如何控制企业全面财务预算管理（大全五篇）

第一篇：如何控制企业全面财务预算管理

【摘要】 本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算管理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算管理与控制体系。【关键词】 企业；全面财务预算；管理

全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、全面财务预算管理的组织设置

由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

三、财务预算的编制

全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

四、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会

计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

五、预算执行结果的评价与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

六、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

七、预算管理中应注意的问题

目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

【参考文献】

［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法

内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈

（九）：预算编制方法探讨

预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

维度

一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

维度

二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是

多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

维度

三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计年度相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

维度

四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈

（十）：分子公司费用控制模式探讨

一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实

现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变

过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。

经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资

决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准

发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。

四、财务预算的编制程序和方法 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方

第二篇：企业财务预算控制的原则

企业财务预算控制的原则

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文详细介绍了财务预算的原则。

1、预算之于企业目标是必不可少的控制手段式;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制;企业预算应是基于过程控制的系统管理。

2、预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。

3、在业务基础上，更强调预算的动态性质和组织目标的相关性。

4、人，尤其是作为中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关系。

5、资源决定目标，反之不成立。

6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同，资源配置的优劣，导致的不同经营结果。

7、资源对于一个企业而言，永远是有限的。不同企业间的差别是资源的优化组合及其程度。

8、预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身无所谓合理不合理，不能由目标自己来证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要通过实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在;路径合理，目标合理;

9、组织的战略规划是预算编制的来源;企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础;

10、切忌：制定目标时，闭门造车;目标确定后，却大鸣大放，各行其是。

11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。

12、真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每个从事财务工作的专业人员必须在观念上解决的大问题。

13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。

14、组织的目标从设定开始，就是一个不断难证和适应的过程。在确定阶段：以资源能力来调整目标;在实施阶段：以调整资源投入方式来动态地适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会来投入，目标自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程 中变异因素的关注，并对相关的资源配置作出快速反应。

15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。

16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。

17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。

18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求?正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。

19、花钱比挣钱重要!(投入即“花钱”)

20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的;是活动，不是文本。

21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算;二是会计语言预算。

22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求;以会计语言抽象业务预算形成企业预算。

23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。

24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。

25、如何判断预算变动的必要性和合理性?答案：按需。业务部门的要求不全是需求;领导的意志不是需求;需求必须进行证明。

26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字;不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。

27、预算分两个层次:企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。

28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。

29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98%。

31、预算控制规则：(1)全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。(2)事前控制规则。所有进 入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算 阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。(3)重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)

32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。

33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的 资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：(1)在业务执行过程上修正编制的预算。(2)在过程中控制投入产出的效用。(3)在过程中控制组织的价 值目标。

34、预算批准的3项规则：(1)资源使用者与资源使用批准者相分离;(2)分权逐级批准;谁使用，谁提出申请。审批者按规定权限进行审批或审核;

35、预算编制的规则：(1)目标引导规则;(2)谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编 制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。(3)财务部门的责任：组织、检 验和平衡预算编制工作的过程和结果。(4)逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具 体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。(能够培训管理者)

36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

37、预算调整的规则：(1)调整必然性规则：市场变动是必然的;(2)预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。

38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO.分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。

39、预算编制的起点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。

第三篇：安财软件：如何强化企业财务预算管理和控制

如何强化企业财务预算管理和控制

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强企业财务预算管理，严格以企业财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥企业财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。近几年来，随着企业改革的不断深化，企业在强化企业财务预算管理的控制方面的问题日益显得突出和重要。下面近以此为题进行粗浅探讨，以供参考。

一、企业财务预算的主要内容

企业财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。

1、营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。

2、资本性收支预算反映企业统一核算范围的电网建设、电源建设、技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。

（1）资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。

（2）资本性支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列；对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列；偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。

3、现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。

4、资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

二、明确企业财务预算管理中存在的问题

主要表现在五个方面：

一是部分企业领导对企业财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把企业财务预算管理作为电力企业财务管理的中心环节抓紧抓好。

二是企业财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的企业财务预算审批程序。

三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。例如某电力企业在去年上收代管的县级供电企业中多数企业没有开展企业财务预算管理。

四是企业财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定企业财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。

五是在预算执行上还手软。如企业在企业财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。

上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强企业财务预算管理，严格以企业财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥企业财务预算thldl.org.cn管理在企业管理中的“核心”作用。

三、电力企业如何加强企业财务预算管理和控制

（一）建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施企业财务预算管理的前提。

为顺利地进行企业财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

（1）建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的企业财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

（2）明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责企业财务预算的日常管理的制度的起草修订及企业财务预算方案、结算报告的编制，企业财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

（3）发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

（4）在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善企业财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：企业财务预算管理委员会工作制度；企业财务预算管理制度；企业财务预算审批程序；企业财务预算执行情况分析和考核制度等。

企业建立完善的企业财务预算制度，不仅可以进一步反映企业财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使企业财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范企业财务预算管理活动，指导企业财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）企业内部财务管理的社会化是保证企业财务预算管理实施的关键。

企业财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。

1、全员参与企业财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。

2、全过程实施企业财务预算管理。全过程实施企业财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定企业财务预算标准，实施企业财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3、全方位开展企业财务预算管理。企业财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展企业财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

（三）加强现金流量控制是实施企业财务预算管理的核心。

这里所说的现金是指与现金等价物的组合。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。

1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因

清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

2、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量，资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施企业财务预算管理的核心。

成立内部的结算中心，是实施现金流量预算管理的重要手段。为适应当前社会主义市场经济发展需要，壮大企业实力，电力企业兴办的三产企业，为了加强现金流量预算的管理和控制，减少资金沉淀，降低企业财务费用支出，使有限的资金形成合力，成立内部结算中心是一种很好的办法。这是控制现金流量并保证资金管理效果的有效手段。一方面，可以利用结算中心的管理职能，将企业内部各单位的闲散资金集中起来，形成资金优势。平衡各单位的现金流入与流出，按照轻重缓急，统一调度，及时进行内部资金的优化配置，保证重点项目的资金使用，提高资金的使用效益，防止资金的体外循环。另一方面，可以压缩资金占用和在途时间，加速资金周转，减少资金沉淀和浪费，提高资金的时间价值。

（四）企业财务预算的执行和控制是企业财务预算管理的关键环节。

企业财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。

首先是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守企业财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项企业财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。

其次是搞好事中的控制。各有关企业财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门企业财务预算的实施，对本部门分管的专项企业财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整企业财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。

再次是做好事后分析、考核。对企业财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

（五）建立行之有效的奖惩约束机制是保证企业财务预算管理顺利实施的重要措施。

企业财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。

为了保证企业财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。企业财务预算的奖惩激励机制应建立在对企业财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况，工程质量验收是否到了预期要求，项目建成后的产出效益是否到了经济评价的目标。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证企业财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立企业财务预算管理在企业管理中的核心地位。

企业财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段。企业在改革、改组、改制中随着政府职能和企业职能的分离，现代企业制度的建立和规范运作，逐步实现了计划经济向社会主义市场经济的转变，必须强化企业财务预算管理和控制，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，按照规范的企业财务预算管理机制，全面、规范、有序的进行流动。确立以财务管理为中心的企业管理运行机制，确保企业经济效益持续、稳步增长。

第四篇：全面财务预算管理制度

全面财务预算管理制度

第一章 总则

第一条 为推动XXXX（集团）有限公司（以下简称集团）建立全面预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，实现集团战略目标，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度适用于集团及下属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的集团在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条 全面预算管理贯穿于集团及下属公司经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，让集团战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。

2、加强集团内部信息沟通，使各部门和下属公司的目标与活动一致。

3、明确集团内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对集团的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章 全面预算管理体系

第五条 集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:

1、统一规划原则。全面预算目标由集团统一规划，并与集团经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由集团各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制集团预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第六条 全面预算管理在内容上实行经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算相结合，在预算编制上实行零基预算、固定预算及弹性预算相结合的预算管理体系。经营预算既要有数量指标，又要有价值量指标。

第七条 经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内企业预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础，主要包括营业收入预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

1、营业收入预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在营业收入预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算是企业在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本的预算，主要生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算，主要依据企业产品成本预算、采购预算或提供各种劳务成本、年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算，应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出，应根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支业务预算。

第八条 投资预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和金融工具投资预算。

1、固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。

2、权益性投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和股权投资计划编制。

3、金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资，股票投资及其他股权投资，基金投资，期货、期权、认股证等衍生金融工具投资，委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算，应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制，一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。

第九条 筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。

第十条 财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

1、预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2、预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。根据营业预算、营业成本预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

3、预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。

第三章 全面预算管理体制及职责

第十一条 集团全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属公司的全面预算实行垂直式管理，各下属公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。

第十二条 董事会是全面预算管理的最高决策机构，批准下属公司的全面预算及其调整方案，并通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式全面预算及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：

1、按照集团战略目标、中长期规划，审批确定公司经营目标。

2、保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。

3、审议全面预算方案，审批预算。

4、审批预算考核制度。

5、审批预算调整申请。

第十三条 全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长（总裁）任主任，财务副总裁任常务副主任，各集团副总总裁任副主任、集团各职能部门、各下属公司负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：

1、根据董事会审批的战略目标，确定集团及下属公司的具体经营目标，并上报董事会审批。

2、将经董事会审批的经营目标下达到集团及下属公司。

3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。

4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。

5、组织召开集团全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和集团整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。

8、制定集团预算，上报董事会，履行相应批准程序。

9、分解下达集团及下属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。

10、研究分析集团及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。

11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现集团及下属公司的奖惩措施。

第十四条 全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，公司财务管理部担负全面预算管理办公室的职责，并且由财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。组员包括财务部、投资管理部，以及其他业务部门相关的预算人员。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改集团全面预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。

2、协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查。

3、向下属公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告集团全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案。

7、负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理委员会交办的其它工作。

第十五条 下属公司全面预算管理领导小组是本单位全面预算管理的决策和领导机构，承担本单位全面预算的管理及调控职能。下属公司全面预算管理领导小组由总经理、财务负责人、各部门负责人组成，其中总经理为领导小组组长。下属公司全面预算管理领导小组的主要职责是：

1、根据全面预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。

2、根据公司全面预算管理制度，组织拟定和审议本公司全面预算管理办法和流程操作规范。

3、监督、协调本公司全面预算编制工作，监督全面预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。

4、组织召开本单位预算管理例会，对本单位全面预算管理工作小组提交的各部门预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

5、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

6、负责本单位全面预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超过审批后预算10%的影响事项）上报集团全面预算管理委员会。

7、根据集团预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。

8、各公司总经理是其公司的全面预算管理工作的第一责任人。

第十六条 下属公司全面预算管理工作小组是本单位全面预算管理领导小组的执行机构，由单位的财务部门负责工作小组的具体工作。在本单位全面预算管理领导小组的领导下行使以下职权：

1、根据集团预算管理制度，具体负责拟定和修改本公司预算管理办法、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报本公司全面预算管理领导小组审议。

2、负责协助全面预算管理领导小组，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本单位的全面预算方案，并报本单位全面预算管理委员会审查。

3、负责监督责任部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织预算管理的培训工作，向责任部门提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责本单位全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，落实本单位全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告全面预算管理领导小组，并拟定预算调整方案。

7、负责协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。

10、负责汇总经审批的本单位全面预算上报集团。

第十七条 责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即集团（包括下属公司）内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：

1、负责执行本单位全面预算管理制度。

2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门预算草案。

3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。

4、确认预算的考核结果。

5、提出预算调整与修正申请。

6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。

7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。

8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。

第十八条 为保证全面预算的有效编制，根据公司管理的实际情况，在责任部门中规定部分部门承担相应的归口管理工作。这些部门（又称归口管理部门）的主要职责是根据各责任部门提交的预算，测算金额；同时协助预算管理工作小组对相应归口业务范围内公司整体预算编制进行平衡，并提出相应调整建议。即各责任部门将有归口管理的预算编制，应先报送到相应的归口管理部门，归口管

理部门在审核后，对责任部门报送的预算进行平衡调整和测算金额，再上报全面预算管理办公室或工作小组进行汇总。

第四章 全面预算目标的确定与下达

第十九条 经营目标是制定预算目标的依据。集团全面预算管理中，经营目标即为预算目标。制定集团的经营目标，至少应依据以下条件：

1、历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。

2、各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等，尤其要注重研究所在行业的销售价格水平，努力达到同行业同条件的价格。

3、外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等。

4、内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等，尤其关注自身的增长潜力。

第二十条 在确定预算目标后，集团及下属公司根据预算目标在本公司的责任部门和归口管理部门中进行分解。分解并审批通过后，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目标编制详细预算。

第五章 全面预算的编制

第二十一条 预算编制程序

1、预算编制遵循上下结合的编制原则。

2、各下属公司根据全面预算管理委员会下达的预算目标和编制方针，组织本单位各责任部门编制本部门预算方案初稿。

3、责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，除此之外上交本单位全面预算管理工作小组进行审核。归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至全面预算管理工作小组。

4、下属公司全面预算管理工作小组对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交本单位全面预算管理领导小组。

5、下属公司全面预算管理领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交公司全面预算管理办公室。

6、全面预算管理办公室汇总后提交公司全面预算管理委员会审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交预算草案。

7、董事会对全面预算管理委员会提交的预算草案进行审批，最终确定预算以文件形式正式下达。

第二十二条 预算编制依据

1、预算编制以收入（销售＼劳务等）预测为起点。

2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。

5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算、汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。

第二十一条 预算的编制日程

1、预算的编制，自预算上一年的10月1日开始至12月15日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编制预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

2、财务预算编制结束后，于当年12月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第六章 全面预算的执行与控制

第二十四条 全面预算的执行

1、下属公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的负责人是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、下属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。

第二十五条 全面预算的控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。

2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代。

3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团全面预算管理办公室审批，超过10%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。

4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。

5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经下属公司全面预算管理领导小组审批通过后报集团全面预算管理委员会审批，经全面预算管理委员会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。全面预算管理办公室及下属分、子公司全面预算管理工作小组应对各部门预算外资金的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第七章 全面预算的反馈与分析

第二十六条 全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个集团预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会和下属公司全面预算管理领导小组在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。

第二十七条 全面预算的分析

1、全面预算差异分析的周期——下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属公司应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）公司全面预算管理委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）集团公司全面预算管理办公室分析全面预算执行情况，汇总下属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每月出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会。

（3）下属公司全面预算管理领导小组每月参与公司月度预算例会，讨论下属公司提交的重大差异分析报告；对下属公司全面预算管理工作小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（4）下属公司全面预算管理工作小组每月分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，出具下属公司总的全面预算差异分析报告，并上报下属公司全面预算管理领导小组审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报下属公司全面预算管理领导小组；向有关责任部门提供业绩报告，协调差异分析工作。

（5）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施；

3、预算差异分析报告应包括以下内容：

（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（2）差异额进行的分析；差异绝对额、差异率。

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

4、全面预算差异分析程序

（1）每月 8 日前，由下属公司各部门向责任部门提交业绩报告。

（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析报告，并于每月10日前提交全面预算管理工作小组。

（3）全面预算管理工作小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定集团整体差异分析报告，于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。

（4）每月15日前，集团公司全面预算管理办公室召开月度预算例会，对前一月下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第八章 全面预算的调整

第二十八条 全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第二十九条 全面预算调整的分类

1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。

2、预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。全面预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或集团战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；

（3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

（4）国家政策发生重大变化；

（5）生产条件发生重大变化；

（6）外部市场环境发生重大变化；

（7）发生不可抗力的事件；

（8）其他造成预算调整的客观原因。

第三十条 全面预算调整权限

1、董事会对涉及经营目标的调整具有决定权。

2、全面预算管理委员会在董事会授权内有权调整全面预算。

3、集团公司全面预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十一条 全面预算调整方式

1、由上而下的全面预算调整。

当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属公司相关领导协商一致，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。

2、由下而上的全面预算调整。

在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全面预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。

3、全面预算调整申请包括的内容:（1）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；

（2）已经采取的其它弥补措施和效果；

（3）调整内容；

（4）调整后的预算方案。

第九章 全面预算的考核

第三十二条 预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

第三十三条 预算终了，全面预算管理委员会应当向董事会或者总经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考核具有两层含义：一是对整个集团财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

第三十五条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本集团经营责任制考核要求，制定考核细则。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；

3、时效原则：预算考核是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

4、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；

5、分级考核原则：企业预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 全面预算管理委员会应当定期组织财务预算审计，纠偏措施批准，重大的调整应提交企业董事会或总经理办公会审议批准，对财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交全面预算管理委员会乃至董事会或者总经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。

第十章 附则

第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条 下属子公司可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条 本制度未尽事宜，按集团有关制度执行。

第四十一条 本制度由集团财务部负责解释和修改。

第五篇：1、浅谈加强房地产开发企业财务预算管理

浅谈加强房地产开发企业财务预算管理

在市场经济条件下,企业存在的目的是追求利润,而企业财务管理的目标是资本利润最大化。要使资本真正能够实现利润最大化的功能 ,就必须建立和完善资本经营机制 ,必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作 ,广泛有效地进行资本经营。

而房地产开发企业的特点是投入资金多,建设周期长,投资风险大，所以在项目的规划阶段,必须对项目的投资与成本费用进行准确的估算,以便作出经济效益评价、投资决策，这就是房地产开发企业中财务预算管理。它的的作用是确定设计任务书的投资额和控制初步设计概算。财务预算的核心是企业的现金预算 ,准确的现金流量预算 ,可以为企业提供预警信号,使经营者能够及早采取措施。合理科学的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系,为企业合理回避财务风险提供有力保障。

财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上 ,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划。从而使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效管理机制。因此,实行财务预算管理是房地产开发企业资本经营机制运行的必然需要。房地产开发企业要进行资本经营 ,必然要引入财务预算管理机制。

一、我国房地产开发企业在实施财务预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

很多房地产开发企业在进行预算管理时,重点考虑怎样降低成本费用,预算的考核也直接与费用的节约或超支挂钩,注重预算管理对成本费用的节约,缺乏价值管理和系统管理观念。企业负责人往往在财务管理时,忽视了对其它部门的管理,将预算和计划相混淆,使其成为财务报表。其它部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认,这样的预算往往缺乏可操作性。

（二）预算管理机制不健全

有的房地产开发企业虽然编制了预算,但没有建立相应组织机构。没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和监督。把全面预算管理交给财务部门,而没有健全企业的预算管理机制。法人治理机构的不完善,对财务预算管理的认识不足,导致房地产开发企业的预算管理机制不健全。

（三）预算管理与企业的经营活动相脱节

房地产开发企业的预算管理往往缺少客观性,很多企业通过对以往的经营情况和上一指标值,来决定下一预算指标值,没有认真的对企业下一的生产经营状况进行分析,如果房地产开发企 业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时,这种预算指标就会缺乏客观性。

有些房地产开发企业还没有真正认识到战略的重要性,甚至没有中长期战略目标,没有长期发展预算目标 ,使短期的预算指标与长期的发展规划不相适应 ,各期的预算不能很好的衔接。尤其是外部环境十分复杂的房地产开发企业来说,缺少弹性的预算编制是无法适应企

业的经营活动的。

（四）缺乏预算的执行和监控

有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上,而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然 对预算的编制很重视,专门成立了预算职能部门进行预算编制,但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。房地产开发企业对预算的 执行和监督重视不够,企业的管理制度跟不上企业的经营活动。没有 建立有效的预算反馈机制,企业的预算管理和会计核算系统没有密切 配合。

（五）预算管理执行中缺乏有效的考核和激励机制

很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题,成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题。在预算执行中,没有 签定预算指标经济责任合同,没有建立预算奖惩制度,当没完成预算任务,对被考核单位和负责人进行奖惩时，被考核单位和负责人往往 强调客观因素和外部环境对考核结果的影响,回避主观原因和自身原 因。考核方也常常在一定程度上带着个人感情去评价被考核方,使考 核过程不能按原则进行。或考核结果缺乏激励机制,没有建立配套的 预算考核制度,各级管理者重视不够,使考核工作流于形式。

二、强化房地产开发企业的资本预算管理

（一）资本预算管理的意义

资本预算是企业生产设备、房屋建筑及其他设备扩建、改良、更新、重置的投资管理计划,目的是预算未来一段时间内在设备和财产

方面的资本支出,确定支出限额,并作财务预算的投资支出,是财务预算的重要组成部分。

（二）建立完整的资本预算程序

一个完整的资本预算程序应该包括以下步骤:

1、寻找新的投资机会,开拓新市场。这一步骤非常重要,可以及时了解投资项目的背景题材,动态分析一项投资的取得而失去其他投资机会的机会成本、投资的资金成本等。

2、收集数据,估算项目的现金流量。本步骤应由工程技术、计划、财务、采购、生产等部门的人员共同参加 ,除了要收集工程数据和进行市场调查外 ,还应考虑到各种经济、社会等环境的影响,并对重要事件发生的概率作出预测,估算出项目的现金流量。各项未来的现金净增加额减去机会成本和资金成本后,应与投资预算相比较,如前者大于后者,则说明该项目投资是可取的,否则是不可取的。

3、项目评估和作出决策。利用收集到的数据对项目进行评估并作出决策,一般一小部分投资决策是在部门一级作出的 ,但大部分的投资支出要经过高层管理部门批准 ,对投资金额较大的项目,资本支出预算应有各分项投资预算额 ,以便日后对投资实际支出额的控制。

4、重新评估和调整。在实际操作及项目投资运行过程中,会遇到一些变化,应及时地对项目进行评估,重新修改有关概率,作出新的决策,避免投资损失。

三、关于全面落实并完善财务预算管理的几点建议

（一）细致分解各项指标,科学确定财务预算管理的责任单元。通过预算管理,强化房地产开发企业内部管理,将企业所有的经

济活动都纳入到预算管理的环节中,通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度。使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时通过建立严密的预算管理组织机构,强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。

（二）强化资金集中管理 ,通过预算加强房地产开发企业的财务管理,有效地防范财务风险。

企业财务管理的核心是资金,资金是企业的血液。在进行财务预算时 ,应处理好资产结构中的盈利型与流动性的关系,成本与风险的关系,合理地规划与控制企业的现金流量 ,回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。

（三）健全预算管理网络 ,为财务预算管理提供技术支持。要想搞好房地产开发企业财务预算管理 ,必须充分利用电子计算机这一科学手段,搞好会计核算和分析 ,建立健全预算管理体系和组织网络 ,为财务预算管理及时提供准确完整的信息。