工程项目现场管理规程一（五篇模版）

第一篇：工程项目现场管理规程一

工程项目现场管理规程一．总则工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。工程部是工程项目施工现场唯一的组织协调机构。二．职责1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。2．严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。三．主要工作程序和内容1．工程开工前由工程部明确项目责任人。项目接任后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。2．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。3．工程放线定位后及时组织监理单位，业主成本管理部门测定建筑物周边线外3m以内的现场高程及所占用施工场地的现场高程，三天内必须由施工单位在原始记录的基础上用简图形式整理一式四份，会同监理单位签证后，分别上报业主成本部门和工程管理部门。4．工程动工后及时参加每周监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。会同业主成本部核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。5．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动，核签各分部分项验收工程的资料。6．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月25日的监理工作日常考核。7．工程完工后及时组织工程竣工预验收，在预验收合格的前提下，及时申请行政主要部门进行竣工验收。8．工程竣工验收后三个月内督促施工单位办妥备案，观察修复已交工房屋存在的缺陷，向业主售房部门移交前必须督促施工和监理单位逐户做好下述工作：①室内清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智能化等检验合格，箱盖完好，设施完备；⑤门窗开启自如，关闭严密。9．在按上述要求检查合格后，组织监理单位和施工单位向业主指定的售房管理部门分户复检合格移交，并见证移交会签。10．项目责任人必须严格要求自己、努力学习、积极工作、不断提高自身项目管理素质，认真细致地分类收集下述备查报表：①监理工作规划和监理月报；②监理例会纪要和工程缺陷统计报表；③原始地面实测记录，开挖深度实测记录；④工作联系函及工程标外签证单。11．项目责任人必须严格遵守国家法律法规和公司各项管理制度，服从公司安排。

第二篇：5S现场管理规程

5S现场管理规程

一、现场管理检查组职责

1、检查组成员：总经理和部门经理，检查组成员有三个人以上即可开展检查。

2、自觉遵守公司各项规章制度，并顺从公司工作安排。

3、对职工进行5S现场管理的教育培训。

4、对公司办公室、厂区、仓库、车间不定时检查。

二、5S通用标准

1.现场管理：是指生产制造办公等场所的人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理的总称。本文件以5S管理思想为中心，为生产、办公管理提供一个规范、有序、人员素质逐步提升的基础条件。

2.5S：来自日文SEIRI（整理）、SEITON(整顿)、SEISO（清扫）、EIKETSU(清洁)、SHITSUKE（修养）发音的第一个字母S。所以统称为5S。

3.整理：就是将必须物品与非必需物品分开。不要的东西坚决处理掉，在岗位上不要放置必须品以外的物品。

4.整顿：必须物品规范、分类、定位、整齐放置，并能够立即取到。保证物流人流畅通。

5.清扫：就是将工作场所、环境、仪器、设备材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏东西擦拭干净，创造一个良好的环境。

6.清洁：就是在清扫、整顿、整理之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。

7.修养：就是培养员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。

8.5S 活动不是运动，是全员全场所的日常活动，全公司每个员工对自己活动的每个场所都有不可推卸的责任。

三厂区5S标准

1.厂区按卫生区划分，由各车间或班组安排清扫，每天早晨上班彻底清扫一次。

2.任何人不许扔垃圾，垃圾收入垃圾桶，不许随地吐痰。

3.物料运输时洒落的物料、物品立即捡起。

4.装卸车时产生的垃圾，由装卸工负责清理，保管监督。

5.各部门不使用的物品或垃圾不允许随意放置到厂区。可使用的物品、工具、用具等应放置到指定位置；钢铁废脚料放到指定区域；生活垃圾放入垃圾箱。谁随意乱放，部门主管承担责任并负责清理。

6.室外施工工作完毕后，下班完工前清理干净。

7.绿化带划入卫生区管理，与厂区道路一样要求清理。

8.厂区内禁止流动吸烟，车间、仓库严禁吸烟；公共办公室严禁吸烟。

四、办公室

1.办公桌物品摆放整齐，不能有污渍灰尘，桌下不准有从外

观看上去零乱现象。

2.工作只占用一个座位；临时放置物品的座位，5S工作由物品放置人负责，物品放置要整齐美观，不能有明显尘土，用不到的物品撤离办公室，放到仓库。

3.室内卫生区由卫生值日人员轮流打扫，清理卫生。

4.室内公共区域临时放置的物品要放置整齐，时间不能超过一天，由放置人负责管理。

5.楼道楼梯由专人进行清理，不允许随地吐痰。

6.会客室接待、会议室会议结束后，桌椅归位，谁接待、召集会议，谁负责安排清理。

7.打印机复印机传真机归电脑管理员管理。

8.更换下来的衣服整齐放置在衣架上。

9.灯、饮水机、复印机、空调、电脑根据需要及时关闭，空调开放时门窗及时关闭。

五．仓库

1.物品按区位架位整齐摆放，明确标识

2.地上货架上不允许有散落物料。

3.物料做好防护。

4.地面货架保持干净整洁，地面必须保持每天清扫一遍。

5.需退货的物料需放置到专门退货的区域，明确标识。

6.仓库办公区要求与办公室同样。

六．车间

1.设备按要求保养，保持干净，不允许有脏东西。

2.半成品、附件、工具等摆放整齐。

3.地面：车间内不允许有垃圾，任何人不允许丢垃圾，地上如果有垃圾人人有责任捡起来。每天至少扫一次地，车间地面不允许有积水、扬尘。

4.节能：设备、灯、饮水机、排风扇等根据需要开启，并及时关闭。

七．相关规定或制度

1.厂区卫生区划分及清扫标准

2.车间卫生区划分及清扫标准

3.办公楼卫生区划分及卫生标准

4.5S检查评定办法

八．处分

1.违反本规定，每条处罚10元；造成损失的除罚款外赔偿损失。领导减半连带处分；查不到直接责任人的，主管领导承担责任人责任。

商丘市金源机械有限公司2011年12月25日

第三篇：浅析路桥工程项目现场管理

浅析路桥工程项目现场管理

一、前言

搞好工程项目管理是施工企业追求经济效益最大化的重要途径。因此，工程项目进入实施阶段，搞好现场的管理和项目控制至关重要。

二、路桥项目施工现场管理

1.材料管理

对于路桥施工而言,有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类较多,且需要量大,如水泥、钢筋、钢纹线、外加剂及各类预制品等,并且经常有许多新材料、新规范应用的问题，同时路桥工程的材料供应也是一个不容忽视的问题。同样,针对材料方面的问题从以下几方面的进行阐述：

（1）材料供应。必须针对设计方确定所需材料的型号、规格,在拿到图纸后组织做好工料分析,精心计算所需各类材料的数量及进货时间,以根据现场情况组织材料进场,确保现场材料供应。

（2）材料采购。面对材料采购单,必须尽早进行市场调查,按工料分析提供的材料数量含实际损耗、型号、规格、产地等一一进行,尽早定货,并避免材料订购不符,进而影响工程进度。项目部应在进场后立即组织了对施工主要用料进行的市场调查、摸底,择优选定供货方并签定意向性合同,确保材料的及时供应，（3）材料分类堆放。结合现场实际情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料进场验收,同时按要求向业主、监理单位报检,进行抽样检验,将不合格的材料清退出场,并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放,按要求将材料放于不同场地,并作好标识。

（4）材料发放。为了做好成本控制,针对到场材料,均应清验造册登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且对发放材料进行追踪,避免材料丢失或者浪费,。对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放。对于易燃品、易爆品的采购、保管及发放应按地方法规采取相应的安全保护及防范措施。

2.技术管理

（1）做好技术储备。技术储备包括技术管理人员,技术工长及工人,新技术及新工艺的培训,施工规范,技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员,洞悉具体的施工现场、施工工艺,才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中,只有做到心中有数,才能对各方面突发情况准备好处理方案,以按时保质地完成每道工序。通过有计划有目的的培训和技术交底工作,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平,进而保证施工质量。

（2）必须熟悉施工图纸。优化施工工序，针对具体的施工合同要求、最大限度去优化每一道工序,每一分项(分部)工程,同时考虑自身的施工队伍、材料供应、资金、设备等,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大到小,由线及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。

（3）建立健全质检制度。从技术角度出发,施工质量是否达到相关的设计和有关规范标准要求,仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的,必须建立完善的质检制度、确定科学的质检手段,定期进行质量检查,及时发现每一工序、每一施工工艺是否达到相应的质量验收标准,从而确保工程质量。

3、机械设备管理

作为路桥施工,机械设备的管理一直是重点工作。采用何种措施保证设备的良好使用状态,并达到最佳的经济效益是现场管理的一门学问。

（1）建立健全机械使用维修保养制度。在大型工程中，针对投入机械设备较多的情况,应合理调度内部机械,充分挖掘其潜力,提高设备利用率,同时加大维修、保养力度,做到设备随坏随修,决不带病作业,并根据工程实际进展情况,利用工程间隙时间对设备实行有计划的保修,实行旬保制度,有问题及时解决,确保设备在工作过程中的正常运作。

（2）编制机械设备使用计划。根据施工组织,认真做好机械的使用计划,做到有的放矢,减少做无用功现象,同时根据实际情况购置配件使用计划,做到不闲置浪费。在工程前期制定切实可行的设备进场计划,保证进场后就有工程可干,避免设备的闲置,减少不必要的开销,降低工程施工成本。

（3）加强对外租机械设备的管理。在工程的管理过程中,严格执行对外租机械设备的管理方法。租用前,充分调查设备租赁市场情况,多方询价,进行选型,根据租用机械的工作性质,确保租赁方式,签定租赁合同,使用过程中,由部门负责人对设备使用情况进行签认,并不定期进行抽检,提高设备使用率。

4、施工管理

一个路桥工程项目成功与否,很大程度上取决于该项目的进度和质量是否达到了建设单位的要求,这就要求我们在进行项目管理的过程中随时注意对质量的监控,对进度的调整。

（1）进度方面,原则上按施工组织计划执行。但作为一个路桥工程项目而言,不论是路基、桥梁、涵洞等,均为露天作业,且点多线长,受天气因素影响极大,同时各种不可遇见因素极多,如材料供应,设计变更、政策处理等,均会对现场的管理带来一定的难度,对于这种千变万化情况,绝对不能模式化,必须根据实际情况进行动态调整,合理安排。

（2）质量方面。由于路桥工程中施工工序中隐蔽项目多,如隧道衬砌、路基、钢筋混凝土、桥涵基础等,施工质量能否得到保证,最主要的是一定要严格按照相关的施工规范要求来完成每一道工序,严禁偷工减料,同时必须贯彻执行„三检”制,即自检、互检、交接检,严把质量关,只有通过验收后方允许进入下一道工序,通过层层检查,严把质量关,从而确保整个工程的质量。

5、人员管理

从某种意义上说,人的因素是决定工程成败的关键。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。

怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地结合起来呢？

（1）必须强化团队精神,营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力,让所有的员工都感到自己是这个项目大家庭中的一员。建立一种员工家庭意识,让员工吃好、住好,同时要求员工提高责任心、加强责任感,鼓励施工现场管理人员充分发挥自己的才智,举办各类生产及生活竞赛活动,在不影响施工的前提下,丰富职工的业余生活,从精神、物质上双管齐下,培养凝聚力。

（2）必须建立施工队伍的管理体制,明确各岗位职责和权利,做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍,面对工期紧迫,技术复杂的工程,只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。而纪律严明,必须有相关的管理制度进行约束,从根本上避免人为因素的负面影响。

（3）针对工程的具体情况适当使用经济杠杆的手段,杜绝大锅饭现象的发生,对有特殊贡献的管理人员、操作工人进行奖励。这样的管理方式对项目中的管理、操作人员能起到愈想不到的促进作用,同时可以使那些没有扎实技术功底的后进人员在心理上产生触动,从而带动整个项目部管理技术平的提高。

6、施工安全管理

路桥的施工安全管理,是一项很细致的工作,由于路桥施工线路长,交叉作业面多,设备投人量大,特别是特殊工种多,且均为露天作业,所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作,是保证施工生产顺利进行的重要前提,没有施工安全,进度、质量、效益根本无从谈起,所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。

（1）建立健全各项管理制度。安全是效益之本,它直接关系到企业的生存和发展,也关系到职工的切身利益。在实际工作中,必须建立健全安全管理机构,建立安全管理制度,完善安全岗位职责,设立安全奖惩制度,将有关的安全措施落实到实处,决不可以人浮于事。对安全管理扎实的进行一定的奖励,对安全工作不踏实的给予处罚,形成一种人人讲安全的良好氛围。

（2）加强安全监督检查。对施工现场的安全管理除了靠制度约束以外,安全监督检查也是重要的防范手段。除了旬检、月检、季检及大检查外,还应经常进行专业检查,如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等,同时不定期的进行安全突击检查,也是对安全进行监督的重要手段。

（3）加强安全培训和安全交底工作,提高整体的安全意识。施工进场后,对所有管理人员、操作人员必须进行有针对性的安全培训,同时对操作层实行安全技术交底制度,使全员做到不违章作业,不违章指挥和“三不”伤害,发现隐患及时纠正处理,从根本上防止事故的发生,从根本上保证施工生产的顺利进行。

7、资料管理

一个路桥项目的管理,除了技术、材料、机械设备、人员、施工、安全的管理以外,还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何路桥项目的验收,都必须有竣工资料这一项,而一个完整路桥项目的资料数量较多。所以在施工的过程中必须注意资料的积累和完善,如有遗漏,将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失。

（1）建立完善的档案管理制度。设立专门的档案室和资料管理员,同时确保资料室的清洁卫生及防火、防潮、防盗等安全防护措施,没有相应的的手续和凭证,不

可以随意借走、复印或传阅,严格按要求进行资料的归档，根据档案管理制度确保对文件资料的有效管理

（2）注意资料的收集和整理。施工中发生的各类材料,如水泥、钢筋、外加剂、防水材料等的合格证、质保书、检验报告,施工过程中的各种设计变更、测量记录、试验报告、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证,工程完工后的竣工图、验收报告等等,均要求在整个项目施工过程中一一收集归类存档。

三、结语

工程项目施工的现场管理是将设计图转化为实际的过程,是项目管理中重要的一环。做好现场的安全、质量及进度控制,做到环环相扣,文章也从技术、材料、设备、人员等个方面进行阐述,系统地讲述了工程项目施工在现场管理中需要运用的主要方法、手段及主要管理思路。

第四篇：系统集成工程项目管理规程

系统集成工程项目管理规程

前

言

本文的目的是用来指导对日组织和项目实施有效的式样管理工作，通过规范化的对日式样管理制度，来规范对日研发组织的式样管理水平；并能够与日方管理制度进行融合。

对日式样管理过程包括对日外包项目中的式样评价和式样的变更管理，以便在开始开发活动或进入下一工程活动或向客户交付前式样中的缺陷被最大可能地被识别和处理，保证项目中的式样和项目结果的质量。

建立对日式样管理过程框架可以使对日外包项目中的式样管理的活动制度化及实施得到保障。

本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的对日项目的式样管理活动，包括过程式样理解和评价、式样变更控制二个方面。

系统集成工程项目管理规程-V1.0

第一章 简介

1.目的

建立系统集成工程实施过程控制规范，控制工程实施进度及质量，确保工程进度及质量满足合同及客户的要求。

1.2适用范围

公司承接的网络工程以及与之有关的工程项目。

1.3术语 1.4主要职责

项目经理：

 组织项目实施策划  对实施活动进行监督和支持  对项目组成员进行管理  与客户方或其他相关人员协调  组织项目验收 实施工程师：

 按照实施方案进行安装实施 销售人员：

 负责办理施工所需的各种证件

 在工程实施中了解客户反馈意见，及时向项目组及上级主管反馈

 就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求

第二章 活动描述

2.1 项目立项

2.1.1 销售人员在适当时机，向所属业务部主管提交《立项申请》，经主管批准后，指定项目的高级经理。质量管理部依据批准的《立项申请》，为项目分配项目ID号，并通知

系统集成工程项目管理规程-V1.0 相关支持部门，进行支持任务的准备。

2.1.2 项目高级经理指定项目经理，并向项目组下达《项目任务书》，明确项目的目标和质量要求，明确项目中的关键任务。2.1.3 《项目任务书》标志着项目正式启动。2.1.4 项目立项活动具体见《项目立项过程》中要求。

2.2 实施前准备

2.2.1 由销售人员负责办理施工所需的各种证件。2.2.2 组建项目组

2.22.1 在项目启动前，由项目高级经理指定项目的项目经理及相关成员。若竞标时指定了项目经理，则原则上不能进行变更。

2.2.2.2 项目高级经理与项目经理讨论确定项目实施工程师、人员分工、职责等，与其他项目交叉或冲突时的资源调配，需要其他部门配合的协调工作等。

2.2.2.3 项目经理组织项目组成员和相应的售前支持工程师、销售人员分析与客户签订的合同条款。分析要求：

 明确合同对双方的约束和规定，并充分估计工程实施中潜在的风险  确定预计工期和进度

 工具、耗材和合同中未明确界定的设备、测试仪表等大致需求量

 明确工程实施、技术实现的难度和难点，是否需要在实施前与产品生产厂家确定未完全了解或掌握的技术问题，是否需要搭建模拟试验环境验证技术设想或解决技术难点

 项目中客户方需配合的方面及需要客户代表签字确认的事项等

2.2.2.4 项目经理依据公司相关制度和规范约定，向项目组成员宣贯工程实施期间应遵守的纪律，对工程实施和工程管理的要求，必要时进行短期的针对性培训。2.2.3 施工交底

2.2.3.1 由项目经理负责，组织相关人员与客户工程负责人员及工程接口人员召开施工准备会议。会议中应详细了解客户对施工的具体要求，明确客户方的施工各节点的接口人及客户需提供的其它资源，并达成一致。需形成书面的《施工组织设计交底记录》。以上活动内容包括需求开发和管理过程，详细信息参考《需求管理过程》和《需求开发过程》

2.3 实施策划

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.3.1 在项目准备阶段，由项目经理组织项目成员进行工程实施策划，策划结果形成文档化的工程实施方案。方案按照合同签订前客户确定的技术方案、技术设计要求等，应包括：

 工程实施步骤和计划（首先估计项目的规模、工作量和成本信息然后再确定安装、配置、调测、验收等步骤及每一步的时间计划、负责人）。具体内容参考《项目计划过程》

 工程实施网络拓朴图（要求能够明显标注出工程实施涉及的设备以及实施的网络环境、重点关注产品集成顺序和接口要求。参考《产品集成过程》）

 工程界面（用户需准备的工程实施环境、用户方的工程负责人、协调人以及随工人员）

 工程质量保证措施（如：自测措施等。可以不做具体的事前设计，但需要在工程日志中做记录）

 确定项目的技术方案、技术设计方案。参考《技术解决方案过程》

2.3.2 实施方案在提交客户前，应由项目经理负责组织评审，评审应保存记录。评审参加人员：

 项目高级经理、项目组成员、质量管理部人员、商务人员、销售人员等。评审参考《评审规程》

2.3.3 在施工交底会议后，由项目经理向客户方工程负责人提交实施方案进行确认。确认意见填写在《客户确认意见表》中。对于客户提出不同意见，由项目经理与客户方负责人进行协商确定。修改意见应通知到各相关人。

2.3.4 根据合同和实施方案要求，若需要采买第三方产品或测试软件、设备，则由项目经理向采购人员提出采买申请，具体参见《外包和采购过程》文件。

2.3.5 如有客户提供设备，需填写《客户产品接收清单》接收客户设备，并安排检验，并确保客户产品在使用中当公司自有设备进行管理。

2.3.6 实施工程师应明确项目管理和实施的要求，熟悉自己负责实施范围内未实施过或任务无把握的技术，熟悉需使用的工具、仪表或软件，必要时与产品生产厂家确认技术问题或搭建模拟试验环境解决技术实现难点。

2.4 工程实施

2.4.1 实施方案得到客户确认后，项目经理向客户方提交《开工申请》，在得到客户同意后，方可进入现场开始施工。

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.2 设备入场

2.4.2.1 项目经理应与客户方协商确定现场设备的专门负责保管人员，可以是实施工程师，也可以是客户方指定人员。

2.4.2.2 工程中涉及的设备包含硬件产品和软件产品两部分，主要有四个来源，分别是：公司产品、代购设备、客户自购设备、利旧设备。

 对于公司提供设备，由实施工程师协助客户进行检验，并由客户方签署《产品交付清单》；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。 对于公司代购产品，由实施工程师负责设备的接收、清点和检验；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检验，并需保留由客户签字的设备提供记录；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户方提供的利旧设备，需保留由客户签字的设备提供信息；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备或利旧设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检测，但不对该类设备的质量问题负责。该类设备的质量问题由客户方与设备提供厂商协商处理。

2.4.2.3 设备保管人员对现场产品按其存储要求选择环境进行储存，并进行相应的标识及防护，确保产品在存储过程中不发生改变。2.4.3 安装调试

2.4.3.1 由项目经理或项目中各子项目负责人完成该部分实施方案，经项目经理确认后，实施工程师严格按照实施方案和设备的安装、调试及安全要求进行设备的安装调试，以及子项目之间的对接、联调。

2.4.3.2各子项目完成后，由实施工程师对客户接口人员进行现场培训。培训应保留《现场培训记录表》。2.4.4 实施过程管理

2.4.4.1 实施工程师在实施过程中，针对以下情况需要采取纠正活动，并跟踪纠正活动的进行情况，向项目经理或项目高级经理、部门主管报告该情况，并保留该活动的记录。 实施中出现特大质量事故，或意外事故，如封局  项目实际执行情况与工程实施方案明显偏离  项目过程中统计、分析结果指明需采取纠正措施

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.4.2 根据合同、工程实施方案、相应工作规范中相应的要求，各子项目负责人和实施工程师应对工程进行阶段测试和检查，并对测试和检查结果进行记录。对测试和检查的不合格品协同项目经理一起进行评审，并给出以下处理结论：

 报废：针对实施结果不符合要求，并且不能进行返工或返修使之达到使用要求，如为该种不合格应与客户进行协商，更换新的产品、位置或相应事项。

 返工：针对实施结果不符合要求，但可进行拆除，且实施的产品和耗材可再使用，而且返工后可达到规定的要求。

 让步接受：不必进行返工，只需进行一些弥补操作就能达到规定的使用要求，或不进行弥补操作就能满足客户的降级使用的要求，该情形在验收时应向客户说明。必要时，应形成《项目备忘》，进行双方确认。

2.4.4.3 在一些条件下，可能出现最严重的“封局”情况，产生这种情况的原因及处理办法如下：

 由于客户现场环境发生重大变化，施工无法继续，由项目经理汇报项目高级经理申请封局，经批准后向客户正式提出，并通知销售人员。

 封局后由项目经理掌握客户的施工环境准备情况，一旦条件成熟，立即重新开始施工。

 由于客户对工程质量、进度、工程人员严重不满，向项目经理提出“封局”，经项目高级经理确认我方在施工中确实存在严重问题，同意封局。

 由项目经理组织检讨工程中存在的问题，并提出解决方案，有必要时更换项目组成员甚至项目经理，由客户经理主要负责与客户协调和沟通，争取早日开工。

 由于技术方案在具体实施过程中才发现存在严重问题导致工程无法继续，由项目经理提出封局，经客户同意汇报至项目高级经理，由高级经理进行决策。 由项目经理、客户方负责人组织相关人员进行方案修改，更换工程设备，修改方案需经过客户论证和确认后，由项目组向客户提出复工申请。

 因为自然灾害等不可抗拒因素引起的工程不能继续，由项目经理汇报项目高级经理得到许可后，向客户方提出封局申请。 等到条件允许施工时立即复工。

2.4.4.4 在实施工程的各阶段点处，实施工程师应及时向子项目负责人、项目经理及客户方进行工作进展的汇报，保证所涉及人员对整个项目的了解。参考《项目跟踪和控制过程》。

2.4.4.5 项目经理负责按照工程实施方案中相关内容对整个项目的实施进行监督、检查和管

系统集成工程项目管理规程-V1.0 理，并负责项目实施过程中与客户及公司其它部门或人员的协调。

2.4.4.6 销售人员应在工程实施工程中了解客户反馈意见，及时向项目组和上级主管反映。同时，就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求。2.4.5 竣工申请

2.4.2.1 在工程实施完成后，由项目经理负责组织项目组成员进行阶段性总结，形成工程实施报告，并向客户提出竣工申请，开始准备初验事宜。2.4.6工程移交

2.4.6.1 项目经理向实施工程师布置清理实施现场、设备运行状态检查任务。

2.4.6.2 项目经理组织实施工程师向客户进行工程移交，其中包括项目移交和资料移交。项目移交一般是伴随着现场培训进行，在移交后系统的管理权由项目组转到客户负责人，之后项目组成员对系统的任何调整要经过客户方负责人员的同意；资料移交要填写详细的移交记录表。

2.4.6.3 项目经理组织整理维护说明文档（如设备配置、特权用户名和密码等），将维护说明文档交给客户的系统维护人员，并向其讲解维护应注意的细节。

2.4.6.4 实施工程师清理实施现场，向客户方接口人讲解设备维护紧急处理措施，告诉最终用户公司联系方法，相应的技术负责工程师的联系方式。

2.5 培训

2.5.1 项目经理依据合同条款并参照客户代表的意见明确培训需求，确定培训对象、人数、地点、方式等事项，并将确认结果形成文档化的培训计划。

2.5.2 确定培训工程师或外请培训教师，检查培训准备情况、大纲或教案编写情况。2.5.3 组织现场培训，培训时，受训人员应签到，培训结束时收集受训人员填写的培训反馈表。

2.5.4 实施工程师编写培训大纲或教案（可以采用原先相类似培训的教案和大纲，但需完全熟悉其内容）。

2.5.5 实施培训，向受训人员讲解内容，或指导其实际操作。2.5.6 对受训者进行受训内容的考核，并向客户代表反馈考核结果。

2.6 工程验收

2.6.1 验收活动一般分为初验和终验两个阶段。验收前，项目经理需提前与客户方约定验收活动的具体安排，包括：  验收时间

系统集成工程项目管理规程-V1.0  验收地点  验收方式  验收参加人员  验收标准  验收文档等

 验收文档可依据合同约定、公司规程要求以及双方约定确定。2.6.2 初验

 项目经理组织项目组成员编写项目验收方案，与客户方项目接手人员根据验收方案进行验收。验收需形成《验收报告》。2.6.3 遗留问题备忘

 项目在提出初验申请后仍有部分项目因各种原因尚未完成的，经客户同意，可先进行初验，对遗留部分签订《项目备忘》，明确处理方法和解决时间。

5.6.4 试运行维护

 项目组针对项目试运行中出现的问题进行维护，进一步协助客户熟悉、维护系统。5.6.5 终验

 在项目初验半年（或在合同规定期限）后，系统运行正常，自动启动终验，由项目经理负责向客户提交终验申请，进行终验，形成终验的《验收报告》。该阶段验收报告应有客户签字盖章。

2.6.6 在返回公司后，《验收报告》正本应提交至管理部备档。

2.7 系统维护

2.7.1 在工程验收完成后，一般向客户提供一年的免费维护服务。具体根据合同约定。2.7.2公司的任何人员在接到客户对产品的故障报告和其它维护请求时，应进行书面记录并提交工程维护部门。

2.7.3 工程维护部门主管对客户提请维护请求的合理性进行审查，并指派维护工程师。2.7.4 维护工程师直接与客户进行交流，帮助客户分析系统运行过程中的隐患和问题，确定客户问题的解决方案。解决方案需通过内部测试，然后提交客户确认。必要时，由技术支持部组成专门的技术小组进行问题的处理。对于产品问题（bug或新的需求），与产品维护的技术负责人沟通并配合进行处理。2.7.5 维护工程师依据客户确认的解决方案实施维护任务。

2.7.6 问题解决后，维护工程师需填写《售后服务卡》，由客户对服务结果进行评价。《售

系统集成工程项目管理规程-V1.0 后服务卡》提交商务经理存档。

2.7.7 维护工程师拟制《维护总结报告》提交主管进行审查。

2.8 项目总结

2.8.1 项目终验后一周内，项目经理组织进行项目总结，并将总结文档化，形成项目总结报告。

2.8.2 验收后，整理和审查项目所有文档和记录。要求文档/记录内容完整、版本有效、页码齐全、存放介质未损坏，并归档，其中电子介质的文档纳入CVS中。

第五篇：浅谈工程项目现场施工管理体会

浅谈工程项目现场施工管理体会 建筑工程项目是施工企业的主战场，是一个将设计意图转换为实际的过程，在此过程中任一道工序均会对整个工程质量产生致命的影响。它不仅是企业展示对外形象的窗口,同时也是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。施工现场要实现精细化管理，建设一支一流的项目团队，质量管理要创建“过程”精品，要以安全管理为龙头，规范现场管理，通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，加强成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潜力。因此，对于项目的现场施工管理，必须百分之百的重视、投入。关键词：管理创新 建筑工程 项目管理

中图分类号：k826.16文献标识码：a 文章编号：

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”成了每个企业的共识。对于建筑施工企业来说，建筑施工项目现场施工管理实际上是我们建筑企业生产经营活动的基础，也是建筑企业整体管理工作中最重要组成部分，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。根据我多年来的现场管理经验，切身体会到以下几个方面在工程项目现场管理中的重要性。

一、做好施工前的准备工作

1.组建一流的项目管理团队

要想管好一个施工现场，前提必须有个好的项目管理团队；要想建造精品工程，前提必须有一支素质和技术好的建筑队伍。根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业对该工程的期望目标，成立项目组织机构，并根据实际情况，配备后勤人员。选用的人员，最好能一专多能，更大限度发挥管理人员才能。在选择班组上，尽量选择以前合作过的班组，这些以前合作过的班组之间容易沟通、配合。

建筑工人以工地为家，非常幸苦，通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，搞好他们的后勤工作，让工人在干活后，能有一个舒适的环境和后勤保障，使大家在工地感受到家的温暖。因些，选择一个有爱心、有良好素质的后勤工作组，也是项目开工之时的一个重要的选择。

2.做好施工物资储备，合理配置施工机械

在项目开工准备时，就要根据施工预算，施工方法和施工进度计划来确定物资需要量和进入施工现场时间，确保施工材料按计划时间进场，在施工现场指定地点，按规定方式进行储存或堆放，以满足施工现场文明施工需要和施工现场管理需要。在工程施工中会有现代化机械的大量使用，在拿到施工图的时候，项目部就要组织有关技术人员，到现场进行勘察，确定大型机械的使用量和安装位置，另外根据现场的实际情况，确定钢筋加工机械和木工机械的位置。在施工过程中，要保持机械组合的相对稳定。

二、质量管理加强过程控制，狠抓细部，创建过程精品

1.建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作

根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管

理过程奖罚措施。施工过程中，要加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施，明确标准，明确要求。

2.把好原材料和半成品的质量关，加强过程控制

材料员配合取样员要加强对材料性能的检测，所有大宗材料都必须招标采购，材料员和取样员对所采购的材料，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。对于上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工。技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求，把每道工序都要建成精品。

3.加强新技术的推广应用

创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本。

三、以安全管理为龙头，规范现场管理

1.建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。

2.根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、塔吊、人货电梯、模板、洞口临边及临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的方矢。

3.要根据工程规模和特点，配备足够的有充分管理经验的专职安全管理人员，要加强对全员安全的培训、教育工作。要经常有规律的进行施工现场安全大检查，在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。

四、建立和完善竞争、激励、约束、监督机制

自上而下广泛实行竞争上岗制度，从改革职工最关心的分配政策入手，彻底打破大锅饭，取消沿袭多年的档案工资制度，全面推行联产联责计酬工资分配办法。将职工个人收入与施工产值、质量、安全、成本等指标挂钩，并实行在额定编制内“增人不增工资、减人不减工资”的规定．体现多劳多得。

严格执“法”，使各项规章制度切实发生效力，建立、健全各项奖惩制度。严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进了工程质量和文明施工水平的提高。同时围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。建立了全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。每月进行综合质量、安全、文明施工检查，相互之间找差距，奖优罚差，促使各个项目部共同进步。

五、最大限度地挖掘成本控制的潜力

1.成本控制的组织措施

做为项目经理，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。

2.成本控制的技术措施

项目部的预算员要熟悉本项目的招投标文件、施工合同、清单报价表，并进行综合单价分析，使项目部做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本为目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。

3.分项管理，节约成本

（1）人工费控制管理。选择班组进行比较招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证；人工费按月结算，变更签证及时办理。

（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。