浅谈生产车间的人员管理

第一篇：浅谈生产车间的人员管理

浅谈生产车间的人员管理

生产车间是制造型企业的中心主战场，车间管理的方式直接影响着员工士气、生产效益、成本损耗，甚至产品质量。因此，一线管理人员拥有一套合适的管理方式，对于维持员工工作积极性、提高和稳定产品质量、降低成本是至关重要的。

作为一名在一线管理岗位工作了多年的管理人员，从多年的经历中也积累了一些经验，下面浅谈一下生产车间的人员管理。

车间人员管理的关键在于对车间现实情况的把握，只有充分认识自身的情况，才能采取行之有效的管理方法，最大程度地发挥员工的主观能动性。冻干车间，是我公司最大的一个车间，生产任务重，人员数量众多。人多就会产生各种复杂的关系，个人的好恶有时也容易在这个小圈子里体现出来。对于药品生产这样一个要求严格的工作来说，这是非常不利的。如果想在管理上做到公正、公平而又不失人情味，就需要尽可能地去了解每个员工的基本情况，以及员工之间的关系网络。只有这样，才能在遇到问题时，做到既从根本上解决问题，又不至于减少工人的归属感。

即使如此，还是难免会有不服管理的工人。对于这类“太有个性”的员工，一般最好是先礼后兵，软硬兼施。讲道理能解决的问题，耐心教育转化；亲善政策行不通时，必须实行态度强硬的处罚。冻干制剂手工包装线曾经有一位女工人，抽烟、打架，工作心不在焉，是全厂出名难管的一个人。无论是苦口婆心地劝说，还是耐心地给她分析利弊，都没有办法改善情况，她仍然屡教不改。心理政策没有任何效果，那就只有采取强硬的手段：停产一段时间，学习公司规定、操作规

程，学完之后写心得、检讨，写保证，没有意识到错误，并积极改正前不能重新上岗。一次不行就两次，两次不行就三次，三次还不行就不用再上岗„„ 当然，这个方法对于行为特别出格的工人是有效的，但对那些工作不积极，却没有犯明显错误的工人却不太适用。此时，一个有效的办法就是赋予下级管理人员足够的权利。通过员工的互相监督，可以减少甚至杜绝工作作风散漫的现象。班组长身兼工人和管理者的双重角色。作为工人，他们最了解本职工作中的关键控制点，最能看到可以加强改进的方面；作为初级管理者，他们在日常工作中直接与操作工人接触，最了解工人的思想动向、工作情绪。将足够的决定权赋予给班组长，结果能更公平、更直接、更有说服力。有这样一个例子。冻干车间曾经有一个工人，平时工作混水摸鱼，多次遭到班组长投诉，但是找她谈话了解情况时，她全部都矢口否认。没有实际证据就不能随便处理，但不处理的话，对于其他工人的工作情绪又有不利的影响，无奈之下只能调岗。结果多次调动岗位后，各个班组长都不愿意再接收这名工人。最后，我做出一个规定：在合理的前提下，班组长可以自行决定自己的班组要不要某个工人；工人也可以自由选择去任意班组，前提是那个班组愿意接收。如果没有班组愿意接收该名工人的话，没有转换的余地，直接退回人力资源部。会做出这种规定主要是基于两点：第一，如果某个工人确实不适合该岗位，那么可以通过调岗帮他找到合适的岗位，更大的发挥出他的工作能力；第二，如果是某个工人的言行对其他人的工作、对整个生产的进行都产生了不良影响，也能尽快进行处理，不至于再出现“踢皮球”的情况。此规定一出，该名工人的行为收敛了很多，所在岗位的工作都能努力完成。而且自此以后，冻干车间没有再发生过类似的事情。

放权，还有一个明显的作用，就是让班组长更有管理者的意识。冻干包装组有一个惯例：每天早上开工前半小时，组长会召集全组组员开会，把前一天工作中的问题总结出来，并布置好当天的工作，重点强调产品质量的重要性。

作为一个车间的管理者，时间和精力都有限，不可能将全部细节问题都做得面面俱到。适当、合理的放权，可以照顾到更多的细节方面，可以帮助完善管理工作，还能使班组长和工人都更有主人翁的意识，降低管理的难度。

其实，工人的想法都是很简单的，在工作上付出了多少就希望能得到多少。因此，日常人员管理还有一点很重要：奖惩分明，该奖则奖，当罚则罚。如果能对生产提出有效的改进措施，一定给予适当的奖励；对于生产中出现的事故、失误，也需要严格、适度的给予惩罚。奖惩度的把握需要全面的考虑。药品生产工作需要时刻保持细心及全身心的投入，对于工人来说，长时间的工作容易产生疲劳感，难免偶然会发生一些小失误。如果这些失误会影响到产品质量，惩罚当严，不能手软；但如果不影响质量，则可以稍作教育，作为警戒。而奖励作为对工人工作的一种肯定，尺度上相对可以比惩罚大。工人是生产的执行者，他们能发现生产线上每一点小小的缺陷，也能最直观地感受到生产上每一点改变所带来的影响。所以，即使他们提出的改进并不完善，但只要能被采用，都应该给予公开的奖励，以此来鼓励其他员工对生产、管理提出改进的意见和建议。

工人，作为生产的一个主体，是车间管理中最难的一部分。俗话说：“千金易得，人心难求”，最成功的车间人员管理，就是所有的工人在各自的工作岗位

上都能充满热忱，在整个生产过程中都“处于可控状态”，这是一个目标，更是一个挑战！

第二篇：生产车间人员管理方略解析

生产车间人员管理方略解析

【摘要】 基于生产厂家车间人员管理混乱的局面，本文通过对其原因加以分

析，探讨研究其应对方略，实现车间一线员工工作高效率，高质量的和谐生产坏

境。

【关键词】 生产车间人员管理人员管理方略

企业始于人,止于人,企业所有活动都是由人来操作的,企业的关键在于人.所以各个阶

层要重视人,重视人员的管理，以实现高效率，高品质。生产车间的人员管理由于其独特性，一直相当混乱，究其缘由以有效之法应对。对于人才的重视主要体现在以下几个方面:知人,选人,育人,用人,安人.企业多数员工都必须做到以上流程，而车间一线员工处在“育人”与

“用人”两阶段，故有其独特的特点。

一、车间员工的特点：

伴随技术经济的发展，农村经济已无法自给自足，大批农村人员外出打工，而由其一无

技术，二无资本，大多都在工厂车间打工。由于整体水平较低，只能工作简单，重复性较强的工作，挣钱多因于加班。故此具有以下特点：

1)来源于全国各地；6)人数多；

2)文化水平低；7)女性占多数 ；

3)农村人口比例大 ；8)工作主动性差；

4)专业知识浅薄 ； 9)加班频率高 ；

5)服从力强 ；10)提升几率低以上因素使得车间员工管理实现高效率相当困难，而车间主管必须具备计划，协调，控

制能力，以实现生产任务。车间人员管理必须不断探索探索新型的管理模式。车间人员的管

理应针对其特点采用适当的方略。针对以上特点提供以下管理方式：目标式管理，指令式管

理，关系型管理，混合式管理。

二、目标式管理：

目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门的主管认同对公司所制定的必须完成的工作目标，进而合理，可行地分配任务目标以便完成生产任务所采取的一种管理方法。

拟定目标的原则

流程：（1）制定出一个可行的目标；（2）将目标依次分配于车间组长；（3）检查每天目标

完成程度。

原则：（1）重于目标制定的合理性，可完成性，以及完成公司订单的及时性。（2）对目标

完成程度的监督审核，保证完成率。

员工激励方法

1、建立与员工的信任感，鼓励员工放手去做。

2、对每天工作的审核结果加以表决，公布优秀员工以及未能完成任务员工。

3、建立赏罚条例，以周、月为期限对优秀员工率较高者以现金奖赏并当众表扬等。

目标管理的优势效用：1、2、3、它不用主管忙于每天对大批员工的日常的监督。

生产控制着重于各组生产目标的控制，只管结果，不管过程。从而很大程度上简化了主管管理工作。

各组之间形成竞争，从而激发了员工工作热情和动力。（各组为能在上班期间尽早的完成任务，有更多的休息时间，从而在工作时间内积极，认真，热情，以便尽早完成任务目标，一来剩余工作时间可以休息，二来可以感受到自身能力的肯定，有种优越感，三来员工感到占了便宜，因为在工作时间休息。）

它使各班组的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作。

能够促进团队合作，因为每个人都明白自己小组的目标，整个小组透过目标管理，其成员的思想得以相互交流，易达成共识。

4、5、目标管理的缺点

1)由于涉及未来而充满着各种不可预知性，因此很难设定可以达成的和有意义的目标。最

主要的问题是如何设定得合理而并非容易达成的目标；这种目标应该既不是遥不可及，又不是轻而易举就可以达成的目标；人们如果没有机会施展自己的各种能力，内心就会兴起挫折感。

2)目标管理会导致管理人员把过多的精力放在少数主要目标的设定和达成上，以致忽视本

身的职位在其他方面所负责的工作，以及自身工作闲忙期分叉很大。3)利用达成目标的程度作为对管理行动的衡量标准，其最大的缺点是，产品次品率会大幅

度提升。评鉴可能会集中在“完成产品”上面，而“合格产品”上面。

4)应该避免含糊不清的目标，目标也应该能以“质”或“量”的方式加以验证，从而使管

理人员可以在未来目标实现的过程时期中，知道自己是否达成了目标。

三、指令式管理

指令式管理是以班组长的集中式管理为主，主管按照订单分配任务于各组长，各组长严格执行主管指令，班组成员紧紧围绕在以班组长为核心的周围，对执行力和服从意识要求极高。

指令式管理原则

流程:1）主管确定目标；2）任务分配于各组长；3）监督员工工作；4）审核工作结果。原则：1）重在监督员工，激励员工工作热情，保证员工在工作期内从一而终。

2)发布执行指令要留有员工发挥的空间，并告诉他们很信任他们;

3）在过程的监督中不要过于主动，而应让员工自动自发向你汇报，你时刻保持主动的情势.指令式管理优势：

1、在面对突发事件或强制性制度执行的时候，确实能保证整个团队最大限度地集中优势资源完成任务；

2、能最大程度实现员工劳动价值，既一份劳动一份收获；

3、主管及时控制订单的完成状况

4、能够及时监督员工，鼓励员工积极投入工作。

指令式管理的缺点：

1、很难激发调动员工的内在积极性和主动性；

2、指令式管理也为被动式管理，扼杀了员工主动精神；同时员工的干劲也可能会由此而低

沉一段时间。

3、员工成了干活的机器，没有思想，没有主见，提升企业的生产力依靠加强监督、责备和

惩罚来实现；

4、员工当面做一套，背后又是一套，表里不一，整个班组中充斥虚伪文化；

5、员工害怕承担更大的责任，整个团队或班组会出现相互推诿责任的现象；

6、员工永远在等事情做，而不是自动自发找事做；

7、指令式管理抹杀了一部分积极上级的员工，使他们没有机会去锻炼。

四、员工关系管理

员工关系管理在这里指主管和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工工作热情，动力和满意度，支持组织其他管理目标的实现。

主要职责是： 协调员工与主管、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环

境。

关键： 引导员工建立良好的合作关系，预防并解决员工间的冲突关系，使得主管与各组

长形成人际关系团队，主管鼓励、激励各组长，各组长激励各组组员，从而形成关系型团队，养成员工的自主工作性，强化员工凝聚力和工作热情。

强化员工关系方法：

1、建立沟通平台，完善激励约束机制。

2、制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作

成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。

3、组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题

4、多聆听各组长的意见，反映，及时了解员工间的关系。

5、工作业余多与员工聚集，适当地了解生活信息，尽可能地一起参加各项活动等。

6、充分地信任各组长，信任是对员工的最大激励，但信任中也要添加指导与支持。

员工关系管理的优势：

1.2.3.4.提升员工的工作积极性，主动性，更能提升产品质量。

减少员工之间的矛盾冲突，保证员工安全与健康，减少人员流失。增强员工的工作热情，强化团队凝聚力、向心力。有利于员工之间的沟通与交流。

员工关系管理的缺点：

1.主管将精力投身于员工激励与改善员工关系上，很可能会本末倒置。

2.员工之间的交流加深，可能会引发员工之间的目标冲突，情感冲突，认知形冲突。3.员工关系发生冲突时，会严重影响生产效率和人员流失率。

五、层次性管理

层次性管理亦称差异化管理，是指针对不同的工作任务，管理需要，差异化对其管理，按其所需，组建核心组，流动组，普通组等，对不同的组运用不同的方法混合管理。对核心组运用员工关系管理法，流动组采用指令式管理法，普通组采用目标式管理法。下表是对以上各方法的比较：

六、车间人员管理综述

车间人员是产品生产的一线员工，由于人数多，知识水平一般的特性，对其实现高效率的管理困难重重，以上管理方法各有优势，需在各部门主管的任务需求下因时因人而用，制定符合自己部门的管理策略，多种方法综合运用，以达到高产量，高质量，高和谐的生产环境。

参考文献

【1】 【2】 【3】

王长城，关培兰，员工关系管理，武汉大学出版社2010（1）

百度文库地址： 百度文库地址：

第三篇：生产车间人员定编

生产车间人员定编

1、此方案适用于以下人员

生产主任、生产班组长、设备操作工、配料员、统计员、包装工、辅助工、生产内勤、维修工

2、岗位制定

生产科生产车间职工根据工种、技术含量、岗位重要性不同区分如下：

2.1管理人员： 生产经理（1人）、生产班长（1 人）2.2办公室人员：生产内勤兼质检员（1人）、2.3配料组： 配料工（3人）

2.4 灌装组： 灌装组长、操作工（共5人）

2.5 包装组 组长1人、灌装间出口处旋盖工（2人）、灯检工和隧道维护工（2人）喷码和贴标（1人）、包装（4人）、码垛工（2人）2.6 维修组：维修工（1人）

旋盖工属于机动人员，需要旋盖时旋盖，不需要时由包装组长另行安排

2.7机动人员 3人

合计：27人，正常需要24人

每次生产需要保证能正常开机生产。

2015年10月3日

第四篇：生产车间人员岗位职责

生产车间人员岗位职责

一、车间主任岗位职责

1、管理本辖区的全盘业务，并负其责任；

2、确保生产计划如期进行；

3、严格执行产品质量工艺、责任追究与质量责任处罚规定；

4、提前反馈合同紧缺物资及其需要时间；

5、及时向技术管理部门反馈生产技术图纸质量和生产技术问题；

6、加强车间设备管理，确保设备维护完好；

7、做好车间现场定置、定位和定点摆放；

8、做好车间工人的工时统计，确保准确；

9、检查每天生产情况，及时做好生产记录；

10、指导班组长及下属生产管理工作；

11、监查不合格成品的返工、返修以及各项对策的设施情况；

12、加强生产现场的劳动纪律和5S管理，以及安全生产工作。

二、车间班组长岗位职责

1、管辖本班组范围内的一切业务；

2、缺勤的汇报和管理；

3、上司生产指令的传达和负责执行；

4、本组人员的管理和新员工教育；

5、生产现场的环境整理及“5S”实施；

6、班组内员工的合理调配和分工；

7、班组生产过程“自检”、“互检”工作的实施和开展；

8、管理本班组相关生产记录及报表；

9、做好责任范围内设备的维修和保养；

10、上级指定的其它任务；

三、车间领料员岗位职责1、2、3、4、5、6、7、8、根据生产指令及时确认物料配备是否齐全，并向上级报告； 协助仓管人员做好缺料明细记录，并进行跟踪； 物料的及时领取和送达；

产品的及时报检和生产相关记录； 产品的搬运和转移；

产品包装和装运的协助工作；

做好车间生产辅料保管和整理工作； 上级指定的其它任务。

四、车间员工岗位职责

1、有责任严格按作业指导书及相关技术要求生产作业；

2、有责任自检和互检，以杜绝不良品流入下道工序；

3、按时完成生产任务；

4、努力学习，提高技能和素质；

5、贯彻执行质量、5S、和公司管理规定；

6、积极参加各种集体活动；

7、服从上级安排的工作。

8、遵章守纪、安全生产；

9、节约制造费用，降低生产成本；

10、发现不良及时汇报。

五、设备操作人员岗位职责1、2、3、4、5、6、六、遵守车间员工岗位职责； 严格遵守设备操作规程；

严格执行设备日常维护保养制度，做好设备点检工作和相关记录； 合理润滑与使用设备，做好设备一、二级保养； 做到“三好”、“四会”，严格执行设备使用的“四项要求”、“五项纪律”。发现问题，立即停车检查，并进行处理。

设备人员应掌握的“三好”、“四会”、“四项要求”、“五项纪律”

1、“三好”内容：管好、用好、修好。

2、“四会”内容：会使用、会保养、会检查、会排除故障。

3、“四项要求”内容：

①整齐：工具、工件、附件摆放整齐，安全防护装置齐全，线路、管道安全完整；

②清洁：设备内外清洁，各润滑面、丝杠、齿条、齿轮等处无油垢，无碰伤。各部分不漏水、不漏油，切屑垃圾清扫干净；

③润滑：按时加油换油，油质符合要求；油壶、油枪、油杯齐全；油毡、油线、油标清洁、油路畅通；

④安全：定人定机，凭证操作，熟悉设备结构和遵守操作规程，合理使用，精心维护，安全无事故。

4、“五项纪律”内容：

①凭操作证使用设备，遵守安全操作规程；

②经常保持设备清洁，并按规定加油；

③遵守设备交接班制度； ④管理好工具、附件，不得遗失；

⑤发现异常，立即停车，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。

第五篇：车间生产人员管理流程及考核细则

车间生产人员管理流程及考核细则

一、车间生产管理流程

1.车间生产人员安排方面

车间生产原则上由厂长和各班长具体实施和安排，期间如有其他人员临时安排别的工作，被安排人员在离开正在进行的工作任务时，必须向班长或厂长说明缘由和汇报之前任务施工情况，以及将要执行的是什么任务，让生产管理人员知晓，并及时调整人员安排和生产计划。更重要的是了解前后两项任务的完成情况和是否存在安全风险等其它因素，生产管理人员才能在人员交替时，在第一时间了解并处理安全风险、掌控生产进度，避免出现管理真空，造成“进度、质量、安全”三项生产最重要因素失管、失控。（此项非常重要，否则出现安全和质量问题，无法明确管理责任，后果严重）

2.机加车间和装配车间的协调方面

两个车间在日常生产中，主要以技术部图纸为准，遇到临时加工性需要两车间配合的任务时，由班长之间通过生产临时协调单，以文字形式进行管控，避免口误、理解性错误、尺寸误差和时间拖延等，明确责任。

二、考核细则（以下禁令是红线，违者必罚）1.上下班严禁迟到早退。

2.按照作息时间准时开工，严禁到点后仍在吃早饭、换衣服等做与工作无关的事情。

3.在车间吃早饭后，严禁生活垃圾随意乱丢乱扔，请扔在垃圾桶或者垃圾池，请做一个文明人。

4.上班时间打接电话严禁超过三分钟，有紧急事情可向主管领导申请延长。

5.生产管理人员安排的工作任务，必须无条件服从，并按时、保质的完成。

6.施工所用设备，必须保证安全、正常，不准带病、带险使用，比如：氧气瓶、煤气瓶、二氧化碳瓶无固定措施，随时有倾倒摔坏压力表的可能；气管漏气，随时有回火、起火的可能；氧气瓶和煤气瓶没有保证安全距离（5米以上）；

7.公共设备在使用后必须关电、关气。使用手动等离子后，必须将割枪和线管在主机上盘绕整齐；使用气刨后，必须将气刨线缆在主机上盘绕整齐，剩下的气刨条归还仓库。使用空压机后，必须将气管盘绕整齐。

8.下班时提前3---5分钟整理工作场地，不允许焊把乱扔、乱丢，必须盘绕整齐；不允许气割乱丢、乱搭，必须盘绕整齐。离开之前再次确认电、气等都已关闭。

9.离开工作岗位或者调整工作任务后，必须确保设备关电、关气，有照明的确保人走灯灭。

10.严格执行休息必须请假审批制度，写请假条，主管领导签字后，请假手续才能生效。未请假或者请假未得到批准，没来上班的，罚款50元。

11.无故旷工罚款50元。

12.生产工人严禁串岗、串车间，交代完事情后，立即回到工作岗位上，禁止等待加工，违者罚款20元。

13.机加车间的设备，非公司规定的操作人员，严禁使用，违者罚款50元，机加班长负管理责任，罚款50元。厂长或者刘总安排特批的例外。

14.公司原则上不提倡加班，但因生产需要，生产管理人员安排加班的，工人无特殊情况不得拒绝，违者罚款20元。15.车间生产人员严禁越级上报，越级请示、反映问题。

越级汇报是指：生产范围内的任何事情，在未向生产管理人员反映汇报，或者生产管理人员还不知情的情况下，直接向公司领导汇报、请示、反映情况。请生产人员遵守以下禁令：

（1）生产管理人员不干涉员工与公司领导的私人感情，但是禁止将私人感情和私人关系带到工作中，在越级汇报中公司领导给予指示后，倘若出现理解性错误、口误、实施性错误或者无证据性问题，由当事人自己承担责任，按照规定给予处罚。

（2）因为在越级请示事件中，生产人员在不知情的情况下已经对该环节失控，导致出现指挥错误，和管理混乱，生产环节出现进度、质量等问题，谁越级谁负责。影像恶劣的重大事件，导致公司内部不

注：以上考核禁令没有注明考核金额的，以5元/项进行考核

宜昌长兴机械制造有限公司

2016/9/25

仓库管理制度

一、仓库管理员职责及考核范围（考核以5元/项）

1.按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

2.随时掌握库存状态，每月15号申报物资计划，保证物料及时供应，充分发挥周转效率，按时做好库存报告草稿并向生产主管递交。

3.定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。

4.熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写标签。

5.仓库内的每一类货物应在显眼处挂上货卡，都有对应的账务明细。货卡和帐面上的货品名称、规格、厂家、特殊尺寸、数量等与货品实

物应完全一致。

6.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。

7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现数据与实物不符拒收入库。

8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。

9.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁。

11.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

12.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报不合格存货物资。

14.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

15.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

17.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密。.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任，情况严重的，应追究其法律责任。19.完成上级的临时工作安排。.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对

点收；如有短缺，必须 限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。仓库管理归纳为四句话：

物资分类摆整齐，分类建帐有明细； 标签挂牌最省心，查库盘存不吃力。进库验收有票据，规范需从源头起； 控制出库有手续，财务入账有凭据。

宜昌长兴机械制造有限公司

2016/9/25