公司财务预算控制研究（五篇材料）

第一篇：公司财务预算控制研究

一、论文选题：××公司财务预算控制研究

二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。

三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。第一章 引言

简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。第二章 财务预算控制理论概述

一、预算控制理论简介

二、财务预算的概念和内容

三、××公司财务预算控制的重要性

（注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）第三章 ××公司财务预算的现状分析

一、××公司简介

二、××公司财务预算控制的现状

（此部分为论文的重点内容之一，必须收集本公司财务预算近两年控制现状的详细原始数据资料，并阐述清楚数据的来源依据，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，必须要有具体的预算表，并进行分析。）

三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析

（此部分要求收集预算完成的数据，与前文中的预算数据进行比较分析，计算差异值，并进行差异的原因分析，阐述预算编制、执行及控制中存在的问题！为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！）

第四章 ××公司财务预算控制的改进措施

（此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。）第五章 结束语

论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。

四、任务书使用注意事项：

1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称；

2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础；

3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表；

4．主要参考文献请根据情况学生自己填写。

第二篇：公司财务预算管理制度

公司财务预算管理制度

1.0 总则

1.1为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。

1.2财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司 资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具 体安排。

1.3财务预算一般按编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。

1.4编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。

2.0财务预算管理的组织机构及其职能

2.1公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。

2.2财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。

2.3各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经

理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。

3.0 财务预算的主要内容及编制依据

3.1财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

3.2业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括：

3.2.1收入预算主要是指在预算期内各作业板块（办事处）对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。

3.2.2成本费用预算主要是指各作业板块（办事处）在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块（办事处）的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，具体编制如下：

3.2.2.1人工成本的测算：根据本的实际直接工资(不含公司办公室人员)及下的工资支出情况作测算；根据工资总额作出提取“三费”的测算；以及本职工的工资收入作出下社会保险费的测算；根据本劳动保护费的情况作出下费用的测算。

3.2.2.2劳务成本的测算：主要是燃料费、养路费、营运证费、路桥费等运输费用及修理费的测算，可参照本的实际情况及下的经营计划。燃料费及路桥费根据下的经营情况预测，养路费及营运证费根据实际使用的车辆情况预测，修理费用主要根据设备使用情况及维修安排计划，并结合本实际情况作测算。

3.2.2.3其他直接费用的测算：（主要为各作业板块发生的费用）主要是折旧和其他费用项目（如租金、财产保险、办公费、电话费、差旅费、水电费、事故损失费等）可参考本的实际情况及下的经营计划。折旧按规定的折旧率作测算。

3.2.3期间费用预算主要是指公司各管理部门（既机关人员）组织经营活动必要的管理费用、财务费用等预算，管理费用包括可控费用和不可控费用两部分。可控费用是指办公费、电话费、水电费、差旅费、运输费、修理费、业务接待费、劳动保护费等；不可控费用是工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、折旧费、社会保险、财产保险等。根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本费用的要求，分项目、分责任部门进行编制。其中：业务招待费应当重点列示。

3.2.4营业外收支预算包括处理固定资产净收入和损失、罚款净收入和损失及其他营业外收支等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支等相关业务预算。

3.3固定资产投资预算：主要是指公司在预算期内购置、更新固定资产进行投资的预算，应当根据公司发展计划和固定资产投资计划编制。公司处置固定资产所引起的现金流入，也应列入预算。

3.4资金预算是公司在预算期内需要借入的长短期借款，主要依据公司有关资金需求决策资料及利率等编制。

3.5财务预算主要包括资产负债预算和损益预算等内容

3.5.1资产负债预算：是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和收入预算、经营预算、资本预算、资金预算等有关资料分析编制。

3.5.2损益预算：是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。一般根据收入预算、经营预算、成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

3.6根据公司领导层的要求，结合自身的实际需要，制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径，各部门应按照公司要求认真填报。4.0财务预算的编制程序

4.1下达任务：财务部于每年10月初向公司各部门下发上报下一的财务预算通知和编报要求。

4.1.1编制上报：各部门应当结合通知要求、本的实际情况和下一的特殊变动来确定其下一的财务预算指标，并于每年10月15日前将各项计划以及有关材料上报财务部。

4.1.2客服部根据各作业板块(包括运输、仓储、办事处)的经营情况，市场开拓情况制定下一各板块收入预算。

4.1.3调度部根据运输营运情况，编制下一短途外请车支出的预算。

4.1.4各作业部门（包括吨、拖、小车队、仓库、装卸、返工部、各办事处）根据本部门设备使用情况及下一的营运计划，参照本实际发生额编制下一本部门日常发生的成本费用，包括：日常维修和大修理费用、燃料费、运输费（包括养路费、营运证费、年票费、年审费、路桥保管费、车船使用税）、仓库需更新的地台板、外请车费用以及办公费、电话费、租赁费、跟车费等支出预算。

4.1.5保险部负责制定公司财产保险及车辆事故损失费的预算。

4.1.6行政部负责编制下一公司人工成本（包括作业部、办事处、机关人员的工资、社会保险、临时用工劳务费等），以及机关部门日常发生的修理费、办公费、差旅费、电话费、会议费、低值易耗品、劳动保护费、水电、房租等费用预算。同时负责编制公司办公设备（如电脑、打印机、复印机、传真机等）购置、更新的预算。

4.1.7财务部：负责编制折旧费、四税、审计费、财务费用等预算。

4.1.8总经理办：负责编制购置运输设备及投资项目的预算。

4.2审查平衡：财务部根据各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总。在审查、平衡过程中，财务部应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并 反馈给有关部门予以修正。

4.3审议批准：财务部在各有关部门修正调整的基础上，编制公司财务预算方案，上报公司财务预算领导小组讨论、审定。对于不符合公司发展战略或者财务预算 目标的事项，应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财 务部正式编制公司财务预算草案，提交公司执行官审议批准。

4.4下达执行：财务部将审定后的财务预算下达各部门执行。

4.5 月度预算的编制程序：

4.5.1客服部应在每月25日前向财务部上报下月经营收入预算。

4.5.2调度部应在每月25日前向财务部上报下月短途外请车支出的预算。

4.5.3各作业部门（包括吨、拖、小车队、仓库、装卸、返工部、各办事处）应在每月25日前向财务部上报下月本部门日常发生的成本费用，包括：日常维修和大修理费用、燃料费、运输费（包括养路费、营运证费、年票费、年审费、路桥保管费、车船使用税）、外请车费用以及办公费、电话费、租赁费、跟车费、劳动保护费、水电费等支出预算。

4.5.4保险部应在每月25日前向财务部上报下月公司财产保险及车辆事故损失费的预算。

4.5.5行政部应在每月25日前向财务部上报下月工资（包括作业部、办事处、机关人员的工资）、劳动保护费、临时用工劳务费、办公费、差旅费、电话费、会议费、低值易耗品等费用计划。

4.5.6总经理办应在每月25日前向财务部上报下月重大项目开支预算。

4.5.7财务部编制月度预算，经公司执行官批准后在月底最后一天下达。

4.6已经正式下达执行的财务预算，一般不予调整，但是由于市场环境、经营条 件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财 务预算执行结果产生重大偏差的，经公司财务预算领导小组审核后报公司执行官 批准方可进行调整。

4.7 调整财务预算应当先由归口管理部门向财务部提出书面申请，经审核后编制 财务预算调整方案，提交公司财务预算领导小组审定后上报公司执行官批 准，然后下达执行。

5.0财务预算的执行与控制

5.1 各部门必须将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各板块、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。同时将预算细分为月份预算，以分期预算控制确保财务预算目标的实现。

5.2各部门应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制

预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。

5.3 建立财务预算报告制度，要求各部门定期报告财务预算的执行情况。财务部利用财务报表实行月三级预警监控（三级预警线为：一级达预算的50%；二级达预算80%；三级达预算100%）的财务预算的执行情况，及时向各部门和公司领导层汇报。

6.0财务预算的分析与考核

6.1财务部要全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实、解决财务预算执行中存在问题的政策措施，并通过公司经济活动分析会对财务预算的执行进行分析。

6.2总经理办以财务预算为基础和依据，制定和下达各部门关键绩效考核指标，并严格按照公司绩效管理相关考核办法执行，以保证公司财务预算的严格执行和公司经营目标的顺利实现。

6.3 对内因财务预算调整而导致关键绩效指标发生变化的部门，总经理应根据财务部对其财务预算的调整意见相应调整其关键绩效指标，报经公司执行官审定后重新下达指标。

6.4各部门要对其上报的财务预算准确性负责，以确保公司的预算安排，除特殊原因外，各部门上报的预算与实际误差率不得超过10％，并将预算的准确性纳入经济奖惩考核范围之中。

7.附则

7.1本制度的执行责任人：财务经理，本制度的监督责任人：财务总监。

7.2本制度自批准生效之日起执行。

7.3本制度解释权归财务部。

第三篇：企业财务预算控制的原则

企业财务预算控制的原则

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文详细介绍了财务预算的原则。

1、预算之于企业目标是必不可少的控制手段式;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制;企业预算应是基于过程控制的系统管理。

2、预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。

3、在业务基础上，更强调预算的动态性质和组织目标的相关性。

4、人，尤其是作为中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关系。

5、资源决定目标，反之不成立。

6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同，资源配置的优劣，导致的不同经营结果。

7、资源对于一个企业而言，永远是有限的。不同企业间的差别是资源的优化组合及其程度。

8、预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身无所谓合理不合理，不能由目标自己来证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要通过实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在;路径合理，目标合理;

9、组织的战略规划是预算编制的来源;企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础;

10、切忌：制定目标时，闭门造车;目标确定后，却大鸣大放，各行其是。

11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。

12、真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每个从事财务工作的专业人员必须在观念上解决的大问题。

13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。

14、组织的目标从设定开始，就是一个不断难证和适应的过程。在确定阶段：以资源能力来调整目标;在实施阶段：以调整资源投入方式来动态地适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会来投入，目标自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程 中变异因素的关注，并对相关的资源配置作出快速反应。

15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。

16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。

17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。

18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求?正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。

19、花钱比挣钱重要!(投入即“花钱”)

20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的;是活动，不是文本。

21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算;二是会计语言预算。

22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求;以会计语言抽象业务预算形成企业预算。

23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。

24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。

25、如何判断预算变动的必要性和合理性?答案：按需。业务部门的要求不全是需求;领导的意志不是需求;需求必须进行证明。

26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字;不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。

27、预算分两个层次:企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。

28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。

29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98%。

31、预算控制规则：(1)全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。(2)事前控制规则。所有进 入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算 阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。(3)重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)

32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。

33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的 资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：(1)在业务执行过程上修正编制的预算。(2)在过程中控制投入产出的效用。(3)在过程中控制组织的价 值目标。

34、预算批准的3项规则：(1)资源使用者与资源使用批准者相分离;(2)分权逐级批准;谁使用，谁提出申请。审批者按规定权限进行审批或审核;

35、预算编制的规则：(1)目标引导规则;(2)谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编 制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。(3)财务部门的责任：组织、检 验和平衡预算编制工作的过程和结果。(4)逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具 体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。(能够培训管理者)

36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

37、预算调整的规则：(1)调整必然性规则：市场变动是必然的;(2)预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。

38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO.分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。

39、预算编制的起点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。

第四篇：公司财务预算的管理制度

公司财务预算的管理制度

第一章财务管理目的`

第一条维护企业所有者的利益，按企业所有者的要求对企业资产进行管理，达到企业资产保值增值的目的。

第二章财务管理工作职责

第二条制订并监督执行公司财务管理制度，审核下属公司制度的制订，报总公司董事长批准，并监督其执行情况。

第四条每年初搜集公司的生产经营计划，分季度对照计划执行情况，分析完成或未完成计划的原因，报总经理。

第五条对公司的资产进行管理。

第六条规范企业财务行为。

第七条参与企业经营管理，各条块的财务人员应参与本企业重大经济活动及经济合同的签定，对合同未经各部门会签即要求付款的情况，财务人员有责任提出异议，并上报公司总经理。

第八条执行公司会议制度，定期参加工作会议，汇报工作，解决问题。

第九条明晰企业总体资产状况。

第三章资产管理

第十条流动资产的管理

第十一条固定资产管理

1.下属公司如需添置、外借、出售、捐赠、报废固定资产须经董事长审批通过，方可执行。

2.对于固定资产其他方面的管理，参照总公司物资管理规定执行。

3.低值易耗品的管理参照总公司物资管理规定执行。

第四章内部报销的管理

第十二条本规定适用于公司。

第十四条报表种类

1.旬报

2.资产负债表、损益表、报表分析

3.内部报表（根据公司的不同行业性质制定的内部报表）

第十五条上报时间

1.旬报：每月12日、22日分别报告前十日财务收支情况，2日报告上月财务收支情况。遇节假日顺延。

2.资产负债表、损益表、报表分析：每月10日前上报。

3.各类内部报表：每月10日前上报。

第十六条报表要求

1.报表内容应真实、完整。

2.上报时间应准时。

3.在旬报中应及时反映特殊的、不常有的财务收支情况，并详细附于文字说明。

4.报表格式由总公司财务部统一规定。

第十七条对各条块执行制度情况的管理

1.结合总公司下发的经济指标上报下属各块经营者对指标的完成情况，并由董事长决定处理措施

2.对下属各条块违反财务制度的情况，一经发现，应由当事人少交书面检查，上报董事长，并按分级管理条例，对相应负责人追究责任。

第五篇：初创公司财务预算怎么做

初创公司财务预算怎么做盯住现金流

如果一个创业家以自己心中的梦想来开创事业，就要找到企业管理会计的“数”，财务是一个企业很重要的部分，它能够帮助企业家用量化的角度来看待企业经营，让决策制定更为有效。财务预算能看得出一个创业公司的命运。但是，对于那些产品还没上市、分文无收、入不敷出的初创公司，如何来做“财务预算”呢？

核心思想：盯住现金流

做好创业公司的财务预算，首先要看创业公司的美好未来都是由什么组成的。

创业公司里最重要的财务预算是它的“现金流”。

“现金流”就是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止。要是自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他（她）必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、香火不断。

创业公司的CEO在任何时候都要保证公司的账上有不少于6个月的现金储备。原因有两个：一，创业公司只要账上还有钱，有现金在继续流，就死不掉；二，完成一轮融资，通常需要6个月时间，创业公司需要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。

一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流掌握着创业公司的生死大权。一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，要是现金流断了，必死无疑。CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽视现金流的CEO也许根本就活不到那一天！

预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算（现金流预算）是否合理、真实、可信。

第一步：收入的基本假设

预算收入的逻辑很简单，需要有：产品/服务的定价、客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预算”。

◎产品定价

无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。

假设你是一家生产MP3播放器的公司，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：与市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了？如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。

◎客户人数

对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。

仍以一家MP3播放器公司为例：（A）如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不费吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；（B）如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般的广告有效率是2‰~3‰，所以一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你100000×3‰=300个客户。

目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都应该有个数。

◎时间框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3~5年的预算。

创业公司的财务预算最忌讳按“年”来计算。创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。创业公司的财务预算必须要用“月”来计算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得珍爱的瞬间。

一旦把数字化整为零“按月”来计算，无论收入还是支出的预算，数字都会立刻让你对财务预算比较有感觉和把握，比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月。这还不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，能否继续增长？按月来做预算，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还是可以比较容易测算出来的，而如果“按年”来算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，到了年底，完成整年计划就不在话下了。

第二步：计算成本

计算成本比较容易，人人都会，这里就简单地提一下。

◎固定成本

包括：人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。

◎可变成本

原材料、包装、运输、直接人工成本等。

◎销售成本

广告、销售、客户服务的成本。

◎设备投入

装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。

◎税务

和收入一样，成本也是在时间框架里一点一点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。

比如你是一家网络公司，预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台一台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许找个合伙人自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了！

再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万元、几百万元地打出去，广告费在你的预算中应该是“销售费用”，出这笔钱的目的是为了产生销售收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔销售收入随之流进公司里来，不然广告费就是打了水漂。在实际操作中，一个月广告费打了出去，销售收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须立刻停下来！也许头脑灵活的CEO会问：那么花在公司形象和品牌建设上的广告费应该怎么来计算呢？问得好！创业公司可没有那个福分去做什么品牌广告、形象广告。创业公司的广告大概都是促销广告，都得和销售收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使销售收入直线上升，谈别的全是瞎掰。

第三步：分析和调整

当你把每月的收入预算和成本预算对应着放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！

留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就给他（她）这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮模棱两可地说什么“给个500万吧，要是有200万也行”的空话。

检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性。

毛利率——随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。营业利润率——公司里管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。

增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？

创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都应该进行仔细地对照和监控，要根据运营情况相应地进行调整，使之更符合现实、更加优化，如果实际情况和预算总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。

建议你做两份预算，一份就是以上所说的“保守的”预算，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪；另一份预算是“乐观的”，看看在理想的情况下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观的”预算会让你的创业理想插上翅膀，给你无限的工作冲击力！

创业公司财务预算的关键，是对公司未来收入做比较现实的假设。按照以上方法做出来的预算，忽悠VC绝对不是问题，最重要的是，创业者你再也忽悠不了你自己！你再也不会浑浑噩噩地做一天和尚撞一天钟，等待哪一天创业公司的业务突然走好运红火了起来，财务预算像是给了你一双火眼金睛，使你看清了每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。总之，财务预算首先是用来监督你自己的行动的，其次才是丢给投资人看的。如何避免财务预算管理出现的难题，点击免费咨询专家。关注总裁助手微信（www.xiexiebang.com），掌握如何通过预算管理让小企业做大，大企业做好，好企业做强。