大野耐一(TPS之父)的现场管理

第一篇：大野耐一(TPS之父)的现场管理

大野耐一（TPS之父）的现场管理

作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得·德鲁克各树一帜，并驾齐驱。

错觉和误区是现场管理的梦魇

错觉和误区无处不在，有些错觉就是像是“障眼法”欺骗了你的眼睛，让你信以为真。如下面的这张图片中，你看到的是一个老妇人还是年轻的少女？她们都同时存在于图中，但你不能同时看到老妇人和少女。

很多事情只用眼睛看是不能解决问题的，在这个世界上，不尝试着做就不能够弄明白的事情很多。很多时候都是尝试地做了之后才发现结果出乎意外上，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容易被对方迅速接受；但是，对于头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。“贼有三分理”说服禁锢在头脑中的错觉就并不是一件容易的事情了，所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”。

在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样的比较快。如果你对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率。然而，你让他尝试一下不同的方法做一下，会收到不同的效果。感觉的“忙碌”会误认为“速度”比较快，但效率并没有提高。所以就是这样的一些错觉造成了生产效率的低下。

潜藏在常识中的错觉，这种错觉乍一看很容易被认为是一种常识，因而往往引起人们为其争论不休，也丝毫不会推进事情的进展。因此，要从常识中跳出来思考问题。有些错觉是潜藏在常识之中，于是才能让人们把它当成一般的规律照做，就像大多数人都会认为经过长年积累下来的经验，一定是优点居多，缺点很少吧！由于人们害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我们必须要打破这种在没有什么利益的事情中，不利因素越少越好的错觉。因为，这种在巨大利益背后，一定隐藏着某些陷阱。

这样，首先要进行一种“意识革命”，不改变思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。无论是管理者还是一线的员工都要进行这种意识革命，否则不能探索出做好工作的新方法。组织上的改革或许相对容易许多，但禁锢在头脑中的意识革命将会困难许多。例如：在生产现场，工人们认为批量处理要比一个一个地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改变。尤其是财务的成本核算介入时，无论怎么核算，好像成本都要增加成本。这种错觉，源于在数学上的计算，若不给出详细的解释，自始至终也不会意识到其根本问题的所在。

量产更为经济的错觉，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。因为一个工厂的生产能力大体上是固定的，一台机器一天生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。例如，一台设备在生产一定经济数量时，就必须进行保养，若还一味地继续生产，这就有可能引发故障而维修，反过来造成可动率和稼动率的下降，这样就是一味量产后带来的成本增加。所以，在一定能力条件下的量产才是经济的。

让现场管理陷于混沌的术语

整理、整顿、清扫、清洁、教养，这个被中国大陆企业用烂了的“5S”现场术语，但去看一下真正能做好的却没有几家，究其原因应该是大家都只是从字面上去理解，不同的人有不同的理解，当然也就会造成了很多错觉的存在，就是“5S”的鼻祖丰田公司当年在推行的时候也只是简单地做了一种“美化”活动，大量动用“油漆+刷子”，所以我们今天把“5S”做成“大扫除”也再正常不过了。

其实，“5S”说来也不是很困难。首先，它不是一种目的，而是一种做好现场的工具。而在现实中大家都是把它作为一个目的；在再上针对“5S”而展开，五花八门的评比、检查、稽查，在这样的推行过程中本来就属于工具类手段和方法却慢慢地演变成为目的了（最少是对一线的员工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”进行复杂化，例如一篇关于如何推进5S的培训教材，长达800多页的PPT，这就把5S搞得复杂化。

处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好只能称为整列，在生产现场的管理中，必须要做好整理整顿的工作。整理可以比喻为精简人员一样，处理掉不需要的东西；像堆放在某个角落不管有没有用的东西，即使堆放得再整齐甚至是一尘不染，也不能称为整理。

清扫、清洁虽然有很多种解释，但最终是整洁，要达到改善工厂环境，让工人们愉快工作的目的，如果大家都对环境漠不关心，无论怎么打扫，还会是又脏又乱，工作环境的改善需要大家的共同努力。教养（素养）是一种在教育之上的一种修养，像经常有中国人在国外闯红灯、在公共场合高声喧哗、随地丢垃圾等等，被国外的媒体说是素质低下，这就是一种教养。

生产技术与制造技术，这两者是存在差异的，制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，两者必须要区分开。如何用铬铁去焊接，用电批去装配螺丝，这就是制造技术。什么样的器件用什么不同铬铁，什么样的螺丝用什么不同电批，这就是生产技术。例如用电铬铁焊接元器件，普通人可能无法工作，但是行家一来，别说焊接元器件，就是返修芯片也非常顺手，其他人只能自愧不如，在我们掌握了制造技术之后，改善的思路一定会源源不断。

当新产品导入时，生产技术工程师们应该负责的是选用何种材料，使用何种设备，怎样设计工序；至于接下来的工程改善、设备改善，就应该是由制造技术工程师们来研究推进。

标准时间应尽可能地缩短，一说到标准时间大家都可能认为是铁板一块的，不能改动的，其实这是一种误区，是对“时间研究”存在误解。

例如，我们在测定工序作业时间时，大都是采用“平均时间”去测定，连续做10次，然后去测定10次的平均时间，这样就得出了“标准时间”，其实这就是一个数学计算上的一种错觉；假若10次都采用不同的方法，这样得出来10次的工序时间也一定会有差异。其中时间最短的一次，一定是采用了最恰当的做法。可是，其他9次为什么会花费更多的时间？我们也要需要经过分析找出它的原因。之所以使用时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。

乍看起来，这是一种苛刻的要求，但只要你细想一下这还是一种禁锢在头脑中的错觉。例如：工人们作业时候总是将螺丝帽碰掉，需要捡起来这后再继续，不过由于这个过程花费的时间很长，所以管理者要求他们在掉落的半途中就将螺丝帽接住，结果工人们都反应太难了做不到。其实，管理者们此时应该考虑的问题是为什么螺丝帽总是会被碰掉，有没有让其更加牢固的方法，这样才能缩短作业时间，而且实践起来最轻松；还应该考虑这种失误是不是因为工人的工作量过大而导致的，有没有必要减少工作量等。

因此，我们所说的“标准”应该是在尽可能地多操作几次之后，取其中是时间最短的一次。然后，找出其他几次花费时间更多的原因。最后，让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。

“自动化”思想。一提到自动化大家都可能马上就联想到设备连续地生产，由机器来代替人工来生产。然而丰田佐吉的“自动化”思想倒并不是这样，是当生产现场出现次品时，能自动地停止生产，在日语中叫“自働化”，更多的理解是出现问题叫“自动停”，停止生产。当时丰田佐吉发明自动时，只是想当纺丝被切断时，纺机能自动停止，避免连续生产出次品，当工人们为了追求效率产量，只是想方设法地如何把被切断的线接上，让纺机尽快地运转起来，提高产量。其实需要更进一步思考的问题应该是，如何改进棉纱，使其更结实，不易被切断，但当时为了追求产量，也没有人这样想。

“自动化”的第一步是就是如何停止，如何在检测出次品的同时让机器停下来。当机器不能自动停止时，工人们发现这个问题，也要自动化地把它停下来，避免带来更大的损失。最后，最关键还是落在设法避免停止的问题上，也就是说设计避免次品的产生，这样一来也促进了品质的不断改善。安全和品质可以说是生产的根本，次品的出现会导致成本的增加，降低成本，提高效率的最基本方法就是做好品质管理。

改善应该按顺序进行，所谓的作业改善，就是能够让现有的设备工具更好地发挥作用。在改善的过程当中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。就像专业的摄影人员与普通人，给他同样的像机，照出来的照片质量也是差别的，所以这与像机无关，与照像的方法有关，所以要改善的是摄影的方法，而不是购买更先进的像机。

所谓的改善其实有很多形式，包括作业改善、设备改善、工程改善等等。作业改善其实是作业方法的改善，所以首先要进行的改善是作业改善，之后才是设备发送、工程改善，也就是说改善应该有先后顺序，因为，只有精通方法后才能发现设备及工程的改善点，若引进更为先进的设备，也一定缺乏改善的能力，结果是被机器牵着鼻子走，改善必须按照一定的顺序进行。

了解清楚加工时间与加工工数的概念，分清楚究竟是工人在工作，还是机器在工作，这点必须明确地区分开。假设一项工作需要5分钟时间，拆卸安装部件要30秒，安装半成品，按下开关需要30秒，剩余的4分钟全部是机器的作业。这样加工时间为4分钟，工人的加工工数仅为1分钟。所以，与其工作1分钟，另外4分钟发呆，还不如去另外一台机器前再做1分钟的工作，这样一来，一个工人就可以负责5台机器了。这叫“多机作业”，实现这一点需要我们进行工程的改善。

制造是企业的一个关键环节，在企业的产品销售价格由市场决定，原材料价格也由市场决定，唯一能企业自己决定的是制造的成本，减少库存与在制品就是减少企业的现金流支出，所以日本企业的所有改善及管理都是围绕着“低成本制造”成展开。丰田生产方式已深入到日系企业的每一个细胞，也为日系企业的繁荣做出伟大的贡献，丰田生产方式经大野耐一总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”，这是也是后来成为精益生产的精髓。

第二篇：《大野耐一现场管理》读后感

《大野耐一的现场管理》读后感

曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。

但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。

书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。

现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。

大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：

1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。

2、生产过程不要害怕机会的损失。

3、减产可以提高工作效率。

4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。

“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。

从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。

大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。

对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。

大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。

大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。

美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。

新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。

在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。

另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。这句话看似简单，做起来却并不容易。我们要做到能够预测公司的利益和损失，这样又把问题转到了上面我所提到的产品预测问题。

准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，这一英文短语是丰田喜一郎创造的，在英文中无释义，但在日文中却能表达出准时的意思，“just in time”表示为无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。

针对当时的日本生产现状，美国盟军总司令部的以为官员曾声称，美国的生产率是日本的8倍。虽然这一数字对于大野耐一来说已是震惊，但当他静下来思考时，他发现，对于美国发达的汽车产业估计生产率可以达到日本当时水平的十几倍。对此他进行了观察与研究，认为“并不是美国人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些浪费和不合理现象，日本劳动生产率应该也是现在的十倍”，这种想法是丰田管理方式的基本雏形。

彻底杜绝浪费是丰田方式的生产目标。为此，大野耐一总结了生产中的七种浪费：生产过剩、窝工、搬运浪费、加工过程本身的浪费、库存、动作浪费、制造次品的浪费。其中生产过剩的浪费是最大的浪费。引用大野耐一的话来解释看板管理更为直观化，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当作这条生产线的生产指示，意思是“请生产10个。”看板管理引申出来的另一个问题是如何缩短换摸时间来缩小批量，只有实现这种方式才能发到真正的准时化生产。而缩短换摸时间在第十节“量产就是低沉本的错觉”中提到过，总结起来大概就是在生产其他零件的时间间隙来进行换摸，这样可以大大缩短换摸和生产的时间。

丰田5S 即整理、整顿、清扫、清洁、教养。整理：处理不需要的东西。整顿：随时可以找到需要的东西。清扫：清洁打扫。清洁：保证良好的工作环境。教养：员工的素质重要。这5s说起来简单，但操作起来就需要员工每个人对作业现场要达到相当熟悉的程度，要随时注意工作现场需要改进的地方，不断达到合理化生产。合理化并不是简单地说生产中处处顺利处处让人认为合理，如果是人们简单的想当然，就肯定会存在错觉，这依然是一种不合理的状态，就像我们认为合理化的同时依然强调减少库存减少半成品库，当生产真正达到合理化时是不存在半成品的。德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。

持续改善和合理化都是需要不断在生产现场进行的，脱离了生产现场的控制，改善和合理都是空谈。

作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。

不断进行现场改善的方法造就了丰田生产方式。被称为“现场之王”的大野耐一曾说过，“降低成本只有依靠生产现场”。对于降低成本，单单靠数学计算来计算成本会让我们进入一个所谓的正确的陷阱，我们应将重点放在生产现场，要身体力行的进行操作，找出那些才是真正正确的方式；学会从实际中找出自己的错误，及时改正；每一个员工都要严格要求自己，每一个人都有义务发现问题解决问题；注重时间空间的问题，随时能有机会改进生产中的每个环节。

丛书中不难看出大野耐一是一个极其敏锐的人，非常善于发现生产中的细节问题。他敢于质疑人们所谓的常识，用实际行动来证明什么是对的，什么是错觉。就像书中提到的“朝令夕改”的问题，人们认为这是一个贬义词，但大野耐一却用实际问题告诉人们实际生产中“朝令夕改”的必要性；还有员工手工打孔的改进问题，他用事实证明了错觉会降低效率，失败要以眼见为实。

同时他也是个十分谦虚的人，他不只是自己创造独特的生产方式，还积极向其他国家企业学习先进的制造技术、生产方式。他会善加利用丰田佐吉翁的“自动化”思想，总结由日本本土文化所决定的库存问题的改进方式，积极学习巴西工厂的换摸锻造技术。不只如此，我还从中学到了一些名词上的理解，例如生产技术与制造技术的差异，可动率与稼动率，包括丰田佐吉翁的“自动化”与当时日本人所普遍认为的自动化区别。更难得的一点，他没有所谓的管理人员、领导决定一切的恶俗习惯，他会积极听取员工的意见进行改进，毕竟真正进行实际操作的是员工本身。他鼓励管理者们积极的同员工比智慧，即使输了，也不怕承认自己的错误，只要积极改正，没有人是正真错误的。这样不但可以拉近管理者或者领导们同员工的关系，同时也为员工在知错就改方面树立了榜样。

这些难得的品质是每一个企业家，乃至每一个员工所应该学习的，我们要做的不是简单的理解认识，更重要的是应用。丰田之所以有今天的成就，并不只是丰田喜一郎或者是大野耐一的功劳，更多的是因为在丰田系统中，每一个人的成就。在我看来，大野耐一就是要把每一个员工培养成企业的主人，把企业做好做大是每一个人的任务。

我们国家现在在世界上的地位不断提高，经济正在迅速增长，然而我们却避免不了粗放式的经济状况，许多企业再利用自然资源人力资源上都存在着许多浪费，我们是一个资源大国，虽然资源丰富，但消耗量也非常大。如果我们每一个企业都可以向大野耐一学习，减少浪费，充分利用资源，这样不但能提高我们的生产力，减少成本，提高经济效益，同时还能为国家节省大量资源，为子孙后代造福。

第三篇：《大野耐一的现场管理》读后感

《大野耐一的现场管理》读后感

最近拜读了大野耐一先生的《现场管理》一书后，感到受益匪浅。大野先生的思想境界和管理思想超前而又实际，在有种反其道而行之的感觉之余，又觉得“行”的是那么的有理有据、顺理成章。在书中，大野先生除了讲述丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述，我从他身上学到了很多身为管理者应有的素质。

一、“君子豹变” 敢于否定自己

俗话说“人非圣贤孰能无过”，即使是圣贤也会有犯错的时候，更何况是普通人呢？但是意识到错误后，便要像豹子那样鲜明、迅速地转变，以求改正，那便“善莫大焉”了。大野先生在提出“君子豹变”的同时，还提到“朝令夕改”。在人们的常识中认为“朝令夕改”是一个贬义词，但大野先生敢于质疑人们的常识，用实际问题告诉人们“朝令夕改”的必要性。如果清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就一意孤行地改变了，确实有些遗憾，但不久之后就意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？因此“朝令昼改”也未为不可。

领导者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成为君子，“豹变”这一品质是非常重要的，不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错误后就应该坦诚的说出来并迅速改正。不要明知道错了，但碍于脸面不愿收回成命，如果这样，事情只会越来越糟，自己也会渐渐失去他人的信任。因此犯了错误，应该不吝于向他人甚至下属道歉，如果怀着这种真诚的态度，反而会赢得下属的谅解和信任，在不知不觉中拉近同下属的关系，同时也为下属在知错就改方面树立了榜样。

二、“居安思危” 要有长远目光

书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时期，或是产品有利可图的时期就未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并为继续存活采取相应措施。大野先生在工厂景气时就将货架改成了一个人可以搬动，或是适合手推车搬运的尺寸。如果经营状况好时，可以继续使用叉车，万一遇到不景气，也可以随时改成人工搬运。如果平时没有做好准备，等到工厂不景气时才开始使用手推车推运，就要临时把大型货架改装成小型货架，那么这一切所花的人力、物力、财力可能会使经营雪上加霜。所以，平时就应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可以“君子豹变”，应对自如。因此领导者要有长远目光，防患于未然。

三、善用逆向思维思考问题

大野先生在刚开始做管理者的时候，谨记前辈们对他的教导：父母不可以在外人面前批评子女，要叫到没有人的地方；身为上司也一样，绝对不能再作业员面前训斥下属。可是经过一段时间的摸索之后，大野先生却反其道而行之，在生产现场经常对主管们大发脾气，慢慢的，生产现场的问题反而变少了。这是因为生产现场非常吵，说什么主管们可能也听的不是很清楚，但是在旁边看着的作业员们会对自己的顶头上司产生愧疚之情，会想到一定是因为自己所犯的错误才导致

上司被骂，所以在今后的工作中反而更加服从上司的指导，生产现场的问题也就随之减少了。也正是这种逆向思维，才成就了丰田独创的“看板方式”，一改零部件生产工序无序送配件的常态，反其道行之，组装部门需要多少配件就取多少配件，从而解决了组装线附近经常堆满大量的零部件的状况，也解决了配件的库存、积压等一系列不经济的问题。

人们总是习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考、反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而思之”，从问题的相反面进行探索，也许会收到更多意想不到的效果。

虽然本书对大野先生本人的着墨并不多，可书中却无处不显示着他超群的智慧。正是借助他的智慧才引起了日本国家生产模式的反思、丰田模式的自我批判，而这些所表现出的开放性都在教育我们：身为管理者，不自是、不自伐、不自见、不自矜。

《现场管理》一书，每次读完都会有不同的感触，想不断提高自身，唯有多读、多想、多做。

第四篇：大野耐一的现场管理(解)

自働化

“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。

“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。

丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。

大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。

1君子豹变：

特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。

同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。

2出现错误，坦诚承认：

在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。

即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。为

了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。

3错觉降低效率：

一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。失败要以眼见为实：

在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。

若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊！这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展开工作。我们需要在展开工作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。

在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。5 潜藏在尝试中的错觉：

这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是靠问题，曾经有段时间，人们把这种观点称作“不拘泥于常识”。的确有些错觉是潜藏在常识中的，于是才能让人们才能将它当作一般的常识来做。

首先应该进行一种“意识革命”。如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。若是不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？ 数学计算的误区：

“只生产能够卖出去的数量”就可以了。在单位时间内生产10个产品实际上要比生产20个成本更低。

销售价格-成本价格=利润 利润=销售价格-成本价格 销售价格=成本价格+利润

这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎样计算。不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。需要努力的方向是，为了产生更多的利润，必须对许多工序进行改进。

大家，特别是与IE相关的人还是应该按照公式一的方法思考问题，考虑如何去降低生产成本。生产成本不是用于计算，而是需要想办法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本，这才是关键所在。不要害怕损失机会：

比如说可以先做一批样品，试探性地投入市场，然后根据消费者的反应不断地改进，尤其是在细节方面。最终正式上市时，消费者们可能就会蜂拥而至，抢购一空。

同样是损失，可实际损失和机会损失的差别很大。错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。

如果当时进行了需求预测，预计可以卖得出去，而且在我们自己看来这种产品的销路没有问题，可结果确实顾客没有反应，这就属于需求预测的误差。因此千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润。

我们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。

8限量经营即低成本生产：

在必须减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这种情况下的减产成为“限量经营”。只生产能够卖出去的数量。从这个角度来讲，在限量经营的前提下怎样能够使生产成本更低就变得尤为重要。因此预见公司的利润和损失是非常重要的。

9库存减少，半成品反增：

如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。原材料都是库存需要保证的对象，一般来说，材料仓库都被安排在生产部门的旁边，仓库里的东西都觉得是自己的，可以随时拿来使用，如果仓库里的库存减少了，生产部门会感到不安。应该在价格低的时候买入。只要买回来就是自己的东西，生产现场想怎么用倒是都可以很随意。但是如果将这些原本用来以备不时之需的原材料都加工成了半成品堆放在仓库中，那么可能就会有麻烦了。

“限量”，是指不要生产不需要的东西，并不是说所有的东西都要限制。

好不容易降低了零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯依靠成本计算带来计算带来的弊端。量产就是低成本的错觉：

真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。一个工厂的生产能力大体上应该是固定的。一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕之增产一个也会是成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会是成本提高（大约提高30%）。

在全体员工的努力下，原本花费一个小时的作业，缩短为十分钟，在节约下来的五十分钟里，与其大量地生产单一零件A，还不如针对整个生产计划，穿插着安排一些必要的且数量不多的零件B、C、D、F，这样一来，量少的产品也可以做到成本最小化。11 无效率的动作不是工作：

身为生产现场的管理者和主管，必须能够分清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作是无关的。有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是主管们最重要的工作。

在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这样的生产管理就毫无价值了。农耕民族更偏好库存：

在我们的思维方式中，总是认为应该尽可能多地组织生产。减产也可以提高生产率：

事实上，如果在减产10%的前提下，机器运转降低10%也能够满足需求，那么就应该这样做，以减少20%的电力费用。如果到了产量减少的时期，就不要再使用叉车了，反正因工作减少闲置出很多人手，若是使用这些人手来进行人工搬运，至少可以从成本中扣除叉车的费用。在不景气的时候，反正有多余人力，自动机床作业，不如也改成人工作业。景气时也应该考虑合理化：

这是与生产相关的工作人员们都应该考虑并且为之努力的一个问题。当然，也可以考虑在减产的前提下生产高价值、高利润的产品，也就是附加价值高的产品。不过，市场的反应我们却不能够准确的预知和把握。为了避免“本末倒置”平时就应该有所准备，考虑一旦出现经济不景气时如何应对，这才是真正的合理化。

所谓合理化，应该是在经期的时期，或者说产品有利可图的时期就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，可能也只有等待破产倒闭了。“减量”也是一样，若是到了最后关头才想着通过减去赘肉来改善经营，那么此时已经没有赘肉可减，只能连最重要的肌肉都减掉，这就不能称为真正意义上的“减量经营”。因此，就合理化的经行而言，关键也是要在景气的时候或者说业绩非常好的时候就采取各种合理化的措施。为了追求利润，必须通过努力降低生产成本来进行，这样才能提高业绩，获得盈利。

俗话说“穷则钝”，意思是人在贫穷的时候往往想不出什么好的办法。因此，只有在经济状况好的时候才能激发出智慧的火花。准时化生产：

“just in time”(准时化生产)，这是丰田生产方式中的独创性词语。

“just in time”想表达的真实含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午一点生产，那么上午十一点左右送货来是最合适的时间，若是供货商上午九点就把原料送来，那么久太早，就不是我们说的“just in time”了。

“just in time”是指刚刚好供应生产需求，如果太早也就会带来很多麻烦。日本的横滨语是指那些讲英文、日语等文字混合在一起来表达意思的词语。丰田佐吉翁的“自働化”思想：

我们思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产更多的产品。以提高十倍以上的生产率为目标：

唯一的解决办法就是思想意思的转变。各个零件均是完成之后立即送来。

只要能够做到“just in time”，就可以提高三倍的生产率。其实只要改变观点就可以如此简单地实现。

省力化是指通过一些机械设备来减少生产现场的人手。超级市场方式：

从整个工厂来看，当机器正常运转时，与作业人员就没有什么关系，而当作业人员们有何动作时，就表示机器出现故障。这就是丰田生产方式最基本的理念。

在1952~1953年的时候，大野耐一开始推行“超级市场方式”。就像顾客到超级市场中购物一样，后道工序与前道工序之间也是只针对需要的物品购买的数量，这和“just in time”的观念不谋而合。这种购物方式使顾客在选购商品时可以考虑家里冰箱的容量以及自己的经济状况，结过日子就过得很经济，可以说这是最讲究生产率的方式之一。

各个零件部门一旦完成生产，就自作主张地送到共产来。看似服务很周到，其实根本不考虑这边是否需要或者需要多少数量，这就导致了组装线附近经常堆满大量的零件，可以说这是非常不经济的工作方法。前一道工序到底准备多少数量的零件才合适？应该是后一道工序取走的数量。如果取走十个，那么在他们下次来之前生产好十个就可以了。丰田独创的“看板方式”：

丰田使用一种被作业员们称为“看板”的传票，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当做这条生产线的生产指示，意思为“请生产10个”。

必须缩短换模时间，因为若是花费了一个小时生产一种零件，可是又需要另一种零件的话，就无法实现“just in time”，所以必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。甚至可以说，只要换模的时间缩短了，就可以达到“just in time”的理想。后一道工序在需要的时候去前一道工序去取，这就是“just in time”的意思。从巴西工厂学来的换模锻造方法：

在实际推行“just in time”的时候，首先面临的问题是换模，因为在缩小批量方面，最难实现的就是锻造，至于铸造就相对容易得多，只需要消除作业员们普遍认为的同一个零件连续作业效率更高的错觉即可。在机器外部可以做好冲压模具的准备，也就是外部准备，然后快速换模，这样几分钟的时间里就可以生产出产品。还有锻造时因为有烟灰飞散的问题，可能引起火灾，因此无法使用导向定位架，但是如果不使用导向定位架，第一个产品肯定会有问题，所以我们建议还是要装导向定位架。不过，导向定位架可以只在换模的时候才放上去，锻造时立即拿开。外部准备之后，先加上导向定位架，而且高度也尽量在外不调好，然后再换模具，这样就可以保证第一个产品没有问题。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分别加入各种材料所需的添加物，这样就可以达到少量生产的目的。其实这种生产方式可能更适合中小型企业的经营和运作，如果公司的产量很大，即使不使用这种方式，也可以很好地控制和降低成本。合乎道理才能称为“合理化”：

如果实验的结果好，我们就继续；如果结果不好，就立即改变。例如早上发出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去检查的时候发现结果并不好，这时就应该立即改变，不一定要等到“朝令夕改”。

丰田经常去日产汽车公司参观，作业员们每次回来，都只是简单地汇报日产是怎样怎样做的，大野先生告诉他们说，请想出比日产更好的方法吧，如果只是去参观、效仿，那么就失去了学习的意义。

其实越是没有什么特别的做法，越是让第三者感到理所当然，就越说明它们的生产线设计的非常合理。如果你有机会到工厂去参观，若是感觉新鲜特别，事实上可能并没有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至让你怀疑没有参观价值的地方，可能才真正进行得很顺利。越是简单的事越难做到，因此，所谓的合理化，就是说应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。

一旦完全实现合理化，就会让人感觉到一切都简单易行、顺理成章，因此，不要把合理化想得过于困难。22 机器应该能够随时被停止：

所谓“自働化”，就是指机器可以在不良品出现的时候及时停止，也就是说阻止不良品的出现。让机器随时停止的想法源于“自働化”思想。即使工厂里的机器没有自动停止装置，也应该依靠作业员们来实现。传感器不能发挥作用，这时就必须依靠作业员，要求他们在发现异常的时候按下停止按钮，这样一来，普通的生产线也就“自働化”了。

其实最重要就是作业员们明白什么情况下需要停止，以及停止后应该怎样查找问题，考虑对策。“自働化”的第一步就是如何停止，如何在检测出不良品的同时让机器停下来。

最后的关键还是落在了怎样让生产避免停止的问题上，这样以来也促进了产品的改善。

安全和品质可以说是生产的根本。不良品的出现会导致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品质管理。怎样以低成本生产：

只生产必要的数量，不能因为还有原材料就继续生产，只需要100个却生产了120个，这对公司来说必然是损失。虽说只生产必要的数量，但如何把这些数量看做一个过程，并且让作业员们在这个过场中充分地投入工作，这才是问题的关键。

丰田生产方式的根本理念就是“必要的产品，只在必要的时间生产必要的数量”。应该尽可能地降低成本，这样就不会给人“已经完成了”的感觉。如果把“最低成本”当成首要目标，就可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题。前面提到的限量经营，也正是以一定的生产数量为前提，在这个生产数量下追求成本的最低。不引进时下最流行的机器人设备：

最重要的问题是如何降低成本。如果脱离了这个根本，觉得只要通过引进机器人设备或者自动化实现高性能化就好，这就太可笑了。可是，大多数人只是认为引进机器设备可以提升企业形象或是减少人工，至于成本是否会提高则不是很关心。

若是基于需要，确实需要发展自动化和机械化，那是合理的；可是如果没有这个需要，就应该慎重决定，这非常重要。

引进机器人设备，首要的需求因素应该是降低成本。其次就是针对危险性很高的工作，即使会在某种程度上牺牲成本，出于人权的尊重，还是应该采用。

若真是因为人手不够，与其增加人手倒不如引进机器人设备，通过成本核算很容易得出结论。不过，若是因为高龄化而改用机器人设备，并且高龄的作业员们去管理机器人设备，那么就会使成本增加了。工作就是和下属比智慧：

在领导许多下属工作的时候，一方面应该严格要求，另外还有一个很重要的方面，不是发布命令或指示，而是和下属比智慧。在下达一个命令或指示的时候，自己必须首先接受。并且，管理者们在和下属比智慧的过程中如果输了，就应该爽快地承认。

不过，当上上司以后，总是难免将自己的想法、愿望当做指示或命令传达下去。

应该与下属同甘共苦，一起考虑解决问题的办法，并且尽可能地多为他们提供建议。下属们可能会提出他们经过尝试失败了，这时，身为上司应该为他们提供一些建议和思路，帮助他们尽早走出困境。在他们成功时，就应该夸奖说你们做得非常好，这么好的主意我怎么没有想到等等，总之，需要从对方的角度出发来思考问题。

最重要的还是需要增加自己的学习内容，或者说自身修养，也就是要考虑怎样领导下属，这点往往不太容易被理解。应该根据对方的性格改变自己的态度。

若是下属们真的服从了命令，我们就必须负责到底。应该时刻以现场为主，对于留下来帮助的人，真诚地感谢他们的帮助，并尽力给以回报，否则他们随时都有可能离职。没有主管的事务现场：

所谓“主管”，最重要的就是必须懂得怎样指导工作。作为管理者，具备丰富的专业知识即可，可是主管们不仅需要专业知识，而且需要具备指导工作的能力，否则就不能够称为合格的主管。

在生产现场或是事务现场，最重要的是培养优秀的监督人员。真正的合理化，根本不可能以某个班长或者经理是不是带领了很多下属、是不是做了很多工作为衡量标准。合理化要不断的进行：

无论何时，生产现场都仍然有继续进行合理化的空间，只是拿付出的努力与合理化的效果相比，其比值减小了而已。到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高。我们可以从另一个角度——均衡化（均衡化生产是相对批量生产而言，即把所需产品种类与数量均衡地进行生产）的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。

真正的合理化应该是设法使用更少的作业员去完成产品的生产任务。从整体出发配套生产才是最重要的。若是从实际完成的效果来看，不难发现实际上这种做法的成本更低。如何控制的一系列生产流程，这才是生产管理的内容。

“只卖好卖的产品”这实际上很简单，根本没有人们想象的那么难。

需要从配套生产的角度出发组织生产，生产过剩经常会带来很多麻烦。不过，由于这点无法有计算得出，所以很容易被忽视。生产过剩或生产过早，实际上不仅仅是浪费的问题，而是对公司的损害，从这个观点来看我们还有许多可以进行合理化的地方。不过，如果单纯地依靠会计计算，往往会认为已经非常合理，已经没有可期待进一步改善的空间了。因此，与其汗流浃背地生产120个产品，还不如生产100个对公司来讲获利更多。如果真的有多生产20%的能力，公司就应该反省是不是人手过多了。困境激发智慧：

管理者应该做的是不断地检验现在的工作，只有通过不断地检验才能激发出智慧。只有在困难时才能迸发出智慧的火花。

所谓“比智慧”，具体说来就是如何让下属们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会相处最好的办法。这是应该十分肯定地说“不许说做不到！”，这样才可以激发他们的潜力和智慧。管理者们也必须参与其中，大家共同奋斗，一起思考摆脱困境的方法。

要努力成为受人尊敬和爱慕的上司，无论下属是男还是女，都能够对我们发出的命令言听计从。应该经常在生产一线露面，尽量拉近和下属的距离，免得她们总是以打电话为由来逃避。可是如果希望真正做到在领导视察时下属都亲切地欢迎，就必须认真地思考让他们不假装打电话的方法。成为值得信任的“亲人”：

在生产现场对主管们发火，却可以引发作业员们对自己顶头上司的同情，这样一来，他们的监督管理工作也就更容易进行了。批评的一般都是一些无足轻重的小问题，即使很大声地责骂，他们也不会感到难堪。当众批评，一开始谁都会不高兴，可是当他们发现自己的领导力由此增强了之后，自然就会欣然接受了。

生产现场需要的是长期的患难与共，因为现场都是直接从事生产的一线作业员，要想让他们卖命地工作，没有值得信赖的上司不行。假如他们的顶头上司是组长，那么组长就不应该经常更换，如果需要将组长提升为科长，也应该让其继续负责原来的生产线，给其更广的权力范围，这样才会取得作业员们的信任。如果顶头上司每个一两年就更换一次，作业员们就会觉得没有人值得信赖，没有人给他们撑腰。身为上司也一样，如果经常更换职位，也会失去下属的信任。

管理者们到生产现场检查的时候，一般会提一些意见，这样作业员们才会觉得管理者们了解生产，为他们着想，他们就会期待管理者们下次的到来。有了这种期待，之后他们就会主动要求管理者们提意见，并按照管理者们的意见努力工作。

若是检查工作的时候一言不发，作业员们就会觉得这个管理者什么也不懂，来了也没关系，他们就不可能十分努力地为你工作。

作业员们一般都站着工作，不要看到他们坐下休息一会儿就打发牢骚，只要不妨碍工作，反而应该劝他们做下来操作。这样他们的心情会更加愉快，而且会到处宣传自己的上司有多么好，多么体谅大家。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养/教养）：

教养必须从身边的小事做起。

教养就是需要上司或者长辈们对错误的地方加以批评，如果大家都视而不见或是缄口不言，那么根本就达不到效果。

改善应该按顺序进行：

所为作业改善，就是能够让现有的设备更好地发挥作用。在改善的过程中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。应该找出让现有设备更有效运作的方法。

在引进机器人设备之后，如果只是想着这下可方便了，机器人设备可以代替我们的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正确的做法应该是，先了解目前机器的利用程度，然后再去考虑有没有让旧机器更好地发挥作用的方法。其实，越是先进的机器，操作往往越复杂。

改善其实有很多种形式，包括作业设备、设备改善、工序改善，等等。首先要进行的是作业改善，之后才依次为设备改善、工序改善，改善应该有先后顺序。

首先要改善作业方式，如果稍微改动一下工作方法就可以效率更高，这是最理想的结果。在确定没有进一步改进的地方之后，才可以开始考虑是不是需要更换机器。

有些新设立的工厂喜欢招募新人，因为工厂里使用的全部是新机器，所以即使是外行人很快熟悉，不过，他们却只能被机器牵着走。必须要具有通过各种努力让现有机器性能更好的决心，如果只有在厂商的指导下照着说明书学会了操作方法，那还远远不够。

最后是工序改善，即可以通过调整各项工序之间的顺序来提高整体的工作效率。一般来说，工序都会分成几个阶段，比如第一阶段该做什么，第二阶段该做什么，这些都需要提前确定安排好，一般都把检验工作放在最后进行，但是提前发现并剔除不良品，总比让它们一直往下走要好很多。

品质融于生产过程中，如果能在必要的地方做好检验工作，那么就不必等到工程的最后才发现不良品，或者说到工序的最后阶段只需要重点检查某些部分即可。

如果作业员们可以边生产边检验，那当然是最理想的。工序改善并不是等待技术人员的命令，盲目地跟着执行，这样就失去了作业改善的意义。在作业改善的同时，也应该随时想着调整工序会不会更好，或是能否在进行某道工序的时候顺便进行其他工序等等。“多机作业”，即一个作业员负责多台机器，这也是丰田生产方式中的一个基本理念。究竟是机器在工作，还是作业员在工作，这点必须明确地区分开。人有人的工作，机器有机器的工作，必须首先将二者明确地区分清楚。“多台持有”，是指加工时把同类或类似的机器设备或工序来进行布局，让作业员能同时进行复数作业。

可动率与稼动率：

所谓可动率，正如其字面上的含义，即机器可以正常运转的比率。所谓稼动率，就是在没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。

在谈到可动率时，还应该考虑的一项重要内容就是“保养”。养护机器，保证没有故障，这样才能够让其在需要的时候可以随时开动。应该尽量缩短换模时间，这样就提高了机器的可动率。应该在机器运转正常时就做好维修保养，免得关键时刻派不上用场。

在经济高速增长的时期确实如此，与其让旧机器慢吞吞地工作，还不如将它们报废，引进最先进的机型。最好的方法还是努力降低成本，提高生产率以及国际竞争力。

针对既定的需求数量，努力地追求最低成本才是企业的生存之道。

将原有的机器改造，让它们达到与尖端机器同样的工作效率，这样才可以保证不会被挤出行业。

现在企业随着自动化的发展，间接生产部分已经超出了直接生产部分。因此，如果只依靠极少数作业员提高的10%的生产率，一并去提高那些没有直接参与生产的人的工资，是非常不科学的做法。工资调节标准应该根据对生产率的贡献程度来确定，这样一来，无论作业员还是间接部门的职员都不会感到不合理。

生产技术与制造技术的差异：

制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术。如何使用剪刀裁剪布料，这是制造技术。什么样的材料使用什么剪刀，这是生产技术。针对不同生产对象的材料使用不同的工具，这是生产技术的研究范围。

当开发新产品时，生产技术工程师们应该负责的是选用何种材料，使用何种设备，怎样设计工序，仅此而已。至于接下来的工序改善、设备改善，就应该由制造技术工程师们来研究推进。

成本计算的陷阱：

管理者们在做出决策之前，经常会进行所谓的成本核算。虽然成本核算本身不会出现错误，可是，核算的结果却可能导致经营者们做出错误的决定。

还有一种情况下就是设备投资的结果无法预测，必须等到最后才能知道，这时也往往会使用成本核算的方法，引入折旧率的概念。

在获利的公司或者规模很大的公司里，他们的生产技术人员常会说某些机器已经过了折旧期，既然破旧老化，倒不如购买新的机器更能提高效率，而且还会产生用了内部保留的资金来购买的错觉。内部保留的真正含义应该是从今开始这台机器可以免费使用，要理解折旧期已过，现在是稳赚不赔的道理。既然折旧期已经过了，就表示不需要再计入成本，因此如果继续投入生产，必然会利润更高。一般的设备都不是专用机，而是所谓的多用型专用机或者多用型自动机，即使产品的模型改变了，将机器稍做改动仍可以继续使用。因此，一般的机器只要过了折旧期，就会立即变成保证盈利的工具。

在汽车行业里，还有车体生产厂家设备投资费的一半以上都用在了模具制作上，这方面的资金甚至达到了60%。

“豆沙馅饼”方式：

在冷冲模具制作的过程中也应该引入外壳的概念，把中间掏空，就想等着加入豆沙馅一样等待不同的模具，这样一定会将生产效率提高许多，事实上，已经有很多公司开始这么做了。如果能够将外壳分为大、中、小三种，并且事先将它们的中间部分掏空，再根据不同的产品加工指示随时加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。

在制作新的模具时，总是会感觉到时间很紧。其实完全可以事先将外壳做好，等到有订单的时候，只制作中间部分就可以了，像加入豆沙馅一样，不过，即使只制作中间部分，也需要很长时间。

让模具外壳具有多用性，只是中间部分专用并且可以调换，这样一来在模具方面的设备投资就可以大大降低，而且时间也可以缩短很多。如果将模具的外壳做得再大一些，那么，在零件的规格变大时仍然可以使用。

人、物资、资金是企业经营的三大要素，如果企业无法创造价值，也就无法承担相应的社会责任。企业为了创造价值、获得利润，首先可以通过销售商品，即通过销售来盈利；另外，还可以通过有效的资金使用方式，这也能够为企业带来经济效益；此外再有一种方法就是降低成本。

应该在平时就注意降低生产成本的方法，这是技术工程师以及现场所有人的最重要的任务。

批命减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松。如果经营得当，就能够增加公司的利润；但是，如果财务状况到了必须向银行贷款并且需要支付利息的地步，股东的利益就必定会受到损失了。因此，如果将生产现场指挥调度好，完全可以实现库存的减少，并且可以把富余的资金入库，这一加一减之间的差异，可能会使公司的利润翻倍。

然而，只要提到降低成本，大家就会觉得这是财务人员的责任，其实不然，财务人员根本无法促使成本降低，这只能通过集体的努力去实现。

降低成本唯有依靠生产现场：

如果生产现场提出需要100名作业员，只雇佣10名就好了，这样一来，他们就会想方设法来应对工作任务，虽然之后可能会有人哭丧着脸过来说，人手真的不够用，但是他们却已经完成了工作，而且至少又在人员方面减少了90%的成本。

财务人员可以提出，如果不按照他们的要求做公司就会亏损，所以生产部门必须降低百分之几的成本，而设计部门又必须分担多少等等。不过，最重要的还是现场人员的配合。

降低成本，唯有依靠生产现场来进行，现场的降低成本的意识要做到比鬼还要精才行。很多人都容易局限在成本知识的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意识。

遇到需要增产的机会，如果在没有增加机器以及人员的条件下就实现了，这是才算是实现了合理化。如果能够坚持日积月累的改善，有朝一日一定会达到合理化的效果。

在经济发展不那么迅速的时期，想做好事情就必须要忍耐。不要期望改善一定会有效果、精算一定准确，或是急着决定这个月甚至下一个月的生产计划。当彼此的水平拉近后，成功与否的关键就在于懂得忍耐。

工作时的基本原则之一就是要“遵守既定的事”，无论是否引入看板方式，无论从事什么工种都是一样。在无法遵守既定规范时，若是能够找出其中的原因，就更近一步地达到了改善的目的。

花费一番心思思考、讨论，对既定的做法加以修改，这就是改善。尽管有所谓的标准作业，也必须时时刻刻加以改进才行。最怕有些人将所谓的标准当做是最佳的工作方法，其实标准只不过是为了达到改善的目标的一个基准而已。

在要求一个人起草标准作业方案时，如果他拼命地思考最佳方案，结果一定是什么都拿不出来，这真是大错特错，其实只要将现状记录下来就行了。如果遇到更好的方法再加以改善，否则让大家都认为这已经是最佳的方案，那么就失去改善的动力。因此，故意制定一些有问题的标准方案，也是激发大家追求改善的一种手段，当然不能做得太离谱。如果没有标准，就会缺乏一个衡量作业员们工作好坏的尺度，因此必须首先拿出一套标准，再以此为基础，让大家多多提出改善的好意见。

其实既定并没有规定由谁决定，每一个人都有决定的权力，自己决定的规则自己遵守，就不会再有被迫的感觉。

因此，在工作开始时可以先草拟一套标准，工作的过程中一定会发现问题，自然也就会提出改善的方案，到时候立即采用就可以了。其实，应该每天观察各种情况，觉得哪里不好，就随时在标准作业书上作出修订。

如果做出花一两个月的时间制定标准作业书的傻事也会受到批评的，作业书不是躺在床上完成的，它必须是在生产现场边观察边写的。

应以最短时间为标准时间：

如果只是草草地做了10次，就把其平均值作为标准时间，这种做法是不科学的。应该取10次之中最短的一个时间作为标准。之所以使用的时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。其中时间最短的一次，一定是因为采用了最恰当的做法。可是，其他9次为什么会花费更多的时间？即使是短短的几秒钟，我们也需要经过分析找出它的原因。工作没有顺利地进行，一定是因为操作不当耽搁了时间。

难道在上厕所的时间里会让生产线停止吗？想去就让他们去，在去厕所的时候，组长可以代替他们的工作。把上厕所的时间增加到标准时间之上是非常不合理的。

我们说的标准应该在尽可能地多操作几次之后，取其中时间最短的一次。然而，找出其他几次花费时间更多的原因。最后，让所有人都能够用最短时间做出最好的工作，这才是问题的关键。

第五篇：《大野耐一的现场管理》读后感

《大野耐一的现场管理》读后感

作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。这本《大野耐一的现场管理》是其经典代表作，他用最直接的表达和举例，全面的阐述了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。

书中讲述的内容正是丰田公司从全球汽车企业的不景气及日本汽车叶落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平过程的全纪录。读后，我领略到许多新的知识。以管理者应有的素质为例进行总结。

1.“君子豹变”敢于否定自己。俗话说，“人非圣贤，孰能无过”，即使是圣贤也有犯错的时候，更何况是普通人呢，但是意识到错误之后，更要像豹子那样鲜明迅速地转变，以求改正，别说是“朝令夕改”，就算“朝令昼改”也未尝不可。

2.“居安思危”要有长远目光。书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时候，或是产品有利可图的时候未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并继续为存活采取相应措施。平时应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可应对自如。因此领导者应该具有长远的目光，防患于未然。

3.善于逆向思维思考问题。人们总习惯与沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决方法。其实，对于某些问题，倒过来思考，反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而行之”，也许会收到更多意想不到的效果。

除了这些之外，书中还讲述了很多丰田方式的思想以及精神总结，例如：1避免潜藏在常识中的错觉和数学计算误区；2生产过程不要害怕错失机会；3减产可提高工作效率；4丰田独有的准时生产、“自働化”思想、“广告牌方式”等等。5.在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善，等等。令人受益匪浅，并且需要不断消化吸收。

现如今，中外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然的成为一门“必修课”。可是，阅读本书后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野”方式有许多方面已经有差异，甚至背道而驰，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多的日本文化以及民族精神的内涵，对中国的企业当然也不能百分百适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出符合当下形势的管理方法。