迅速占领市场实现盈利，另一方面不断降低产品制造成本。再从另一个角度看看，市场价格现状不受我们影响，我们的产品价格与成本的关系，产品定价一般是“成本+利润=售价”若反思维推算“售价-利润=成本”，如果想保证利润空间不被挤压，那途径无非是提高产品售价降低制造成本，当然制造成本中大部分是采购成本。通过降低制造成本带来的收益是无任何附加成本的纯利润。可见降成本对于企业来说是非常重要的工作。

降成本工作通过采购人员与供应商进行有效谈判能够降低3%~5%的采购成本，通过优化整合引入市场竞争能够降低3%~10%的采购成本同是应发展战略合作伙伴在产品早期开发介入能够有效降低10%~50%的采购成本。2010年降成本指标400万，感到压力很大。发动各职能人员开拓思路，多方面寻找降成本途径，为企业降本增效贡献力量。通过与供应商谈判、比价采购、利用整体项目打包采 购等方式上半年共计完成降成本1634951.78元。JWF1415电器开关箱价格由75000元/台，降至69700元/台，单台节约5300元，上半年累计采购JWF1415电器开关箱240台，仅此项共计节约金额127.2万元。利用整体项目对永嘉流遍集中润滑系统进行捆绑打包采购。利用出口整体项目对出国包装箱一次性降幅8%，在轴承及齿形带等方面也有降成本的表现。虽然距离上半年降成本指标200万有一定的差距，但是我各职能人员为争取下半年完成整体400万目标积极想办法，在下半年的新疆JWF1433项目中与经纬新技术进行艰苦谈判，最终经纬新技术对JWF1433电器开关箱降价，由51000元/台，降至46700元/台，单台节约4300元。为下半年完成降成本目标奠定了坚实的基础。

二、成本意识与效益模式

降成本工作无处不在，传统的成本管理是以企业是否节约为依据，要求从降低成本乃至致力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单的归纳为减少支出、降低成本。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”观念向现代效益观念转变。以一种新的认识观---成本效益观念看待成本及其控制问题，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业“费用换工资”的思路恰恰是成本效益观念的体现，同时也对资源有效整合利用。对于闲置或者利用率不高的资源进行分析，若能给企业带来效益不如及时处置。年初取消上海办事处大大节约了我部门的差旅费，由于部门车辆使用率不高，将部门原有车辆上交办公室，节省了部门车辆使用费用的开销。

三、采购成本控制的有效方法

1、多家竞价策略，在保证质量的前提下，通过竞价来降低采购成本。此外，还要让采购人员及供应商明白，我们企业买的不仅仅是产品还包括服务，对我企业的快速响应，上半年利用印尼项目为契机，在电磁离合器采购上采取两家竞价，2 天津机床电器与南通五环竞价，两家在大项目打包采购供货均有10%以上的让利。

2、寻找物料替代品，是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的一个关键之处就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比下来的结果可能适得其反。例如：FA457、FA458粗纱机一些部件经与开发部探讨部分件号已有替代品，原FA458、FA457所用关键部件铁炮皮带是日本坂东提供，在与价格办、产品开发部共同努力下，选用哈伯斯特工业皮带替代，每条皮带可以节约290元的采购成本。目前在FA457试用。发现这些差异，我们就可以去尝试，做一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，就可以实现部件成本的降低，同时，使自己的产品更具有竞争力。

3、利用整体项目将采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本。大家一般都有这样的经验，在买东西的时候，随着批量的加大，采购价格会不断降低。通过大批量的采购，争取到最优惠的价格。上半年利用新疆项目及印尼项目通过对电机、轴承、电器件等进行打包采购，共计为企业节约采购资金11万元。

4、废物改造利用，受国家“家电下乡以旧换新”政策启发，年底盘存废旧电机若干，采购人员与厂家联系对库中无法正常使用的废旧9台11KW和3台8.6KW电机进行整修，与新品一样，费用由厂家负担，并经检验合格后办理退库手续，此两项项为公司节约采购资金近4万元。

5、充分发挥物流配送优势。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是合格材料在需求日期直接送到需用单位。由于我公司材料库设置在7楼，上下搬运货物存在一定难度，为此我要求职能人员按照生产进度要求，对于当月商品需求数量的材料大部分直接在库管员引导下直接送使用单位，少量物资上楼入库，减少货物落地次数，节约人力。如电机、电控箱、结合箱价值量比较大的根据当月台 3 分配送到使用单位，此外对于一些塑料件橡胶件等批量较大到货将车间生产所需部分直接送到车间，小批量进库房，节省搬运成本。目前标件配送正模拟运行阶段，在标件采购上探索标件配送的模式。通过一段时间对标件的整理，对标件进行分类，将标间配送的理念给传递给库管员与供应商，让其理解配送的意义及对企业的好处。同时消耗现有库存，改善原有的模式，逐步完善物资配送要求。即探索新的物流配送体制，为企业进一步节约仓库存储面积以及节约人力成本。

四、建立合作共赢的供求关系

未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。企业与供应商之间不仅仅是单纯的买卖关系，更多的情况是一种战略伙伴关系。如经纬股份与世界知名企业舍弗勒集团、费斯托、西门子等就是一种战略伙伴关系。也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。在全球供应商大会中有几家供应商代表做报告，每一家都围绕着“技术创新、合作共赢”的主题开展演讲，每一家在关于产品在纺机领域的新突破以及提高纺机产品的性能方面都有不同程度的介绍，这说“技术创新、合作共赢”是供求关系良性发展的法则。

我们企业经历低谷时期，我们很难想象，我们的大部分供应商仍在支持着我们。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。那样会导致公司资金短缺，企业运转更加困难。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，相互理解，共度难关。正因如此，供应商能够及时快速响应企业的需求。企业与供应商之间相互信任，互帮互助融为一体。如企业在研发JWF0122时，关键部件JWF0122-0330排 4 杂带采购问题始终得不到有效的解决，最终与我们的合作伙伴在我们开发设计人员协助下完成排杂带的开发，使其国产化，大大降低了产品成本。这正是体现了“技术创新、合作共赢”的理念。

降成本工作是一个系统工程，通过采购谈判降成本只是其中一部分，我们将与产品开发技术开发部门通力合作，不断对市场潜力进行挖掘，将市场有效信息给他们，使其不断优化我们的产品结构，不断降低产品的制造成本。另一方面希望各部门积极参与到降成本工作当中，集思广益将合理化建议应用到实际工作当中，将新思路、新材料应用到现实生产当中，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就需要大家的共同努力。谢谢大家！