用友U9多组织制造解析

第一篇：用友U9多组织制造解析

用友U9多组织制造解析

发表时间：2010-3-18 e-works 孙亚婷 来源：e-works 关键字：U9 UAP 多组织制造 用友 e-works Research

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2009年10月，e-works Research对用友U9 2.0版进行了一次评估。本文对U9的多组织协同制造的评估结果进行解析。

2009年10月，e-works Research对用友U9 2.0版进行了一次评估。本文对U9的多组织协同制造的评估结果进行解析。1 多组织制造的特点

传统的制造管理是管理制造业内部，以单个车间/工厂为管理单位的，其管理的重点是生产管理。随着制造业的发展，企业由内部制造逐渐向企业内各工厂协同制造甚至是供应链上的协同制造发展。企业管理方向也由单工厂管理向多组织、多工厂、跨地域的管理发展，与单工厂相比，多组织制造具有如下特点：

☆组织间关系复杂。在多组织制造的企业中，各组织的职能不一样，关系也很复杂，有工厂组织、销售组织、采购组织、物流组织等。同时组织内部之间还存在着关联交易和内部往来核销。

☆各组织之间的信息快速交互与及时反馈。多组织企业要实现协同生产，最核心的是生产过程的透明性以及生产信息的及时性。例如，需要及时知道某一张订单生产到了何阶段，什么时候达到某个工厂，如果这些信息无法及时掌握，就会造成制品库存积压、生产现场混乱、停工待料、生产能力不均衡等诸多问题。

☆资金流、物流、商流分离的管理模式。由于客户可能也是多组织企业，势必造成企业接单、出货、开票、确认收入、立应收、回款的对象都不同，同时，由于企业自身的多组织模式，也使得企业实际的运作模式变得多样化，让物流、商流、资金流是分离的。

☆财务、计划与预算、生产的跨组织协同。在多组织的制造企业中，可能会存在跨组织的生产、计划以及财务，需要企业内不同组织进行协同生产。2 多组织制造面临的挑战

多组织制造面临着企业在信息化上有如下需求：

☆多工厂、多地点。系统要能够对一个组织内的不同组织进行灵活定义，数据、流程等既相互独立又相互关联。

☆管控模式。系统要通过灵活的授权机制，灵活处理组织内各企业不同的管控模式。同时，当企业的管控模式发生变化时，系统可以快速调整。

☆快速扩张。当多组织企业扩张或并购时，系统可以快速的将新企业纳入到系统管理当中。

☆协同。支持多组织企业内各公司或事业部之间的协同作业，尤其是上下之间的战略协同以及业务流程衔接。

☆多帐套结算。支持各公司按不同的币别进行业务核算，支持财务一级管理二级核算的要求，实现各公司按不同的帐套进行财务核算，并可轻松的实现报表合并。

☆内部交易。支持总公司内各组织之间的内部交易，并可自动抵消内部交易凭证，以总公司的角度统一管理各子公司。

☆业务分离。当总公司的业务或管理模式发生改变时，如未来总公司采用集中采购模式，系统可快速的适应此种模式。

☆基础资料。架构内所有公司的基础资料全部共享，一方面不需要重复改动，另一方面可实现统一视图管理，如供应商统一评价、客户统一管理等。3 U9的多工厂协同与先进制造解决方案解析

e-works Research认为：U9 V2.0在支持对多组织、多工厂集团制造企业，尤其是国内集团制造企业复杂的业务模式和业务关系处理具有较大的优势。

☆支持多种部署模式。与其他多组织ERP软件不同的是，U9支持企业集中式的部署和分布式的部署。多组织ERP的集中式部署模式为一帐式的应用，企业内的所有公司与子公司、子工厂都共用一套ERP系统，但各组织之间的数据库逻辑上相对独立，并在集中部署下支持独立应用和系统应用2种模式。若是分布式部署，企业则可以选择把某一组织的数据库部署到本地，如某一工厂的ERP数据库，或者物流组织、采购组织的数据库。同时，为实现数据共享与集中控制，提高数据管理的准确性、时效性，U9通过下发复制功能，解决了分布式部署中，数据无法协同一致的难点。

图表1 集中部署 独立应用

图表2 集中部署 协同应用

图表3 分散部署 独立应用

图表4 分散部署 协同应用

2009年10月，e-works Research对用友U9 2.0版进行了一次评估。本文对U9的多组织协同制造的评估结果进行解析。

☆基础数据灵活性。U9支持23种组织模式，23种物料属性和12种类型的BOM。23种组织模式，可以用来区分各组织之间的关系，并可通过严格的权限定义，使数据在多个组织内部得以共享或互不干扰的运转。如可实现某一些物料在不同工厂的安全库存设置不同；再如，母厂完成BOM主结构的设计（不容许修改），但容许每一个分厂可以添加详细的BOM结构等特殊的管理需要。23种物料属性的定义，可以支持物料单位的多维度管理，如钢材是按吨采购，买了五吨、300根，但领用时按米来领用。同时，U9可以通过多数量、多单位设置，完成钢材从吨到根再到米的转换。U9支持制造BOM、采购BOM、选配BOM、跨组织BOM、替换BOM、共享BOM、虚拟件BOM、计划BOM、最终装配BOM等12种类型的BOM设置。例如共享BOM，它可以被引用到其他产品用。再例如物料替代，有全部替代和部分替代，或有多层次替代，多代料的替代，多维度厂牌号的管理等。

图表5 23种物料属性

☆快捷、简单地处理多组织间的业务关联。在多组织企业中，各组织之间业务关联非常复杂，不仅要清楚地界定每个组织的销售、采购、盈利等情况，同时还要理顺多组织内部之间的关联交易，解决多组织企业内部繁琐往来核销。U9通过能够自动产生关联交易凭证，使往来交易快捷、简单。同时，U9还可以灵活地处理多工厂之间的生产协作，例如，A工厂委托B工厂加工，但是A工厂提供料或不带料（带料委外、不带料委外）；A工厂委托B工厂加工，但B工厂以A工厂的名义采购；A工厂委托B工厂加工，但B工厂以A工厂的名义采购，B工厂还要以自己的名义来购买辅料等复杂的协作需求。

☆支持多组织协同生产。目前，U9支持不同层级的协同生产，在工厂层面，U9支持多工厂的协同制造，如总装厂所需的零部件由零件厂生产供应；在工序层面，U9支持多工厂的工序协同，如产品在工厂生产的时候，它的某一道工序不是由自己加工，而是由另一个车间生产；在物料层面，U9支持多工厂的物料协同，如总装厂可以从多组织的库存仓库领料，这个库存有可能是VMI仓库，总装厂生产所需的原料由物流组织供应。

☆支持多组织生产计划。多组织企业需要实现某些组织跨工厂进行MRP运算，而另外一些组织需要在总公司进行MPS运算，或各组织自身内部进行MRP运算等形式复杂多样的生产计划模式，这些多组织的协同需求是单组织ERP无法满足的。U9可以直接通过集中MPS/MRP计划模式直接生成多组织的生产计划，任何执行层面的变化通过“工作台”或“净改变”模式重新运行计划来解决；也可以通过集中MPS，分散MRP计划模式来实现多组织的多级生产计划，如由总公司进行MPS运算（关键设备平衡），在总公司MPS运算完成后，子公司据此进行MRP运算，运算后的订单又作为下一级公司的运算依据，依次类推，直到最底层生产计划的确定。同时，公司的各销售机构向总部发来销售订单，由多个工厂进行加工制造，物料由独立的物流组织采购，然后再由工厂向客户直接发货。U9计划管理可以通过多工厂的复杂的MPS，向每一个生产组织或采购组织发出计划指令，指导企业生产、采购、发货等环节。而U9还支持在产品设计阶段，在生产计划制定阶段和在车间执行阶段的产能分流。

☆支持有限能力排产。确定系统能否支持有限能力排产以及排产广度、深度的条件，首先是基础数据。涉及有限能力计划的基础数据主要有三类：BOM、工艺数据、工作中心。e-works Research在体验操作后认为：

·BOM数据方面：U9系统中BOM的关联数据主要有：替代件、配置件、偏置期、有效期、版本等，可以支持汽配、电子、重型机械等行业的深化应用。

图表6 U9的BOM字段设置

·工艺数据方面：U9的工艺管理支持网状、标准、分割、递归等多样化生产工艺管理，涵盖了制造企业的多样化工艺要求。

图表7 U9的工艺数据设置

·工作中心方面：U9支持关键工作中心的设置，支持工作中心标准能力的运算。同时，系统也支持容积等其它要素的能力运算，但是，涉及到深度复杂的能力运算时，例如需要考虑温度、容积、时间等多项要素进行能力运算时，系统需要进行二次开发（目前多数ERP都无法实现）。

有限能力计划的运算是企业实施中的难点，而其核心在于其所选择的ERP系统能否适应有限能力计划下的多种变化，如对紧急插单等的处理。e-works Research认为，U9除了具备通常ERP所包含的MRP计划功能之外，在有限能力计划方面也有了较大的突破。具体表现在：

·U9支持粗能力及细能力运算，支持企业按订单进行计划的模拟排产，并可实现所模拟计划之间的对比分析；同时，可以生成设备使用能力表，并实现对设备的不均衡生产进行管理。

·U9实现了支持按订单前排生产计划，也可按订单后排生产计划，同时排产时间可以细化到分钟（通常的ERP软件大多排产到天），并可按交货期优先等条件进行排产。U9的优化排程算法支持TOC，生产线的排产等，但还不具备完整的APS功能。

·U9可进行多次计划模拟，选择优化结果，制定合理的计划方案。

·U9可进行插单计划模拟，应对紧急客户需求。

图表8 U9的计划模拟功能

☆支持多组织间实时的信息反馈。多组织企业要实现协同生产，所以最核心的是生产过程的透明性以及生产信息的及时性。例如，需要及时知道某一张订单生产到了何阶段，什么时候达到某个工厂，如果这些信息无法及时掌握，就会造成制品库存积压、生产现场混乱、停工待料、生产能力不均衡等诸多问题。传统的单工厂ERP中只能看到内部的生产情况，无法通过一张订单来实现多组织的追踪和查询。在U9系统中，所有组织数据全部可以共享，企业在授权的前提下可以查询到任何一张订单的执行情况，以及其他工厂的生产情况。4 结束语

U9 V2.0多组织制造以灵活的基础数据位基础，提供多种部署模式，支持多组织的协同计划和生产，并能将组织间的信息实时反馈，在国内集团制造企业复杂的业务模式和业务关系处理具有较大的优势。e-works Research认为，以上这些都使U9与单工厂ERP有着本质的区别。

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第二篇：用友U9开发模式解析

2009年10月，e-works Research对用友U9 2.0版进行了一次评估。本文对U9的开发模式的评估结果进行解析。

传统的软件开发过程是首先调研客户需求，分析客户需求，包括个性化需求，再进行系统分析、系统设计和代码编程、最后形成产品功能和相应的产品模块。这样的软件开发过程使得该软件无法复制到令一个企业中，也无法对软件进行分割和重组。

在U9的开发过程中，用友一开始并未直接陷入传统的产品开发模式，而是花了半年以上的时间，借鉴国际先进的管理理念，结合本土企业的管理实际，从以往积累的多个客户当中提炼出了不同企业的业务模式，然后以业务模式为导向，来搭建U9的整体软件架构。

图表1：U9产品开发模式

在软件开发前对业务模式的归纳，好处在于开发完成的产品涵盖了多个行业、多个企业的运行模式，而不是针对某一个企业，这样可以很好的支持多个企业80%以上的ERP标准功能，剩下的20%产品功能可以通过灵活的业务组件来完善，而不是系统开发完成后，陷于无休止的开发、修改、打补丁当中。

U9将IT与业务融合，从累积到得客户业务模式中提炼出300多个模型，一一进行分析，抽象出每个服务，通过这些服务的组合，来完成最后整体的流程。这种组件化的建模可以随需而变，能够剖析业务模式，将其分解成独立的组件。即首先将企业业务从业务层面、流程层面、管理层面、范围层面，四个层面切割，进而又对每个层面的业务进一步细分，层层细分下来，最终形成了U9的服务组件。因为在开发构成中，开法人员发现流程可以给客户带来价值，他们将这个价值变成模型库、组件库，然后通过角色化的交互界面来实现。

图表2：U9企业服务组件化建模

图表3：组件化业务模式范例

同时，由于U9是全新开始做的新一代ERP产品，所以研发人员在做U9开发之前，首先做了一个开发平台UAP。它是在微软技术上架设的企业应用平台，是一个完全支持模型驱动的、体现SOA架构的开发平台。从技术上讲，UAP完全开放，甚至可以在这个平台上重做一个U9。

e-works Research认为，U9摒弃了传统的开发模式而采用以业务模式为导向的开发模式，这样一方面在内部开发过程中可以快速的调用已封装的服务，避免了共性功能的重复开发，使得开发效率大大提升；另一方面当终端用户业务发生变化时，可以通过对系统进行重新配置，以适应企业新的业务模式；此外，最终客户可以借助UAP平台进行客户化的定制开发，在满足企业个性需求的同时无需担心系统升级所带来的困难。

第三篇：中国制造2025是什么【大解析】

中国制造2025是什么

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《中国制造2025》是经国务院总理李克强签批，由国务院于2015年5月印发的部署全面推进实施制造强国战略文件，是中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。

1.经济背景

制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。十八世纪中叶开启工业文明以来，世界强国的兴衰史和中华民族的奋斗史一再证明，没有强大的制造业，就没有国家和民族的强盛。打造具有国际竞争力的制造业，是中国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。

新中国成立尤其是改革开放以来，中国制造业持续快速发展，建成了门类齐全、独立完整的产业体系，有力推动工业化和现代化进程，显著增强综合国力，支撑我世界大国地位。然而，与世界先进水平相比，中国制造业仍然大而不强，在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面差距明显，转型升级和跨越发展的任务紧迫而艰巨。新一轮科技革命和产业变革与中国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，国际产业分工格局正在重塑。必须紧紧抓住这一重大历史机遇，按照“四个全面”战略布局要求，实施制造强国战略，加强统筹规划和前瞻部署，力争通过三个十年的努力，到新中国成立一百年时，把中国建设成为引领世界制造业发展的制造强国，为实现中华民族伟大复兴的中国梦打下坚实基础。

新世纪以来，新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，全球科技创新呈现出新的发展态势和特征。这场变革是信息技术与制造业的深度融合，是以制造业数字化、网络化、智能化为核心，建立在物联网和务（服务）联网基础上，同时叠加新能源、新材料等方面的突破而引发的新一轮变革，将给世界范围内的制造业带来深刻影响。

这一变革，恰与中国加快转变经济发展方式、建设制造强国形成历史性交汇，这对中国是极大的挑战，同时也是极大的机遇。

到2012年，中国制造业增加值为2.08万亿美元，占全球制造业20%，与美国相当，但却大而不强。主要制约因素是自主创新能力不强，核心技术和关键元器件受制于人；产品质量问题突出；资源利用效率偏低；产业结构不合理，大多数产业尚处于价值链的中低端。

2.概念提出

《中国制造2025》由百余名院士专家着手制定，为中国制造业未来10年设计顶层规划和路线图，通过努力实现中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌三大转变，推动中国到2025年基本实现工业化，迈入制造强国行列。”

3.建设目标

2025年前，大力支持对国民经济、国防建设和人民生活休戚相关的数控机床与基础制造装备、航空装备、海洋工程装备与船舶、汽车、节能环保等战略必争产业优先发展；选择与国际先进水平已较为接近的航天装备、通信网络装备、发电与输变电装备、轨道交通装备等优势产业，进行重点突破。

《中国制造2025》提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，坚持“市场主导、政府引导，立足当前、着眼长远，整体推进、重点突破，自主发展、开放合作”的基本原则，通过“三步走”实现制造强国的战略目标。《中国制造2025》“三步走”： 第一步，到2025年迈入制造强国行列。

第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平。

第三步，到新中国成立一百年时，我制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。

4.主要内容

“中国制造2025”是升级版的中国制造，体现为四大转变、一条主线和八大对策。四大转变

一是由要素驱动向创新驱动转变。

二是由低成本竞争优势向质量效益竞争优势转变。

三是由资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变。

四是由生产型制造向服务型制造转变。一条主线

以体现信息技术与制造技术深度融合的数字化网络化智能化制造为主线。九项战略

围绕实现制造强国的战略目标，《中国制造2025》明确9项战略任务和重点： 一是提高国家制造业创新能力； 二是推进信息化与工业化深度融合； 三是强化工业基础能力； 四是加强质量品牌建设； 五是全面推行绿色制造；

六是大力推动重点领域突破发展，聚焦新一代信息技术产业、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农机装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械等十大重点领域； 七是深入推进制造业结构调整；

八是积极发展服务型制造和生产性服务业； 九是提高制造业国际化发展水平。

5.核心要素

借鉴发达国家经验，结合我国实际，我国要打造中国制造2025，实现制造业由大到强的转变，创新是关键，质量是根基。坚持以质取胜战略是打造中国制造2025的核心要素。

一、以质量铸就中国制造的灵魂。

二、以标准引领中国制造质量的提升。

三、以品牌打造中国制造的名片。

四、以质量秩序保障中国制造的健康繁荣。

6.发展方向

2015年政府工作报告提出，要实施“中国制造2025”，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造大国转向制造强国。在这一过程中，智能制造是主攻方向，也是从制造大国转向制造强国的根本路径。

《中国制造2025》明确，通过政府引导、整合资源，实施国家制造业创新中心建设、智能制造、工业强基、绿色制造、高端装备创新等五项重大工程，实现长期制约制造业发展的关键共性技术突破，提升中国制造业的整体竞争力。

为确保完成目标任务，《中国制造2025》提出了深化体制机制改革、营造公平竞争市场环境、完善金融扶持政策、加大财税政策支持力度、健全多层次人才培养体系、完善中小微企业政策、进一步扩大制造业对外开放、健全组织实施机制等8个方面的战略支撑和保障。

7.发展领域

2015年3月25日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。会议强调要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域。会议还决定，推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。

多数业内人士表示，提出10大重点发展领域，意味着“中国制造2025”不再是一个抽象的概念，而是有了具体的实施路线图。

2015年10月4日，李克强在国务院常务会议上强调，“互联网+双创+中国制造2025，彼此结合起来进行工业创新，将会催生一场‘新工业革命’。”他说：“在消费领域，中国‘互联网+’创新已经走在世界前列。今后在工业和制造业领域，也要把‘中国制造2025’与‘互联网+’和‘双创’紧密结合起来。这将会催生一场‘新工业革命’。”

8.实践范例

作为“中国制造2025”唯一的地方样板和实践范例，泉州已完成《泉州制造2025》。具体包括：《泉州制造2025发展纲要》，以及三项行动计划——《智能制造发展专项行动计划》、《提升质量品牌专项行动计划》、《发展服务型制造专项行动计划》。

《泉州制造2025》作为泉州市制造业发展的十年战略性规划，其目标敲定为：到2025年，泉州将建成国内外知名的先进制造业基地、品牌之都、民营经济创新发展之城和制造业转型升级典范，跻身中国制造业综合水平10强城市（不包括直辖市）之列。

为了这一目标，方案提出了“产业共生、协同创新、智能制造、品牌拓展、服务增值”五条

发展思路。这是泉州制造业转型升级的重点，也是《泉州制造2025》“重大战略任务”的主要内容。通过产业共生，加强各产业集群之间的关联，提升资源的配置效率，提升产业的经济效益；通过协同创新和实施三大行动，重塑泉州制造业的竞争优势。

比如，《智能制造发展专项行动计划》就重点从产品数字化与智能化、设计过程数字化、制造过程数字化与智能化、生产管理过程信息化、制造装备数字化与智能化、定制式柔性制造车间/企业等六个方面，规划智能制造发展的行动计划。

值得注意的是，泉州还提出建设“泉州云制造平台”。这个平台将融合数字化网络化制造技术，以及云计算、物联网、信息服务等技术，将各类制造资源和制造能力虚拟化和服务化，把资金流、信息化、物流、服务流统一构成制造资源和制造能力池，通过大数据分析快速调整供应链，开展有客户参与设计的定制化生产。

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第四篇：用友U8生产制造产品模块功能说明

U8生产制造产品模块介绍

生产制造包括物料清单、主生产计划（MPS）、需求规划（MRP）、有限排产、产能管理、生产订单、车间管理、工程变更、设备管理、工程变更关联影响处理等模块。

用友U8生产制造管理软件概述:

《生产制造管理》是用友ERP-U8的重要组成部分，用户可以进行MRP运算、ROP运算 以及车间的管理。总体应用价值

生产制造各个模块的主要功能在于增强企业生产的适应能力，提高计划前产能平衡的准确度，同时降低生产成本与生产管理的复杂度，提高工厂的制造柔性，加快生产周转速度，更好的适应市场敏捷性需求。总体应用特性

l、支持面向库存生产，订单装配和订单生产多种生产管理模式

2、支持多品种小批量的离散生产和大批量重复制造

3、支持对各级计划的产能平衡和有限排产

4、支持企业建立规范的工程基础础数据管理体系

MRP运算（Material Requirements Planning，简称MRP）：就是依据销售订单和预测单，按照MRP平衡公式进行运算，确定企业的生产计划和采购计划，也称为生产管理。MRP能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间；外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。

ROP运算（Re-Order Point）：当可用库存降至再订货点时，按照批量规则进行订购，也称为再订货点法。ROP运算的实质是基于库存补充的原则，适用于独立需求的存货，如在BOM结构中不涉及的劳保用品、办公用品、工具、修理用备品备件等物料。

生产订单：是车间记载和执行生产计划和生产排程的订单性文件。它主要表示某一物料的生产数量，以及计划开工/完工日期等。为现场自制派工或领料的依据，工厂的生管或物管通常以生产订单为中心，以控制其产能利用、缺料、效率、进度等情形。

生产进度管理：车间为完成生产计划，进行车间的生产日程安排，确定何时、何地进行何种作业。并指定生产数量和完成各阶段生产的日期。而后进行车间生产日程作业，控制和生产记录，确保生产均衡、平准的进行。

车间管理

车间管理依据产成品的加工工艺路线，支持生产订单的车间工序计划，并作为产能管理的依据；车间管理通过车间事务处理，可随时掌握生产订单各工序在制品状态、完工状况，支持工序倒冲领料，收集生产订单各工序的实际工时作为成本计算依据，自动产生工序报检并随时掌握工序质量状况；可与工程变更系统集成，支持工艺路线的工程变更过程管理。

产品特性

支持工序计划生成和维护

生产订单工序计划支持顺排、逆排；重排时支持整单和中间点排程。

转入车间管理系统的生产订单，可个别修改其工艺路线 工艺路线（Routing）：对于每道工序，可以指定一个工作中心，以确定可用于该工序的资源、工序计划、检验资料、资源需求等，并可按班次，设备，班组、员工分配工序的生产计划。

支持车间工序计划重新排程

支持车间工序计划的甘特图展示和拖拽方式维护；

提供工序资料整批处理：供整批调整或自动重排生产订单工序计划，整批删除生产订单工序计划资料、整批删除生产订单工序转移单和整批删除生产订单工时记录单功能。

支持车间产能检核，可整批检查生产订单工序计划的产能可用性，并协助执行有限产能排程

灵活的工序派工

支持根据工序计划向班次、设备、班组、人员派工

支持资源与设备关联、与人员相关联

提供左树右表明细式派工方式以方便用户针对工作中心派工到班次、设备、班组、人员等资源的快捷操作

提供派工列表，包括待派工、已派工、未来订单等信息

提供派工参考信息，设备负载、人员负载情况

支持工序转移

支持以工序转移单方式在生产订单工序内和工序间移动物料（母件），可以根据系统选项决定是否进行超量完工控制。支持生产订单工序报告点、倒冲工序、计费点。

支持来源为工序转移单的工序质检

支持工序返工：支持用“拒绝”工序状态或非标准生产订单方式处理返工业务

支持工时记录的生成和维护

生产订单工时记录单可提报生产订单工序各班次、员工或者设备实际完工数量及工时，可以分为汇总式和明细式。

支持工时记录单的手工输入；支持工时记录单的自动生成：将生产订单工序转移单整批自动生成生产订单工时记录单

支持多种报工模式

提供订单报工、工序报工、转移报工多种汇报方式

可选择根据派工、工序计划或混合来源报工

支持派工、报工信息不一致的处理：根据派工信息的报工支持对资源再细化、根据工序计划的报工自动匹配派工；

可查询工序和派工的累计报工量、完成量

支持审核时再校验超量报工以满足后工序先于前工序报工的需要

支持多人报工：根据班组派工报工时，可选择班组内的多人自动拆分可报数量

自动根据报工生成工序转移单

可根据报工生成工时记录单

支持工序流转卡业务

支持多张流转卡对生产订单进行分批。支持工序流转卡拆分合并。

通过流转卡可支持同一工序的部分委外，部分自制业务处理

流转卡汇报提供两种操作方式，一种是普通的执行汇报（事后），一种是现场终端的执行汇报方式，能够方便的进行现场执行情况的汇报－合格数量，工时等

自动根据工序流转卡完工单生成工序转移单

支持流转卡业务单独的返工处理界面，能够指定返工工序和内容，记录返工情况。

支持流转卡中维护子件批号、序列号。支持流转卡批号和序列号。能够跟踪处理材料批与生产流转卡的批次追溯关系

提供流转卡在制状况表、流转卡汇报明细表、流转卡工序资料表

支持工序精细化管理：

支持在线条码：工序资料、派工单、流转卡支持条码打印，报工、流转卡完工单支持扫码生单；

支持到分钟的工序管理：工序计划、工序排程、工序转移、工时计录支持到分钟

支持工序辅助计量单位

可按多角度及时产生生产订单工序在制状况表、工序完工统计表、工序开工日期异常状况表等

U8生产制造管理软件包括：

物料清单、主生产计划、需求规划、产能管理、生产订单、车间管理、工序委外、工程变更、设备管理的几项功能。

支持多种BOM应用特性

支持多种BOM模式：提供计划品、标准BOM、ATO非模型、模型类、选项类、支持多种BOM类型：主BOM、替代BOM、共用BOM、订单BOM、委外BOM、客户BOM 支持多版本BOM：用户对主要和替代BOM都可以设置多个版本和各版本的生效日期

支持结构化和非结构化自由项，物料由“存货结构性自由项”共同标识，支持联副产品

支持多种供应类型：系统提供领料、入库倒冲、工序倒冲、虚拟件和直接供应多种类型。

支持领料申请和直接领料方式

物料耗用管理：在BOM中可以将子件用量以分子/分母的方式来准确表达、支持母件损耗率、子件损耗率；支持批次损耗率。支持BOM的处理

支持 BOM建立和处理：具有“新建、审核、停用”三种状态，用于对各业务引用 BOM 时的有效性控制。

提供公用物料清单：系统可以只建立一个公用物料清单为一些产品共享。多种快速创建物料清单的方法：可以使用物料清单拷贝功能，快速创建新物料清单。

支持批量处理：批量修改、批量删除、新增、替代料、取代等 支持BOM的多种查询

提供物料清单差异比较表：包括主要BOM与替代BOM本身以及他们之间的比较。可以方便地用新物料取代旧物料：按时间和BOM类别确定取代范围。BOM有多种展现方式：多阶式和单阶式，正向和反向等查询。支持多级物料清单查询中维护BOM 可以针对不同的材料价格，如最新价、最低价、成本价等；查询产品的全阶物料成本，并且能够包含替代料的相关价格信息。支持物料清单单据模版数据权限。PDM接口

可以实现存货档案、物料清单、工艺路线向U8+系统的传递PDM数据接口

提供给PDM软件厂商一个标准的数据交换接口，任何PDM软件厂商只要遵从PDM接口规范做数据接口开发。

系统提供两种数据传递方式：同步方式、异步方式。

同步方式不需要人工干预，数据由PDM系统推入U8+系统；

异步方式支持推入U8+系统前的数据修改，修改后再由U8+系统导入数据

第五篇：制造企业如何组织库存盘点

离散型制造企业如何组织库存盘点

库存盘点是企业对仓库物料进行实地点算，以摸清家底，保证物料账实相符的一项常规工作。账实相符是企业仓库管理及生产管理的基本要求，也是企业信息化系统有效运行的重要前提。

一、盘点目的

企业每天都进行大量的出库、入库行为，而期间的丢失、破损、报废等损耗更是无法准确掌握，就企业自身而言，盘点就是为了确切掌握某段时期内的库存数量以及损耗等信息，据此分析盈亏、改善管理，避免物料需求计划不准的问题。此外，也是为了财务管理和外部审计的需要。

二、盘点范围

盘点范围包括对库存的盘点和对其他财产的盘点，如机器设备等固定资产。其中，库存的盘点包括原材料、外购件、半成品（完成加工或等待继续加工，已检验）、在制品（正在加工或等待继续加工，未检验）、成品的盘点，或者塑料件、五金件、电子元件等物料的盘点，不同划分方式就会有不同的盘点范围，总之盘点范围直接决定盘点工作量的大小。

三、盘点方式

盘点方式有多种，而且不同的盘点方式可以组合运用，企业可以根据自身的情况加以选择。常见的盘点方式有定期盘点（年终盘点、年中盘点、季度盘点、月度盘点）和不定期盘点（如为特定目的对特定物料进行的临时盘点），动态盘点（盘点过程中同时发生物料的出入库行为）和静态盘点，全面盘点和抽样盘点（抽样盘点可针对仓库、物料属性、仓管员等不同方向进行）。另外，还有一种常用的盘点方式为循环盘点，即按循环计划对某些物料进行周期性、不间断的盘点。由于成本考虑，循环盘点常用在车间现场库的盘点。价值高或流动快的物料，盘点周期短些（频率高些）。价值低或流动慢的物料，盘点周期长些（频率低些）。循环盘点可以持续有效地提高库存信息的精度，而且不影响生产。不管用哪种盘点方式，终极目标是用最少的盘点次数，达到最高水平的仓库管理。

四、盘点准备

失败的盘点既不能摸清家底、提升管理，又浪费了大量的人力和物力，所以盘点前充分准备、合理筹划是非常必要的。

盘点准备主要是成立盘点工作组，制定盘点方案，确定盘点范围、盘点方式、盘点日程表等工作安排。

要召开动员会，必要时先对盘点人员进行培训，各盘点小组负责人、仓管员、盘点人员组织各自的碰头会，以明确工作安排，盘点物料位置，人员分工等，确保盘点工作务实高效。

盘点前，物料要先整理归类，放置在同一区域，盘点用的报表、表格、卡片、手叉车、堆高机、人字梯也要事先准备好。以年终静态盘点为例，采购通知供应商物料要么提前送到，要么推迟再送，不良品在盘点前需退回供应商。生产线的不良品及未使用完的物料按退料手续退到仓库，若为成品应立即办理入库，同时任何的借料、欠料都必须在盘点日期前作出了断。除了有些不易搬动的大宗物料外，车间库位清零。

五、实施盘点

盘点应由盘点工作领导小组统一部署，下设盘点小组、稽核小组、统计小组、保障小组等。各盘点小组组长及对应仓管员负责分管库位区域的盘点，各部门主管到岗督促、协调盘点过程中的细节，盘点过程中遇到任何异常及时向盘点领导小组报告，这样从组织上保证盘点工作责任到人。

稽核小组在盘点结束后对盘点情况进行抽查，看盘点卡上的物料编码、库位、数量与真实环境是否相符，记录抽查的结果，并对差异大的物料要求重新盘点。

统计小组则准确无误地将盘点卡上的物料编码、库位、数量统计到专用电子表格。保障小组除了后勤保障外，还要有品质人员及时对品质不明的物料判定结果，工程人员及时提供未入系统物料的新编码。

盘点物料时，最好一人盘点，一人核点，同时，复盘人员立即跟进复查，“盘点统计表”每小段应核对一次，无误者于该表上互相签名确认。若有出入者，必须重新盘点。

应将生产线物料与仓库物料区分开来。如有仓库物料存放于生产线，需要明确标示物料所属部门。对于盘点出的车间不良品应按退料手续办理退库，对于仓库的外购外协不良品应办理供应商退货，并在退货后及时传递退料单到录单员，以便扣减供应商货款。

盘点过程中如发现没有编码的物料（如呆滞品、报废品），都应集中到一个指定的地方并记录，以便技术部工程师判定给予物料编码。

对于盘点票的使用规定，公司盘点票有蓝、红、白三种颜色，一般情况下，白色联交给财务，蓝色联现场留底，红色联盘点人自留。本次盘点为了将生产线物料与仓库物料区分开来，特规定生产线物料盘点票的使用方法，白色联用于生产线在制品（盘点前关闭未完工的MO）现场留底，蓝色联交给财务，红色联盘点人自留。

公司要求各小组负责人提前领取盘点票，按编号登记，有效的盘点票必须及时交回，作废的盘点票也必须退回两联。盘点票的张贴应按照仓管员的要求执行。

六、盘点后的工作

1、每个小组将盘点票统计并制作电子表格，由指定人员将数据汇总，完成账存数与实存数的对应，生成盘点盈亏报表，并填列差异原因及处理意见后，报公司领导审批。

2、盘点数据录入。仓库根据审批情况作库存差异调整，财务根据审批情况作库存财务帐差异调整。

3、对盘点发现的差额、错误、呆滞、盈亏、损耗等情况，应分别予以处理，并防止以后再发生。不足物料迅速办理订购；呆滞物料可以修复（修改）再利用或申请报废处理，或打折扣退给原来的供应商。

4、根据盘点情况，查找管理漏洞，完善管理制度，对相关责任人员进行奖惩。

七、注意事项

1、盘点工作异常情况应对。如出勤异常，小组中如果出现人员未按时到位，应及时报告相关领导并通知储备人员到岗；进度异常，如果有小组盘点进度落后于计划，小组负责人应在第一时间报告相关领导，并及时采取措施，确保一定按期完成。

2、盘点工作的后勤保障。很多盘点都安排在节假日，参加盘点的人员不得请假，还应建立储备人员名单和联络方式，确保启用时及时到岗。另外要安排好厂车、饭堂等后勤工作。

3、盘点工作应注意安全。人员攀爬高架查货点数，需确认梯子放牢后方可上架；高空作业一定要看准、走稳、慢慢移动；化学品的搬运，一定要轻拿轻放，严格按照化学品储运方式操作；钢板在搬运过程中，一定要戴上手套，切忌蛮力操作等等。

4、未结订单对盘点的影响。在盘点前，先关闭未完工的生产订单，这样盘点比较简单。ERP系统数据将在盘点日前4小时关账，以便有时间整理、分类和导出库存数据，及时提供库存物料盘点清单。

总经办：郭益平