第一篇：大野内一的10条生产管理训诫
大野内一的10条生产管理训诫
第1条 首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升
浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏
重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来
不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去
效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效
生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品
第2条 一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性
不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多； 避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍； “竭尽全力”而不是“尽力而为”； 满意但不满足，自信但不自大
第3条 给他磨炼，以识别人的能力高下
通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀； 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考； 在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善
改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心
第4条 要意识到竞争对手比你优秀
透过表面看问题，抓住改善的时机； 一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决； 不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法； 微小的累积铸就了伟大的业绩
第5条 工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩
不要因为“完成”而停止，工作就是； 要不断追求更好； 在工作中添加自己的智慧； 错误的工作方式只会增强劳动强度； 培养下属发现问题和解决问题的能力
第6条 为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力
将合适的人才放置在合适的职位上； 改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护； 在命令别人之前先尝试着自己动手； 大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现
第7条 先接受任务，再去思考完成的方法
坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍
每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用
不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题
通过改善改变表面忙碌的状态
第8条 失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信
如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果
不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法
上司的命令只会让下属变得惟命是从
揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场
第9条 不要强化劳动，不要过度劳动
平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作
失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善
将目标不断提高，将起点不断降低
利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定
第10条 客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深人思考，积极应对
在改变别人之前先改变自己； 困难的事情简单做，简单的事情重复做； “能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量 ；组建优秀的团队，并随时做好改善的准备
第二篇：大野耐一语录
图书简介:
大野曾任丰田副社长，被誉为‚日本企业复苏的救世主‛。丰田神话的源泉在哪里？如何在现场实践中降低成本，提高效益？本书详细地介绍了丰田巨额利润的秘密。特别是本书增加了丰田生产方式的新的发展状况。
第一章 利益的源泉来自制作方法
前言（1）
———初版序言
在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了‚丰田的现场管理‛。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发‚丰田的现场管理‛并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？
很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：
各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个‚丰田现场管理‛的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触‚丰田现场管理‛是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于‚丰田现场管理‛，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在‚丰田现场管理‛严格发展的实践历史中，形成了真正的‚实在‛或者说是‚纯粹‛的思考方式。让我们来看一看：
经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
所以，只有实现与附加价值相关的‚最大限度的工作‛，才是对人的尊重。
可是，这些想法说起来简单，做起来难。今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，经过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。
因此，如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。因为，即使一部分东西可以模仿，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。
可是，形成现场能力的时间应该是能够缩短的，在这个意义上，如果本书能够对产业界的‚真正管理‛发挥作用，我们将感到不胜荣幸。
在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时间和精力，在此一并致谢。
日本能率协会常务理事
中岛誉富
写在新版发行之际
前言（2）
写在新版发行之际
以汽车贸易摩擦为代表，现在日美之间产生了严重的贸易摩擦，正因为如此，日元不断升值。
日元急速升值，导致人们都要核算利益。大家强烈地认识到降低成本的重要性。由此，‚丰田生产方式‛的真正价值一直在提高，所以我们必须来重新认识一下丰田。
针对这种背景，我们决定对昭和五十三年（1978）出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订，更新其内容。我们确信，它能够为产业界提供些许帮助。
在当今这样经营状况不佳的时期，企业很有必要降低成本，形成有竞争优势的体制。同时我特别想强调的一点是，在经济高涨的时期，也需要进行准备、积累，并为企业体制的改善做出努力。
在这本新书中，我们在很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况，特别是新增加了以下两章：
第五章 连接丰田和经销商、零件制造商的生产计划
这一章描述了丰田最近利用计算机生成的计划系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产计划，同时，我们还详细叙述了集团整体的网络化对策。
第十章 海外的丰田现场管理
为了克服日元升值和贸易摩擦，在最近的产业界，非常盛行海外生产，本章的内容应该能够适时满足世界需求。
还有，本书将在以下几个地方进行详细论述：
1、丰田生产方式的体系
2、生产时间缩短法
3、生产平衡的程度
4、布告牌方式的运用
5、定购销售的顺序
6、根据作业顺序的变更而精简职员
除了以上这些增补之外，我们删除了初版中那些已经老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。可是，由于丰田生产方式的理念基本没变，因此初版中的内容实际还保留不少。
产业界当前的课题是降低成本，我们衷心希望，新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。另外，本书改订之际，不少内容引用于拙著《Toyota Praduction system》（译 《丰田生产系统》，讲谈社），特此注明！
商业利益与工业利益
丰田汽车在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分别获得了2151亿和3083亿日元的收益，这已经成为人们谈论的话题。
对所有的企业来说，获得利益是经营成立的前提条件，或者说就是目标。那么到底这个收益是怎样获得的呢？
在商业经营当中，一般要给购入的物品加上一定的差价，形成销售价，从而实现‚低价购入高价售出‛。一般说到赚钱，大家都会有这种强烈的印象，在报纸上甚至可以看到认为‚赚得太多的企业不好‛的报道，那是因为‚便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上‛。这是一种反社会的现象。
那么，生产物品后再销售的工业也和商业一样，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价售出产品来获利吗？
或许还有人问：只有丰田可以极为便宜地购买到钢铁，也比其他的汽车商更低价地购买部件吗？其实并不是那样。就算是高价出售，难道只要在车上贴上丰田的标签，就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗？那样绝对不行。
也就是说，丰田买入的原料、材料、部件，还有支付的电费、水费等等都是和大家一样的，他们在同一个市场上购入，商品的价格也得绝对服从市场。即使丰田自己要高价销售，实际上也实行不了，因为价钱一高，就难以出售。
不只丰田如此，对于所有的企业都是同理。那么工业收益从哪里来呢？其实它就是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。商业和工业的获利方法有所不同。
不采取原价主义
如果一种商品低价购入、低成本制作、高价售出，那么利益公式就表示为：
收益＝销售价－原价
另外一方面，采购原料的花销，或者是生产产品所需费用，加上收益，也可以表示为：
销售价＝原价＋收益
这两个公式，或许在数学上是一样的，但是在丰田公司，不采取‚销售价＝原价＋收益‛这个公式。
在工业中有原价主义这样一个词。它的理念是，生产产品，就要消耗原价，在此基础上加上适当的利润，就是卖价，其公式表示为：
销售价＝原价＋利益。
如果贯彻这个原价主义，那么消耗东西是没有办法改变的事情，更何况，在追求利润的这个公式当中，这一消耗需要消费者来承担。在这个竞争激烈的时代，这样的做法不一定能发展下去。哪怕你想采用这个公式也千万不要实施。另外，所谓收益就是销售价减去原价（收益＝销售价－原价），这个公式如何呢？如前所述，汽车的销售价大体上取决于市场，因此，为了能获得收益，就要尽量压低原价，正是这一点产生了利益的源泉。
不要混同价值（value）和价格（price）
对顾客来说，正因为有了价值，产品才会按照某一价格出售。不能简单地认为，如果制造原价上涨，价格自然上涨。如果价格上涨，价值却没有发生变化，顾客大概也就不再买那个东西了。
真正的原价是梅干的原料
原价会因理解方法和观念的不同而有不同的解释。
人事费、材料费、油费、电费，还有土地、建筑、设备费用等很多的因素构成了原价。那么，按照实际消耗把上述费用都合计起来，就是原价吗？恐怕这是荒唐的错误。
‚真正的原价‛这种说法可能有点奇怪。但是，生产一台汽车必要的人事费实际就是这么多，材料费也是一定量就够了，这些应该才是原价。
例如，我们可以来看一看人事费。今天为了生产某种产品，只是对那些必要的东西进行了加工，因此而消耗的工数，接近我们这里所说的‚真正的原价‛，但是如果加工了明天或后天需要的东西，将会怎么样呢？
制作出来多余的东西，放在那儿不动的话就会影响工作现场，因此需要把它运到别的地方。这样就增加了搬运的工数，同时，存放东西还需要相应的空间、适当的管理，还有数件、囤积等都会增加，渐渐的，就需要配备产品出入库房的发票，为此还需成立事务科、工程进行科。所以，一旦制作出多余的东西，由此而增加的工作量和人员是没办法计算的。
从事这些工作的人当然也得发给工资，如果作为人事费计算的话，最终这些都将成为原价的一部分。
材料费也一样。如果只拿出今天使用的材料，那么应付今天的工作是没什么问题，但是，如果我们调查一下，就会发现，一般的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西，很多情况下，仓库中也有存储一个月或两个月的东西。更有甚者，还存放着半年的用度，这些情况都并不罕见。
购买材料要支付金钱，在材料费之外还有利息；保管物品会有破损、生锈等细节性的情况，结果可能造成材料没办法使用；或者设计有了大的变动，不再需求库存的材料；销售额变动也不再需要材料等，都会造成浪费。
这种情况下，那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一，进行计算。那些都成为商品原价的内容。
大体上来看，原价就是这样，‚制作物品真正必要的原价‛以外的人事费、材料费等浪费的东西也要被计算在内的。
丰田就是从这样的情况当中总结出来一个经验：‚真正的原价是晒干的梅子的原料‛。梅干由原料制成，但是却要让它膨胀成酸橙的大小，还要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然还应付说降低原价，那是不行的。
◇原价因制作方法而改变
我曾经说过丰田不采用原价主义。但是，如果我们深入思考一下原价主义，就会发现，它的深层包含这样的的思考方式：‚不论用什么样的制作方法都不改变原价‛。如果真的不论用什么方法都不会改变原价，那么不实行原价主义企业也就难以存活了。
不过，不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费，会因为改变了制作方法而消失。因制作方法的不同，原价也会有相当大的改变。
丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司，昭和四十八年（1973）它经营出现了困境，更换领导层后一切从头开始，经过全体职员共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打开了一个崭新的局面。
现在它也是一个收益极丰的公司，但是据社长介绍，国税局的调查员来进行税务监督，问他们：‚为什么在社会经济比较好的昭和四十八年（1973）你们出现了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大环境不好的情况下却有了赢利呢？‛社长说，‚那是我们进行改善、企业全体员工也努力工作的结果‛，但是监督员还是半信半疑。这确实是一个‚原价因制作方法而改变‛，从而使收益也改变的好例子。
生产技术和制造技术
现在，丰田月产丰田车近三十万台。可是，在昭和二十七年（1952），十个人每月才生产一台卡车。昭和三十六年（1961），丰田月产量达一万台，从业人员一万人，大体上相当于一人制造一台。这二三年，月产达到了二十八万至二十九万台，在丰田工业与丰田销售两公司合并后，包括总部、名古屋分社（原丰田汽车销售公司）和其他的间接部门，从业人员共有六万一千人，所以相当于每人每月生产近五台汽车。
光算工厂里的员工有三万四千人，相当于每人每月生产8.5台汽车。
丰田在海外也有工厂，同样组装花冠和克罗那，但是，比起在日本，要花费五倍到十倍的工数，即使是同一个丰田，也由于时代和地域的不同有着差别。
这种差别，一部分来源于设备，但很大程度上还是由于制作方法不同。
因此，常年致力于改善制造方法，可以说就是今天的‚丰田生产方式‛。
制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一个是制造技术。
简而言之，生产技术就是制作某种物品的技术，一般经常用到的‚技术‛，可以认为就是‚生产技术‛。
与此相对，制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。如果把生产技术看作固有技术，那么制造技术就是管理技术，所以丰田方式指的是制造技术。
‚原价因制作方法而改变‛，指的就是制造技术。从生产技术方面来提高水平当然很重要，但是，今天无论怎么生产，生产技术都不会有多大差异，形成差别、大大改变原价的，是这种对设备、人员、材料的使用方法。
所谓‚不能做到‛就是智慧不足
如果你去工作现场，就会看到一些带着白帽子的工长，他们或者是做了30年的组装工作，或者做了25年的锻压工作，在这个地方，他们是神一样的人物。
机器或者零件出了毛病，工长只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他们修复。对于一般的作业员感到很吃力的毛病，他们用小锤子当当地砸几下，就都回到了正常状态。即使是那些具有相当精细度的工程，他们也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的误差。他们具有其他人无法仿效的特殊本领。
但是，令人遗憾的是，他们拥有这样的能力，却完全不关心工作的流程。在这样一个流水线上，过去的最高记录是一天一万五千件，如果要做一万七千件他们就会简单地拒绝说力不能及，其中有两千得去订货。制作锻压模型的员工也是这样，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就会出现次品，日程也受到影响，至于什么时候能完成就不清楚了。
这样的情形，在一般公司里都会存在，因为可能一个公司制作模型的技术是优秀的，但是掌握全部工作流程的方法和对设备、人员、材料的使用方法，也就是制造技术却是难以恭维的。
在制作现场，经常会有人说‚那不是能力不足，而是人员不够‛，但是实际上，很多情况下只要物品的生产流程、配臵方式稍微变化一下，不出一个月，原来一直强调完不成的工作就能够完成了，岂止是能够完成，还会出现过剩，甚至考虑是否稍微削减一些人员。
我们可以进行工时（Man Hour）的计算，但是结果不能得出‚人手不足‛、‚不能做‛这样的判断。工时不是可以推测的，能力可以因智慧的无限而扩大。
‚劳动‛与‚活动‛
从事工作叫劳动。有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的事情。但是丰田对工作有一个严密的定义：推进工序，提高附加价值。
因此，劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。
例如，在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西，这样的动作，是一种单纯的活动，不可以说是劳动。
一个人拿着薪水，就得来公司工作，如果在公司中总是什么都不做，就会感到不安，这倒并不是因为日本人勤奋。在这样一份工作中，当然会有为了制造产品而真正实施的必要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。而后者就是一种浪费。
其实不论在哪个工厂，我们都能看到这样的情况。作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序，可滑道或传送带之上却放臵了两三层物品。如果只放臵一个，辊式传输机能够轻松移动，但由于放臵了两三层或者传送带上堆得满满的，根本不能顺畅移动，后面的工序想取一个物品是非常麻烦的。
作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下：其他物品有没有哗啦掉下去，是否夹住了指头，同时，又花费了劳力，这样做工作，只会让人感到很辛苦。
我们取东西或放东西，只是把物体的位臵稍微改变一下，物品本身不过是离地球的中心远了三厘米或者是近了一米。
如果用这样的思考方式来区别现场作业的话，那么我们就会明白，以前我们当作工作的事情只有一半是有用的，不论你看到一个人多么繁忙地工作，其中的一半时间都没在工作，他不过是在活动身体而已，这种浪费是很了不得的。
这种浪费的工作状态必须改变！
减少工数，就是减少这个浪费的部分，从而增加劳动的比例，而且，这个和强化劳动完全不同，并不是使图中的圆圈增大。
不论你怎么活动也不会成为劳动，劳动要推进工序、完成工作，减少浪费，提高效率。
管理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。
提高劳动密度
一般说来一提到工数减少，就会自然和强化劳动联系起来，但是在丰田，劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别：
一点也不改善以前的工作，只是增加工作量，这叫劳动强化。例如，原来一个小时做十个产品，现在不改善设备和作业的情况，却要求员工每个小时增加到十五个。如图所示，圆圈外鼓出的包就是指这种情况。
与此相对，利用工数减少进行的合理化操作，就是通过改善，把活动中浪费的部分改变为劳动。
我们还是举一个例子，如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。
丰田的减低工数的活动就是排除浪费的活动，使之转变为‚劳动‛，从总体上减低工数。而且，这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动，把人们的能量与工作有效地连接在一起，还体现了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时间的人们，不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上，那样做事没有什么价值。同时，这也与尊重人性的原则不符。如果自己做的事情发挥了作用，人们就会产生价值意识，才会感受到工作的有意义，以后也会越发有干劲。
如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题，大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑，劳动密度就成了劳动/活动，分母是‚活动‛，分子是‚劳动‛，而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子，而是使分母变小（除去分母中浪费的部分），它的理想情况是劳动密度为百分之百。
昭和四十六年（1971），丰田的口号是‚减少浪费，提高能率‛，这也是缩小分母的一种表现。
效率和能率
在制造业，如果减少浪费高效率生产，就能比以前生产出更多的产品和部件，那么工作的能率也就提高了。
如此来说，效率、能率就是每天经常用到的一种尺度。但是如果误解了这个尺度的操作方法，就不但不会有正确的评价，还很可能在能率提高的同时，原价也有所上升。
不言而喻，效率就是‚机器实际做的工作和供给机器的能量的百分比‛，它的值不会超过百分之百。在生产中运用这种思考方法，生产的效率就是‚制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比‛。
如果生产效率是50%，就表示作业人员付出的劳动力只有一半在制作产品上发挥了作用。同样，80%的生产效率就是作业人员在付出劳力时，有80%发挥了作用。与前面相比，生产效率提高了。
所以，所谓提高生产效率的生产，就是使付出的劳力中的大部分成为制作产品的因素。
与此相对，能率是比较总产量的一个概念，就是一定时间内几个人制作了几个产品。因为要比较，所以基准很必要，通常以前一个月或前一年的实际业绩为基准。有时也会说‚这个月要比标准提高百分之十五的能率‛，因此，和效率不同，能率有时会超过百分之百。
不被看到的能率所牵制
在一个生产线上，10个人一天生产了100个产品，经过改善后，10个人一天可以生产120个，此时能率提高了20%，但是果真是这样吗？
我们来看一下能率的算式：
能率＝生产量/人数
一般说到，提高能率，很容易马上就意识到提高分子的生产量。
靠增加机器的台数、人数来增加生产量比较容易，但是不增加机器和人员，只是全体员工努力作业，从而使生产量增加，这大概才能说是生产现场的理想状态吧。对处在高速发展和销售额上升阶段的企业来说，这个想法或许很好，但是，如果企业不是这种景况，该怎么办呢？
如果社会不景气或者企业销售额减少，生产计划就没有办法改变一天一百个产量的状态，有时甚至只能减产，一天生产90个。即使企业能率可以提高，每天生产120个，但在社会大背景下，其实还要剩下二三十个。这其中不止有提前支出材料费和人事费的问题，还有库存管理所需人员和场地的增加，这对公司会造成负面影响。可以说，如果提高了能率却不能有助于实际业绩，那就不是改善，只能说是‚改恶‛。
在这个例子当中，即使必要的数量没有变化或者减少，还是要提高与效益直接联系的能率，该怎么做呢？
在这种情况下，必须把10人每天生产100个零件改成8人（如果每天必要的产量是90个，就需要7人）生产，这样一来，能率提高，原价也降低了。
这样，同样把能率提高20%，就有两种做法。当然，增加台数提高能率比较容易做到，而减少人数提高能率的做法要困难很多。可是，不论多么困难，在必须以减低工数来提高能率、特别是现今经济不景气的情况下，企业必须有这种挑战精神。
不改变必要的数量、或者在减产的时候以增加生产量来提高能率的做法，在丰田生产方式中称为‚表面的能率提高‛，这种方法他们不会采用。
在不能改变必要数量，或者减产的时候，不要采取增加生产量来提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。
不论实施起来有多么困难，都要向降低工数提高能率进行挑战。
生产过剩是罪恶
丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。
他们认为‚厂家的利润就在制作方法当中‛，也就是说，要设法减少浪费减低原价，但是，浪费有很多种。丰田为了推进减低工数的活动，从以下几个方面来考虑浪费的问题：
①过多生产造成的浪费
②待工的浪费
③搬运中的浪费
④在原产品基础上加工过程中的浪费
⑤库存造成的浪费
⑥动作中的浪费
⑦生产次品造成的浪费
一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放臵的‚工作‛，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫‚生产过剩的浪费‛，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。
生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他种浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。
因此，推进减低工数的第一步就是消除‚生产过剩浪费‛，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。
只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工的现象就会凸现出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行减少浪费－再分配作业－减少人员这样的改良活动。
所谓待工的浪费现象，就是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。
另外，由于前工序的原因，部件没有送到，工作不能顺利进行的时候，当然也会产生待工现象。
如前页图所示，作业者在1、2、3中各个机器上运作，当机器运转的时候，作业者只是无所事事地站在一边，即使想工作也做不了，自然会产生待工。
为了消除这种待工式的浪费，可以由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装臵在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装臵在3上，再回到机器1。当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。
这样一来，通过消除待工现象，削减了两个作业者。另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。
所谓搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处。举例说，一般零部件都是由大平板架向小平板架转移，然后好几次暂时放臵到机器上最后再进行加工。通过平板架的改良，排除这些暂时放臵的程序，一个作业者就可以同时操作两台机器。
另外，从仓库到工厂、从工厂到机器、从机器到工作者的手中，这些不断重复的装卸和转移也属于搬运的浪费。
加工产生的浪费，也可以举个例子，因为治具的导销不完备，可能必须左手夹住治具进行作业，所以加工物品的时候不会很顺手，浪费了许多无用的时间，这就叫加工浪费。
除以上列举的以外，还有库存浪费，动作浪费，次品浪费等，这里我们略去不详细解说。
如果对有余力的作业者或者生产线臵之不理，一定会提前推进工作的。这样做，许多浪费就会隐藏起来。也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费，比如操作人员过多，材料、动力费用的副产品等都会先消耗掉，还有操作人员的工资、未完成品、产品的利息负担和整理整备、仓库的面积、产品的搬运费等等。
在经济低成长期，过多生产就是罪恶。
彻底排除浪费
平时，意识到上述现象属于浪费却还让下属去做的管理监督者很少，大多数管理者都认为那是必要的事情，不明白其实是一种浪费。
如果一个人不知道哪些现象属于浪费，即使他再怎么努力，也根本无法实现其目的。因此，重要的是，让所有员工清楚地了解浪费的各种表现。这是提高能率的第一步。
各种浪费现象中，有的很容易看清，有的却不容易被察觉，其中，最容易识别的就是待工。
例如，在一个三分钟的工作流程中，每次都产生一分钟的待工，那么不论是监督者还是工作者本人或是上级管理者，都会知道这个工作时间上有了空余。但是如果在这1分钟内，作业者如同工作般来回地活动，想看出它的浪费就稍微有点困难（如搬运、加工）。还有，如果这1分钟是用来加工其后程序的产品，那么所有人也都难以发现这里的浪费。因此，这三种浪费有必要都还原回待工的状态。只有如此，才比较容易产生对策。
基于此，我认为重要的是坚持以下几点：
①让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情。
②通过提示公告的生产方式限制工作过快。
③在传输装臵上明确工作区，禁止提前动手。
这些琐细的说明我们还将在其他章节进行，这里最重要的是提示大家，要充分察觉到浪费并且消除浪费，要在第一时间发现它。而且要经常对现场进行整备，以便让浪费更容易被大家看到。例如，在某段时间，只是一个工作流程的库存出现了问题。可是，这些既然都与能率提高－降低原价相关，还是要对这种现象提出质疑，这一点非常重要。因为这可能就是进行改良的突破口。
提高能率是通过消除浪费来达到的。发现浪费的形态，还有其他的方法，但是对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显现为待工的形态。这是能率提高的第一步。
彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。
第二章 丰田的生产方式和基本思考方式
丰田生产方式的目的和体系
●丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。
丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。合理这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。
为了实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本的目标。降低成本也可以说成提高生产性，为了实现这个基本目标，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。这里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的过去、现在、未来的所有的现金支出。也就是俗话所说的原价。
因此，丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。
●减少库存使诸多的问题显现
提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。但是，减低库存本身直接与利息费用这种资本成本的降低相连。那是营业外的费用，不意味着制造原价的降低。
通过减少库存，或者使库存减少的活动，使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题的改良活动，来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗。丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。
例如，消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后，相应的制造人事费也就缩小了。
为了减低制造原价，必须减少现场工作人员，这一点我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费的方式。
●数量管理、品质保证、人性的尊重
降低成本是上述方式当中最 重要的基本目标，这个基本的目标要实现，还必须要同时实现其他三个次目标。这三个次目标是：
①进行数量管理。从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变动；
②进行品质保证，使各个工序只供给其后工序优质的产品；
③要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性 的尊重。
这里应该强调的一点是，这三个次目标不是各个独立存在的，它们共同对降低成本这个主目标实施影响，最后共同实现目的。
次目标不实现，主目标就不能实现，主目标没有实现，次目标也实现不了，这就是丰田生产方式的特异之处。这些目标都是同一个生产方式的输出。
也就是说，丰田生产方式把生产性（降低成本）作为终极目标和指导性的概念，同时要去实现该方式所指向的各个目标。
在详细地论述丰田生产方式的主体之前，我们先按顺序概括一下这种方式。
我们来参照下图。在下图中，描绘了丰田生产方式的输出以及效果（原价、数量、品质、人性）与输入以及构成要素。
●及时与自动化
对生产的持续性流动、或者说对市场上数量和种类两个方面需求变化的适应，需要实现两个中心概念才能达到，那就是及时和自动化。
这两个概念可以说是丰田生产方式的支柱。
所谓‚及时‛就是在必要的时间生产必要数量的必需品。
‚自动化‛，大而言之，可以理解为对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装臵。它能够阻止次品从前工序流向后工序、进而扰乱后工序，以此来支持及时的生产。
●少人化和努力创意
丰田生产方式中另两个重要的概念，一个是适应工作变化灵活变化作业者人数的‚少人化‛，另一个是靠作业者的提议进行改善活动，或称之为‚努力创意‛。
丰田为了实现这四个概念采用下面四个方式和手段。
①维持及时生产的布告栏方式（第六章）
②适应需求变化的生产平均化方式（第三章）
③为了减少生产的出品时间而缩短改变程序时间（第三章）
④为了达成生产线的同期化，实施作业标准化（第七章）
⑤为了灵活改变各个生产线的作业者数量，进行‚机器的安排‛和‚多技能工人‛（第七章）
⑥为削减作业者人数，提高作业者的士气，就要利用小集团进行改善活动和提案制度（第八章）
⑦为了实现自动化概念进行视觉管理方式（第四章）
⑧为了推进全公司的品质管理，进行‚分机能管理方式‛。
丰田生产方式的特征（1）
通过以上论述，我们已经大体上理解了丰田生产方式的构成，但是这里我们还应该列举其一些特征，以便立体地观察丰田的生产方式的基本思考方法和根本的理念。
●与经营直接相关的全公司的IE活动
没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制作方法公式。因此，一个产品在某个公司是一个人制作，另一个公司可能由两个人制作，对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。
三个人生产一个产品的公司，应该有很多仓库、搬运工具、平板架，还有其他的设备，而且，与此相应的工作人员的工资也会增加，原价就会成倍增长。
如果从这个角度来看，IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用IE 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把‚收益IE‛写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的IE进行提高生产的活动。
因此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：
①生产计划平均化
如果只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得很有效率，但是这样却造成前工序的浪费。
②尽量缩小生产批量
批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加，还因为时常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被断定为设备能力不够，甚至再增设生产线。为了使小批量生产不引发能力低下，必须要在改变程序安排上投入力度。
③只在必要的时间生产必要数量的必要的产品
这样做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。
●最重视事实的科学态度
在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。
因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。
如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的‚5W‛全部转换到‚为什么‛，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考‚怎么做好‛，此时便接近了问题内部的真正原因。在我看来，这个方法极为必要。
为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：
①让任何一个人都要事先明白问题的所在
了解了问题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出问题是什么。因此，可以利用告示栏。
②使员工明确意识到解决问题的目的
目的是找到问题的真正原因并解决它。如果真正原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能防止问题的再次发生。
③即使出现一个次品也要采取对策
即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。而且要探究真正的原因，着手防止问题再次发生。因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。
丰田生产方式的特征（2）
●实践性的降低工数的活动
要想降低工数，最重要的是其手法的阶段性。因为即使开始你把目标定得很高，实施的时候也得阶段性地进行。其次，高度重视结果。从这两点，丰田就生发出以下的思考方法：
①从作业改善到设备改善
丰田进行改善时强调：首先进行彻底的作业改善，其后再转移到设备改善。
作业改善是一种十分有效的改良方式。但是在作业改善还不完备的时候，就投入高价格的自动设备，这要取得和彻底进行作业改善相同的效果，就要浪费很多金钱进行设备投资。
②工数和人数、省力化和省人化
在计算上工数可以表达为0.1人工或者是0.5人工，但是现实操作中即使是0.1人工的工作同样也需要一个人。因此，即使把一个人的工作减少0.9人工，结果还是没有减少原价。真正的降低原价是由减少人数才能实现的。因此，改善工数必须以减少人数为中心。
特别是引进自动化装备之后，假如能节省0.9人工，但是还剩下0.1人工，结果很可能是多投入了金钱却没有减少人数。
以上所说的现象被称之为省力化，其实我们在现实中经常碰到。所以，丰田生产方式确认，真正与降低原价相关的是减少人数，他们称之为省人化，这与省力化大有不同。
③对调查结果进行反思。
改善操作结束的时候，就应该是取得与目的相符的结果的时候。
但是，很多时候没有取得预期的结果就不了了之。要在现场确认一下实施的结果，对仍然不好的部分进行改良，然后再进行确认，这样才能取得良好的效果。
从这个意义上说，调查不是最终目的，还必须对自己的工作进行反思。
●‚经济性‛是全部判断的基准
工数减少的目的是降低原价。因此，确认‚哪个条件对经济有利‛是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。
丰田实际的思考方法有如下几点：
①设备的运转率由生产的必要数量来决定
虽说工厂的理想状态是高运转率，但是如果每天制造没有必要的产品，那么生产过剩所带来的损失是更大的。因此，只以提高运转率为标准是很危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。
②如果有余力的话进行改变工作程序的练习
在规定时间内没有事情可做的作业者，无论是玩还是进行改变程序的训练，企业所付给的工资都是相同的。因此，如果有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。
③主人公是现场
要把现场看成一个有机体。现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。企业应该把现场看作主角。所以，工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当出现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥弥补现场不足部分的作用。
●重视面对变化时的随机应变性
无论计划属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。因此，如果一味地贯彻不可行的计划，就会生产出次品，还会产生其他的负面影响。
因此，必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定计划不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就可以说那是一个能力很强的部门。
例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要计划变更的时候，相关部门并不会乱了阵脚，而是能够从容地处理问题，并且马上制作出一套最好的方案。这样的职业环境，被丰田称作‚有自律能力的部门‛。当然，对于所有公司来说，那也时一种理想的职业状态。
以降低原价为目的
丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性，全公司的改良活动必须为降低原价服务。
因此，丰田的一切的思考方法和改善方略，归根结底必须与降低原价相关。反过来说，所有判断的标准要视能否降低原价来决定。
如果不明确这样一个判断基准，就会简单地认为改善是好事，而起劲地开展改善工作，带来无用的生产过剩。
我们不得不说，投入资金和精力进行的机器设备改善和作业改良，如果仅仅增加了库存，那么投入越多越会使经营变得艰苦，是加速贫乏的改善。
不过，即使说要以降低原价为标准，也有两种情况：一是判断题，判断A和B哪种方式有利；二是选择题，从A、B、C……数个答案中选择哪个是最经济有效的方式，这两种情况必须明确区分。
目的唯
一、手段多样
企业经常要面对一些确定最优方案的时候，比如某种产品是要公司内部生产还是向外订货，加工某产品是要引进专用机还是继续使用现在的老机子等。这种判断A和B哪个最好的判断题，可以综合地考虑A和B哪一个具备更多优点。
我们下面看一个例子，大家来思考一下选择题：从数个方案中挑选哪一个最经济有效。
这是一个减少人员的问题，现在可供选择的几个方法有：引入自动机来减少人员；变更作业的组合来减少人员；引入机器人来工作等。那么几中方案中哪个最有利呢？在决定之前必须好好地考察。
例如，假定有一个方案：减少一个人，就要装备10万日元的电器控制装臵，也就是说，大体上是用10万元减少一个人，对于丰田可能是很大的收获。但是，如果仔细检查一下就可以发现，即使不花钱，只需稍微变更一下作业顺序，也同样能减少一个人。相比之下，花费10万元这个方案不但不能说是成功，反而必须承认那是一个失败。因为，并不是有了收获就怎么做都可以，我们要在收益当中，考虑最高收益。选择方案必须这样来考虑。尤其是在决定是否引入自动化装备之际，很容易陷入误区，这一点必须要提请大家注意。
对于一个目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多种方案，然后对一个个方案充分进行综合的讨论，从而选择出最佳方案。
如果在这样的讨论还没有充分进行的时候就实施改善措施，一般 会过多地浪费金钱，这一点我们在实施改善工程的时候必须注意。
所有的决定必须遵循两点原则：能否实际地降低原价？能否实际地与业绩相连？
余力的有无与经济的有利性
生产能力上有无余力，判断经济有利性的结果是不同的。简而言之，有余力的时候，使用闲臵的人和闲臵的机器不会产生新的费用。
●内外生产的问题
很多时候我们需要比较一下，某个部件是公司内部生产还是向外订货的原价较低。如果内部生产有余力，实际自己生产时，新增加的费用也只有材料费和油费。因此，如果是从原价比较，不用说还是内部生产有利。
●待工问题
如果搬运人员在货架装满之前全部在旁边闲臵，那么让他们进行生产线作业或者是准备作业，不会提高原价。所以这一点不用讨论得失。把这些工数计算在内，认为这些算作提高的工数是错误的。
实际生产中这种情况也很多，在能力上有余裕的时候，不用讨论原价得失也很清楚。因此，平常的作业要让余力显现出来，如果余力情况不明确，就会造成选择失误，提高原价
什么是有效利用
我们经常看到这样的情形，工厂内设备和人员过多，但由于没有工作做，使得设备闲臵，员工无所事事。
这时候，机器暂且不说，让员工闲臵就是浪费，于是，员工就被安排去除厂内的杂草或者擦窗。这绝对是不行的。
工厂大概是想有效利用闲臵的人员吧，但是不论他们把草拔得多么干净，窗擦得多么明亮，也不会产生丝毫收益。有效利用，就是在没有工作不能提高附加价值的情况下，必须对降低原价发挥作用。
这里还有一个例子：某个工厂，工作确实做完了，有很多闲臵的人员。因此，这些人就被安排去工厂内的各个地方处理漏水的问题，平时虽然也注意到了漏水的现象，但是因为太忙顾不上做。自从这次修理后，水费每个月节约了100万日元。这才是真正的有效利用。
高价的机器如果不使用就是损失吗？
我们经常有这样的想法，购买的设备，如果没有充分利用使其运转的话就是损失。机器设备价钱越高损耗就越大，所以一般人就认为，使用率达不到百分之百，就是一种损失。
高使用率固然是理想的，但是如果生产了没有必要的东西，所造成生产过剩损失更大。因此，只是以提高使用率为基准，是很危险的。至少我们不能无视，机器设备的使用率是以生产的必要数量为基准的。
另外，丰田还认为，即使拥有了多台设备，人的作业也是中心———而不是机器中心。这个问题也和前面所说的是同样理由，即是说，如果在机器中心的基础上逐渐生产，就势必会产生多于必要数量的产品，或者使得作业者空出余力。因此如果以人为中心来开展工作，适应生产必要的数量、变更作业组合、运转机器，那么机器的使用率也会恰如其分，当然也不会产生作业者的浪费。
已经 投入的费用被称作埋没费用。在投入之后，它便与以后的措施脱离了关系。对作业进行改善的时候，如果把这个作为制约条件进行考虑，就容易导致错误。
例如，一般认为，高价的机器和高性能的机器如果不充分使用就是一种损失，但是原则上那些机器不论是贵还是便宜，一旦把它臵于现场，机器的价格和现场的使用方法就没有关系了。如果此时出现了使用高价机器还是低价机器的问题，那回答应该是，经费便宜的是最好的。
不要追求高速度、高性能
汽车的座位要用工业缝纫机缝合，有直线缝制的，有曲线缝制的。当我站在女工作人员旁边听这些声音的时候，发现直线缝制和曲线缝制以及更加复杂的缝制，声音会间歇性地有所变化。
缝纫机过去是脚踏式，现在改作马达驱动，速度非常快，而且就像汽车那样，依靠离合装臵的操作不断地提供动力。
不熟练的操作人员，在缝合直线部分的时候没有问题，咔的一声就好了，但是到了曲线部分，就无法跟上缝纫机的速度，发出‚咔 咔 咔‛断续的声音。
如果是熟练工，不论直线还是曲线部分的工作，节奏都没有什么变化。直线部分也不是咔的一声缝合好，而是‚咔咔咔咔咔咔‛稍微放慢了速度。而且曲线部分同样这样缝合。
越是熟练工离合操作越熟练，也就是说可以人为控制缝纫机速度，按照作业需要的速度进行操作。
工业用缝纫机，很多时候需要缝合比较厚和比较硬的东西，此时的速度不会像原来那样快，但是依靠技术开发，现在速度也在提高，具备了高性能。越是高性能，当然价钱越高。但是，不论用多高的价格买来的高性能的缝纫机，在实际的作业中，如果由不熟练的人操作，中间常常会被迫停止而熟练工又会低速控制使用。特意花很多钱买来难以操作的东西，这是很奇怪的事情。因此，丰田全公司都是共同使用速度比较慢的机子，这样一台缝合机的价钱只有高价高性能机子的。
积土成山
维持每天持续工作而产生的无用浪费，也许单看起来很便宜，微不足道。但这恐怕是忽略了其总体的印象。相反，我们经常认为一次消耗很高的费用，是一种损失。其实，如果我们核算一下持续两年的浪费而造成的消耗，那数字会高得令人吃惊。很多时候，企业感到进行改善而一次性费用过高（找到更便宜的做法那是另外一个问题），就维持原来的程序从而继续产生浪费，其实这样的损失才是巨大的。在决策的时候，不要依靠感觉，进行计算是很有必要的。在谈及宣传板设备的费用啦，为了改善要增加加班啦等时候，这是经常涉及的问题。
评价尺度的使用方法
如果我们有‚提高效率百分之〓〓‛、‚这样做可以提高〓〓效率，所以是有利的‛这样的思考方法，就很容易在不同的目的下做出错误判断。产品的收益率或者是投资收益率这样的尺度，在选择有利的产品和投资方案的时候，经常不能作为参照。
关于运转率，我们已经论及了好几次。这里要提出的是，‚运转率降低＝损失‛这样的想法是错误的。在必要的时间只是生产必要的东西，这种做法才是浪费最少的。如果只重视运转率，让所有的机器都百分之百负荷地运转，那么完成品和中间品就会堆积如山，另外，人也需要添臵到现在的两倍或者三倍以上，还必须购入比现在多几倍的材料和部件。
如果从支出和收入方面来看，支出恐怕该是现在的三四倍，但是收入却完全没有改变，不用说是有损失了。
因此，我们最好用‚必要生产数量‛来决定运转率。但是也会有意外情况，在必要的时候，如果机器不能运转，那么就会丧失一些机会，从而增加了加班现象，当然这也是一种损失。
一般来说，用工作成果和劳动力的比率来表示评价尺度的方法，在‚效率‛和‚能率‛之外，还有‚运转率‛‚劳动生产性‛‚SPH（StrokePerHour）(单位时间内的生产强度)‛等词，所有这些都是对是否高效工作进行评价的‚尺度‛。
用这些尺度来评判工作的成果，必须注意以下几点：
●提高运转率和SPH本身不是目的
丰田的目的是降低原价。无视所有的条件而提高运转率，或者提高SPH，在某些场合会提高原价。例如，为了提高生产线的运转率，即使设备稍微有点故障，如果能坚持运转的话也把那些未完成的中间产品送到各个工序组装，或者为了不受前面工序产生的次品影响，后面工序自身便拥有所有各个种类的部件进行组装，采用了这种方法，一般运转率就会提高。但是，这种方法一般会提高原价，这也是我过去三十年现场管理的体验。因此，利用这些方法的时候，要经常考虑一下你的方法和目的是否一致，你必须记住，只有把握各种有效条件，才能将其作为‚尺度‛有效地利用。
●怎样看待能力是极为重要的一点
对于机器设备来说，它的最高能力一般是指机器工作周期（连续工作时间）。从业人员要清楚地了解现在使用的机器能力有多高，同时，必要的话，要有提高能力的意识。对于人，有必要区分劳动和活动。只是做没有什么作用的活动，不能认为这个人有能力。
●重要的是要充分意识到‚更快‛这个时间观念的意义
更快的工作只有与拥有更多的工序、利用更少的人相结合时才具有意义。
也有人认为，更快地生产产品就能更多地生产产品，就能提高能率，但有时会造成损失。
高能率不等于低原价
如前所述，提高能率的目的是降低原价，因此，企业把提高能率作为目的是错误的。高能率和低原价一致，提高能率才具有意义。
例如，我们经常看到把提高SPH作为管理目标的生产线。
在生产线后放上生产管理板，写上每一小时的生产量。
如果继续这样做，就会使工厂不知不觉陷入一种错觉，认为提高SPH本身就是目的。
企业也会为了提高SPH尽量减少工作程序的改变，并进行大批量生产。今天该生产的部分已经完成了，但是还有时间，那么就继续做第二天、第三天的东西。确实，SPH提高，人们就会认为提高了能率，所以会有高收益。但实际结果只不过是在它和其后的工序之间增加了库存堆积如山的现状。
这时，要尽可能采用小批量生产，只生产必要的部分即可，这是生产线上需遵循的第一条件。在这个条件下，提高SPH，才能够与降低原价相关。
放弃这个条件而单单提高SPH，反而让全部工序都降低效率。高能率和低原价常常并不是相等的。
工作率和可运转率
运转率表示的是：在一般1天定时工作8小时的情况下，其中有几个小时使用机器生产产品的比率。因此如果某台机器只是使用4小时，那个机器的运转率就是50%。
但是，‚运转率‛这个词，表示它是为了工作而运转的，单纯的机器运转状态（也就是空运转），哪怕一天当中片刻不停，那么运转率也是零。换言之，我们有必要严密地区别一下，在机器运转的时间当中，有没有无用的运转，有没有包含那些并非为了制造物品而运转的时间，这个和我们前面论述的‚活动‛和‚劳动‛一样。
因此，丰田不使用运转率这个词，所有的场合都使用工作率。
我们现在可以给工作率下一个定义，那就是‚某个时间点实际生产业绩与机器最大限度运转时能力的比率‛，也就是说，A机器1个小时能加工100个产品，但是当天的生产是1小时50个的话，那么它的工作率就是50%。
而且如前所述，工作率会因每个月的销售量和生产台数而改变，所以销售不好的时候，工作率就要降低，相反，订货多的话就会长时间地加班或轮班，假设一定时间内最大限度工作量是100，有时还会产生120%或者130%的工作率。
因此工作率的百分比不是工厂生产的目标，如果看一看丰田的工作现场，就会发现，他们和其他工厂一样是很多机器并列排在一起，但是却有运转的机器和不运转的机器。
据说到丰田参观的人，曾经听到过这样的话：‚丰田即使这样让机器不运转，也可以获利。‛
这就是丰田的工作方法，必须做的工作安排在必要的时间内去做。
某台机器10秒钟可以做1个切割的动作，但是如果以10秒为间隔从早到晚地不停劳动，那机器工作1~2年或许也就不行了。要是改成用4分钟的时间切割1个物品，那10秒钟后的3分50秒机器就可以停歇。
与工作率相关，还有一种说法是‚可动率‛。
可动率是在想让机器运转的时候，机器就能及时正常地运转的比率。也就是说，按一下按钮，机器马上就能进行所需工作的状态。
因此，可动率的理想状态是100%。而且必须以那个为目标。为此，必须好好地进行预防保护，事先排除故障，并有必要使改变程序的时间缩短。
这个可以拿自家的汽车做例子。可动率就是任何时候你想开车了，一下子就能顺利地启动发动机，舒服地享受郊外兜风的乐趣。
当然，并不是把周末放松兜风作为单纯的目标，而是说，如果夜里孩子得了急病，大人着急地想带她去找医生，但是如果发动机难以发动，或者轮胎没气了，或者没有汽油了就会很麻烦。
我们非常明白，可动率达到100%是最理想的。
从另一个角度来说，工作率是一日之内开车几个小时的比率，没有人因为终于买了自己想要的一部车，就从早到晚地总开着，当周六和周日一家人去郊外兜风的时候，工作率就会提高，但平常，妻子去购物最多开上一两个小时。还有人上班也不开车，那就还有一天也不用车的日子。
任何人都只是在必要的时候才开车，所以，可以说工作率100%是没有任何意义的，如果没有什么事情还是来回不停地开，不但浪费汽油，而且还会很快地出现一些故障，这才是损失。
工作率就是某一时间，相对于机器所具备的最大限度工作能力的负荷，由销售情况决定。运转率是指任何时候只要想活动了就可以活动的状态，其理想状态是100%。
缩短出品时间
对于工序来说，不论用什么样的机器安排方法和物品流动方法，只要生产的出品时间延长，那这工序就不是优秀的。
因此，丰田规定‚出品时间包括取得材料之后制成产品一直到获得金钱收益的所有时间‛。
假定制作某个产品，要花费一个月，但是如果我们好好研究一下的话，就发现实际工序的时间很短，也即是说加工的时间很少，而物品‚睡眠‛的时间很长。
出品时间一般这样来算：加工时间＋停留时间，但是两者比率常常是1：100，这确实是一个值得讨论的话题。
出品时间过长，造成的最大问题就是预测紊乱。
如果工作现场没有在三个月前得到信息，那么就不会生产产品，所以必须让顾客在三个月前订货。一接到定购，工厂就会马上开始准备，在竞争激烈的业界，从还没有决定合作的阶段开始就要准备材料，如果这个定购跑到了竞争对手那里，所准备材料就都会搁臵在仓库中，当然这个例子比较特殊，但是三个月的出品时间，就意味着物品要呆在公司三个月，期间，如果要突然改变品种，那些没有用的东西也在公司的仓库中呆了两个月以上，早已经过期了。
这就是说，企业为现场合理化所付出的拼命努力都白白浪费了。
如上所说，出品时间一点也不可以延长。而且，如果缩短出品时间，就会减少加工作业以外的作业，使得库存减少，许多问题明朗化，现场也一目了然。
过去丰田曾经在上乡制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动。这就是丰田的出品时间。
时间缩短的四个优点
日益适应各种汽车的实际需要，是及时生产的目的。在及时生产中，为了将交接部件可能带来的紊乱控制在最低限度，必须使得每天从装配生产线或供应商那里交接部件的过程平均化。
另外一点就是，为了每天同时生产出各种部件，必须大大缩短各自的生产出品时间（从产品的生产指示到完成后交货的时间）。
让生产适应每天的需求变动，这是丰田的一个理想，在追求这个理想之际，还有一个问题，也就是说，根据事前每个月的计划从而在公司内公示的生产量，和按计划顺序写到布告板上的数量之间不一致，这个差异在10%左右。这个不一致是由于每天适应市场变化采取行动而产生的。为了防止因为这个问题而产生库存过剩和劳动力过剩等问题，丰田在接受经销商的订货后，必须马上投入生产。
特别对于供应商，必须在任何时候都能迅速调整生产态势，因为，如果不等待基于丰田的布告板而进行的订货就生产，就很可能有10%的多余库存。换言之，如果布告板发出了订货要求，那么必须有马上开工的能力，反之，在布告板内容出来之前不能着手进行生产。
当然，为了进行快速生产，必须好好缩短出品时间。例如，要这样计划：在上午八点开始铸造的发动机箱，当天就要组装完毕，下午五点，组装完成的汽车要从生产线上出来等等。
缩短出品时间，有如下几个优点：
①丰田可以达成按订货进行的生产，在极短的时间内交给顾客定购的汽车。
②丰田针对每个月中旬的需求变化，给予迅速及时的应对，所以，丰田的销售部门能让留存的成品车在库保存达到最小数量。
③把各个工序间生产时间安排的不均衡控制在最小，同时，让批量生产的规模变小，这样能够大幅度地压缩库存的组装品。
④即使改变生产型号，那时产生的仓库‚积压品‛也是最小数量。
现在，假设在多工序工厂中进行生产，那么各个产品的生产出品时间由以下三个要素构成。
即：各个工序中加工一定批量产品的时间、各个工序间等待的时间还有各个工序间搬运的时间。丰田怎样使各个要素间必要的时间最小化呢？我们可以用后面的图表表示。
一个流程的生产和搬运
作为缩短出品时间的第一步，丰田把福特生产系统的特征，即利用传送方式形成的流动组合生产线变得更加精细。
这个福特式的传送方式，是指在一定的时间间隔内，一台完成的汽车从最后的组装生产线上离开的工作流程。
这时，在同一个生产线上的各个工序的作业时间加上搬运时间，都必须相同。因此，必须划分几条使各作业场作业时间相同的组合生产线，以便各个作业场的作业要同时开始，同时结束。
还有，同一生产线上作业场之间的搬运时间也必须相同，也就是说，作业场中的搬运时间也必须同时刻开始，同时刻结束。在福特系统中，传送带就是为了保证搬运时间相同而使用的。
丰田生产方式的基本理念就是立足于同样的传送方式概念之上的。根据这个传送方式，每个循环周期要完成一台汽车，同时把生产线上各个工序中一个单位的产品送给下一工序。
这里要提到周期这个词，它也被称为节奏时间、间隔时间、频率时间（流动作业中物品和物品的时间间隔）。它是这样均一化的作业时间和搬运时间的总计。在丰田，把这样的生产流程称作‚一个流程的生产和搬运‛。
一个流程的生产这个概念，在现在许多公司的组装生产线生产中是极其一般的，我们经常可以见到。但是制造输送给组装生产线的部件的各个工序一般是批量生产，而且，那个批量生产的规模依然很大。
但是，在丰田，这样一个流程的思考方式被推广到了机器加工、焊接、锻压等各个工序当中。还有，即使有不按一个流程进行生产的工序，那里的作业也是实行小批量生产。
丰田的工厂靠这样操作，逐渐实现了一直贯彻到最后组装生产线当中、整个工厂一体化的‚一个流程生产‛。
为了实现‚一个流程的生产‛的目标，丰田把作业现场的格局改变一新，尽可能地用具有多方面技术的工人操作多个工序。通过机器的重新安排，使得各个作业者能同时操作数台机器。
例如，在齿轮制造中，各个作业者可以操作16台机器，这与一般作业当中一人只操作一台机器是不同的。在丰田生产方式中，一个人要进行切割、研磨等种类各异的各种作业。（这个齿轮加工的例子我们将在下一章详细说明。）
批量生产的时间缩短
为了缩短批量生产部门的生产时间，就必须缩短改变程序的时间。现在，假设改变程序的时间是1小时，生产1个单位的产品的加工时间是1分钟，这种情况下，如果生产批量单位是3千，总生产时间就是51小时（改变程序时间＋总加工时间＝1小时＋1分钟〓3000）。
可是，如果改变程序时间是6分钟，也就是缩短到了当初时间的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10。
如果反复操作10次300单位的产品组生产，生产时间和生产数量和以前完全相同，也就是说，总的生产时间是51小时[（6分钟+1分钟〓300）〓10]。
一般说来，要把改变程序时间缩短到当初时间的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到当初的N分之一。除此之外，还有如下的成效：
一个批量的加工时间缩短到N分之一，出品时间也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货，还有，布告牌的数量也可以减少到N分之一，因此库存量就显著减少
缩短等待时间
等待时间是各个工序等待前一工序完成产品的时间，这里不包含搬运时间。等待时间中，有些是由于生产在各个工序间没有被同期化而产生的，有些是由于前工序中批量过大而产生的。
这时，为了缩短第一种等待时间，就必须实行生产线的同期化。
也就是说，各个工序中的生产在数量和时间上要相同。生产线上的全部工序中的周期或者间隔应该相同，但是各个工序实际的作业时间因作业者的技能和能力稍微会有不同，也会出现一些差异。
为了让这种差异达到最小，作业，更准确地说应该是作业顺序的标准化就非常重要，现场监督者或者部门经理必须训练作业者牢牢掌握标准作业的能力。
另外，为了缩短第二种等待时间，要使得搬运批量达到最小，在这个操作方式中，虽说特定产品的批量很大也没有关系，但是产品必须用最小的单位运送到后一工序。
也就是说，即使生产批量是600单位，完成一个单位的产品后也要马上送往后一工序。
搬运作业的改善
搬运作业的改善可以通过两个阶段来实现，即调整机器安排和采用迅速的搬运手段。
种类有差别的各个机器的安排和调整，不是根据机器的种类，而要适应生产流程来进行配臵。即使产品有很多种，也要集合共通的或者是类似的工序进行配臵，安排。
其次，为了连接起各个工序，必须使用传送带、升降机等迅速的搬运手段。所谓 的‚清水方式‛和承包者的巡回、混载方式的作业，也会对推进工序间连续的产品流程发挥作用。
向零库存挑战
对企业来说，没有库存是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。
很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。但是我却认为，花费很长时间只是减少到了以前的一半，这个企业是很差劲的。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：
①只剩以前的一半库存
②通过改善再减少一半
③改善后再减少一半
……
这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
也就是说，结果并不是库存中没有一个成品，而是说只有那些很有必要的东西才在库存之列。
本来不该库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。
能否应对变化
我经常听到企业的人这么说：改善作业之后，往往留下很多起重装臵和货架，余出很多空间。但是这些不能作为改善的结果来评价，因为余下再多空间，也不能提供收益。在这种情况下，有必要向企划部门反馈：在不同的生产方式当中，有些无用的东西会显得很有用，要避免在下次企划的时候犯同样的错误。
企划一般是以现在普遍的情况为基础进行的。因此，如果现在的生产方式中浪费很多，那就会原封不动地转入下次的企划当中，而且，一旦在这个方面投资了，其后即使要改善，也没有办法取回资金，这才是一个很麻烦的事情。
企业要充分认识这样一种关系，平时就要努力营造没有浪费的工作环境，同时，必须把那些更加明了的浪费通知到企划部门，不能有所疏忽。
以上我们论述了丰田生产方式及其基本思考方式，特别谈及了应如何形成一些经济性判断，而这些判断是所有原价降低活动的必要判断基准。最后还必须思考的事情是，经济性会随着外部条件的不同而有所差异。
昨天有收益的东西在今天可能会带来损失，例如，薪金合同，如果从时间合同变为承包合同，那么收益和损失的情况就有了很大的差别。
总而言之，不能失去经常性的灵活态度，要考虑多种条件，看哪个更经济，以此来作为实施改善的基础，这才是重要的。
第三章平均制造物品的平均化生产
工作的高峰和低谷
一般来说，在工作现场，物流越散乱越会产生不必要的浪费。为什么呢？因为现场能力不是平均值，而是要适合工作高峰。这种现象在丰田的历史上也有过。
现在如果工作量在一天当中如图示那样变化，那么现场就必须使用能够适应高峰期的人员、机器和材料。
但是这样一来，适合高峰期的能力在工作量少的时候会怎么样呢？那就会出现闲臵，甚至会出现生产过剩这样的最大的浪费。
这种情况在财会部决算的时候也经常会碰到。
在财会部，以一个月为单位或者半年为单位有一个工作高峰，而在工作现场，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，经常是每天出现以1小时为单位或者10分钟为单位的工作高峰。所以，工作人员必须重视这样较小时间单位中的高峰。
丰田的某个合作公司进行喷镀作业，下面就是关于这个生产线的话题。
汽车前顶灯现在都是用树脂做成的，灯框也同样用树脂做成，而且要进行喷镀。这时，一个吊柱子上要悬吊48个，需要5个人来工作。
吊柱的移动时间被定为2—3分钟，灯框虽然为48个，但1个人1分钟的话就够了。
但是，喷镀产品中有很小的，如果做二三厘米的东西，吊柱时间在3分钟内必须做3000个，这样，5个作业人员无论怎么拼命都是跟不上这个速度的。所以，即使同样5个人工作，做很小的东西，与做大的东西工作量是很不一样的。
读者也许说那是肯定的，但是这个困难无论如何也克服不了吗？其实在各种努力尝试之后，就会发现在灯框中留有空间，所以其中可以放一些小的东西，那么就可以利用这个空间。
也就是说，通过把高峰平均化，也就把作业量平均化了，现在我们做同样的工作只需要二三个人。
旅游地的礼品店
这种工作高峰和低谷的问题，在各种工作中都或多或少的存在，很多情况下，企业都是适应高峰期来确定人员和机器。
而且，一般认为，适合这个高峰期的能力是不可缺少的，但是，我们不能不注意到那其中有很大的浪费。
旅游地会随季节而有旺季、淡季之分，在游客来的时候就大忙一阵。根据我们日常的经验，旺季往往会出现停车场不够，厕所满员，食品奇贵等现象，那时一瓶平常80日元的可乐可以卖到200日元。
这种现象在游客看来是很讨厌的事情，但是从旅游地来看，一年的经费都要在这个时期收回，所以必须提高这个时候的收益，出现这种情况是理所当然的。
在旺季之外，这些店就要关闭，商店和停车场等都处于休眠状态，不挣一分钱，也还要交税和其他必须的费用。
对于旅游地的礼品店和饮食店来说，这是没有办法的。但是制作产品并且销售的厂家，就不能这样，也是无法被容忍的。这就促使他们造成了很多浪费，都转化为原价的一部分，所以也形成了特定的销售价格。如果是这种情况，厂家就不可能在竞争当中立足，这个我们在前一章都已经论述了。
即使是旅游地的礼品店，也是游客全年平均光顾的情况下，销售额更稳定，即使不费劲也能提高经营效率。
把工作量平均化，平均地展开工作，效率才可以达到最好。
汽车组装生产线
但是，如果想要把制作汽车的工作平均化，该怎么操作呢？我们现在来考虑一下组装生产线。
如果每个月组装2万台克罗那汽车，每个月工作20天的话，那么每天组装1千台就可以了。
但是，即使2万台是一气做出来的，同一种克罗那也会有很多式样，车型、轮胎、外板颜色等等组合各式各样，一般根据设计可以制造出80万种，而且根据现实中人们购买的需要还会有更多种类。
顺便介绍一下，皇冠车的组合数为25万种，而花冠车为1600万种。
当然，一般在实际中不一定有这么多样式，克罗那一般有三四千种左右吧。问题是怎么制作这三四千种呢，也就是说，在这个例子当中，每月组装2万台的克罗那，就有4千种类型，该如何安排呢。
大家首先想到的可能是按照相似的样式集中在一起，比如外板是白色的就把这些白色的放在一起。
这样一来，在很多种工序当中，外板的涂色工序就很方便，因为需要涂的是同一个颜色，所以不用像每次换色那样洗管子，连所持的枪也不需要换。
如果另外再考虑一下整个组装工序的话，就会发现即使外板都是白色的，但是装配的发动机还有五种，如果刚好碰到都装同一个类型的发动机，就做的是同一个作业，这样就能防止错误，能率当然会高。
但是，实际上不会这么简单，4000种类型只组装2万台，所以，平均起来看一种式样的也只能有5台。
实际上，丰田如果一个月生产2万台汽车，那么有50台同样的已经是最高几率了，按他们的实际的考虑，一个样式最好只有1台。
联系起各个工程
制作一台汽车，部件有3000种，而螺丝和螺母就有3万个。
对这三万个部件，有没有更好的组装方法呢？
正像我们前面所举的例子，如果只是组装白色的汽车，那么涂料店只生产白色的涂料，生产蓝色和黄色等其他的涂料的生产线就闲臵了，涂料店的工作就不能平均化。
另外，如果汽车外面是白色的，通常里面的情况是黑色或者蓝色，那么茶色和红色的座位生产线就会闲臵，座位店的工作也不能平均化。
这样一考虑，因为有制作三万个部件的各个制造公司和相应工序，所以就必须让组装过程中各个部件都平均化。
种类和量的平均化
我们前面接触到了由于适应工作的高峰期而产生的浪费，但是要是做单一产品，通过生产计划和工作人员的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，无论如何还是可能减少浪费的。
但是，像做汽车这样的多种类多数量产品要实现平均化生产，并不是那么简单的事情。
让我们费脑筋的是一个普遍的问题，即使在丰田也如此，就是控制库存问题。不论在哪个生产线上，每天都有工作，都得去定计划。可是，这样每天平均的组合生产线，至少需要有三四倍的部件库存，产生了惊人的浪费。
那么怎么办才好呢？
为了实施多种类、多数量产品的平均化生产，不能只是关注量的平均化，还得关注种类的平均化。
如果是前面的生产克罗那的例子，一天生产1千辆车，除了这个数量要求外，还要对发动机、机身、外板色、内部物品等等种类不同的部件分散组合。
参观过丰田生产线的人，就会发现这个生产线里有红色的克罗那，那里也有红色的克罗那，于是就产生一个疑问：为什么不把红色的都集中在一起呢？丰田这样做的理由是，为了种类的平均化。
如果在一个流程中只是做红色的座椅或内装，那么就可能在上午这个生产线忙得不可开交，但是下午却无事可做。
即使是发动机，也要把2000CC和1800CC的按所需比例进行配臵放入，出口的左方向盘车和国内使用的右方向盘车也按照使用比率交互放臵，应该是每两台中放入一个左方向盘的车。
这样处理，到了末端工序，就没有工作的高峰和低谷之分了，实现了全部工序系列的平均化生产。
在丰田生产方式当中，特别强调这样的量和种类的平均化这种平均化生产是排除浪费的大前提。
只有实现了最终工序的平均化生产，‚布告牌方式‛才能成立，不实行平均化生产的时候，招牌方式就必然失败。
循环周期
如果实行的是既针对数量又针对种类的平均化生产，就产生了一个问题，以什么为基准实现种类的平均化呢？
时间安排对所有的工作都非常重要，这一点做不好，企业就很有可能因过了交货期限而被取消合同，或者过快生产造成生产过剩，出现很多库存。
生产汽车不是打棒球，但是也会有最佳进球的时间安排。如果错过了时间，那就出局了。
实际上决定这些时间安排的，是顾客。
如果现在克罗那每个月销售两万台，20天中就必须每天生产1000台，那如果一天工作8个小时，就是480分钟生产1000台。
480分钟/1000台＝0.48分钟
也就是说，只有0.48分钟生产一台汽车，才能赶得上顾客的需要。这样的话，不论是部件还是产品，每个用多长时间制作就是一个很重要的问题，它就叫作生产周期。
生产周期是制作产品的必要条件，决定它的是顾客，也就是说它由销售情况来决定。而且，只有按照生产周期来制作产品才能排除过剩生产的浪费，才能提高一种真正的能率，而不是表面的能率。
以某种齿轮加工为例
在丰田总公司工厂的某个现场，一个人可以管理16台机器进行齿轮加工。
如果是自动织布机这类具有同样作业任务的机器，这种现象还不让人吃惊，但是，这16台机器各自做的分别是研磨、切割等不同的工作。
我们来观察一下，作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮，放入最前面的一个机器当中，同时，马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带，齿轮就滑向下一个机器，这时作业人员应该转向第二个机器，但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮，马上第一个机器就开始运转了。
同样，在第二台机器上实施同样的操作，然后移向第三台机器，边走边按按钮，第二台机器也开始运转。
以下的工作则重复刚才的过程，把16台机器操作完正好需要5分钟，也即是说，5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮，16台机器就需要每台都有一个工作人员，单纯计算的话，生产一个齿轮只需要18秒。但是，使用这些齿轮的汽车是5分钟出售一台，也就是说齿轮的生产周期是5分钟，当然不需要16个人在这里。
5分钟生产一个齿轮已经足够了，完全没有必要运行得那么快，使用那么多人手。
平均化生产的操作方法
上面我们明确了制作产品的必要条件———周期，那么实现平均化也就很容易了。
一般说克罗那有80万种式样，但是为了简便地说明平均化，现在我只把克罗那分成A、B、C、D、E五种。
这五种的必要数量（生产量）和生产周期见上表。
如果用一个简单公式表示生产周期那就是
生产周期＝一天的工作时间/一天的必要数量（个）
我经常看到弄错生产周期求法的生产线，所以这个公式必须引起大家注意。
错误的周期算法由现有的设备能力和工数来计算。也就是根据目前的设备能力、现有的工作人员计算一天能制作几个，从这些数据算出生产一个需要多少时间。
这个思考方法在丰田生产方式的思考方法中是完全错误的。从一天需要的必要数量算出正确的生产周期，除以人数，就能够用最小限度的人员从事作业。如果用现有的人去最大限度地工作，基本上都是能力过剩，会产生生产过剩的浪费。
物流
决定了如上所说的生产周期后，我们怎么实际进行流程操作呢？
如果从A到E，各自用各自的专有生产线，那么就像图中所示的那样，A生产线每两分钟传送一辆车，E生产线上每16分钟可以组装好一辆车。
如果要是把这5个专用生产线组合在一起的话，就应该是图示下方的那条直线的流程。实际上丰田的组合生产线就是这样，即使是看起来同样的克罗那，也是色泽各异，有两个门的或者四个门的、左右方向盘的也都混杂放在一个生产线上。
这样就不仅实现了数量上，也实现了种类上的平均化。同时也保证了与此相关的前面工序的平均化。
也就是说，反过来考虑，图上专用的生产线A～E或许是部件工序，或许是装配工序，各自都有专属工作，也能够进行平均化的工作。
平均化生产的程度
●平均化生产的意义
平均化的生产，要尽可能地降低在最终工序中即产品组装生产线上每天的生产量高峰，同时弱化低谷期，使得流程的表面变得和谐。它的意义有：
a.使最终工序即组装生产线的计划期（例如，一个月）的单位期间（例如一天）的生产量差异变小。
b.尽可能缩小批量，使各种产品流动生产
c.最终理想是一个流程的生产和搬运。
这些意义用下面的例子说明。
●生产顺序和生产周期
假设在某个组装生产线上，产品A每个月的需要量是8000个，产品B是4000个，产品C是2000个，产品D是2000个，一个月工作20天，一天实际的工作时间是400分钟，各个产品的组装时间是0.5分钟。
在这个前提下，这些产品的流程有以下四个方案，由此我们来考察以上a.b.c 的意义。
方案1：各个产品的投入顺序是，需求量是8000的A产品从第一天到第十天持续生产，需求量是4000的B产品从第十一天到第十五天生产，需求量是2000的C产品从第十六天到第十八天，需求量是2000的D产品从第十九天到第二十天。使用这个方案，我们来考虑上述意义中的a,也就是说，这个方案是指一天的生产量有大小差别的情况。
如果用上述的各自工作天数来平均化生产各个产品的每月生产量，那么每天的生产量如表3.1所示。
在这个表中，各种产品的日生产量，用很大批量按顺序生产。因此，如果周期不变，也就是说不进行作业员的再配臵和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D产品要在第十六天至十八天之间提前生产，或者第十九天和二十天要加班100分钟进行生产等。
下面，我们考虑一下将生产批量降到最小限度，这是生产各种产品的第二方案。此时，我们还是假定各种产品的每月生产量也是每日平均化地进行生产。
此时的生产顺序，有下面两种情况：
第二方案①：全部生产完某个特定种类的产品之后再进行其他种类的生产，也就是说：
连续生产400台A
其后连续生产200台B
其后连续生产100台C
最后生产100台D
第二方案②：分割了以上各种产品每次的生产量，使批量变小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作为一个循环周期，一天之内反复生产100次。
第三方案：各种产品完全打乱，进行一个流程的生产和搬运。这里仍然要假定各个产品的月生产量由每天均等生产来完成。例如：
（ABACABAD）
（ABACABAD）
按这样的顺序，把各个产品一次生产的批量单独规定，每天生产100次。
●投入顺序和产品的流动方式
上述方案2中的①和②以及方案3，日生产量都相同，所以每个操作方法的生产周期也一样。只是，产品的流动方式是不同的。（参照表3.2）
同样一种产品一次投入的批量越小，每一批量的产品所需要的时间也就越短。各个产品的组装时间大概是0.5分钟，因此，对于A产品来说，方案2①中的批量所需的时间是200分钟，方案2②是2分钟，方案3是0.5分钟。还有批量与批量的时间间隔也变短了。（参考表3.3）
我们再来以A产品为例，批量与批量的时间间隔分别是400分钟、4分钟，1分钟。其他产品以及不同的产品间的关系也是相同的。
每批产品所需要的时间和批量与批量的时间间隔短，有如下优点：
a 针对市场需要，供给的出品时间变短。
b 利用小批量以及一个流程的生产和搬运，工序间的未完成品和完成品的库存得到削减。
●决定投入顺序
前面所叙述的方案1和方案2中①的投放顺序可以说是‚改变生产线的生产方式‛（也被称为‚间歇式组装生产线‛）。但是方案2中的②和方案3可以称为混合产品生产线方式。混合生产线上产品投放顺序的确定有下面两个目的：
a 不让作业推迟
b 使得部件消费量的差异变小
为了实现这个目的，丰田采用了实施顺序计划的简便方法‚目标追踪法‛（详细内容请参考由讲谈社出版的门田的《丰田体系》第十三章）。
●平均化生产的优点和问题
平均化生产有以下优点：
a.部件的使用量稳定。组装生产线的部件使用量是一定的，因此从前一个工序（装配生产线）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生产指示量（取货指示量）也不会有太大差别。
b.各工序以及承包企业的生产负荷率比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，可能实现效率化。
c.产品、以及工序间的未完成品的库存减少。
d.通过一个流程（或者说小批量）的生产和搬运，一个产品（或者说一批产品）的出品时间缩短，提高了应对市场需要小幅度变动的能力。结果使其生产能够接近定购生产。
可是，实施平均化生产还要注意以下几点问题，例如
a.不同产品的作业多少有些不同，因此，事前的训练很重要，实际作业中，很容易有错误的动作和拿错部件的现象。
b.对不同产品作业通用的机器和工具等很必要。还有，最好引入应用FMS（flexiblc manufacturing system:柔性生产系统）和GT（group technolo成组技术）的生产机器配臵和技术。为了实现这些手段，需要一些技术和资金，这有时会超越一般中小企业的能力。
c.与前工序相对，小批量生产中的频繁的物品取用是必要的，为了让库存和出品时间缩短，所在前工序中也有必要进行小批量的生产，缩短程序的运行时间。
d.市场需求变动很大的时候，让生产量对其适应是很困难的，例如，丰田每个月的内部生产计划中注明的计划数量，和从布告板上以及顺序计划表得来的对每天生产进行指示的月实际生产指示数量之间有差异。当这个差异很大的时候，就有可能对承包企业产生很大的影响，丰田对这个问题采取了如下对策：
①丰田把上面提到的差额控制在每月计划量的〒10%以内，这样，让合作企业可以接受这个程度的差异。
②丰田约定，如果要结束某种特定的类型产品的生产，必须向合作制造厂事先通知这个意思，并对可以想到的损失进行补偿。
计划也要平均化
平均化生产就是要让工作的高峰和低谷平均化，避免生产过剩、工序的过快推进，这就创造出了平均的工作状态。此外，实际上还能产生一个非常重要的作用。
那就是很容易进行生产计划的变更，而且现场很容易适应计划的变更。
例如，某个生产线上每天生产100个物品，现在要调整到105个，那么即使不考虑改变生产能力等问题，也能够完成调整。
但是，如果从每天生产100个突然增加到150个，那就不太好办了，必须要加班，还会有人员不足，甚至还要引进机器……总之很麻烦。如果这样的情况延续时间很长，就要真正地增加人员了，或者向外订货，不能马上应对变化。
可是，如果我们稍微考虑一下生产计划，就会发现什么地方都在做很无聊的事情。
某个工厂一月份每天生产100个部件，二月却要生产120个，这个信息一般在一月的10号左右就能知道了。通常公司会制定二月份的生产计划，开会、制成文件，直到一月二十多号才发给工作现场。有的时候尽管知道二月份增加两成，三月还是增加两成，此变更的讨论也会一直保留到公司内的生产计划会议日期，到跟前又会措手不及。
事务部门不可能在现场应对这样的变化。很多时候企业都被自己的规则缚住手脚，使自己不能应对变化。
因此，即使生产计划变更，如果工厂在一月10号知道了二月要提高20%的生产后，在第二天11号就让现场生产105或者108个，然后逐渐增加生产，用这种方法，就不会让现场有大的麻烦。
所以，为了实现平均化生产，必须使计划也平均化。
标准的作业容易组织
工作标准化很重要。但是即使要实行标准化，如果作业本身不能达到某种程度的稳定状态，标准化也是很难的，即使暂时标准化了，实际也不会发生作用。
‚改善的第一步在标准化‛，没有标准就没有改善。
因此，要实行平均化生产，就能用同样的思考方式一直进行标准化作业，一直到最末端的生产线。这也是实现平均化生产的重要目的之一。
首先就是按平均化生产产品。算出生产周期进行标准作业。而且不断推进这个改善。这才是最基本的。
提到丰田的‚布告栏方式‛，那是一种循环系统：只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取这一部分，前工序只制造要被取用的部分。
对此我们常听到这样的声音：‚那是比较方便的做法，即使是向外订货的部件，也只是把必需的数量写在纸上，这样就会准确地得到送来的部件。‛布告板方式成功的条件就在于，前面所说过的平均化生产是不是在最终工序上都很好地被实行了。
如果最终工序不实行平准化，只是贴上布告板，通知对方拿来需使用的部分，对方就会像受到突然袭击一样不知所措。
一个工厂今天生产50箱，明天没有生产，后天生产150箱，甚至连什么时候再生产都不知道，就只是在布告板上写出这些数量需求，接到布告板的人，肯定会手足无措的。
如果不是每天按照同样的方式、同样的间隔，生产基本相同的数量进行后工序，布告板方式就不能成立。
改变程序操作这一妨碍要素
进行平均化生产的时候，最易成为瓶颈的是改变程序。
改变程序通常被认为要花费时间，为什么呢？
实际上，操作者没有迅速改变程序的意识是最重要的原因。
我这样说是因为，有些地方竟泰然自若地通过八小时来改变程序，即使没这么严重，也需要将近一个小时。而且很多地方以这种放任自流的程序改变为前提进行设备调整。这就使平均化生产和改变程序由配合走向了对立。
在生产现场，要尽可能使生产批量小规模化，这也是丰田生产方式的一个特征，但如果改变程序的时间增加，无论如何批量都要变大。因为人们认为，批量增大，才能弥补改变程序带来的损耗。但是，这样就要产生因过度生产而造成的浪费。
另外，从产品适应顾客的订货而进行生产这方面来考虑，抱怨程序改变过多，就相当于发牢骚说：顾客为什么不只订一个种类的呢？
从这方面来看，改变程序的时间必须缩短。
准备和其后的整理是关键
缩短改变程序的时间，不是那么难。
要而言之，事先可以准备好的模型和夹具工具，就事先准备好，改变程序后的模型和夹具工具在机器开始运转之后要进行整理（彻底的外部程序改变）
这样，改变程序就集中在了机器停止才能完成的动作上，有可能大幅度地缩短时间（内部程序改变）。
还有，要是使用道具的话，要参照改变程序的使用顺序说明，按照每个机器的需要进行恰到好处的处理，这个时候，经常疏忽的是材料如何安排。只是注意改变程序本身，程序固然能加快，但是却因此而常常忽略了主要的材料。
这些准备和筹备安排，通过作业改善就能完成，在实际操作中，利用现场的智慧和努力就可以解决了。而且，要把这些顺序标准化，必须写成标准书。其后，反复操作，反复训练，才有可能缩短时间。
这个训练和各个公司的消防活动相似，在消防训练中，消防人员两分钟以内做好防水准备是很容易的，但是要牢牢遵守一定的顺序，而且几个消防员要分担任务，不能有一点人力的浪费。
丰田就是学习这种方式，在大型设备的改变程序中，把程序专业工人编成程序班，七八年前用三个小时进行的工序改变，现在只要三分钟就可以了。
转变观念缩短时间
一般说来，改变程序的时间可以这样分配，准备占30%，拆装占5%，拿出芯片、决定尺码占15%、调整调试加工占50%。
事前明确地整理一下，清楚哪些是停止机器进行的内部程序转换，哪些是不停止机器进行的外部程序转换，尽量把内部程序外化，按顺序做，就能缩短时间。但是，改变程序时间的最大麻烦实际在于调整调试和加工的时间。
而且调整的主要时间往往比50%还要多，甚至可以占据整个改变程序时间的近95%。
在操作过程中，好不容易取出了芯片，决定了尺寸，方便的话就可以进行加工了，但是突然发现问题要从头做起，去取完全不同的型号，再取出芯片、决定尺寸调整调试，更有甚者，因为加工调试却产生了废品。
因此，有必要改变以前的那种改变程序都要消耗时间的固定观念。
努力缩短改变程序时间
我们举出丰田改变观念之后缩短改变程序时间所做的几种努力。
●配 色
每次改换程序时，将安装或拆卸的工具和螺丝，按颜色分开，这样就不会弄错。动作也会迅速得多，而且很容易操作。
即使用的螺丝有大有小，如果螺帽按同样的大小、形状分类，工具的更换也可以节省时间。
配色方法除去这些，还有可以用在软管以及压力调节柄上。
●预 热
拉模铸造机等可以利用附属于它的保持炉的排热设施，进行预热，这样时间短，而且还有效利用了其能源。
●锻压模型
锻压模型有很多种，作业者只要统一一下型号的高度就可以了，不用调整冲程为此，可以加垫、安装止动器来取消调整。
●不使用起重装臵
在手推车设计上下功夫，以便搬运2.5吨的模型，可以不用起重机和升降机等工具，而是用手来推进或者拉出。当然在准备阶段，还是要使用起重机。
●辅助工具的运用
如果直接把模型和刀具安装在夹盘上，会花费很多时间，为此，外部程序要事先安装辅助工具，这样内部程序就能一下子安装在机器上，时间就会缩短。这个方法即使对拿出车刀的操作也很有效果。
下面所摘录的，是某个制造科长为了缩短改变程序时间而采取的行动指导方针，您可以把它作为一个核查清单来参考。
某个制造科长的指导方针:
①缩短程序的目的
a.愉快作业。简略化，管理简易化
b.安全作业
c.稳定质量。标准化、降低成本、库存
②程序作业的顺序
a.程序作业的顺序是否标准化
b.作业内容中是否出现浪费、不匀或者过度
c.真正明白必要的作业内容吗？
d.替换的模型、工具、标尺等必要的东西在外部程序当中就准备好了吗？
e.必要的东西放在手可以够得到的地方了吗？
③缩短程序的着眼点
a.有没有多余的取下的部分
b.合适的工具都具备了吗
c.有没有让工具的种类减少
d.为什么这么做、调整有没有必要、怎样做能够取消调整
e.弄丢螺栓了吗?
f.能够一次就完成吗?
g.部件替换得好吗？
h.能够标尺化吗?
i.通过专款变更、工序变更、设计变更能够把程序的内容简略化吗？
一次成功改变程序
如果您面对的是好几台机器，锻压、弯曲、焊接、打孔等连续进行的各个工序，要怎样改变程序呢？也就是说，这是一个多工序设备的程序改变的问题。
例如，现在正在加工A部件，接下去要加工B部件，四台机器全部加工A结束之后，才改变四台机器的程序再去加工B，那样做是不行的，因为那会花费很多时间。
不论连接着多少台机器，由于加工物品是按照生产周期一个个流动，因此最后一个A之后总是空操作，这样，就可以在轮空的时间，进行各个机器的程序改变，也就是说，在一个周期内改变程序，丰田把这种情况叫‚一次完成式程序改变‛。
一次轮空的时间就成了改变程序的时间，它的损耗只有一个部件的时间。
第四章 及时生产与自动化
超级市场方式
我们在前一章论述了丰田生产方式的基础，即平均化生产方式。在这一章，我们来思考一下基于这个基础之上的两个支柱———及时生产和自动化。
所谓及时生产，就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。
这种思考方式不止是丰田特有的，任何一个公司都会精心设计生产计划，利用这个及时生产，有计划地去工作，力求不做无用功，尽量消除各种浪费，以提高生产效率。
在昭和二十年代（1945-1955），丰田的生产计划都在月初就制定出来，月中备齐部件，所有的组装集中在月末，然后设法完成每个月的计划。
利用这种生产方式，无论作业者怎么努力地加工组装，10个人最终也只能完成一台机器。
那时候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，难道就不能把超市的经营方式应用到机械工场的实际生产中吗？
在超市中，人们的活动是这样的：顾客根据自己家庭成员的构成和冰箱的容量，计算好几天的用度，从货架上拿下自己所需种类和数量的物品，放入篮子，然后在出口一并结算，并带着这些东西回家。
大野君注意到，这个系统就是只是在必要的时刻拿回（购买）自己需要的东西，其实它完全可以应用于生产。
例如，我门来看一下日本的派送方式。顾客要求寿司店送餐，如果只有一个人，对方就很难答应，因此会订两个人的份量。果蔬店和酒店也会因为量少不愿送，于是顾客会想：反正将来也会用到，就多买点吧，结果买进了一些当时不必要的东西。而在超市，我们当然绝对不会买那些多余的物品，只是在必要的时间买必要的东西带回家。
及时生产这个词，是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。但是，对此提出挑战，并且提供了今天丰田生产方式的却是大野耐一君。我们来听一听大野君的话：
及时生产
‚当初我刚刚进入公司的时候，听到部件应该集中及时生产，觉得相当有意思。但是实际上这种想法却没有实现。对此我做了很多深入的思考，难道就没有做好这个及时生产的方法吗？我大概是一个乖僻的人吧，但是有一个毛病就是喜欢反向思考问题。这样一来，我就有了这样一个想法，只要在某个时间，某个地点，只取所需数量的某种东西就行了，简单地说就是把搬运系统逆转一下。
不论什么地方的公司，包括丰田在内，大体上都是做完前一工序才进行后一工序，而后工序就成了中间仓库，而且数量还很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，应该这样去做，制造完的物品先放在那里，需要的时候就去那里取用所需的数量。
这种取用、搬运就是在需要东西的时候去前一工序取东西，在需要的时候补充被拿走的东西。通过这种方式，可以取消中间仓库，只是放臵制作出来的东西，如果没有放臵的地方，那么就必须停止生产。
工厂中只是人多，机器和设备也会有很多余裕，要是闲着吧又不太好，于是就开始生产，这样就没有了放臵物品的场所。所以还要把生产出来的东西放到生产的地方，只要补充被取走东西就可以了。那样，就可以一目了然。作业者自身也就明白了自己要加班加点还是仍有余裕。要是有材料
第三篇：《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。
现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。
大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：
1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。
2、生产过程不要害怕机会的损失。
3、减产可以提高工作效率。
4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。
5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。
大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。
在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。
另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。这句话看似简单，做起来却并不容易。我们要做到能够预测公司的利益和损失，这样又把问题转到了上面我所提到的产品预测问题。
准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，这一英文短语是丰田喜一郎创造的，在英文中无释义，但在日文中却能表达出准时的意思，“just in time”表示为无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。
针对当时的日本生产现状，美国盟军总司令部的以为官员曾声称，美国的生产率是日本的8倍。虽然这一数字对于大野耐一来说已是震惊，但当他静下来思考时，他发现，对于美国发达的汽车产业估计生产率可以达到日本当时水平的十几倍。对此他进行了观察与研究，认为“并不是美国人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些浪费和不合理现象，日本劳动生产率应该也是现在的十倍”，这种想法是丰田管理方式的基本雏形。
彻底杜绝浪费是丰田方式的生产目标。为此，大野耐一总结了生产中的七种浪费：生产过剩、窝工、搬运浪费、加工过程本身的浪费、库存、动作浪费、制造次品的浪费。其中生产过剩的浪费是最大的浪费。引用大野耐一的话来解释看板管理更为直观化，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当作这条生产线的生产指示，意思是“请生产10个。”看板管理引申出来的另一个问题是如何缩短换摸时间来缩小批量，只有实现这种方式才能发到真正的准时化生产。而缩短换摸时间在第十节“量产就是低沉本的错觉”中提到过，总结起来大概就是在生产其他零件的时间间隙来进行换摸，这样可以大大缩短换摸和生产的时间。
丰田5S 即整理、整顿、清扫、清洁、教养。整理：处理不需要的东西。整顿：随时可以找到需要的东西。清扫：清洁打扫。清洁：保证良好的工作环境。教养：员工的素质重要。这5s说起来简单，但操作起来就需要员工每个人对作业现场要达到相当熟悉的程度，要随时注意工作现场需要改进的地方，不断达到合理化生产。合理化并不是简单地说生产中处处顺利处处让人认为合理，如果是人们简单的想当然，就肯定会存在错觉，这依然是一种不合理的状态，就像我们认为合理化的同时依然强调减少库存减少半成品库，当生产真正达到合理化时是不存在半成品的。德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。
持续改善和合理化都是需要不断在生产现场进行的，脱离了生产现场的控制，改善和合理都是空谈。
作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。
不断进行现场改善的方法造就了丰田生产方式。被称为“现场之王”的大野耐一曾说过，“降低成本只有依靠生产现场”。对于降低成本，单单靠数学计算来计算成本会让我们进入一个所谓的正确的陷阱，我们应将重点放在生产现场，要身体力行的进行操作，找出那些才是真正正确的方式；学会从实际中找出自己的错误，及时改正；每一个员工都要严格要求自己，每一个人都有义务发现问题解决问题；注重时间空间的问题，随时能有机会改进生产中的每个环节。
丛书中不难看出大野耐一是一个极其敏锐的人，非常善于发现生产中的细节问题。他敢于质疑人们所谓的常识，用实际行动来证明什么是对的，什么是错觉。就像书中提到的“朝令夕改”的问题，人们认为这是一个贬义词，但大野耐一却用实际问题告诉人们实际生产中“朝令夕改”的必要性；还有员工手工打孔的改进问题，他用事实证明了错觉会降低效率，失败要以眼见为实。
同时他也是个十分谦虚的人，他不只是自己创造独特的生产方式，还积极向其他国家企业学习先进的制造技术、生产方式。他会善加利用丰田佐吉翁的“自动化”思想，总结由日本本土文化所决定的库存问题的改进方式，积极学习巴西工厂的换摸锻造技术。不只如此，我还从中学到了一些名词上的理解，例如生产技术与制造技术的差异，可动率与稼动率，包括丰田佐吉翁的“自动化”与当时日本人所普遍认为的自动化区别。更难得的一点，他没有所谓的管理人员、领导决定一切的恶俗习惯，他会积极听取员工的意见进行改进，毕竟真正进行实际操作的是员工本身。他鼓励管理者们积极的同员工比智慧，即使输了，也不怕承认自己的错误，只要积极改正，没有人是正真错误的。这样不但可以拉近管理者或者领导们同员工的关系，同时也为员工在知错就改方面树立了榜样。
这些难得的品质是每一个企业家，乃至每一个员工所应该学习的，我们要做的不是简单的理解认识，更重要的是应用。丰田之所以有今天的成就，并不只是丰田喜一郎或者是大野耐一的功劳，更多的是因为在丰田系统中，每一个人的成就。在我看来，大野耐一就是要把每一个员工培养成企业的主人，把企业做好做大是每一个人的任务。
我们国家现在在世界上的地位不断提高，经济正在迅速增长，然而我们却避免不了粗放式的经济状况，许多企业再利用自然资源人力资源上都存在着许多浪费，我们是一个资源大国，虽然资源丰富，但消耗量也非常大。如果我们每一个企业都可以向大野耐一学习，减少浪费，充分利用资源，这样不但能提高我们的生产力，减少成本，提高经济效益，同时还能为国家节省大量资源，为子孙后代造福。
第四篇：大野耐一的现场管理(解)
自働化
“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。
大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
1君子豹变：
特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误，坦诚承认：
在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。为
了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
3错觉降低效率：
一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。失败要以眼见为实：
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊！这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展开工作。我们需要在展开工作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。
在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。5 潜藏在尝试中的错觉：
这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是靠问题，曾经有段时间，人们把这种观点称作“不拘泥于常识”。的确有些错觉是潜藏在常识中的，于是才能让人们才能将它当作一般的常识来做。
首先应该进行一种“意识革命”。如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。若是不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？ 数学计算的误区：
“只生产能够卖出去的数量”就可以了。在单位时间内生产10个产品实际上要比生产20个成本更低。
销售价格-成本价格=利润 利润=销售价格-成本价格 销售价格=成本价格+利润
这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎样计算。不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。需要努力的方向是，为了产生更多的利润，必须对许多工序进行改进。
大家，特别是与IE相关的人还是应该按照公式一的方法思考问题，考虑如何去降低生产成本。生产成本不是用于计算，而是需要想办法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本，这才是关键所在。不要害怕损失机会：
比如说可以先做一批样品，试探性地投入市场，然后根据消费者的反应不断地改进，尤其是在细节方面。最终正式上市时，消费者们可能就会蜂拥而至，抢购一空。
同样是损失，可实际损失和机会损失的差别很大。错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。
如果当时进行了需求预测，预计可以卖得出去，而且在我们自己看来这种产品的销路没有问题，可结果确实顾客没有反应，这就属于需求预测的误差。因此千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润。
我们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。
8限量经营即低成本生产：
在必须减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这种情况下的减产成为“限量经营”。只生产能够卖出去的数量。从这个角度来讲，在限量经营的前提下怎样能够使生产成本更低就变得尤为重要。因此预见公司的利润和损失是非常重要的。
9库存减少，半成品反增：
如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。原材料都是库存需要保证的对象，一般来说，材料仓库都被安排在生产部门的旁边，仓库里的东西都觉得是自己的，可以随时拿来使用，如果仓库里的库存减少了，生产部门会感到不安。应该在价格低的时候买入。只要买回来就是自己的东西，生产现场想怎么用倒是都可以很随意。但是如果将这些原本用来以备不时之需的原材料都加工成了半成品堆放在仓库中，那么可能就会有麻烦了。
“限量”，是指不要生产不需要的东西，并不是说所有的东西都要限制。
好不容易降低了零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯依靠成本计算带来计算带来的弊端。量产就是低成本的错觉：
真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。一个工厂的生产能力大体上应该是固定的。一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕之增产一个也会是成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会是成本提高（大约提高30%）。
在全体员工的努力下，原本花费一个小时的作业，缩短为十分钟，在节约下来的五十分钟里，与其大量地生产单一零件A，还不如针对整个生产计划，穿插着安排一些必要的且数量不多的零件B、C、D、F，这样一来，量少的产品也可以做到成本最小化。11 无效率的动作不是工作：
身为生产现场的管理者和主管，必须能够分清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作是无关的。有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是主管们最重要的工作。
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这样的生产管理就毫无价值了。农耕民族更偏好库存：
在我们的思维方式中，总是认为应该尽可能多地组织生产。减产也可以提高生产率：
事实上，如果在减产10%的前提下，机器运转降低10%也能够满足需求，那么就应该这样做，以减少20%的电力费用。如果到了产量减少的时期，就不要再使用叉车了，反正因工作减少闲置出很多人手，若是使用这些人手来进行人工搬运，至少可以从成本中扣除叉车的费用。在不景气的时候，反正有多余人力，自动机床作业，不如也改成人工作业。景气时也应该考虑合理化：
这是与生产相关的工作人员们都应该考虑并且为之努力的一个问题。当然，也可以考虑在减产的前提下生产高价值、高利润的产品，也就是附加价值高的产品。不过，市场的反应我们却不能够准确的预知和把握。为了避免“本末倒置”平时就应该有所准备，考虑一旦出现经济不景气时如何应对，这才是真正的合理化。
所谓合理化，应该是在经期的时期，或者说产品有利可图的时期就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，可能也只有等待破产倒闭了。“减量”也是一样，若是到了最后关头才想着通过减去赘肉来改善经营，那么此时已经没有赘肉可减，只能连最重要的肌肉都减掉，这就不能称为真正意义上的“减量经营”。因此，就合理化的经行而言，关键也是要在景气的时候或者说业绩非常好的时候就采取各种合理化的措施。为了追求利润，必须通过努力降低生产成本来进行，这样才能提高业绩，获得盈利。
俗话说“穷则钝”，意思是人在贫穷的时候往往想不出什么好的办法。因此，只有在经济状况好的时候才能激发出智慧的火花。准时化生产：
“just in time”(准时化生产)，这是丰田生产方式中的独创性词语。
“just in time”想表达的真实含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午一点生产，那么上午十一点左右送货来是最合适的时间，若是供货商上午九点就把原料送来，那么久太早，就不是我们说的“just in time”了。
“just in time”是指刚刚好供应生产需求，如果太早也就会带来很多麻烦。日本的横滨语是指那些讲英文、日语等文字混合在一起来表达意思的词语。丰田佐吉翁的“自働化”思想：
我们思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产更多的产品。以提高十倍以上的生产率为目标：
唯一的解决办法就是思想意思的转变。各个零件均是完成之后立即送来。
只要能够做到“just in time”，就可以提高三倍的生产率。其实只要改变观点就可以如此简单地实现。
省力化是指通过一些机械设备来减少生产现场的人手。超级市场方式：
从整个工厂来看，当机器正常运转时，与作业人员就没有什么关系，而当作业人员们有何动作时，就表示机器出现故障。这就是丰田生产方式最基本的理念。
在1952~1953年的时候，大野耐一开始推行“超级市场方式”。就像顾客到超级市场中购物一样，后道工序与前道工序之间也是只针对需要的物品购买的数量，这和“just in time”的观念不谋而合。这种购物方式使顾客在选购商品时可以考虑家里冰箱的容量以及自己的经济状况，结过日子就过得很经济，可以说这是最讲究生产率的方式之一。
各个零件部门一旦完成生产，就自作主张地送到共产来。看似服务很周到，其实根本不考虑这边是否需要或者需要多少数量，这就导致了组装线附近经常堆满大量的零件，可以说这是非常不经济的工作方法。前一道工序到底准备多少数量的零件才合适？应该是后一道工序取走的数量。如果取走十个，那么在他们下次来之前生产好十个就可以了。丰田独创的“看板方式”：
丰田使用一种被作业员们称为“看板”的传票，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当做这条生产线的生产指示，意思为“请生产10个”。
必须缩短换模时间，因为若是花费了一个小时生产一种零件，可是又需要另一种零件的话，就无法实现“just in time”，所以必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。甚至可以说，只要换模的时间缩短了，就可以达到“just in time”的理想。后一道工序在需要的时候去前一道工序去取，这就是“just in time”的意思。从巴西工厂学来的换模锻造方法：
在实际推行“just in time”的时候，首先面临的问题是换模，因为在缩小批量方面，最难实现的就是锻造，至于铸造就相对容易得多，只需要消除作业员们普遍认为的同一个零件连续作业效率更高的错觉即可。在机器外部可以做好冲压模具的准备，也就是外部准备，然后快速换模，这样几分钟的时间里就可以生产出产品。还有锻造时因为有烟灰飞散的问题，可能引起火灾，因此无法使用导向定位架，但是如果不使用导向定位架，第一个产品肯定会有问题，所以我们建议还是要装导向定位架。不过，导向定位架可以只在换模的时候才放上去，锻造时立即拿开。外部准备之后，先加上导向定位架，而且高度也尽量在外不调好，然后再换模具，这样就可以保证第一个产品没有问题。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分别加入各种材料所需的添加物，这样就可以达到少量生产的目的。其实这种生产方式可能更适合中小型企业的经营和运作，如果公司的产量很大，即使不使用这种方式，也可以很好地控制和降低成本。合乎道理才能称为“合理化”：
如果实验的结果好，我们就继续；如果结果不好，就立即改变。例如早上发出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去检查的时候发现结果并不好，这时就应该立即改变，不一定要等到“朝令夕改”。
丰田经常去日产汽车公司参观，作业员们每次回来，都只是简单地汇报日产是怎样怎样做的，大野先生告诉他们说，请想出比日产更好的方法吧，如果只是去参观、效仿，那么就失去了学习的意义。
其实越是没有什么特别的做法，越是让第三者感到理所当然，就越说明它们的生产线设计的非常合理。如果你有机会到工厂去参观，若是感觉新鲜特别，事实上可能并没有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至让你怀疑没有参观价值的地方，可能才真正进行得很顺利。越是简单的事越难做到，因此，所谓的合理化，就是说应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。
一旦完全实现合理化，就会让人感觉到一切都简单易行、顺理成章，因此，不要把合理化想得过于困难。22 机器应该能够随时被停止：
所谓“自働化”，就是指机器可以在不良品出现的时候及时停止，也就是说阻止不良品的出现。让机器随时停止的想法源于“自働化”思想。即使工厂里的机器没有自动停止装置，也应该依靠作业员们来实现。传感器不能发挥作用，这时就必须依靠作业员，要求他们在发现异常的时候按下停止按钮，这样一来，普通的生产线也就“自働化”了。
其实最重要就是作业员们明白什么情况下需要停止，以及停止后应该怎样查找问题，考虑对策。“自働化”的第一步就是如何停止，如何在检测出不良品的同时让机器停下来。
最后的关键还是落在了怎样让生产避免停止的问题上，这样以来也促进了产品的改善。
安全和品质可以说是生产的根本。不良品的出现会导致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品质管理。怎样以低成本生产：
只生产必要的数量，不能因为还有原材料就继续生产，只需要100个却生产了120个，这对公司来说必然是损失。虽说只生产必要的数量，但如何把这些数量看做一个过程，并且让作业员们在这个过场中充分地投入工作，这才是问题的关键。
丰田生产方式的根本理念就是“必要的产品，只在必要的时间生产必要的数量”。应该尽可能地降低成本，这样就不会给人“已经完成了”的感觉。如果把“最低成本”当成首要目标，就可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题。前面提到的限量经营，也正是以一定的生产数量为前提，在这个生产数量下追求成本的最低。不引进时下最流行的机器人设备：
最重要的问题是如何降低成本。如果脱离了这个根本，觉得只要通过引进机器人设备或者自动化实现高性能化就好，这就太可笑了。可是，大多数人只是认为引进机器设备可以提升企业形象或是减少人工，至于成本是否会提高则不是很关心。
若是基于需要，确实需要发展自动化和机械化，那是合理的；可是如果没有这个需要，就应该慎重决定，这非常重要。
引进机器人设备，首要的需求因素应该是降低成本。其次就是针对危险性很高的工作，即使会在某种程度上牺牲成本，出于人权的尊重，还是应该采用。
若真是因为人手不够，与其增加人手倒不如引进机器人设备，通过成本核算很容易得出结论。不过，若是因为高龄化而改用机器人设备，并且高龄的作业员们去管理机器人设备，那么就会使成本增加了。工作就是和下属比智慧：
在领导许多下属工作的时候，一方面应该严格要求，另外还有一个很重要的方面，不是发布命令或指示，而是和下属比智慧。在下达一个命令或指示的时候，自己必须首先接受。并且，管理者们在和下属比智慧的过程中如果输了，就应该爽快地承认。
不过，当上上司以后，总是难免将自己的想法、愿望当做指示或命令传达下去。
应该与下属同甘共苦，一起考虑解决问题的办法，并且尽可能地多为他们提供建议。下属们可能会提出他们经过尝试失败了，这时，身为上司应该为他们提供一些建议和思路，帮助他们尽早走出困境。在他们成功时，就应该夸奖说你们做得非常好，这么好的主意我怎么没有想到等等，总之，需要从对方的角度出发来思考问题。
最重要的还是需要增加自己的学习内容，或者说自身修养，也就是要考虑怎样领导下属，这点往往不太容易被理解。应该根据对方的性格改变自己的态度。
若是下属们真的服从了命令，我们就必须负责到底。应该时刻以现场为主，对于留下来帮助的人，真诚地感谢他们的帮助，并尽力给以回报，否则他们随时都有可能离职。没有主管的事务现场：
所谓“主管”，最重要的就是必须懂得怎样指导工作。作为管理者，具备丰富的专业知识即可，可是主管们不仅需要专业知识，而且需要具备指导工作的能力，否则就不能够称为合格的主管。
在生产现场或是事务现场，最重要的是培养优秀的监督人员。真正的合理化，根本不可能以某个班长或者经理是不是带领了很多下属、是不是做了很多工作为衡量标准。合理化要不断的进行：
无论何时，生产现场都仍然有继续进行合理化的空间，只是拿付出的努力与合理化的效果相比，其比值减小了而已。到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高。我们可以从另一个角度——均衡化（均衡化生产是相对批量生产而言，即把所需产品种类与数量均衡地进行生产）的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
真正的合理化应该是设法使用更少的作业员去完成产品的生产任务。从整体出发配套生产才是最重要的。若是从实际完成的效果来看，不难发现实际上这种做法的成本更低。如何控制的一系列生产流程，这才是生产管理的内容。
“只卖好卖的产品”这实际上很简单，根本没有人们想象的那么难。
需要从配套生产的角度出发组织生产，生产过剩经常会带来很多麻烦。不过，由于这点无法有计算得出，所以很容易被忽视。生产过剩或生产过早，实际上不仅仅是浪费的问题，而是对公司的损害，从这个观点来看我们还有许多可以进行合理化的地方。不过，如果单纯地依靠会计计算，往往会认为已经非常合理，已经没有可期待进一步改善的空间了。因此，与其汗流浃背地生产120个产品，还不如生产100个对公司来讲获利更多。如果真的有多生产20%的能力，公司就应该反省是不是人手过多了。困境激发智慧：
管理者应该做的是不断地检验现在的工作，只有通过不断地检验才能激发出智慧。只有在困难时才能迸发出智慧的火花。
所谓“比智慧”，具体说来就是如何让下属们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会相处最好的办法。这是应该十分肯定地说“不许说做不到！”，这样才可以激发他们的潜力和智慧。管理者们也必须参与其中，大家共同奋斗，一起思考摆脱困境的方法。
要努力成为受人尊敬和爱慕的上司，无论下属是男还是女，都能够对我们发出的命令言听计从。应该经常在生产一线露面，尽量拉近和下属的距离，免得她们总是以打电话为由来逃避。可是如果希望真正做到在领导视察时下属都亲切地欢迎，就必须认真地思考让他们不假装打电话的方法。成为值得信任的“亲人”：
在生产现场对主管们发火，却可以引发作业员们对自己顶头上司的同情，这样一来，他们的监督管理工作也就更容易进行了。批评的一般都是一些无足轻重的小问题，即使很大声地责骂，他们也不会感到难堪。当众批评，一开始谁都会不高兴，可是当他们发现自己的领导力由此增强了之后，自然就会欣然接受了。
生产现场需要的是长期的患难与共，因为现场都是直接从事生产的一线作业员，要想让他们卖命地工作，没有值得信赖的上司不行。假如他们的顶头上司是组长，那么组长就不应该经常更换，如果需要将组长提升为科长，也应该让其继续负责原来的生产线，给其更广的权力范围，这样才会取得作业员们的信任。如果顶头上司每个一两年就更换一次，作业员们就会觉得没有人值得信赖，没有人给他们撑腰。身为上司也一样，如果经常更换职位，也会失去下属的信任。
管理者们到生产现场检查的时候，一般会提一些意见，这样作业员们才会觉得管理者们了解生产，为他们着想，他们就会期待管理者们下次的到来。有了这种期待，之后他们就会主动要求管理者们提意见，并按照管理者们的意见努力工作。
若是检查工作的时候一言不发，作业员们就会觉得这个管理者什么也不懂，来了也没关系，他们就不可能十分努力地为你工作。
作业员们一般都站着工作，不要看到他们坐下休息一会儿就打发牢骚，只要不妨碍工作，反而应该劝他们做下来操作。这样他们的心情会更加愉快，而且会到处宣传自己的上司有多么好，多么体谅大家。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养/教养）：
教养必须从身边的小事做起。
教养就是需要上司或者长辈们对错误的地方加以批评，如果大家都视而不见或是缄口不言，那么根本就达不到效果。
改善应该按顺序进行：
所为作业改善，就是能够让现有的设备更好地发挥作用。在改善的过程中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。应该找出让现有设备更有效运作的方法。
在引进机器人设备之后，如果只是想着这下可方便了，机器人设备可以代替我们的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正确的做法应该是，先了解目前机器的利用程度，然后再去考虑有没有让旧机器更好地发挥作用的方法。其实，越是先进的机器，操作往往越复杂。
改善其实有很多种形式，包括作业设备、设备改善、工序改善，等等。首先要进行的是作业改善，之后才依次为设备改善、工序改善，改善应该有先后顺序。
首先要改善作业方式，如果稍微改动一下工作方法就可以效率更高，这是最理想的结果。在确定没有进一步改进的地方之后，才可以开始考虑是不是需要更换机器。
有些新设立的工厂喜欢招募新人，因为工厂里使用的全部是新机器，所以即使是外行人很快熟悉，不过，他们却只能被机器牵着走。必须要具有通过各种努力让现有机器性能更好的决心，如果只有在厂商的指导下照着说明书学会了操作方法，那还远远不够。
最后是工序改善，即可以通过调整各项工序之间的顺序来提高整体的工作效率。一般来说，工序都会分成几个阶段，比如第一阶段该做什么，第二阶段该做什么，这些都需要提前确定安排好，一般都把检验工作放在最后进行，但是提前发现并剔除不良品，总比让它们一直往下走要好很多。
品质融于生产过程中，如果能在必要的地方做好检验工作，那么就不必等到工程的最后才发现不良品，或者说到工序的最后阶段只需要重点检查某些部分即可。
如果作业员们可以边生产边检验，那当然是最理想的。工序改善并不是等待技术人员的命令，盲目地跟着执行，这样就失去了作业改善的意义。在作业改善的同时，也应该随时想着调整工序会不会更好，或是能否在进行某道工序的时候顺便进行其他工序等等。“多机作业”，即一个作业员负责多台机器，这也是丰田生产方式中的一个基本理念。究竟是机器在工作，还是作业员在工作，这点必须明确地区分开。人有人的工作，机器有机器的工作，必须首先将二者明确地区分清楚。“多台持有”，是指加工时把同类或类似的机器设备或工序来进行布局，让作业员能同时进行复数作业。
可动率与稼动率：
所谓可动率，正如其字面上的含义，即机器可以正常运转的比率。所谓稼动率，就是在没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。
在谈到可动率时，还应该考虑的一项重要内容就是“保养”。养护机器，保证没有故障，这样才能够让其在需要的时候可以随时开动。应该尽量缩短换模时间，这样就提高了机器的可动率。应该在机器运转正常时就做好维修保养，免得关键时刻派不上用场。
在经济高速增长的时期确实如此，与其让旧机器慢吞吞地工作，还不如将它们报废，引进最先进的机型。最好的方法还是努力降低成本，提高生产率以及国际竞争力。
针对既定的需求数量，努力地追求最低成本才是企业的生存之道。
将原有的机器改造，让它们达到与尖端机器同样的工作效率，这样才可以保证不会被挤出行业。
现在企业随着自动化的发展，间接生产部分已经超出了直接生产部分。因此，如果只依靠极少数作业员提高的10%的生产率，一并去提高那些没有直接参与生产的人的工资，是非常不科学的做法。工资调节标准应该根据对生产率的贡献程度来确定，这样一来，无论作业员还是间接部门的职员都不会感到不合理。
生产技术与制造技术的差异：
制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术。如何使用剪刀裁剪布料，这是制造技术。什么样的材料使用什么剪刀，这是生产技术。针对不同生产对象的材料使用不同的工具，这是生产技术的研究范围。
当开发新产品时，生产技术工程师们应该负责的是选用何种材料，使用何种设备，怎样设计工序，仅此而已。至于接下来的工序改善、设备改善，就应该由制造技术工程师们来研究推进。
成本计算的陷阱：
管理者们在做出决策之前，经常会进行所谓的成本核算。虽然成本核算本身不会出现错误，可是，核算的结果却可能导致经营者们做出错误的决定。
还有一种情况下就是设备投资的结果无法预测，必须等到最后才能知道，这时也往往会使用成本核算的方法，引入折旧率的概念。
在获利的公司或者规模很大的公司里，他们的生产技术人员常会说某些机器已经过了折旧期，既然破旧老化，倒不如购买新的机器更能提高效率，而且还会产生用了内部保留的资金来购买的错觉。内部保留的真正含义应该是从今开始这台机器可以免费使用，要理解折旧期已过，现在是稳赚不赔的道理。既然折旧期已经过了，就表示不需要再计入成本，因此如果继续投入生产，必然会利润更高。一般的设备都不是专用机，而是所谓的多用型专用机或者多用型自动机，即使产品的模型改变了，将机器稍做改动仍可以继续使用。因此，一般的机器只要过了折旧期，就会立即变成保证盈利的工具。
在汽车行业里，还有车体生产厂家设备投资费的一半以上都用在了模具制作上，这方面的资金甚至达到了60%。
“豆沙馅饼”方式：
在冷冲模具制作的过程中也应该引入外壳的概念，把中间掏空，就想等着加入豆沙馅一样等待不同的模具，这样一定会将生产效率提高许多，事实上，已经有很多公司开始这么做了。如果能够将外壳分为大、中、小三种，并且事先将它们的中间部分掏空，再根据不同的产品加工指示随时加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。
在制作新的模具时，总是会感觉到时间很紧。其实完全可以事先将外壳做好，等到有订单的时候，只制作中间部分就可以了，像加入豆沙馅一样，不过，即使只制作中间部分，也需要很长时间。
让模具外壳具有多用性，只是中间部分专用并且可以调换，这样一来在模具方面的设备投资就可以大大降低，而且时间也可以缩短很多。如果将模具的外壳做得再大一些，那么，在零件的规格变大时仍然可以使用。
人、物资、资金是企业经营的三大要素，如果企业无法创造价值，也就无法承担相应的社会责任。企业为了创造价值、获得利润，首先可以通过销售商品，即通过销售来盈利；另外，还可以通过有效的资金使用方式，这也能够为企业带来经济效益；此外再有一种方法就是降低成本。
应该在平时就注意降低生产成本的方法，这是技术工程师以及现场所有人的最重要的任务。
批命减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松。如果经营得当，就能够增加公司的利润；但是，如果财务状况到了必须向银行贷款并且需要支付利息的地步，股东的利益就必定会受到损失了。因此，如果将生产现场指挥调度好，完全可以实现库存的减少，并且可以把富余的资金入库，这一加一减之间的差异，可能会使公司的利润翻倍。
然而，只要提到降低成本，大家就会觉得这是财务人员的责任，其实不然，财务人员根本无法促使成本降低，这只能通过集体的努力去实现。
降低成本唯有依靠生产现场：
如果生产现场提出需要100名作业员，只雇佣10名就好了，这样一来，他们就会想方设法来应对工作任务，虽然之后可能会有人哭丧着脸过来说，人手真的不够用，但是他们却已经完成了工作，而且至少又在人员方面减少了90%的成本。
财务人员可以提出，如果不按照他们的要求做公司就会亏损，所以生产部门必须降低百分之几的成本，而设计部门又必须分担多少等等。不过，最重要的还是现场人员的配合。
降低成本，唯有依靠生产现场来进行，现场的降低成本的意识要做到比鬼还要精才行。很多人都容易局限在成本知识的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意识。
遇到需要增产的机会，如果在没有增加机器以及人员的条件下就实现了，这是才算是实现了合理化。如果能够坚持日积月累的改善，有朝一日一定会达到合理化的效果。
在经济发展不那么迅速的时期，想做好事情就必须要忍耐。不要期望改善一定会有效果、精算一定准确，或是急着决定这个月甚至下一个月的生产计划。当彼此的水平拉近后，成功与否的关键就在于懂得忍耐。
工作时的基本原则之一就是要“遵守既定的事”，无论是否引入看板方式，无论从事什么工种都是一样。在无法遵守既定规范时，若是能够找出其中的原因，就更近一步地达到了改善的目的。
花费一番心思思考、讨论，对既定的做法加以修改，这就是改善。尽管有所谓的标准作业，也必须时时刻刻加以改进才行。最怕有些人将所谓的标准当做是最佳的工作方法，其实标准只不过是为了达到改善的目标的一个基准而已。
在要求一个人起草标准作业方案时，如果他拼命地思考最佳方案，结果一定是什么都拿不出来，这真是大错特错，其实只要将现状记录下来就行了。如果遇到更好的方法再加以改善，否则让大家都认为这已经是最佳的方案，那么就失去改善的动力。因此，故意制定一些有问题的标准方案，也是激发大家追求改善的一种手段，当然不能做得太离谱。如果没有标准，就会缺乏一个衡量作业员们工作好坏的尺度，因此必须首先拿出一套标准，再以此为基础，让大家多多提出改善的好意见。
其实既定并没有规定由谁决定，每一个人都有决定的权力，自己决定的规则自己遵守，就不会再有被迫的感觉。
因此，在工作开始时可以先草拟一套标准，工作的过程中一定会发现问题，自然也就会提出改善的方案，到时候立即采用就可以了。其实，应该每天观察各种情况，觉得哪里不好，就随时在标准作业书上作出修订。
如果做出花一两个月的时间制定标准作业书的傻事也会受到批评的，作业书不是躺在床上完成的，它必须是在生产现场边观察边写的。
应以最短时间为标准时间：
如果只是草草地做了10次，就把其平均值作为标准时间，这种做法是不科学的。应该取10次之中最短的一个时间作为标准。之所以使用的时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。其中时间最短的一次，一定是因为采用了最恰当的做法。可是，其他9次为什么会花费更多的时间？即使是短短的几秒钟，我们也需要经过分析找出它的原因。工作没有顺利地进行，一定是因为操作不当耽搁了时间。
难道在上厕所的时间里会让生产线停止吗？想去就让他们去，在去厕所的时候，组长可以代替他们的工作。把上厕所的时间增加到标准时间之上是非常不合理的。
我们说的标准应该在尽可能地多操作几次之后，取其中时间最短的一次。然而，找出其他几次花费时间更多的原因。最后，让所有人都能够用最短时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
第五篇：《大野耐一的现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
最近拜读了大野耐一先生的《现场管理》一书后，感到受益匪浅。大野先生的思想境界和管理思想超前而又实际，在有种反其道而行之的感觉之余，又觉得“行”的是那么的有理有据、顺理成章。在书中，大野先生除了讲述丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述，我从他身上学到了很多身为管理者应有的素质。
一、“君子豹变” 敢于否定自己
俗话说“人非圣贤孰能无过”，即使是圣贤也会有犯错的时候，更何况是普通人呢？但是意识到错误后，便要像豹子那样鲜明、迅速地转变，以求改正，那便“善莫大焉”了。大野先生在提出“君子豹变”的同时，还提到“朝令夕改”。在人们的常识中认为“朝令夕改”是一个贬义词，但大野先生敢于质疑人们的常识，用实际问题告诉人们“朝令夕改”的必要性。如果清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就一意孤行地改变了，确实有些遗憾，但不久之后就意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？因此“朝令昼改”也未为不可。
领导者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成为君子，“豹变”这一品质是非常重要的，不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错误后就应该坦诚的说出来并迅速改正。不要明知道错了，但碍于脸面不愿收回成命，如果这样，事情只会越来越糟，自己也会渐渐失去他人的信任。因此犯了错误，应该不吝于向他人甚至下属道歉，如果怀着这种真诚的态度，反而会赢得下属的谅解和信任，在不知不觉中拉近同下属的关系，同时也为下属在知错就改方面树立了榜样。
二、“居安思危” 要有长远目光
书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时期，或是产品有利可图的时期就未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并为继续存活采取相应措施。大野先生在工厂景气时就将货架改成了一个人可以搬动，或是适合手推车搬运的尺寸。如果经营状况好时，可以继续使用叉车，万一遇到不景气，也可以随时改成人工搬运。如果平时没有做好准备，等到工厂不景气时才开始使用手推车推运，就要临时把大型货架改装成小型货架，那么这一切所花的人力、物力、财力可能会使经营雪上加霜。所以，平时就应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可以“君子豹变”，应对自如。因此领导者要有长远目光，防患于未然。
三、善用逆向思维思考问题
大野先生在刚开始做管理者的时候，谨记前辈们对他的教导：父母不可以在外人面前批评子女，要叫到没有人的地方；身为上司也一样，绝对不能再作业员面前训斥下属。可是经过一段时间的摸索之后，大野先生却反其道而行之，在生产现场经常对主管们大发脾气，慢慢的，生产现场的问题反而变少了。这是因为生产现场非常吵，说什么主管们可能也听的不是很清楚，但是在旁边看着的作业员们会对自己的顶头上司产生愧疚之情，会想到一定是因为自己所犯的错误才导致
上司被骂，所以在今后的工作中反而更加服从上司的指导，生产现场的问题也就随之减少了。也正是这种逆向思维，才成就了丰田独创的“看板方式”，一改零部件生产工序无序送配件的常态，反其道行之，组装部门需要多少配件就取多少配件，从而解决了组装线附近经常堆满大量的零部件的状况，也解决了配件的库存、积压等一系列不经济的问题。
人们总是习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考、反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而思之”，从问题的相反面进行探索，也许会收到更多意想不到的效果。
虽然本书对大野先生本人的着墨并不多，可书中却无处不显示着他超群的智慧。正是借助他的智慧才引起了日本国家生产模式的反思、丰田模式的自我批判，而这些所表现出的开放性都在教育我们：身为管理者，不自是、不自伐、不自见、不自矜。
《现场管理》一书，每次读完都会有不同的感触，想不断提高自身，唯有多读、多想、多做。
点击咨询 