试析企业财务预算管理的六大误区

第一篇：试析企业财务预算管理的六大误区

试析企业财务预算管理的六大误区

企业实行《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）已有两年时间了。笔者通过深入分析发现，部分企业在开展财务预算管理时走进如下误区：

只重视短期活动，忽视战略目标。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com

由于部分企业在财务预算管

理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。

只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。

只重视静态管理，忽视动态管理。

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的‘企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。

只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强

财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

第二篇：企业招聘管理的六大误区

对身体健康而言，俗话说：病从口入。同样，对于企业健康而言，企业的毛病，往往是从招聘了某某人开始的。本文总结了中国企业招聘管理中的以下误区：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名气，忽略实效性

特别在招聘中层以上的管理者，企业老总往往要求务必在500强企业工作或在大型的集团公司工作过，老总认为在500强的公司或大型集团工作过的人，素质好、能力强、做事全面，殊不知真正的500强企业总部有多少是在中国，现在500强水货很多，外资公司虽然管理很严谨，但绝大部分是依靠企业的系统管理、流程管理，人在其中只是一个操作按钮，一旦离开这个强大的系统，很大一部分人选根本没有自己的想法与见解。

在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。人才的包装固然很重要，但企业不能因外在的包装而迷失了招聘的本质与实效。所以在招聘人才的时候，一定要理性去分析人才的过去、现在及未来，综合考虑人选的潜力、现在岗位所需的实际能力。

二、注重学历，忽略潜力与工作能力

学历是什么?学历从字面上理解就是一种以往学习的经历而已，并不能真实地反映出一个人的实际工作能力，学历并不能绝对化等同能力，高学历低能力的人、低学历高能力比比皆是。然而，许多企业在招聘人才时一味的注重“高学历、高文凭”的倾向处处可见。不少企业在招聘时，往往将学历视为唯一的“刚性”要求、甚至“一刀切”的现象，严重影响招聘人才的效果。学历与能力是不能简单地浑然一体。学历的高低只能反映出人选接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。所以，人的能力是需要在企业中不断实践加以培养，同样，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。古往今来，太多学历不算高但能力出众的人才案例，如：《孙子兵法》的作者孙子，《本草纲目》的作者李时珍，伟大领袖毛泽东等等。故在日常招聘人才的时候，我们作为企业的管理者应当认真思考一下，企业所需的人才标准到底是什么?如何衡量?切不可在招聘选才时片面的要求，必须要硕士或MBA及博士学历，甚至再加一条，国家重点院校、全日制毕业，此言一出，相当一部分自学成才，通过自己努力参加国家自考的人全傻眼，原来国家自考也没啥用处，结果导致很大一部分人才就这样被企业拒之门外。作为企业，我们应当放开胸怀、扩展视野、海纳百川、不拘一格选人才。

三、注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率

每次面试时，离职原因一定是企业最关注的话题，如果不能在上家公司工作三年以上定会受到面试官的质疑，为什么要离职?选择我们企业的动机又是什么?等等、、。离职的频率高低与很多因素有关联，比如：企业的文化、管理者的风格、薪酬待遇、发展空间、交通便利、个人能力等都会影响人才的流失。作为企业的面试官，应当清醒的分析跳槽的背后原因，主动离职还是被动离职。

通常我们对工作稳定性会有一些片面的理解与不足，认为在一家公司做的时间越久越好，越久越能说明人选的稳定性与忠诚度，其实现实未必如此。一个人在公司做的时间很久，无非有三个方面原因，一是做的还不错，混混没有问题，不求更大的发展与进步，二是没有找到比现在更好的发展平台;三是与老板关系很好，不求经济利益，只图奉献，不过这类人群少之又少。针对稳定性只是选才的诸多因素之一，最重要是衡量人选在企业中做了哪些业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性相对而言是因人而异，我们不要为了所谓的稳定而忘记了贡献。

如果谈工作稳定性，我想国企应当比较稳定，但是不是每个人真的对企业做了很大贡献，结果未必，所以看待人选稳定性的问题，不妨先分析人选在企业里他为什么不走?在企业工作期间为公司创造了什么?哪些得到公司的认同与支持及推广。

四、注重个人感受，忽略组织需求

在招聘管理中常出现这样的现象，企业招到的人往往都是面试官喜欢的人，但并非企业想要的人。不仅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老总身上同样存在。如果老总是销售出身，那招聘的时候一定是用销售的角度去招聘面试，招来全是销售明星，却没有招到销售管理明星，二者存在明显的区别，销售明星多数只从个人角度出发去思考问题不会顾全大局，但销售管理明星却恰恰相反，不仅要从销售全局考虑，还要懂得如何去分配销售指标、如何去监督销售过程管理、如何去制定激励机制等等。

一个企业犹如一个动物园，如果全是大象或全是老虎，那就很难吸引别人的眼球。选人才未必要求完全符合自身的标准，而是要站在组织的高度去思考公司中团队里缺少什么?有哪些优势及劣势，让人才之间形成相互的弥补，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。

五、注重内部平衡，忽略外部的竞争

通常企业在招聘的时候会遇到面试人选的要求比企业现有的岗位要高，处理内外部平衡问题时，企业往往很难决择，很想让优秀的人加入，可又怕打破内部的平衡体系。

面对如此的困境，企业必须要进行体制改革与不断完善。面对外部的高要求及内部的平衡，企业务必建立一种动态的薪酬福利机制，同时有必要进行行业里、市场薪酬水平调研，的岗位评估、更新任职标准，调整薪酬结构的权重等。

招聘人才的目标不仅是招得到，更重要的是留得住同时发挥人才应有的能力与贡献价值。根据不同的岗位价值与工作的重要程度，应当设立宽带薪酬制或其他激励机制。不要追求绝对的公平公正，只求相对的合理与和谐。

常常发生这样的现象，企业在招聘人才时，通常用以往的岗位标准去衡量现在或未来标准。为了内部的平衡产生很多面试官与人选进行讨价还价，所谓的工资杀价与谈判。与其花更多的时间在周旋，不如用更多时间来评估与分析人才的投入产出比。是否值得投入，最终能够给企业带来哪些相应的收益。

六、注重个人经验，缺乏面试工具与方法

在招聘面试中，时常遇到对后选人把控不准，难以判断的情况，原因何在?众多的面试官太相信自己的直觉，认为自己的感觉很准，总是跟着感觉走。却不知当今网络如此发达的大千世界，在网络上随便一搜索面试技巧的文章多如牛毛，很多人选对面试官要问的问题都已背的滚瓜烂熟，倒背如流。如果我们还停留在自己的经验上那后果一定要吃亏的。

凭借我们自己面试经验的同时，我们要学会借用一些面试技巧与方法，针对不同的人选要采取不同的面试方法，如：结构化面试、半结构化面试、STAR&BEI面试、情景模拟、小组讨论的方法等等。在如今知识爆炸的时代，唯有学会与时俱进、学会借用专业加经验与科学合并的方法，方能从面试中真正找到符合公司需要的人才。

经验固然重要，但学会与时俱进更重要，很多企业成功靠的是老板经验，但最终失败还是败在固有的经验上。为何成也经验败也经验?不同的时间、不同的背景、不同的文化、不同的人与事，所以对待经验是我们面试中的底线，要在底线的基础上添砖加瓦，从多纬度的角度去衡量一个人才的可信度与真实性。

（原标题：中国企业招聘管理的六大误区）

第三篇：企业网络营销中的六大误区

企业网络营销中的六大误区

企业网络营销中的几大误区

如今虽然各个企业都开端涉足了网络营销，但是却面临这样的一个现状，他们花异样的钱却千差万别，究竟企业与企业之间有什么不同吗?下边为大家来总结一些企业网络营销中罕见的误区。www.hnxny.net1、心急吃不了热豆腐。

如今网络时代的降临，很多企业也都认识到了网络营销的重要性，但是对企业营销却没有太正确的看法，二心只想经过网络协助本人的业务扩展和产品的销售，于是也开端去做网站，发布一些信息，停止少量的网络推行。但是很快成绩就呈现了，由于他们还没有一个零碎的方案就开端自觉推行，假如三个月过来还是没什么效果，就觉得钱白花了，马上中止投资，当然这个网络

推行方案自然是无疾而终了，想必他们会很久很久都对网络得到决心了吧!其实，网络营销是一个慢热的进程，心急是吃不了热豆腐的，还需求依据本身状况来停止零碎的剖析，制定一个合适本人的方案，不只从网站建立还有本钱预算以及落实到各项任务的担任人，这样一个有条理的团队而不是一盘散沙，才干把各项任务都布置的妥妥当当的，这样才干获得成功。

2、网站建立眼高手低。

很多企业对网站的看法不够，基本认识不到网站也可以营销，把企业的网站只是当做一个陈设，并不能发扬出其该有的营销功用。大少数公司以为网站是企业的网上招牌，一味的追求其外表的华美，尤其注重美观方面，而不去管能否跟网络营销相兼容，所以，网站建立公司也更是视顾客为上帝，在网站外观上大做文章，进步了网站本钱，而大大的疏忽了企业站的营销用处。

所以，这里要明白的是：网站建立的基本目的就是网络营销。网站不只仅要美观，更要适用。注重用户体验环节的建立。

3、自觉停止有效推行。

我们上网的时分常常会发现邮箱里有很多渣滓邮件，还有各类论坛，博客，留言板，贴吧什么的四处都是各类企业法的渣滓信息，虽然近阶段有点效果，拜访量会上升也能带来一点潜在客户，但是从久远来看，企业赚的钱还不够医治如今形成的伤疤，对当前是有百害而无一利。如今在这个广告众多的年代，大家都厌恶渣滓信息，一旦这样的渣滓信息与某个企业扯上关系，在消费者心中的抽象一下子就塌下去了，恐怕当前跳进黄河也洗不清了吧!

假如企业只由于这种推行方式廉价而只看到眼前的利益，而依赖于损害企业的方式推行，自觉追求那种畸形的营销形式，将会迷失在本人发掘的圈套里，错过企业开展的最佳机遇。

4、跟风景象异常严重。

如今各个企业的准绳是“知己知彼，百战不殆”，这里我想说的是尽信之，还不如不知。如今的各个企业都纷繁喜欢效仿同行，一旦某个行业有企业运用某种网络营销产品，不久就会发现简直清一色的企业都在用，这就是现阶段严重的跟风病!不要人攀比心思麻痹了大脑，坚持本人的判别力，关于同行的办法要依据企业本身的现状“取其精髓去其糟粕”，找到最合适本人的，才干使网络营销业务停止得风生水起。

5、不理解竞价效劳。

竞价产品也是seo的一种重要手腕，也有越来越多的人开端运用这项效劳，但是由于对其理解的并不深，以为掏了钱就可以坐等客户来敲门了，不久当前就发现，效果不太理想。形成这样的缘由是没有对竞价产品停止正确的维护，竞价效果遭到多方面的制约，每日的耗费预算，关键词的密度和总结报告等前期任务间接都影响到了竞价的发生效果，6、不要坐等客户来敲门。

目前Google、雅虎、百度等搜索引擎竞价产品是网络营销的主流产品，越来越多的企业选择搜索引擎竞价产品。少数企业购置竞价产品后并不晓得还有维护这回事情，只是静待客户上门。做了一段工夫上去就发现后来还有点效果，到后来效果就越来越差了。

企业在运用竞价时分要留意，不能刻舟求剑，选择有实力的效劳商停止产品维护。

第四篇：企业宣传册创作之六大误区

企业宣传册（样本）在当代企业的商务流程中的功效已经为广大企业认同并接受，但在如何把握企业多元文化基调，融合市场理念，进行深度创作上，更多的企业没有清醒的认识。样本只是样本，为什么而做？能做成什么样？我们真正需要的是什么？企业宣传册的目的性、功能性、艺术性没有在企业需求层面上进行高度的整合，多数企业比价格、图简单、偏重个人爱好倒是在企业样本的创作中占尽上风，而在企业缺失需求标准的前提下，仓促而就的样本，更多的只是停留在一个图册的初级阶段，根本无法成为企业营销宣传环节中的有效载体。环顾市场，在名仕策划的众多客户案例中，不乏缺憾！

那么，什么样的企业宣传册样本对企业是行之有效的呢？企业在自身宣传的完善中，如何把握需求，如何与策划创作公司制造出一份真正合适自己的手册呢？我们认为最根本的是观念与理解！

误区声音一：“样本只要做得还好就可以了，无非也就看看，对企业市场销售也没什么多大影响”

首先，我们必须明白，样本对一个企业，对未来市场的意义。宣传永远是枚双刃剑！不是好就是坏，没有中间评价，当受众界定为“一般”的时候，可能你已经是榜上无名了。所以，我们只有依托一流的宣传资料才能牢牢吸引客户的目光与观注。这个世界上绝对不止你一家在做宣传！只有出众的样本在会在众多同类企业中将你的品牌衬托得更加鲜艳。先入为主，从而为你的业务或销售赢得更多的胜算。高标准的坚持才能逐步建立起市场的映像，才能最终奠定企业品牌的高度。如果连一本代表门面的样本都没有高品质要求，所谓品牌企业、品牌产品，那纯粹是扯蛋！

其次，样本的创作是企业资源整合后，集中表现的过程。包括形象、理念、管理、生产、销售、服务、产品等等各个方面。不同用途的样本，必须具有特定的内容组合，或简或繁，都必须围绕需求展开。不是根据资金预算来的，盲目的消减最终只是消减掉样本带来的潜在销售力！相对而言，你是节约了成本，但失去更多的会是你未来的利润！

再次，不要忽略的市场的成长！企业地位的确立是个长期积累的过程。在10年前很少有企业花大代价制作精美的样本，就如同现在的大卖场。10年前的卖场，大家简单，简易的地摊式售卖，而如今，不进行店面装修以及适度的包装，顾客在你店内成交机率将绝对减少。现在的消费时代已经进入品牌需求的阶段，不光是需要的选择，更多的是建立在品牌信任度上的品质选择！“耳听为虚，眼见为实”透过宣传，立体评估产品或者企业的品质将会是顾客目标消费群体对你产生评价的第一要素。

误区声音二：“能简单为什么要复杂？借鉴一下，抄抄就是了”

有效的宣传样本是企业特征的集中体现，但根据使用方向，又有侧重。或者重视产品介绍，或者强调企业文化，或者体现市场价值，或者基于招商分析。总之，其创作目的必须基于统一的目的。就算是综合类的样本，也必须具有核心的价值观。

而并不是每个企业的文化都一样，只求简单快捷，忽略了样本创作的特定性、专署性以及艺术性，那么，充其量你制作的样本只是在模仿别人款式后得到的一件仿制品而已，套着别人衣服走秀，没有独创性的宣传，对企业市场发展根本就没有多大促进意义！

误区声音三：“多找几家广告公司比比，还怕没有好的？”

“诚信，是企业发展，市场发展的基石，缺失诚信的企业将支付更高的市场成本！”这是中国商界奇人史玉柱在CCTV《赢在中国》节目现场的精彩点评，同时也是他传奇经商经历的切身感悟。现在的中国市场已经越来越规范，行业起点与相应标准也发生了质的变化。作为智业公司的服务是方案以及在创作过程中所付出的脑力劳动，方案的出台，背后都凝聚了劳动的付出。某些企业动则比稿，动则招标。根本不衡量其劳动价值评价的标准。以为出个方案没什么，杀鸡也要用牛刀，反正不是自己掏。从短期看企业是获得有效方案降低自身成本的捷径。但往往也是缺失诚信的开端。由此可见一斑。只要是比，总有落选的，没有机制的保障就是对智力的无谓浪费！不尊重他人劳动的企业，肯定是不会得到对方真正尊重，如果仅以获取蝇头小利窃喜的企业，口号再大也只是虚妄。因此，名仕策划有个不成文的规矩：一律不参与无偿比稿！客户可以选择，但客户必须支付选择的成本，而不是我们。

误区声音四：“先出几个方案来看看再说吧”

创意强调灵感，创作讲究激情。

无谓的多出方案，首先表达的是对设计公司设计人员的不信任。其次，是对创作公司劳动付出的漠视，再次，是对自我责任的缺失，因为这个前提是企业根本没有明确的目的性，随意处之。

专业设计公司的主创人员创作样本的过程，本身就是个寻求最佳途径的过程，这个过程包含众多的选择比对以及创意优选过程。同时也是严谨而系统的，在客户得到作品的同时，也是专业人员将客户需求以专业手段表现的成果。也就是唯一最佳的结果。越是专业的人员对这方面的把握程度越高。所以，不同人员创作出的样本，出手水平是不同的。其含金量也完全不等。

许多客户在前期接触谈需求、要求的时候草草了事，而在方案出来后三易其稿，其实更多的是消耗了创作公司的激情。基本上专业公司改稿超过3稿，设计创作人员的激情已经完全耗尽。哪怕再专业的选手，在没有激情的基础上是很难产生创意，根本是创作不出一流的作品的。

因此，并不是稿子越改越好。期望得到高品质样本的企业，应该优选创作公司及创作

人员，事先进行有效的、有深度的沟通，这样的话，你样本的设计才可以得到最佳的表现。

误区声音五：“样本设计创作当然全部是设计公司的事情”

优秀的设计创作公司只是一半，基于了解深度，越是需要高质量的样本，越离不开当事企业的协助。那种甩手企业把事情完全推到创作公司这边，看起来是完全轻松了，但实际上是脱离了自我要求的控制。再有效的沟通也无法丝毫不差完全描绘出事物的本质，沟通总是有局限的。并且，样本其必须准确体现企业客户的专业性、差异性。而往往这些专业的东西在创作人员的了解中是片面及零散的，很容易走偏，作为必要协助补充的积极完全配合，这一点是样本创作中，企业必须做到的。没有有效合作的前提，创作的样本仅仅是图有虚表。

误区声音六：“设计得是不错，只是费用太高”

优秀的创作，来源于积累与把握。样本由沟通、创意、拍摄设计、校对，再到成品印刷制作完成，环节繁杂，控制环节越多，最后的相对偏差度也就越大。创作公司要保障最后客户看到的是合乎要求的作品，必须由专业主创人员实行全程监管跟踪，而不是交代给哪个环节的配套商。负责任的专业创作公司，将会对可能产生偏差的环节进行有效的规避，在创作过程中不断保持与客户的有效沟通，因此，期间所消耗的附加成本实际也是非常大的。而这一切努力，客户未必能完全看到。加上专业设计人才的稀缺性，以及对可能产生的失误承受相应的责任能力，这都将是保障高品质样本出炉的基本条件。所以，物有所值，贵，自有贵的道理。抛除品质与途径，单一评价费用高低的做法，实际上是最为愚蠢可笑的。

世界上没有绝对的沾光与便宜，专业自有专业的价值。如果你能找到最合适于创作你企业要求的公司，能遇到真正专业负责的创作人员，能够在有效时间内制作出符合使用需求，并对你的企业文化理念提升，市场拓展，客户服务完善起到积极推动性的样本，那么，真的是恭喜你了。

第五篇：绩效考核六大误区

走出绩效管理的误区

走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。

绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。

误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。

指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。

实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。

事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好

绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。