房地产销售管理的六大误区（推荐）

第一篇：房地产销售管理的六大误区（推荐）

房地产销售管理的六大误区

误区1 成立自己的销售队伍，但不培训和建设自己的销售队伍

现在的北京房地产市场中，绝大部分发展商倾向于建立自己的销售队伍，不惜重金从其他公司“挖人”。但是他们并不考虑对自己销售队伍的建设，他们认为有钱赚，肯定就有人来，但未考虑其他公司有可能开价比自己更高。在项目销售竞争激烈的今天，我们看到很多销售人员和销售经理们在整个市场漂浮流动，他们有的一年换二、三家公司。在楼盘开盘热销的阶段，销售人员趋之若鹜，一旦销售遇到困难，销售佣金减少，这些销售人员就立即开始寻找新的项目。所寻找的项目一般都和目前所售项目客户群体相近，利用原有客户资源赚钱，虽然那些客户资源是属于公司的。面对这样的销售人员市场，发展商认真考虑自己的销售队伍建设问题已成当务之急。在组建销售队伍的同时，作为发展商对自己员工的培训应是全方位、长时间、系统深入的培训，包括市场变化、政策调整、金融知识、业务技巧、为人处世、人生目标等等，让他们随着公司的发展而成长，给他们必要的关心和帮助，这样销售队伍就会有非常强的战斗能力，真正会为自己企业的利益考虑。

误区2 在销售工作中实行高压政策

很多从事销售的管理人员都认为销售工作必须有一定的任务和指标，但用到极处便出现负作用，曾有某些起企业采取“末位淘汰制”式的管理体制，造成销售人员内部激烈竞争的同时，出现了销售人员的相互攻击和排挤。销售队伍没有公司发展所需要的团队精神，相反在不少房地产项目的销售部都发生过打架斗殴、相互投诉的事件。销售人员之间正常相互信任和帮助在公司管理体制下变成自掘坟墓。这样，造成每一个成员心里都有非常大的负担，很难团结一致共同搞好销售工作。在这一点上，西三环附近某项目做的比较成功，其用人原则是：决不轻易开除任何一名销售人员，因为他们认为开除业务员意味着损失客户，与其后期开除不如进入时仔细考察入职人员情况，该项目销售同样获得了巨大的成功。由此我们应该反思销售中的高压政策，尤其是超范围的绝对政策所激发的竞争矛盾造成的负面影响，对于长期发展的房地产企业的危害，探讨更合理的管理方法。

误区3 歧视销售人员，列为公司非正式员工

很多发展商并不把自己的销售部销售人员视为自己公司的正式员工，借口本身公司是项目公司，项目完成后无法安置销售人员，倒不如用临时的，但作为项目公司的工程、财务、行政各部门的员工难道就不存在项目完成后的工作选择问题吗？如果项目公司能够让各部门都有强烈的归属感，那么让销售部同样有归属感，对于销售工作的开展将更为有力。其实，销售人员中不乏认真负责，有强烈责任心和职业道德的优秀销售人员，他们期望有良好坚实的舞台，和企业一起共同发展。某些发展商对销售人员实施公司消息封锁，认为很多消息是公司的秘密，不能让销售人员掌握，为了避免项目形象受损，不去正面讲清造成的原因及公司处理的意见和办法，致使销售人员向客户的盲目解释，错过与客户更好的沟通时机。造成大量的负面影响。另外，对销售人员存有“见利忘义”之偏见，这对积极努力为企业工作的优秀员工造成不可弥补的伤害。

误区4 销售工作无管理很多项目销售工作中，根本没有良好的管理工作

主要表现在：

1、资料管理无序

笔者曾见某知名项目的样板间厨房，堆着认购书和客户签署的购房合同，杂乱无章，根本无法准时查阅客户的履约情况。实际上这种常规的资料管理很容易做到。

2、人员管理无序

不同销售小组，由于和总监关系有远近，折扣有大小，造成压低折扣点抢客户的现象，损害公司的利益。公司面对员工投诉，没有任何管理措施，造成销售工作混乱，销售人员乱给折扣，让客户对项目失去信心不敢下定。

3、销售部与其他部门沟通无序

很多项目的销售部门与工程、财务等其他部门的沟通不足，某公司因此出现过严重违约事件。工程部因设计变更直接取消了原有阳台，而销售部没有接到变更通知，依然签署有阳台平面图的预售契约给客户，造成公司无法履约的严重后果。

误区5 为了迅速实现销售，误导销售人员

某些发展商在销售过程中，名为增加销售人员信心，对于公司项目某些问题避而不谈，错误引导，实为对客户欺骗。

销售人员在回答客户问题时按自己认为客户容易接受的方向渲染，致使客户期望值过高，在发展商造成违约不能按时交房时，购房人与发展商矛盾更加激化，北京房地产已经出现流血事件。销售人员是有自己的经验和头脑的，在对一些工程进度方面和公司工作管理方面，他们同样有良好的建议，而发展商却更愿意让他们按照自己的意图去理直气壮的说服客户购房，剥夺了销售人员的知情权，同时也给自己公司的健康发展增添了阻力。误区6 以高佣金刺激销售人员努力工作

很多房地产开发公司高层管理者认为只要有高收入，销售员自然会努力工作，努力工作就会有好的销售业绩，甚至普遍出现了高中毕业的销售员比工程部的高级工程师收入还高的现象，这种现象造成的后果并未被充分重视。

受高佣金的刺激，很多销售人员为了促成买卖成交可以按自己的想象随意发挥，对自己的产品夸大其词，胡乱承诺。与客户签约时毫无顾及，收房时纠纷不断，导致发展商欺诈的嫌疑。尤其在所谓“有经验”的销售人员掌握的原则下（他们认为只要不写进合同，随便承诺没关系），纠纷就更难避免。比如某项目现房精装修，卫生洁具使用的是美国科勒的合资产品，为了促使客户成交（该客户非常着急入住），销售人员告客户云：“你马上交定金，我们就立即从美国定洁具回来，开始给你做装修”。当客户发现自己收房时是合资的科勒时，无论如何也无法原谅发展商的欺骗，他不认为是某个销售员在乱说。

对于想长期发展的房地产开发企业来说，高佣金策略将起到很大的负面影响。除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。要知道产品销售业绩好，与设计、工程、策划、广告宣传等各个环节的配合和能力密不可分，绝非一个销售部门的功劳。如果处理不好，会影响整个公司的员工工作情绪和工作效率。

第二篇：绩效考核六大误区

走出绩效管理的误区

走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。

绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。

误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。

指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。

实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。

事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好

绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

第三篇：试析企业财务预算管理的六大误区

试析企业财务预算管理的六大误区

企业实行《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）已有两年时间了。笔者通过深入分析发现，部分企业在开展财务预算管理时走进如下误区：

只重视短期活动，忽视战略目标。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com

由于部分企业在财务预算管

理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。

只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。

只重视静态管理，忽视动态管理。

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的‘企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。

只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强

财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

第四篇：铺货管理的六大误区

铺货管理的六大误区

如果你注意观察，不管是在喧嚣的都市，还是偏僻的山野，到处都能买到可口可乐，铺天盖地的可口可乐成就了其行业领头羊的位置。如果一种产品在市场上销不开，那么即使它的品牌再好，知名度再响，其对企业的经营却毫无意义。

铺货管理的六大误区

铺货又叫铺市，是企业短期内开拓目标区域市场的一种方法，主要是企业与经销商合作，针对零售商开展说服工作，使其同意经销本企业的产品。在实际操作中由于很多企业对销货缺乏深入了解和科学认识，结果要么是销货目标过大，达不到预期效果；要么是铺货缺乏有效定位，铺出的货却销不出去；要么是企业盲目追求铺货率和销货量，而货款回收成了雾中花、水中月……那么，企业到底该如何有效销货呢？要解决这一问题，我认为有必要先谈一下企业目前在销货中存在的种种误区：

一、铺货目标不明确

1．目标过大，不切合实际

（1）缺乏有效的市场调研与预测

铺货目标的制定不是靠个人主观臆断做出决策的，它需要建立在分析市场机会及企业优势的基础上，市场调研和预测是目标制定的前提和基础。有很多企业宁愿花费大量的人力、财力、物力开展销货工作，而很少愿意抽出部分资金在销货之前对目标市场、销货对象等状况进行必要的了解和分析，结果销货目标的制定失去了决策基础，同时又造成了资金的浪费。东北一著名家具企业在进入北京市场时，企业没有进行市场调查，认为产品的质量很好，一定会得到市场的认可，于是制定出了在两个月内进入北京市场的销货目标。可待销货时发现，市场上流行的是欧美风格的家具，而自己的暗红色的古式家具在市场上销路并不好，经销商不愿铺货，两个月后，这家企业匆匆告退。目标市场群体选择的错误导致了市场进入的失败，这是企业铺货前期缺乏市场调研和预测的必然结果。

（2）忽视自身的实力

部分企业盲目地认为目标越大越好，甚至叫嚣在一个月内将产品铺到全国市场，而企业自身实力、人员配备和资源状况等根本达不到那个条件。A饮料企业制定了3月－4月一个月内铺开华中市场的目标，可操作中铺货人员根本就不够用，仅有的几个人疲于奔命的在市场上穿梭，其中张某在一个月内就跑了河南、河北两个省的市场。为了保证任务的完成，全都是蜻蜓点水般的。把货物铺上就立刻转移阵地，为了完成任务而销货，只讲数量而不讲质量。虽然两个月后，企业勉强完成了销货任务，但由于铺货工作不扎实，致使整个市场很不稳定。结果在竞争品牌的围攻下，该饮料市场迅速变为一摊烂泥。这种为了销货而铺货的做法给企业带来了巨大的损失，当然也失去了企业开辟市场的真正意义。

从案例中可以看出：

①企业自身的人员不够，仅有几个人要铺开那么大的华中市场，工作不可能做得很细； ②任务过大，销货人员为了完成任务，容易造成盲目的追求数量而不顾质量的情况； ③不切合实际。在竞争对手的进攻下，其失败是一种必然。

2．缺乏层次性

目标也是有其主次的，先铺哪个市场，后销哪个市场；是先销市区的市场，还是先铺周边市场，都应该明确规定。如某服装在开发河南市场时，先是以郑州为龙头，然后通过郑州市场的影响力迅速辐射周边城市，接着又带动了全省市区的发展，效果良好。很多企业往往

因为销货目标主次不明、缺少条理性而致使铺货效果不佳。一奶制品企业在制定铺货目标时就忽略了这个问题，花了大量的费用，在5月份同时进入石家庄和其周围的农村地区市场，市场范围大，需要的销货人员多，各种的成本花费也高，尽管把产品铺向了市场，可农村市场终端很分散，需要投入大量人力，而农村奶制品的需求量也比较小，很多销货人员是无功而返。由于农村的投入过大，牵制了石家庄市场的销货，导致了整个市场的失败。

二、缺乏可行的铺货计划

1．计划过于笼统、不具体

很多企业的铺货计划不具体，只是笼统写着“2001年2月－3月，将货物全部铺到郑州市场”，“要在3个月内，将货物铺向全国大部分的市场”、“力求在2个月内打开华北地区市场”……那么“大部分”、“部分”到底是个什么概念，又如何衡量呢？一个月的时间，每天具体该干什么？铺货对象是什么？是家属区附近的小型零售店、超市？还是经销商、批发商？衡量货物全部铺到市场的标准是什么？应该采用何种方法呢？计划是后期工作的基础，计划的失败直接导致了实际执行时错误百出。而计划完不成，后期产品推广、促销策略等根本无法正常的操作运行。

2．计划无法实施

有些企业在制定计划时根本没有经过调查，凭想象办事，没有充分考虑到产品铺市时会遇到的各种问题。如经销商不愿合作，竞争对手提高市场进入壁垒，产品在销货初期遭到消费者的投诉等，使得计划无法实施。如河北一个化妆品生产厂家本来计划进入某区域市场，可由于前期竞争对手的产品已经全部占领了市场，而且竞争对手在得知这个情况后，将价格下调了外，产品进入市场也是无利可图，面对竞争对手设置的障碍，只好放弃，当然计划也无法实施。

三、铺货人员选择、使用不当

1．没有充分认识到铺货人员的重要性

部分企业认为铺货是一种简单的推销过程，铺货人员的工作是一种悠闲的工作，只要在市场上转转就可以了。所以．在选择铺货人员时，根本没有考虑其必备的素质，只是随便从社会上招收一些人员，或是从单位中随便找几个“能人”，分给他们不同的市场，让他们自己去招聘自己的铺货人员，使得铺货人员的素质参差不齐，铺货质量无法保证。

2．铺货人员的素质不高

（l）自身文化素质不高

铺货人员本身代表着厂家的形象和产品的形象。销货人员自身素质的低下，不仅会影响产品形象，而目还影响着整个品牌的形象。如某品牌刚开发出一个新产品，一个铺货人员在说服老客户铺这种新产品时，随手拿起身边的电话打了起来，这时一个人走进来问：“你是谁？”当了解到是厂家的铺货人员，断然拒绝了其销货的要求，而且原来已经在商场内铺开的产品，也全被赶出了商场。由此可见，销货人员素质的高低对交易能否成功起着重要的作用。

（2）产品相关知识匾乏

铺货人员说服终端铺自己的产品，必须对自己的产品非常了解，对能向终端介绍产品的性能、功能、特点及铺货的得益等。而很多铺货人员根本不了解自己的产品，甚至不知道产品的构成。一个对产品一无所知或知之甚少的人，怎么能说服别人铺他的产品呢？一铺货人员负责向济南市场铺化妆品，其中在化妆品的包装上有“本品富含植物精华'的字样，零售商就问什么是植物精华，销货员咕哝了半天，也没说出个所以然，当然说服不了终端铺我们的产品。

3、缺少市场开拓经验与能力

在铺货过程中，遭遇客户的拒绝是常事，”价格那么贵，没法卖“、”我们己经有其他同类产品“等。作为一个初入道者，没有经验，很容易产生挫败感，动摇信心。说服终端铺货时，也抓不住终端商与企业合作的利益点，吸引不了终端销货。而一个经验丰富的铺货员明了客户的真正需求，可以抓住时机，从双方的利益点出发说服客户。铺货人员相关经验和能力的缺乏，是很多企业产品铺货不能到位的重要原因。

小英刚从学校毕业到一个生产鞋子的企业。春夏之交，企业要把凉鞋推向湖北市场，她被企业派出当铺货员。刚走出校园，她还比较害羞。第一次进了一个店铺，老板听说是推销鞋子的，就大手一挥，不耐烦地说：”不要，不要。“她满脸通红的退了出来。在以后铺货的过程中，她也是只要遇到客户拒绝，就没有勇气继续推销下去，当然也不明白双方合作目的及终端销货的得益。一个月下来，根本没铺几家的货，企业也借失了大好的上市时机。

四、铺货的时效性把握不准

产品推向市场，时机的选择很重要。厂家是先促销后铺货、先铺货后促销，还是二者同时进行，时效的把握一定要准，而很多企业在实际操作中往往错失了大好良机。

1．铺货与促销活动脱节

（1）促销活动已经投入很久，产品却没有及时铺向市场，消费者在市场上找不到该产品。

李小姐在报纸上看到一则去痘香皂的广告，正为脸上痘痘发愁的她心中大为高兴。到超市购买，找了很多家也没有找到，对企业来说，这不是白白浪费促销费吗？2002年夏天，第5季在推向市场的过程中犯了同样的错误，促销活动开始于5月份的世界杯开赛，而到了7月初，除了中南部分市场外，其他大部分市场连铺市工作都还没有开始，产品还停留在代理商的货仓里。小刘在看了中央电视台的广告后，两次到超市都没有见到第5季的芳踪，令他大失所望。这种销货与促销的脱节，不仅造成了促销费用的浪费，而且终端铺货的积极性也受到了损伤。

（2）产品已铺向市场，可各种促销活动却迟迟不见踪影。

有的企业，由于促销力度跟不上，铺了一半的货，由于终端”拉力“和消费者拉力不足，货物摆在货架上，乏人问津，使得终端对此产品销售产生了怀疑，不愿再销，要求退货，很多企业在铺货过程中存在这种问题。

2．季节性选择不合理

一些季节性比较强的产品，要注重铺货季节的选择，充分考虑产品的淡旺季问题。如白酒在销售旺季，竞争很激烈，新产品进入的壁垒相应也很高，不容易铺货，成本也很大。而选择淡季进行铺货就不同了，淡季白酒的销量少，竞争不激烈，市场进入壁垒较低，企业投入铺货的成本费用也少，淡季铺货还可以为旺季到来做充分的准备。

某品牌的白酒在进入广西市场时，选择了在销售的淡季－夏季销货，很多的白酒企业都处于休整状态，广告投入力度减小，进入酒店和终端的费用也降低了，企业就是利用这个时机，此白酒悄无声息地摆在了各零售店和酒店的货架上，冬季来临之际，又投入大量的广告费用，一举取得了成功。

五、监督力度不够

1．铺货人员表格填写、回收工作没做好

（1）铺货人员在被派出去的同时，企业要求填写《铺货一览表》、《客户调查表》及《市场调查表》。通过表格的填写，企业对销货人员的工作情况进行监督控制，还可以从中及时了解终端动态，建立客户档案，为以后建立客情关系打下基础。而很多企业恰恰忽略了这一点，表格发下去了，却缺少相应的方法及政策进行规范。有的销货人员认真填写了，厂家根本就

不回收，更谈不上整理分析。即使回收了，也是被堆在角落里，无人问津，企业根本就不了解销货工作的进展，当然也谈不上监督。

（2）铺货行为不能得到有效监督

不同市场存在不同的情况，有的地方人们观念比较新，易于接受新产品：有的地方传统观念比较浓，不易接受新产品：有的经销商与厂家合作很好，可有的经销商根本不愿与厂家合作等等。而部分厂家单纯以铺货量、铺货率的大小或多少作为衡量铺货人员工作完成好坏的标准。铺货人员为了增加铺货量或铺货率采用各种不正当手法，如贿赂终端商暂时同意铺货，等业绩评估期一过，铺货对象向企业退货；虚报铺货业绩；制造假报表等等，其不负责任的行为给企业造成了很大的危害。

2．经销商短期行为不能及时制止

（1）很多企业在铺货时把促销费用、促销赠品放心大胆地交给经销商，但这些费用和赠品真的用于激励铺货了吗？沧州一生产白酒的厂家为了加快白酒销货速度，在酒盒内放了数千枚金戒指并以此向目标客户宣传。但过了一段，消费者根本就没有”喝“到金戒指，经调查发现，经销商早已通过先进仪器的探测取走了酒盒内的金戒指。这种短期行为在部分经销商身上时常发生，企业资源被浪费，也没起到很好的促进终端销货的目的。

（2）窜货扰乱市场

某食品企业为了促使产品迅速铺向市场，抵制竞争对手，对某地经销商实行进货奖励。在1周内，凡进货20件以上者、每5件赠送1件，20件以下者，每6件送1件，经销商纷纷进货。而为了增加进货量，就将手中的货物低价抛向市场，引起了市场混乱，而此食品企业又缺乏相应的监督机制，任其发展蔓延，终于被竞争对手挤出该市场。

六、后期服务不到位

1．货物供应不及时

在销货过程中，销货人员承诺一旦铺上的货物售完，保证及时送货。为了降低风险，开始的铺货量很少，销货对象先前铺上的货物己经售完，就向企业要货，而企业正忙于其他市场的铺货，人员或运输工具不到位，致使货物无法及时的送到。终端的货架上没货，终端商由于无货转而经销其它产品，给消费者造成断货的印象。好不容易建立的市场回货物供应不及时而丢失。

2．承诺无法履行

（1）厂家无实力

为了把货物顺利地摆到经销商及终端的货架上，很多厂家不惜口头承诺”质量达国家一流水平，包退、包换“、”终身免修“等，不管能否兑现，先把货物铺上再说。而很多企业根本就没有实力和能力去兑现，最终失去经销商和终端的信任。

一家电企业为了前期输货的顺利进行，向经销商和终端承诺，免费”三包“服务。铺货时，部分产品在运输过程中出了问题，可企业由于资金不够，根本就没有设立专门的服务部门，如何能保证”三包“承诺的兑现呢？

（2）铺货人员与企业的其他部门协调不好

湖北一生产”洗得净"牌洗衣粉企业，其销货人员在打开河北某地市场时，向经销商承诺一旦铺上货，销出去，厂家给5%返利，立即兑现。可经销商在向厂家要求现金返利时，财务处却不承认，拒不付款，致使承诺无法兑现。

第五篇：企业招聘管理的六大误区

对身体健康而言，俗话说：病从口入。同样，对于企业健康而言，企业的毛病，往往是从招聘了某某人开始的。本文总结了中国企业招聘管理中的以下误区：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名气，忽略实效性

特别在招聘中层以上的管理者，企业老总往往要求务必在500强企业工作或在大型的集团公司工作过，老总认为在500强的公司或大型集团工作过的人，素质好、能力强、做事全面，殊不知真正的500强企业总部有多少是在中国，现在500强水货很多，外资公司虽然管理很严谨，但绝大部分是依靠企业的系统管理、流程管理，人在其中只是一个操作按钮，一旦离开这个强大的系统，很大一部分人选根本没有自己的想法与见解。

在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。人才的包装固然很重要，但企业不能因外在的包装而迷失了招聘的本质与实效。所以在招聘人才的时候，一定要理性去分析人才的过去、现在及未来，综合考虑人选的潜力、现在岗位所需的实际能力。

二、注重学历，忽略潜力与工作能力

学历是什么?学历从字面上理解就是一种以往学习的经历而已，并不能真实地反映出一个人的实际工作能力，学历并不能绝对化等同能力，高学历低能力的人、低学历高能力比比皆是。然而，许多企业在招聘人才时一味的注重“高学历、高文凭”的倾向处处可见。不少企业在招聘时，往往将学历视为唯一的“刚性”要求、甚至“一刀切”的现象，严重影响招聘人才的效果。学历与能力是不能简单地浑然一体。学历的高低只能反映出人选接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。所以，人的能力是需要在企业中不断实践加以培养，同样，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。古往今来，太多学历不算高但能力出众的人才案例，如：《孙子兵法》的作者孙子，《本草纲目》的作者李时珍，伟大领袖毛泽东等等。故在日常招聘人才的时候，我们作为企业的管理者应当认真思考一下，企业所需的人才标准到底是什么?如何衡量?切不可在招聘选才时片面的要求，必须要硕士或MBA及博士学历，甚至再加一条，国家重点院校、全日制毕业，此言一出，相当一部分自学成才，通过自己努力参加国家自考的人全傻眼，原来国家自考也没啥用处，结果导致很大一部分人才就这样被企业拒之门外。作为企业，我们应当放开胸怀、扩展视野、海纳百川、不拘一格选人才。

三、注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率

每次面试时，离职原因一定是企业最关注的话题，如果不能在上家公司工作三年以上定会受到面试官的质疑，为什么要离职?选择我们企业的动机又是什么?等等、、。离职的频率高低与很多因素有关联，比如：企业的文化、管理者的风格、薪酬待遇、发展空间、交通便利、个人能力等都会影响人才的流失。作为企业的面试官，应当清醒的分析跳槽的背后原因，主动离职还是被动离职。

通常我们对工作稳定性会有一些片面的理解与不足，认为在一家公司做的时间越久越好，越久越能说明人选的稳定性与忠诚度，其实现实未必如此。一个人在公司做的时间很久，无非有三个方面原因，一是做的还不错，混混没有问题，不求更大的发展与进步，二是没有找到比现在更好的发展平台;三是与老板关系很好，不求经济利益，只图奉献，不过这类人群少之又少。针对稳定性只是选才的诸多因素之一，最重要是衡量人选在企业中做了哪些业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性相对而言是因人而异，我们不要为了所谓的稳定而忘记了贡献。

如果谈工作稳定性，我想国企应当比较稳定，但是不是每个人真的对企业做了很大贡献，结果未必，所以看待人选稳定性的问题，不妨先分析人选在企业里他为什么不走?在企业工作期间为公司创造了什么?哪些得到公司的认同与支持及推广。

四、注重个人感受，忽略组织需求

在招聘管理中常出现这样的现象，企业招到的人往往都是面试官喜欢的人，但并非企业想要的人。不仅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老总身上同样存在。如果老总是销售出身，那招聘的时候一定是用销售的角度去招聘面试，招来全是销售明星，却没有招到销售管理明星，二者存在明显的区别，销售明星多数只从个人角度出发去思考问题不会顾全大局，但销售管理明星却恰恰相反，不仅要从销售全局考虑，还要懂得如何去分配销售指标、如何去监督销售过程管理、如何去制定激励机制等等。

一个企业犹如一个动物园，如果全是大象或全是老虎，那就很难吸引别人的眼球。选人才未必要求完全符合自身的标准，而是要站在组织的高度去思考公司中团队里缺少什么?有哪些优势及劣势，让人才之间形成相互的弥补，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。

五、注重内部平衡，忽略外部的竞争

通常企业在招聘的时候会遇到面试人选的要求比企业现有的岗位要高，处理内外部平衡问题时，企业往往很难决择，很想让优秀的人加入，可又怕打破内部的平衡体系。

面对如此的困境，企业必须要进行体制改革与不断完善。面对外部的高要求及内部的平衡，企业务必建立一种动态的薪酬福利机制，同时有必要进行行业里、市场薪酬水平调研，的岗位评估、更新任职标准，调整薪酬结构的权重等。

招聘人才的目标不仅是招得到，更重要的是留得住同时发挥人才应有的能力与贡献价值。根据不同的岗位价值与工作的重要程度，应当设立宽带薪酬制或其他激励机制。不要追求绝对的公平公正，只求相对的合理与和谐。

常常发生这样的现象，企业在招聘人才时，通常用以往的岗位标准去衡量现在或未来标准。为了内部的平衡产生很多面试官与人选进行讨价还价，所谓的工资杀价与谈判。与其花更多的时间在周旋，不如用更多时间来评估与分析人才的投入产出比。是否值得投入，最终能够给企业带来哪些相应的收益。

六、注重个人经验，缺乏面试工具与方法

在招聘面试中，时常遇到对后选人把控不准，难以判断的情况，原因何在?众多的面试官太相信自己的直觉，认为自己的感觉很准，总是跟着感觉走。却不知当今网络如此发达的大千世界，在网络上随便一搜索面试技巧的文章多如牛毛，很多人选对面试官要问的问题都已背的滚瓜烂熟，倒背如流。如果我们还停留在自己的经验上那后果一定要吃亏的。

凭借我们自己面试经验的同时，我们要学会借用一些面试技巧与方法，针对不同的人选要采取不同的面试方法，如：结构化面试、半结构化面试、STAR&BEI面试、情景模拟、小组讨论的方法等等。在如今知识爆炸的时代，唯有学会与时俱进、学会借用专业加经验与科学合并的方法，方能从面试中真正找到符合公司需要的人才。

经验固然重要，但学会与时俱进更重要，很多企业成功靠的是老板经验，但最终失败还是败在固有的经验上。为何成也经验败也经验?不同的时间、不同的背景、不同的文化、不同的人与事，所以对待经验是我们面试中的底线，要在底线的基础上添砖加瓦，从多纬度的角度去衡量一个人才的可信度与真实性。

（原标题：中国企业招聘管理的六大误区）