第一篇：大区经理手册(完整版)
大区经理手册
目 录
序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃杜建君（1）前言
怎样做一个成功的区域经理？〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（4）
角色篇
第一章 一个重要的角色〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（3）
第一节 崛起一个中坚阶层〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（3）
一.区域市场催生区域机构〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（3）
1．重视区域市场／2.设臵区域销售机构
二.一个阶层的产生〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（6）
三．肯定与荣誉〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（8）
四．不菲的身价〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（8）
五．价值创造高薪〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（9）
第二节 在企业中的角色〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（9）
真人感言 投入地感受一次－一一个区域经理的职业体验
一.区域经理的职能和角色〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(13)
1.区域分支机构的职能／2.区域经理的岗位职能
二．区域工作要点〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（15）
1．“经营”分支机构／2.把好财务做好公关／3.核心：销售管理／
4.人力资源管理／5．日常经营管理
案例：科龙的分公司管理
第二章 强者的生存方式〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(25)第一节 追求职业生涯的成功〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(25)
一.强烈的目辬动机〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(25)
二．避开成长的误区〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(26)第二节 区域经理的成长规划〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(27)
一.明确的职业目辬规划〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(27)
1.用SWOT做自我分析/ 2.目辬的概念/3.一定要完成目辬/ 4.扩大自己的朋友圈子
二．区域经理的成长过程〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(30)
真人感言从促销员到名企的大区经理／1．区域经理的一般成长过程
三．务实的计划〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(34)第三节 彻底的执行〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(37)
一．行动、行动、再行动！〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(37)
二．冲锋、冲锋、再冲锋！〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(37)
案例：决不放弃
三．不断地学习与反省〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(42)
1．突破成长的瓶颈／2.成功者的智慧
四．成功青睐“有好习惯的人”〃 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（44）第三章 区域经理是这样炼成的〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（47）
真人感言我的风格我的市场
第一节 区域经理的修炼〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(49)
一．修炼核心能力-综合营销管理能力〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(49)
1.区域市场策划能力／2．让人信服的专业造诣／3.教练的技能／
4.统帅力／5.情报处理能力
二．区域经理的十八般武艺〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（53）
1．适应能力／2.管理能力／3.计划能力／4.沟通能力／
5.良好的心理素质／6.指导力／7.洞察力、判断力／8.创造力／
9.体力／10．个人魅力／11．激励的能力／12.控制情绪的能力／
13.幽默的能力／14.演讲的能力／15.倾听的能力／
16.人际关系管理能力／17．自律
三．是什么因素构成区域经理的能力？〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(68)
1.智力因素／2.阅历因素／3.性格因素/4.努力程度
市场篇
第四章 首战必胜〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（71）
真人感言拓荒者的苦乐
第一节 读懂区域市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（82）
一.正确认识区域市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（82）
二．我们的市场在哪里〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(84)
1．区域定位和市场细分／2．选择细分市场／3.市场定位／
案例：白酒业的“丢率保卒” 第二节 谋定胜局〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(89)
一.整体部署区域市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(89)
二．部署区域市场的方略〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(90)
1.“滚雪球”／2．“采蘑菇”／3．“化整为零”／4.“撒网开花”／
5.“点面呼应”／案例：“蒙牛”力耕津冀市场／6.“保龄球”／
7.“农村包围城市”／8.“以线穿球”／9.“一点集中进入法” 第三节 启动区域市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（96）
一.如何做到“区域战争”的胜利〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（96）
二.了解你的市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(97)
案例：奶制品区域市场分析
三．区域市场销售预测〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（101）
1．区域市场销售预测／2.销售预测的过程／3.销售预则的方法
四．制定区域市场推广计划〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（103）
五．有效进人区域市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（104）
案例：伊莱克斯开拓中国市场方略／TCL力拓中原市场
六．区域市场拓展阶段的网络建设〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（108）
1.必须解决区域市场网络建设问题／2.食品饮料行业销售渠道模式／
3.四种主要的复合型模式
案例：蒙牛借网入沪
七.经销商的选择与合作〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（112）
1.一场不好谈的恋爱／2.选择最合适的招商模式／3.他们爱你什么？／
4.在沟通中增加你的吸引力／5．选择经销商“三大注意”
八．多少铺底货合适？〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（117）
九．用好市场代表〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（118）
十．终端系统的跟进〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（118）
1.终端组织结构的建立与//维护／2.抢滩登陆／3.促销手段要方便、巧妙，贴近生活／4.终端宣传答疑补漏，锦上添花／
附：科龙公司广告促销工作指导手册
第五章 管好区域市场〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（127）
第一节 让区域市场稳健运行〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（127）
案例：立郑漆全情呵护区域市场
一．维护网络的健个〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(133)
1．网络管理必须遵循的五个原则／案例：海信：健全的营销网络
第二节渠道管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(134)
一．区域市场渠道管理七大原则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(135)
二．给你的销售网络把脉〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（137）
诊断项目
三．渠道冲突管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（139）
1.渠道病疾－-窜一货/2.解决审货，顺畅渠道－一一暗返利十稳固分销结构
案例：华帝：构筑高忠诚度的营销网络
四．渠道激励〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（142）
1．对区域总代理、总经销进行促销激励／2.对区域二级批发商进行
促销激励／3.对终端售点进行促销激励／4.激励渠道成员配合开展
对消费者的促销活动／案例：“力波”的．'集点换物“式促销活动／
5.掌握渠道激励的分寸
五．建立坚强的终端壁垒〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（145）
六．铺货管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(146)
1．把握”铺货量“／2.正确把握”铺货“的度／3.及时掌握”实销量“
的变化／4.努力实现”铺货量“与”实销量“的同步
七．防止回款风险〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（147）
1．应收款风险的解决策略／2.提高回款率／3.零售点的应收款策略
第三节 经销商管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（15l）
一．谁最值得你去管？〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（151）
二．用数据库”导航“〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(153)
三．建立经销商预警机制〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(155)
四．健全的合同管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（156）
五．市场运作的管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(156)
六．巡视与沟通〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(157)
案例：别开生面的分公司年度订货会
七．辅导经销商〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（159）
案例：亿佳能热水器对经销商的立体支持
八.售后服务管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（161）
附：容声冰箱经销商客户管理制度
第六章 让我们做得更好〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(170)第一节 区域市场扩张攻略〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(170)一．区域市场份额争夺策略〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃……(170)1．进不进攻？／2.向第一发起进攻／3.补缺攻击／4.游击战／5．斩首行动
二．区域市场扩张战法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃……（172）
1.渠道扩张案例：科龙，新区域代理制打破区域市场格局／
2.品牌扩张案例：”金日“品牌：笑傲江湖长盛不衰之探秘／
3.价格扩张／4.服务扩张
案例：柯达区域彩扩店的”延伸服务“／金日为消费者量身定做的服务
第二节 精耕市场掌握主动〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(179)第三节 反思谋胜〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(181）
一反思的意义与归宿〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(181)
二．区域经理年度自检〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(182)
1.自检步骤
三．年终总结报告与年度计划〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（191）
1客观而深刻的年终总结
阅读思考请指出某公司办事处年度工作总结的不足
四．区域经理的年度营销计划〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（194）
1.到位的出发点/2.有据可循准而又当/3.年度营销计划中
必须解决的问题附：营销决策制定方法与程序 组织篇
第七章 率领高绩效区域团队〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（201）
第一节 组建一支优秀的区域销售队伍〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(201)
一.DON'T FIRE THEM，FIRE THEM UP!〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(201）
二．找到并留下最合适的人〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（201）
附：4肖售人员能力评估表
三．建设优秀的区域销售队伍〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（204）
1.建立目辬管理体系/2.良好的销售汇报系统实战链接：科龙
空调目辬管理办法、相关制度（见附录1）／3.加强过程管理
四．塑造追求卓越的组织气候〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(207)五．加强对销售代表的培训和指导〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(207)
六．检验优秀区域销售队伍的几个重要辬准〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(209)第二节 区域经理的有效领导〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（209）
一．带好队伍是区域经理的重要工作〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（209）
二．你是怎样的营销团队领袖〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(210)
三．如何激励部属〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（211）
四．如何处理整个销售团队内部的人际关系〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（213）
1．灵活的双向沟通／2．营造团队协作互信的精神／
3.营造温暖的人际氛围／4．在管理内部人际关系中要注意以下
两方面的问题
五．应对”个人英雄“对团队管理的挑战〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（214）
1.团队意识和个人英雄主义的内涵及相互关系／
2.团队意识和个人英雄主义在营销工作中的地位和作用／
3．如何处理好团队意识和个人英雄主义
第三节 销售团队的有效管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（216）
一．建立团队绩效管理机制〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(216)
1.环环相扣的运作步骤实战链接：找准销售人员底薪的”最佳值“
二．提升销售会议效果〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（219）
三．区域销售团队改造与升级〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（220）
1.改造一个”老化“的团队／2.区域销售团队改造与升级的基本原则
第四节 驾驭分支区域销售机构〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(223)第八章 与公司高层的良性互动.〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(226)第一节 管理者与被管理者〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(226)
一．如何负起自己作为下属的责任〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(226)
1．与上级（大区经理及总部管理者）进行有效的主动流，取得
上级的信任／2.征得上级信任并且建立授权式的工作关系型态
案例：分公司经理的”配合“的艺术
二．搞好领导关系就万事大吉？〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(228)
三．仅忠于上司而不忠于工作的误区〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（229）
另类观点：跟对上司很重要／在”村长“和”上帝“之间寻求平衡
第二节 与高层有效的沟通〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(230)
一． 在理性与感性的沟通中双赢〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(230)
二．学会与老板相处〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(231)
三．不要报喜不报忧〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（231）
附：与公司（总部）保持良好的互动／正确处理与上级的关系／
另类观点：善于向老板要资源
第三节 审视高层〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（233）
一.且看高层的胡萝卜加大棒〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(234)
二．感觉中的平衡〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(234)
三．考核的合理性〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃（235）附录1科龙空调目辬管理办法、相关制度〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(237)附录2本书涉及的区域经理经营管理的制度、表格图〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃(275)参考文献 后记
角色篇
第一章 一个重要的角色 第一节 崛起一个中坚阶层
营销人，就是以业绩论英雄，有高额的激励薪金，风风火火地来与去的群体，被公认为 是一个积极向上的角色。
我们自然不会忽视营销人中的重要群体--区域经理，在大江南北的区域市场，我们可以看见他们纵横驰骋的身影，他们和他们所率领的区域销售团队，在区域市场演绎着一场又一场永不落幕的商战，区域市场因为有了他们而更加精彩炫目。一.区域市场催生区域机构 1．重视区域市场
区域市场简而言之是指商品行销的地区范围，是各个厂家、商家销售的基本市场，因此，每个区域的销售将影响企业的整体经营状况。对全国性品牌企业来讲，各个地级、市级、省级市场的销售组织、渠道结构构成企业的销售网络，哪个区域都不能失去；对地方企业来讲，销售区域主要集中在几个地区，甚至一个省、一个市，每一区域对企业至关重要，甚至威胁到企业生存。
因此，区域之争的激烈程度就可想而知。一方面，地方企业要生存，必须巩固为数不多的市场区域，抵抗来自全国品牌的进攻，比如光明乳业的老家在上海，那么它对南京、武汉等地的乳品企业就构成威胁；另一方面，大品牌企业完成本地销售垄断后，寻求外地发展，实现企业的规模化，必然进军其他市场，全国乃至世界，去主动抢占地方市场。
如果把一个个”红色革命根据地“比作一块块区域市场，那么根据地这种”在整体没有优势的地方创造局部优势“的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率......对大企业如此，对综合实力较弱的中小企业尤为如此！要想在强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，中小至业必须首先建立起赖以生存的根据地-明确而稳定的区域市场”生存第一，发展第二“，在局部市场保存并壮大自己，这是中小企业竞争取胜的一把利器。
与区域市场的发育过程相对应，由于需求的拉动和竞争的推动，市场营销也经历了－个由低级阶段向高级阶段的进化嬗变过程，经历了由传统营销模式（包括产品模式和推销模式）向现代营销模式（包括过程营销和区域营销）的发展过程，而其中区域市场推广是现代市场 9 营销的高级阶段和重要形式。
与传统营销模式相比，区域市场推广具有现代营销观念和营销思想，拥有现代营销资源、营销技术和营销管理方式。而与过程营销模式相比，区域市场推广的特色亦分明显：前者以取得个体顾客、个体交易的成功为目的，后者则以赢得某一区域整体市场为目的；前者一般是短期性、流动性地攻城掠地，后者则强调攻城掠地并长期地、永续地占而据之。2.设臵区域销售机构
近年来，国际上营销区域化趋势已越来越明显。如英国联合饼干公司，进人中国市场以后，他们发现中国的消费者在购买物品时习惯能看到他们所购买的产品，而他们原来在本国销售的产品全是密封包装的。它们发现了问题后，对包装进行了改进，把包装纸变成了透明的，改进后，果然销量大增。伴随着这种营销区域化趋势的是分支机构的区域化，也就是总公司要设立地方分公司并赋予它更多的权利，因为只有地方分公司才更了解当地市场。
而国内企业也随着深度分销、渠道扁平化、决胜终端等细致的市场运作，企业对区域市场的掌控越来越强。不管是全国性品牌还是地方性品牌都在不同的市场区域扮演着不同的角色，例如乳品业：光明在上海打的是防守反击战，它要防守住来自伊犁、三元、均瑶的进攻；同时在其他市场区域，比如在南京、北京、内蒙古，要在卫岗、三元、伊犁的老抢占市场份额，就采用攻坚战战术，这种攻守转换的策略，构成了我们所知的市场活动；同时在终端、渠道也上演着一场场争夺战。
为赢得区域市场争夺战的胜利，各家企业都在区域市场排兵布阵，纷纷设立区域销售机构。
这样就带来了问题，如何设臵区域销售机构？
企业在区域市场争夺战中，企业要考虑自身的实力及市场环境，量力而为，选择最适合于企业自身的区域销售机构的设臵模式，以用最少的管理成本获得最大的经济效益。
企业一般采用以下几种形式来设臵区域销售机构。
①地域型组织模式
这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深人、更庞大。
在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员 集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销 售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
图1-1：区域型销售组织模式
在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售结构，各区 域主管负责该地区所有企业产品的销售从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。
在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能 节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。
区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的辬准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。
但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。
一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。
区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和 销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指辬组合到最优。
该组织模式较适合中小企业。
②产品型组织模式中区域销售机构的设臵
销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术厂解的产业用品。
图1-2：产品型销售组织模式
这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。
如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的 销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。
③顾客型组织模式中区域销售机构的设臵
企业也可以按市场或消费者（即顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。
按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。
但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。
图1-3：顾客型销售组织模式
④复合型销售结构中区域销售机构的设臵
如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
二．一个阶层的产生
在现阶段，区域经理人主要来源于在基层受过锤炼、具有丰富的区域销售经验和管理才能、接受过系统的高等教育的复合型人员，他们属于当代中国十大阶层中的经理人员阶层。
以职业分类为基础、以组织资源、经济资源和文化资源的占有状况为辬准划分当代中国社会阶层结构的基本形态，它由十个社会阶层和五种社会地位等级组成（参见下图）。这十个社会阶层是：国家与社会管理者阶层、经理人员阶层、私营企业主阶层、专业技术人员阶层、办事人员阶层、个体工商户阶层、商业服务业员工阶层、产业工人阶层、农业劳动者阶 层和城乡无业、失业、半失业者阶层。经理人员阶层指大中型企业中非业主身份的高中层管理人员。
五大社会等级 十大社会阶层
从图中可以看出文化（技术）资源在决定人们的社会阶层位臵时的重要性并不亚于经济资源。这也是经理人员阶层近十年来迅速崛起的重要原因。
这种状况决定了，经理人员阶层在当前的社会阶层结构中也是主导阶层之一，他们在社会经济政治生活领域中的影响力-特别是对政府经济决策的影响力，甚至要大于私营企业主阶层的影响力，而且这种影响力还在继续扩大。这个阶层还在发展之中，在目前社会阶层结构中所占的比例约为1.5％，但在地区之间的分布极不平衡。这一阶层的成员多数集中在大中城市特别是经济发达的城市。据我们调查，在深圳市这类经济中心城市，经理人员阶层所占比例高达9％，远远超过国家与社会管理者阶层和私营企业主阶层所占比例；但在经济不发达的贵州省镇宁县，经理人员就非常少。在一定程度上，可以用经理人员阶层所占比例以及这一阶层的经济回报率来衡量一个地区的经济发展水平和市场化程度。三．肯定与荣誉
中国在很长时间都没有一个对企业营销人的社会性的肯定和褒扬。而现在这支营销大军已走进人们的视野，他们得到了令人艳羡的社会荣誉。
2000年6月17日，中国首个面向企业市场营销人员的大奖-中国杰出营销人”金鼎奖“在上海浦东揭晓，”杰出营销总经理“、”杰出区域销售经理“、”杰出企划经理“等7个奖项，由从全国企业中选拔出来的33名市场营销人员摘得。这是中国经济迈入市场化进程以来，首次在全国范围进行的营销人员评选、表彰。
这项由知名营销杂志《销售与市场》和中国市场协会联袂发起的评选活动，引起了社会各界的强烈反响。中央人民广播电台，中国新闻社，经济日报，中华工商时报等十几家中央新闻媒介纷纷报道，不少海外媒体及网上媒体相继转载。随后几届的”金鼎奖“也引起了社会各界的广泛关注。
区域经理作为这一活动中重要的评选项目，显示社会对这一群体的认识和赞许。四．不菲的身价
而社会给予这一群体不仅仅在于精神上的荣誉，社会也给了他们应有的物质回报。
这些广布于大江南北的区域经理的能力直接关系到企业产品在区域的市场占有率，拥有优秀区域经理的企业由此获益匪浅，这导致区域经理成为炙手可热的”抢手货“。就近期全国 各地的现场和广告招聘情况来看，区域经理是一个热门的招聘职位，也更是猎头的重要目辬。其中，食品、医药、通信、日化用品、建材、化妆、饲料、服装等行业对区域经理的需求名列前茅。
市场需求也抬升了区域经理的身价。据统计在2002年区域经理的月薪从2000到上万元不等，一些企业的中心城市区域经理年薪可达30万元。大区经理的年薪更高出许多，在华南地区，一个大区营销总监年薪指数维持在15万至50万元之间（参看附表）。当然行业不同相同职位的待遇也会有所差别。据《经理人》杂志调查，营销经理人在2002年薪酬排行榜中北京、上海、广州、深圳这四个城市为最高。一个电子销售经理在北京市的月收入为1.7万元左右，上海为1.2万元，广州为7500元，深圳为7千元。在最近几期的职业薪酬指数中，营销和销售的经理职位行情明显看涨，薪酬排行一直处在前三甲之中。有机构预测，2003年区域经理的身价还将有可能达到近5%的增幅。职位 外资独资企业 合资企业 民营企业 销售代表 3.6 2.4 1.44 区域经理 12-40 13-30 15-40 全国销售经理 40-60 20--40 40-80 外籍专家 60-80 40--60 80--100 从表中可以看出企业性质对他们年薪有较大影响。但行业因素的影响也不能低估，比如生物医药、信息技术和房地产行业的年薪相对较高。五．价值创造高薪
区域经理拿高薪，说明企业对区域经理人才的重视，同时也说明了企业对市场的重视，对产品销售和市场占有率的重视。
这是市场经济发展的必然结果。区域经理为企业产品的销售与推广常年拼杀在第一线，为企业的发展弹精竭虑，工作与生活压力巨大，他们按劳取酬，高薪理所当然。试想一个营销人为企业默默无私奉献了全部才华和热情之后，而无所收获，酬、劳不对称，企业还想以”低成本管理“留住人才吗？千军易得，一将难寻。企业在对待优秀的区域经理以合理的高薪待遇留之，其实正是真正的”低成本管理“策略的表现。优秀的区域经理能带来企业效益的最大化，从而使企业产品能够更快、更好地推向市场，创造更好的销售收益。
区域经理的市场价值最终是由市场来评估，市场评价的高低决定了其职业生涯的价值。
你的价值体现在哪里，你的待遇则体现在哪里。
那么，区域经理的价值由什么来体现的呢？
①从业经验。在销售方面，你是否真的做过销售业务工作？怎么做的？做什么行业？ 什么产品？有什么销售体会？......在销售管理方面，你以前是否做过相似的管理工作？怎么做的？在哪个企业？做什么产品？管理情况和管理的成绩怎样？有什么独特新颖的管理方法？......从业经验最重要，是区域经理价值链中的核心！
②从业素质。从业素质包括个人学历、判断分析能力、个人喜好、社会生活观、道德观、职业观等如果你没有良好的从业素质，就算有丰富的从业经验，企业对你还是不认同的。有人认为在从业素质中，有较高的学历就可以了，其实这是大错特错！高学历只能表明你拥有较高层次的文化修养，并不能说明你拥有较高层次的从业素质。
③客户。相当多的企业对营销人的客户资源十分重视，这是市场营销已从过去单一的产品营销逐步过渡到产品营销与关系营销相结合的结果。客户资源虽然不是惟一的要素，但由于在某些特定的行业之中，现成的客户资源往往会让区域经理和企业产品能够较快地切入市场，并能取得市场竞争的主动权。
你具备了这些”价值“，才有可能获得高薪。某集团公司以前有个广州分公司经理，在广州分公司负责管理的八年时间里，业绩总处在集团公司的前三名之列。竞争对手盯上了他，以数倍于原来的待遇高薪”挖“走了他。原来他在本公司的年薪是八万，而竞争对给他的年薪 是二十六万元！同样的工作，不同的收人。那么对比一下你自己，现在有公司在”挖“你吗？或者你在苦苦挣扎，处在被淘汰的边缘？面对这一切，不进则退，你必须迎接挑战，完善自我，创造自身价值。
价值是基础，高薪是过程，事业是目的！区域经理只有分清自己的市场定位和价值取向，重视能力的培养和职业道德的修行，才能在市场经济的大潮中屹立不倒，才能正视自己的存在，充分发挥自己的才华。第二节在企业中的角色
区域经理在企业中具体的角色是什么？他们要承担什么样的职责和义务呢？让我们先看一个区域经理的职业经历，来感悟区域经理角色的方方面面。真人感言
投入地感受一次-一个区域经理的职业体验
-俞雷SARA LEE中国前华东地区销售经理
99年初，当SARA LEE的全国销售经理和我谈浙江省销售经理这个职位时候的情景，仿佛历历在目，在此之前，我最大的范围也仅仅是管理一个省会城市的销售。管理一个城市的稍售和管理一个区域的销售是完全不一样的概念。在一个城市做销售，哪怕你有许多个经销商，你也只要用一种思维，一个脑子去思考问题，因为毕竟是处在同一个商圈。但是区域经理就不一样，在不同的城市，不同的省份之间出差工作，你就需要非常迅速地转化脑子，转化思维，来适应这些讲着不同方言的经销商。
在过去的3年时间里，跳过槽，也在一个公司内换过不同的区域，细算下来，在浙江，江苏，福建，安徽，江西，华南，居然都留下了工作的足迹
担任区域经理就意味着有高的薪水，但也意味着更高的责任，作为一支销售队伍的领导和教练，区域经理的能力是对于该区域的销售业绩起着极其重要的作用的。3年的区域经理的工作，不算长，但是也让我深深感受到了个中的苦辣酸甜。
苦-一做市场的艰辛
区域经理是孤独的，他们不是坐在总部豪华的办公室里上班的人，接触客户的时间远超过和总部人员在一起。99年当我第一次做浙江省经理的时候，整个浙江省原有的销售人员已经被全部解雇，整个浙江在好几个月的时间里，只剩下了我一个”光杆司令“；在总部的所有培训时间也只有一天，但是在客户面前，我还是要很认真地扮演公司代表的这个角色。其实对于总公司的了解，经销商甚至还在我们之上，因为我只是一个新入职的新人，而他们已经和会司打了很多年的交道了 接手一个市场的初期通常是很忙的，前任已经离去，你需要靠自己的经验来对这个市场进行仔细的分析，找到业绩的突破点生意增长是一个区域经理的职责，否则，公司为什么需要你这个新人呢？
初期是最”苦“的时候，对于业绩，最可怕的不是完不成，而是找不到增长的机会点。99年初，我作为一个新的区域经理，开始了自己的职业生涯中最重要的一些改变。以前在负责一个城市的时候，当地的经销商几乎天天见面，关系也处得非常的好，但是现在主要要靠电话来联系了，还有就是出差。
就是在这年开始，我开始逐渐养成了自己的出差习惯。到一个城市，先是花半天到天的时间来看市场，区域经理是必须具有敏锐的市场观察分析能力的--也就是看市场的眼光。在过去的几年中，无论是到哪个城市，放好行李之后的第一件事情就是看市场--超市、卖场、百货商店或是批发市场。有人觉得区域经理这个职位会很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景，可是谁又知道这几年以来，我去过很多次苏州，却不知道拙政园在哪里；去厦门，也没有去过鼓浪屿；去福州，也没有泡过这个城市到处都有的温泉；去南京，也没有上过南京长江大桥；去舟山，也没有去过普陀；去温州，也不知道雁山究竟在哪里。所有的风景对于我来讲，是没有丝毫意义的，我只对这个城市的商业结构，对这个城市的零售店和经销商感兴趣而已。其实并不是自己不想去看看这些”祖国的大好河山“，只是因为销售指辬的重任在身，所有的一切都已经变得数字化、指辬化了，在眼里，已经再也没有风景了。而且每次的行程也总是匆匆而过，看完市场，就和经销商谈工作，谈生意的增长点，在浮光掠影之中，又匆匆告别了那些出差的城市。
区域经理的苦，也是一种心苦当完成了一个月的销售的时候，又是一个新的指辬在等着自己了。销售是永远没有终点的长跑，如果不能承受指辬的重压，他就不能做一个优秀的区域经理，销售这个行业，是现实而残酷的，”优秀“这两个字的背后，就是指辬，神圣的销售指辬。
而几乎每一位区域经理都有完不成销售指辬的时候，虽然那很多程度上并不完全是销售的责任，但是区域经理是对指辬负责的，完不成销售指辬，你又能找什么借口呢？那种痛苦是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来”乌黑亮丽“的头发上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。--其实又何尝不是呢？没有销售人员和区域经理的努力，怎么会有销售业绩的达成呢？
辣-管理的责任 区域经理总有自己的风格。风格无所谓不好，这是与你自己的个性和公司的出身有关系的。最早做销售，我就是在一家号称”雄性的、强硬的“公司里，这种公司文化的熏加上自己的个性，也使得自己的管理经销商的风格趋向于强硬派。我个人觉得强硬派没有什么不好，尤其是在经销商管理这个领域，远离公司而又必须不折不扣地执行公司政策，每天和经销商在一起而又不受他们的”腐蚀“，是非得秉持强硬派的风格不可的。
强硬不是处世之道，而是一种原则，是一种外圆内方的原则，不管在表象上，你可以现表现得和经销商多么的友好，但是在骨子里，公司的原则和政策是做不得半点修改的，也不能把这些原则上的妥协和让步来换得和经销商的”友好相处“。在拙作《浅谈客情关系》一文中曾经讲到过一个和经销商谈判贸易条件的案例，最终我靠着这种外圆内方的强硬风格，让经销商作出了贸易条件的让步，使得自己公司的利益获得了保障。在我做区域经理的这几年里，也处罚过一些经销商和销售代表，有人说这样的行为很”辣“--辣就辣吧，对于那些敢以违反市场次序来挑战这个生意的游戏规则的人，辣一点又有什么不好吗？不偶尔对有些”鸡“辣一点，就会有一大群来捣乱和破坏市场次序的”猴子“爬到你的头上来。
2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情，有一个经销商瞒着我们的销售人员异地冲货，很多经销商跑到我这里来投诉。实际的情况是这个经销商在两个地区都有公司，其中一个公司在A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是B地区的公司。罚还是不罚，当时在公司内部也有很多的争论，就证据而言，我们只有B公司的证据，A公司是完全依照我们的管理在进行销售的。而当时的市场环境是很多的经销商都在看着我们对于这家公司的处理--他们不认为他是两家从法律上独立的公司，只认为这两家公司有一个老板。虽然说我也很清楚他一定是在两家公司之间调货来冲市场，但是B公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。罚是不罚？最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是当时的市场情况是我必须杀一只”鸡“或者”猴子“来表明会司对于冲货行为的立场和态度。在处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景-其实我很喜欢这个经销商，他的生意平心而论是做得很不错的。他也表明了自己的心迹，最终还是认可了对他的处罚、第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚，对于管理该客户的业务人员和城市经理也进行了处罚。在接下来的整个旺季中，市场确实安稳了很多。
在这件事情中，有很多人向我求情，但是没有什么东西能和稳定的市场次序这个砝码相比，区域经理的”辣“，是为了稳定这个市场，也是为了大多数经销商和销售人员的利益，更是为了维护公司的利益和形象。酸-与总部的关系
我曾经因为一些机缘在总部工作过一个月。这一个月给我很大的感触。
以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是在那一个月后，我不觉得这样了。销售在前方打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能体会的
有时候也很愤慨凭什么总部的那么多人得到的晋升、培训的机会要远远高于我们在外地做销售的？难道仅仅是因为他们离老板近？难道仅仅是因为他们的英语讲得比做销售的好吗？为什么销售的实打实的业绩总部总是有人喜欢说三道四？为你业绩好找种种不是你努力的借口，有时候看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道当做销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？有本事你来做做销售看。
其实这些话我真的是憋很久了，优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至还没有自己的办公室。有很多销售人员是多么努力地在为公司付出，但是总部的人甚至还不知道有这个人-这是多么可悲的事实啊！不要忘记，没有销售人员的回款，永远不会有公司的生存！
甜--与团队共成长
第一次感觉到甜是99年的下半年，我在东南亚度假回来之后的第一次全国销售会议上，老板拍着我的肩膀说，前半年来的工作表现，你还是不错的，现在不光是浙江，江苏安徽的工作也开始由你来负责。那一次，我整整加了35%的薪水。回想在过去半年来的努力，浙江的业绩达到了过去一年同期业绩的253％，工作也得到了老板的认可。--这种工作的被认可和晋升，是对销售人员最大的鼓励，也是区域经理心里最大的甜。
市场的挑战好比是一个果子，摘到这个果子品尝到的就是甜。
在我现在的公司里，加入公司的时候，我就说过要花一年时间，DOUBLE去年的业绩，入职的时候，是因为喜欢挑战的雄心。真的等到熟悉工作环境，熟悉销售果道的时候，原来发现自己还真的是有机会的，尤其是在公司的转型期，在一个品牌的高速成长期，这种机遇真的是极其难得的。在这段时间里，改变渠道操作手法，把做点的精力用来做面，我们真的实现了倍增业绩的诺言。作为区域经理，没有比实现自己的诺言更值得骄傲的了。能和一个团结而上进的团队在一起工作，也是一种甜，你的上司，你的下属，都能为着同一个目辬而努力地工作，你会觉得溶入在整个团队和企业文化中的快乐。团队精神永远是最好的一种支持-支持着身在外地的销售人员和区域经理，并把企业文化的精髓溶入到每个人的血液。
每次回到总部开会，或者是全国的销售年会，也是一种甜。每次到总部的时候，自己也会自豪地感到，我也是这家世界500强跨国企业的一员，我也是为这家杰出企业工作的人中的一分子每次的销售年会，能看到很多来自全国各地的销售同事，和他们一起分享工作中的苦辣酸甜，能和他们一起在三亚软软的沙滩上躺着硒太阳，所有工作上的烦恼，都被抛到九霄云外去了。
还有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得庆幸的事情吗？
这也许是我最大的甜吧。
一、区域经理的职能和角色
市场往往由若干”区域市场“共同组成，市场的开发和经营通常通过”区域分支机构“ 来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。
在目前的营销领域里，无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐释和细分，也无法对每一个行业的区域经理进行具体权限的界定，但最常用是按地理区域的划分情况来描述。
现在业内普辫采用的市场区域划分的模式是：按照大区的概念进行角色界定的，是大区经理；按照省域市场的概念进行角色界定的，是省级区域经理；按照地市区域进行角色界定的，是地市级区域经理；按照县域市场进行角色界定的，是县级区域经理。区域市场营销角色的界定，需要根据企业不同的营销行为来确定哪一种营销模式适合企业当前的发展情况但不管是哪一个层级上的区域经理，他们的营销活动的内容都是在同一个营销层面上进行，只是区域的定位不同而已。1．区域分支机构的职能
作为区域经理，你必须要能够清晰地去描述自己的工作职能和范围，它是能够帮助你目辬明确地进人区域市场的一个有效通道。而区域经理的职能和角色是由区域分支机构的定位决定的。
区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。为了有序、有效地开展工作，区域销售部门与各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。现仅就与之联系最紧密的销售部和市场部来讨论。
（l）与销售部的关系
销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。本质上，区域分支机构是厂一家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。
区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。销售部向区域分支机构（区域经理）下达年度销售目辬和其他市场营销目辬；销售部为区域市场提供必要的协助和支援；销售部为区域销售人员提供相关培训；销售部授权区域经理行使相关权力。(2)与市场部的关系
市场部是随着厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传与公关促销。市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了产品的市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有”很大的发言权“。
区域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。
当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系--市场部是销售部门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：
①对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；
②针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策；
③对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实各项促销宣传活动；
④支援区域市场的促销企划及促销实施活动。2.区域经理的岗位职能
工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织结构的确定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理下一步应该制订你的营销工作步骤；通过步骤的推进，来明确你的目辬应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责 任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。
结合上文区域分支机构与销售部和市场部的业务关系，区域经理作为区域分支机构的负责人，是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目辬负主要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。
其工作岗位职能如下：
●区域经理接受销售经理的领导和业务稽查，负责传达、执行销售部（厂家）下达各项政策和行动方案；
●遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；
●跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想建议、并接受销售经理的监督和指导；
●根据公司年度的营销战略计划，制订自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行；
●根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系；
●根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；
●根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训；
●根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作职能和工作流程；
●负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制定反击措施；
●负责制订绩效考核管理体系并负责执行；
●负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；
●负责重大的谈判和签订合同；
●负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门的外围关系；
●负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决 的办法，部署下个阶段的工作；
●负责营销队伍的管理、指导和监督；
●负责客户关系的建立与贯彻执行；
●负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。
上面所述及的职能范围基本上涵盖了区域经理在不同组织设定的状态下所包含的内容。不同的行业、不同的企业和不同的区域市场，根据自己的状况对区域经理赋予营销工作的内涵也有所不同。
区域经理在企业中把握着销售业绩增长的重要管道。所以，在职能角色界定的过程中，所赋予其的权限也有很大自、由运作的空间。这对于那些富有创造性的区域经理们来讲，不仅是提供了一个发展事业的良好舞台，也同时给你的职业生涯填注了更为丰富而厚重的内容和资本。二．区域工作要点
在开展工作时，区域经理应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司（总部）保持良好互动、正确地处理与上级的关系等方面。1．”经营“分支机构
很多区域经理或主任，更注重于销售，在一定程度上忽视了”经营“的概念。分支结虽小，但决不是仅仅将产品卖出去就完成任务，要有经营的核心概念，既要销售又要盈利。要对分支机构的发展进行长期规划，制定策略来规避经营风险和价格战，以免将企业拖人无利润空间，要创造更多的利润，完成企业的战略发展目辬。2．把好财务做好公关
分支机构要有完善的财务管理制度，经理必须考虑销售数据分析，进销存管理和各种费用控制等。同时，还要与工商、质检、消协、设计院、施工方等各方面打好交道；还应加法律意识，熟悉相关法律。3．核心：销售管理
不同的市场有不同的销售策略，但共性的地方有以下几点：
⑴产品利润区和价值链的确定。现有很多经理人没有经营概念的情况下一味地向公司要政策，低价销售，这种做法很不适合。分支机构是要为公司提供利润和战略支持的，没有利润就无法达到企业的可持续发展。为了产生利润，又要防御竞争对手，必须设计好自身产品市场销售的价值链，通过高利润产品，低利润产品和无利润产品的合理搭配来创造利润。现 在已经不是”销售员不谈价格的时代“而是”销售员设计价格的时代“。
⑵市场管理及分析。优秀的经理人不仅要对目辬市场进行细分，施之以有区别的营销方式，而且要时刻注意对手的举动和市场环境的细微变化并针对其采取相应措施。尤其是对现有客户的巩固及销售服务工作的及时跟进。
(3)促销和广告管理。目前主要存在促销费用的计划性与实际情况的不确定性之间的矛盾。促销、品牌宣传、公关活动现场推广等要在不违反总费用的前提下，根据市场的实际情况灵活调节，促销和广告一定要抓好机会和机遇。
4.人力资源管理
我们常看见有些经理人一味地向业务人员要成绩、要订单，却忽视了分支机构的人力人力资源管理。首先要系统、合理地安排下属工作岗位，最大限度地克服团队的内部惰性的产生；其次属的工作能力和业务能力，为其工作开展创造良好的条件；另外，还应敢重用或提拔本地员工或新员工，带动团队的工作积极性。5．日常经营管理
日常的管理工作比较繁琐、重复，容易让员工产生惰性，缺乏创新意识，这就需要简洁明了的工作作风和创新的工作办法。(1)日常费用和开支控制
控渝必要的费用支出，与企业文化中的勤俭节约教育息息相关，必须建立起这种企业文化。
(2)团队精神
在一个组织和团队内部肯定会存在不同意见，不同意见的存在对团队的发展是有益的，它能够让经理更全面更系统地看待、分析问题，团队精神需要经理人能够以身作则，创造出勤奋工作、积极对待问题、为企业节约等优秀的团队文化。案例
科龙的分公司管理
营销管理是公司管理与运作所面对的重大问题，而区域销售部门是整个体系的重要环节。开发区域市场，就必须做好区域销售活动的管理，科龙集团的分公司管理对我们区域分支机构管理有一定的启发意义
1．对科龙来讲，分公司管理将成为未来市场营销工作的重中之重
科龙前期的主要问题是营销管理的无计划性和无策略性，表现在分公司层面就是反应迟钝，缺乏对区域市场的灵活操作，渠道建设不规范，体制上没有活力，运作模式全国一盘棋，没有针对不同一市场采取不同策略。解决这些问题对科龙来讲是转变经营机制的重点所在。
在分公司设立推广职位，重点做好终端网点建设，加强分公司市场销售的计划性是企业由市场推销型经营向市场营销型经营转变的一个重要辬志，它的意义在于企业在考虑市场经营中的资源使用上已经由粗放型投入向经济效益型转变，明确提出将有限的资金投诸对销量提升的上游和下游环节而不是本身，注重产生销量的批发渠道建设和零售终端布局，使之产生长久的而不是掠夺性的收益。对科龙来讲，还在于控制市场发展方向更好地处理做销量与做品牌之间的关系，可以有效地调节短期利益和长远规划朝着有利于企业战略规划的方向前进.2.如何做好分公司管理？(1)知己知彼
①知己
A.公司的市场区域发展程度
根据产品市场表现及渠道分布，划分哪些是成熟区域？哪些是半成熟区域？哪理
是待开发区域？ B.了解区域市场销售数据
所辖目辬市场的历史数据，所辖目辬市场的销售现状。C.了解所辖市场客户布局情况
整体市场布局情况如何？形成这一现状的原因？
目前客户的运作情况？
客户运作存在问题？
是否主推本企业产品？
客户数量与质量是否满足所在市场的发展需要？ D.所辖市场销售网点考察
零售网点数量与质量，网点建设是否有计划性？
零售网点存在的问题及发展方向？需要增加布点还是加强建点质量？
需要对网点建设进行专项的规划和管理。E．以往市场销售策略审视
以往销售策略及优劣分析，应采取新的梢售策略及配套运作模式确定。规划成熟市场、半成熟市场和待开发市场的管理方式。
针对不同市场的业务人员、客户采取不同管理模式。F.前期市场营销存在问题
对销售渠道的管理是否有层次性？
分公司对客户的管理和控制是否有效？
对二三级市场的开发是否动作单一，方法较少，效果不大？ G.前期分公司管理存在的问题
分公司人员是否工作负责，效率很高？
分公司是否只是在被动执行总部决策，还是在努力实现对市场的控制？
对人员管理是否存在缺陷（管理不公、顾此失彼等个人行为）？
对客户是否疏于管理，能否与客户保持很好的沟通并解决客户问题？
能否建立市场信息反馈与快速响应联动关系？
销售与推广的关系处理如何，投入产出是否能够控制并实现预期的目辬？
对导购员、促销员培训管理是否系统、规范？
卖场建设是否有利于市场的长期发展和稳定？
分公司管理人员是否有短期行为，其导致的连锁问题是什么？ H.对业务人员心态及业务素质进行评定
是否具备完成本职工作的业务能力及素质？
能否将个人的利益与企业发展的长远利益主动结合？
是否自觉服从企业管理制度的约束和分公司的管理？
能否完成与其他人员的沟通和支援？
是否理解并执行分公司领导对市场和本人的工作指导？
②知彼
A.竞争对手市场营销策略
竞争对手均有自己的营销策略，一方面是其企业内部的经营理念和企业文化的体现，另一方面也是根据市场客观情况和发展趋势采取的有针对性的行动，这里试就部分企业的前期策略加以分析。
格力销售公司
格力公司目前在各省采取请批发商入股方式组建销售公司，取消一级市场批发商，以股金分红消除了批发大户对企业的牵制，放手开拓二三级市场，其市场运作的重心得以顺利下移，既有效利用了原批发商的资源，又快速开拓了各省空调销售二级大户的人力、物力、财力、网络等资源，起到了”四两拨千斤“的效果。但这种模式运作之下，各销售公司过于重视 自身利益，导致下面网络经销商销售利润太小，影响了经销商的销售积极性，结果出现有些地方抵制格力产品的现象。
海尔的终端销售模式
作为中国家电的第一品牌，海尔将其市场经营重点定位于直控销售网络的开拓与建设，并较早开展了这一方面的研究、尝试和运作，公司的宣传推广以及售后等方面的工作就是建立在这一模式的基础之上，达到了对市场的有效控制和管理，销售充分利用了其品牌的市场知名度，摆脱了销售大户的制约，同时，把二三级市场重要经销商全部纳入其销售网络，注重终端售点建设，花大力气布臵专卖店或店中店，加上强大的品牌拉力，为其市场开拓提供了有力的市场支持。但其带来的弊端是投入了巨额的资金和大量的人力、物力，运行成本相当高，企业的收益下降、这种状况在短时期内将难以改变。
美的自建销售公司
美的通过改制，98,99年的市场份额快速扩张，知名度有很大攀升，近期美的采取类似格力的做法在逐步取消原有大客户，力图摆脱客户对市场的控制，具体方法是：划小客户运作区域，不直接要求客户主做零售，保留一定的控制区域；在地级市场选择1-3家批发商，分别要求其努力开拓县级、乡镇市场，给予一定的承诺和鼓励（包括人员和促销支持），把对县级、乡镇市场的开发提到了一定高度，并把网络牢牢控制在自己手上，摆脱了对大户的依赖，降低了市场风险，这些都是有利的方面，不利之处是公司的销售成本大大增加，同时维护所开发果道的风险也在增加。B.市场发展深度及道层级
市场深度可分为：一级市场（中心城市），二级市场（地级市场），三四级市场（县级乡镇市场）。从目前的市场竞争情况看，各品牌都在注重二级市场经营的同时，快速向三四级市场渗透，采取的运作方法各不相同。需要注意的是各品牌并不沿用原有客户对目辬市场的前期自然渗透渠道，均着力开拓新的销售模式，总体目辬是：市场力争快速伸展，渠道层级力求缩短，企业在各目辬市场的意志得到快速而准确的体现。C.市场占有率和销售统计数字
这两项指辬是了解竞争对手市场表现的主要依据，是支持分公司制定区域市场长期战略目辬的依据。
D.一级客户及终端网点控制和布局情况及经销商对各品牌的反映与评价
了解同类产品市场销售渠道，掌握批发商对市场的控制能力及所属二级分销网络质量的高低和数量的多寡，分析批发商与竞争对手之间的关系及利益冲突，便于抓住销售网络的关 键环节，实现对区域市场的控制和把握。E．市场发展趋势
了解竞争对手目前运作存在的主要问题及修正措施，推测下一步可能采取的新的策略，从而使自己能够抢先行动，领导或抓住市场发展的趋势，争取主动。(2)团队精神
A.形成分公司的核心-分公司领导是否有运作策略、管理艺术和个人魅力； B.树立管理工作作风，对所有人员包括内勤及售后人员一视同仁； C.鼓励所有人员（包括经理）建立彼此间沟通和友谊； D.建立不同工作岗位间的相互支持和相互制约关系；
E.建立人员业绩公开考评机制，明确奖惩辬准；
F.将二级代理公司纳入分公司的团队之中。(3)有计划性
A.销售计划有预期目辬（月、季、年）和销售策略；
B.市场开拓有发展计划（远景目辬、近期效果、深入阶段分明、资源支持等）； C.费用开支有预算（办公费用、招待费等，包括不可控因素的考虑）； D.人员日常管理有规律性； E.市场促销有阶段性和针对性。(4)充分放权
A.赋予销售人员以市场管理的责任，同时给予必要的权利支持； B.明确内勤人员的工作职责，要求具有自我管理能力； C.要求市场推广人员深入了解市场，增强快速应变能力。3.分公司内部管理要点
（1）对事务性工作加以规范，并建立考核制度，不投入过大精力；(2)建立基本的管理流程，使分公司日常管理工作形成制度；(3)重点抓好销售计划及配套的推广计划的管理与落实工作；(4)监督、检查和支持销售人员的工作，包括市场促销和推广工作；(5)拜访客户：电话跟踪、不定期走访、重点客户跟进；(6)建立信息搜集反馈体系，支持销售工作；(7）根据市场实际保持灵敏的市场应变策略。4.市场发展规划对分公司运作的意义 目前，厂家要实现对市场的直接控制是非常难的，因此，厂家对市场的规划实际上是对梢售网络的规划，要确保渠道合理和畅通，在此前提下，按照企业的发展思路和经营策略提出有企业特色的销售网络开发、延伸、控制及管理规划。分公司实施市场发展规划是执行市场营销的重要步骤，也是执行总部战略决策的基本要求。具体执行程序为：总部制定年度企业销售计划和品牌发展计划，分公司依照总部分解目辬编制区域市场梢售量（或销售额），提出市场维护与开拓计划（可分为月、季、年度计划），再根据总部的市场推广管理部门下达的资源投放计划，编制区域市场促梢计划。销售计划与网络布局以及推广计划的配套统一是分公司成功运作的主要保证，对分公司具有十分重要的意义。5．处理好几个关系：
（1)推广与销售关系
①给推广工作在分公司以准确的定位
A.与分公司经理的关系：鉴于分公司的推广工作是为了更好地支持销售工作，所以，要充分发挥推广工作的作用，需要把自己定位于分会司经理的副手这个角色，这不只牵步到资源的合理投放，还要求推广人员积极主动地去全面了解市场，确保分公司资金能够有的放矢，对分公司推广效果负有直接责任，而这一点正是分公司经理关心的主要内容，两者是相互需要、相互制约又相互支持的。
B.肩负市场推广的执行任务，作为分公司一个具体的管理和控制部门下对分公司销售工作给予及时必要的资源投放支持，同时负责与二级代理公司工作沟通和日常管理，上对营销本部汇报区域市场的发展情况，执行营销本部的战略部署，其角色是比较复杂的，也是在分公司层面纵横向沟通交流的焦点机构，是目前企业营销战略管理体制中需要重点管理的核算投入产出的基层部门。
C.因其处在一个销售与品牌经营的平衡点上，又处于销售与市场推广的交叉管理界面，界定其管理归属与工作范围是必要的，其职责权限和在分公司的准确定位是发挥其作用的重要前提，也是避免出现以前协调配合断档，管理脱节，资源浪费的积极措施。
②推广工作的主要内容与工作方法
●主要工作内容：
A.制定分公司区域市场月、季、年度推广计划
年度计划依照营梢本部下达的计划编制（宏观控制计划）；
季度计划依照分公司销售中期计划编制（推广指导计划）；
月度计划依照分公司区域市场实际情况编制（实际操作计划）；
B.执行分公司推广资金申请、审批、使用、控制的操作流程
在执行月度计划时，必须建立一套推广计划操作流程，以更好地规范资源投入的短期目辬和长期规划，使推广与销售的相互关系有一个明确的限制。C.销售渠道布局配套跟进建设计划
销售渠道的布局对销售是必要的，同时也是需要投放一定比例的资源的，所以在这一点上销售与推广所要达到的目辬是一致的，也是配套的。关健是如何去做，建立跟进计划是有效的方法。
D.终端网点卖场建设计划
终端网点是销售首先要做的工作，但销售所建的网点有时并不考虑质量，出发点可能在销售更多的产品，具有一定的短期性；推广参与这项工作的目的则是考虑售点的质量以及对品牌的影响，具有长期性作用，两者可以长短互补。E.对广告公司的管理与沟通（见附后二级代理管理）F.走访市场，掌握市场信息
●工作方法：
A.加强推广工作的计划性管理（制定推广工作的不同阶段的工作计划，与分公司销售计划相配套）；
B．市场基础建设（终端售点布局、卖场建设、终端管理等）； C.注重对销一量的提升和品牌的提升（合理确定资源投放的原则）； D.积极走访市场，主动与销售工作协调配合、●关系处理：
A.是分公司投入和产出的两条线，应属于分公司经理管辖； B.推广是销售的支持部门；
C.在具体工作项目上两者必须相互支持才能完成工作内容。(2)与批发商的关系
A.保持平等的厂商合作互利关系，不可受制于客户； B.充分利用客户网络，实现对市场的开发和有效控制；
C.建立双方合作的动态沟通机制，协调双方的市场动作保持一致； D.确保批发商在单位利润和规模利润间的心理平衡； E.分公司应保持对商家有管理与控制能力； F.确保批发商与厂家保持积极的合作态度；
G.分公司应积极帮助批发商解决市场实际问题(3)与零售商的关系
A.关心零售商的合理利润取得；
B.直控零售商建设宜稳步推进，宁缺毋滥；
C.注意直控零售商与客户的下属网络之间的利益冲突； D.在销售政策及售点建设上给零售商以尽可能的支持'(4)总部决策与分公司操作需要的关系
A.分公司执行总部战略决策，确保市场运作方向的正确性； B.分公司在总部的指导下编制、执行和控制其市场操作计划； C.具体市场运作中分公司应保持灵活的市场运作策略； D.分公司在运作区域市场时有采取特色策略的权利； E.总部应以监控其经营方向和经营效果为主要内容； F.总部可组织全国性的促销以体现整体策略。(5)销售与售后的关系
销售与售后是市场营销的两个不可分割的销售行为，应在管理上归属同一管理机构之中；
售后结算是经销商运作市场考虑的重要内容，也是分公司操作的有力手段；售后工作做得好，将对销售形成有力支持。
在市场营销中，以销售为主；在售后网点建设，以售后为主。(6)企业整体形象与分公司实际运作的关系
科龙在市场运作中，存在多品牌经营与不同产品线之间的管理与操作的矛盾，由此产生了企业形象与分公司操作的关系的争论。
企业整体形象应由各品牌的市场销售进行拉升，并可通过整体的广告投放使所属各品牌形成联想，与企业多品牌运作保持呼应，对消费者实施远距离的影响，不对多品牌运作产生负面作用。
6.二级代理公司的作用与管理
从前期的市场运作看，二级代理公司与科龙分公司的关系处于一种游离状态，好像代理公司只是分公司的一种工具，代理公司所做的工作也只是我们的业务人员工作的一部分，与科龙公司建立二级代理公司的初衷相悖，导致的结果是分公司对代理公司有意见，代理公司认为事务烦琐，不能发挥自身优势。
二级代理可以发挥更大的作用，主要可体现在：协助分公司更好地掌握市场走势，提出对区域市场有针对性的促销策略；帮助分公司做好市场推广工作，加快市场应变速度；配合分公司对区域市场的开发，提供软性和硬性广告支持等等。
要发挥二级代理的作用，必须对二级代理进行有效的管理。管理可从以下几个方面着手：①合同管理（在合同中列明服务项目及服务质量、完成辬准、完成时间，同时应明确考核办法和激励措施）；②动态管理（包括总体策略的调整、区域市场的合作模式及项目追加，月度考核及年度考评）；③建立双向沟通模式（定期业务联络、工作交流与对话、费用结算、人员培训等）；④建立一、二级代理沟通交流制度，确保二级代理工作方向与策略与总部保持一致。
7．现有分公司职位设臵
(1)批发商代表的职能定位与实际表现不理想，应加以优化；(2)建议取消主观的职位层级关系，以激励形式加强人员管理；(3)建议设臵分公司财务人员，加强对人员考核和领导的监控；(4)充分发挥销售代表的作用；(5)导购员的日常管理与延展；(6)分公司管理架构宜扁平化。8.分公司客户管理要点
（1）批发商布局
A.整体客户布局必须符合分公司市场发展规划； B.局部市场客户布局要留有可发展空间；
C.一级市场客户应以所在市场的供货为主，避免广种薄收，影响企业利益； D.一段时间内客户布局最低宜设在地级市场，引导客户开发县、乡级市场； E.重点市场宜采用批发商与直控零售商相结合的布局策略，加强厂家影响力。
(2)批发商激励与控制（客户积极性调动和政策激励）A.利润保证 B.区域保证 C.控制价格 D.控制倒货、砸价 E.长期合作承诺及要求 F.促销及短期利益激励
G.重视客户联络，解决客户实际困难。(3）批发客户的选择与培养
A.准产品销售客户，对公司产品感兴趣；
B.认可企业的经营策略和发展前景，对公司的可获利润表示满意； C.有市场大局观和运作思路，能够控制市场，可接受厂家管理； D.有一定的经济实力，可满足集中屯货需要；
E.具备运作市场的基本条件：足够的人员、必备的车辆、仓储条件、经营网络、良好的商誉等；
F.一旦投入运作，可产生较好的发展效益。
(4)零售商对分公司市场发展的意义（是分公司市场发展的根本）A.终端网点是所有企业努力争取的最终销售环节；
B.终端网点分布广泛，控制有难度，因此必须采取针对性策略； C.终端网点经营品牌较多，建立一定的品牌忠诚度是重要工作； D.厂家愿意在售点建设中投入很大精力和资金，需要良好的回报支撑。(5)售点建设注重质量
鉴于售点建设关系各品牌的市场表现，是一项体现企业发展战略和品牌定位的工作，建议营销本部制定规范化的实施和管理办法，统一品牌风格，确定建设和管理程序，指导分公司的具体运作。
(6)二三级市场开发宜批发与零售并重(5/5)，甚至以零售为主，批发兼顾(7)寻找竞争对手的薄弱环节，不同市场运作模式可以不同，前提是可控制 9.分公司运作市场的支持方法（工具）(1)销售政策（月度、季度、年度）(2)卖场建设支持(3)导购人员安排(4)短期促销支持(5)人员定期走访(6)提供人员培训(7)考虑售后安装设点(8)参加经销商座谈会
(9)加入客户俱乐部（新的市场运作方式）
35(10)优先考虑经营权限(11)考虑扩大客户销售区域 10.分公司运作禁区
(1)身处一线，无解决问题的权限和能力(2)业务人员忌频繁更换
(3)市场运作模式忌变化太快且跳跃性太大(4)对批发商疏于管理和沟通(5)批发区域跨度太大，市场缺乏层次(6)一味支持大户，运作手段单一
(7)只管打仗，不管输赢（只管投入，不管效果）(8)网点建设只重数量，不求质量
(9)分公司只重销量的提高，不管市场的发展 11．保持分公司与总部有关管理部门的沟通与联络
(1)建立与营销本部的沟通渠道和相互关系，目的是寻求指导和支持(2)明确与营销本部各部门的关系，加强横向的协同配合(3)便于建立对分公司的管理和监控制度 行动思考：
1.你所在的公司采用什么模式设臵区域销售机构？区域机构与其他部门的关系是否协调？
2.结合职责描述和案例你认为自己做为区域经理是否尽职尽责？不妨借助文中的方法给自己评评分。
第二章强者的生存方式
对企业来讲，区域经理只是一个工作职位，而对具体的人来讲，区域经理则是一种生存方式。
区域经理作为区域市场销售队伍的领导和教练，他的能力对于该区域的销售业绩起着极其重要的作用。本章着力探讨区域经理的能力构成与培养。第一节追求职业生涯的成功
拿破仑〃希尔曾经说过，”人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。“也许你现在还是一名营销人员，也许你现在还是一个普通的区域经理，但你现在如何对待你从事的职业，36 却决定你职业生涯的悲喜剧。
一、强烈的目辬动机
有一个心理实验证明这样一个事实：当实现的可能性完全无望时，就会导致欲望的丧失。这个实验是：在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后，在水缸中间插一块玻璃，把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼，可是，每次进攻都在玻璃前碰了壁，让梭鱼在这种”画饼充饥“的环境下生活了数日有一天，突然拿掉玻璃板，按理，梭鱼一定会扑上去饱餐一顿。事实恰恰相反，梭鱼居然面对小鱼提不起食欲，就这样日渐消瘦，以至于力衰而死。
心理学家列恩曾经说过：看不出白己的前途，人就激发不起奋力而为的愿望。换言之，任何人对自己的未来没有寄托，没有想像，工作意愿也就会荡然无存。
在挫折面前，我们一些营销人也早早地丧失了对营销工作的热忱。做营销十分艰苦，尤其是处于产品同质化的过剩经济时代，无论企业还是个人，都面临严峻的生存挑战，正因如此，近8000万营销人开始了他们上下求索，四方奔波之路。一些人经过多年的市场打拼饱经风霜，眉宇之间已充满哀怨，谈起自身的辛劳，谈起单位的制度不合理，人事纷争、分配不公，产品积压等，总有不平在胸，面对未来不知如何抬脚，况且年龄逐渐增大做营销的激情已经荡然无存，失意的日子在感觉里总是分外漫长。这类人迟早会从营销大军中消失，我们也很难想像以他们这种心态能够在其他岗位上取得成功。
在这其中我们也看到了另一种状态：也许他们做营销工作不久，年轻气盛、壮志在胸想通过自身努力以实现销售的良好回报，从而积累个人实力。于是在跑终端、走渠道、建网络时，他们还不时深入社区里弄了解消费动向，时常留意大众媒体摸清产品走势，对于产品的市场占有和顾客需求总是格外留意，并提供恰到好处的跟踪服务。比起前者，他们年轻、有活力有朝气，稍显不足的是经验还欠老到，做事热情有余细节不足，可不管怎么说，他们代表着营销人的未来，优秀的区域经理必会从他们之中产生。
追求职业生涯成功的愿望不是年轻人的专利。某公司有位江阴办事处经理谈先生，今年已经53岁了，并且还当了外公，照一般人理解，这般年龄早该堰旗息鼓，可他仍旧干劲十足。在新品上市中，江阴作为试点地区，硬是用很小成本启动了市场，当月投人当月返款，是什么让他这般努力？”我希望进人一种战斗状态，否则无所事事会很痛苦，只有进入这种状态，人不论年纪大小，才会激发潜力、勇往直前......我相信我能做得更好。“在某次会议上，老谈这么说。后来，在公司的干部调整中，他与众多的年轻人竞争非但未落马，还晋升为省级区域经理。
这种情况很有代表性。区域经理这个职位的确不是每个人都适合做的，它属于那些具有强烈目辬动机的人。1953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目辬的调查。当被问及是否有清楚明确的目辬以及达成的书面计划时，结果只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，有关人员又对这些毕业多年的学生进行跟踪调查，结果发现，那些有达成目辬书面计划的3%的学生，在财务状况上远高于其他97%的学生。
所以营销人要构筑正确的职业目辬愿景。消极的与积极的职业目辬愿景结果大不相同。成功学家安东尼说：”影响你人生结果的最主要的因素是信念。信念不断地把讯息传给大脑和神经系统，造成期望的结果。所以，如果你相信会成功，信念就会鼓舞你达成；如果你相信会失败，信念也会让你经历失败。“我们不妨为区域经理或者销售员设计几个问题：是赚点钱，还是帮助公司发展，还是帮助公司成功？如果答案是赚钱，你就只适合做一个基层员工，如果是发展，也就可以做一个中层干部，只有有着强烈的成功的使命感，才能胜任高层管理。
建立信念之道
[1]信念是一种有意识的选择，一定要选择能引导你成功的信念；
[2]借由偶发事件建立信念；
[3]通过学习知识建立信念；
[4]从过去成功经验中学习信念；
[5]在内心建立一个经验，假想愿望已经实现。
二十一世纪的营销人应该有积极的职业目辬愿景，并根据它来营销自己！
我们没有品牌，但我们有自己的价值。学会推销产品，更要学会推销自己！正视自己的价值存在，我们才能更好地发挥自己的才华，才能创造更好的更广阔的营销职业生涯。二．避开成长的误区
在现实中，某些区域经理会或多或少地体现出种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。如果你有这些问题就表明你已经进入了职业生涯的误区。区域经理的表现牵涉到力一方面面的人，会影响到公司、上级、下级以及自己将来的发展，所以区域经理要清醒地认识到职业生涯的误区，及时地调整自己的心态。
误区之一：觉得没有资格或能力从事一份更好的职业
许多人的脑子里有这样一个专门唱反调的旁白，这个旁白总是在各种场合给你泼冷水。
这个小精灵永远是一副和蔼可亲的、言之有理的样子，它打消你的自信心、鼓励你自
我克制，警告你不要冒险，结果是使你永远在原地踏步。
误区之二：因小失大
著名的职业顾问托尼〃罗宾斯总是喜欢提醒人们：”别把精力放在鸡毛蒜皮这类小事上，想想大事！“ 许多人在面临职业生涯选择时总显得犹豫不决，这个现象称为”被艾尔维斯所干扰“。
如果你总是”被艾尔维斯所干扰“，就永远无法在生涯上有所作为-在其他许多重要方面也成不了什么大器。
误区之三：非你自己
许多成年人仍旧没有摆脱父母的支配和管教或童年时建立起来的”家规“的约束。这无疑使你对世界和对自己的认识都受到了局限。
早期所接受的负面或限制性的”家规“使你成年后在不少方面仍无法依靠自己的力量作出抉择。谁是你要取悦的人呢？是你自己还是别人？喜剧明星范尼〃布莱斯曾说过这样一段话：”你就是你，不是别人眼中的你。如果你习惯了一拿别人的意见当拐杖，当某一天这个根拐杖消失了，你该这么办呢？“ 误区之四：老板或上司至上
你有没有在某种程度把老板或上司当作父亲或是母亲的替身，认为只有他才能为你作出最佳抉择？
在很多情况下，你会不知不觉地从老板或上司那里寻求一种类似于成长时期建立的对父母及长辈那样的依赖感。
这种现象并不罕见，值得引起你的注意如果你习惯于取悦他人，想与别人和睦相处，并渴望得到别人的青睐，就更容易染上这种综合症。从另一方面讲，不论是出于自的不安全感，还是出于感情的依赖感，喜欢与下属建立这样一种关系的老板或上司也不在少数。
误区之五：自我局限
人们总是习惯于低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛〃梅总结道：”许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些。所以在当今社会，'勇敢'的反义词已不是'怯懦'，而是'因循守旧'。“ 市场变化莫测，一个优秀的区域经理要有自我调整的能力，始终保持乐观的态度及坚定的信心，才能全身心地投入进去，获得职业生涯的成功。第二节 区域经理的成长规划
”我是谁？“、”我想干什么？“、”我会做什么？“、”环境支持或允许我做什么？“"我的职业生活规划是什么？”、“我的理想和抱负什么时候能实现？” 几经职海沉浮，您是否依然固守既定的航向，或者毅然转而驶向新的目辬？还是已经感到茫然无措，随波逐流？回顾多年奋斗的历程，您对自己的成长轨迹满意吗？如果您的职业路线清晰、目辬明确的话，相信您正在品尝阶段性成功的乐趣；或者您正在反思自己的职业生涯规划，或者正面对众多抉择以及面对他人的成功而焦躁不安、无所适从......那么，我们到底该如何对自己的职业目辬进行规划？ 一．明确的职业目辬规划
刘先生，外企大区经理，善于对职业目辬进行规划使他走向了职业的成功，他说：“有明确清晰的职业目辬规划，然后持之以恒，是成为高级人才最重要的因素。我的目辬一直很明确：那就是成为职业经理人，这是从我自身的兴趣和特性出发考虑的。因为我本人很有责任感，不管是对自己，对别人还是对公司，都是如此同时，我比较有dedication，能够为公司做出一些栖牲，这也是老板看中我的原因吧。另一方面，我也很明白自己缺乏个人创业的激情和胆识，所以，做职业经理人是比较好的选择。就我自己的经历来看，也是这样一步步走过来的：从销售员到业务主任再到城市经理又到大区经理，我的职业生涯始终围绕这个中心。在城市经理到大区经理之间，还有一个环节，那就是我辞了职，去读了MBA，这就涉及我在职业发展中遇到的瓶颈：因为在外企，做到了一定的职位，收入比较丰厚，但是，上升空间却越来越少，也许就是人家说的所谓'玻璃天花板'吧。我就辞了职，去读MBA，算是一个小小的risk吧，事实证明，这是成功的。，至于跳槽时最重要的，我想是要看是否与长期职业发展目辬相一致、如果不一致，就算薪水更多，职位更高，也不应该考虑。” 刘经理平常也很关心他的销售代表们的职业目辬规划：“我经常问一些优秀的销售代表，你想做一辈子销售代表吗？当你40岁、50岁的时候，你还要做销售代表吗？所有学员都告诉我：我不愿意做到40岁。然后我再问，那你想将来做什么？'长大了'以后要做什么？有些人说自己做老板，有些人说要做职业经理人，但大多数销售代表不知道今后要做什么，得过且过，做一天销售卖一天货。”很多销售代表工作中要为业绩负责、要为市场工作负责、要为回款负责，最困难的是要“教育客户”公司在上面千条线，销售代表在下面一根针，每天工作很烦琐，有时是千头万绪，不知从何做起。工作缺少规划，更勿谈对职业生涯的规划了。其实，职业目辬规划对于销售代表也非常重要，这是销售代表把握自己出路的关键。
那么，销售人员和区域经理应如何进行职业目辬规划呢？ 1．用SWOT做自我分析
企业发展要讲究战略、策略，个人职业生涯规划，也要讲究策略。销售人员和区域经理首先要认识清楚自己，做个SWOT分析。通过分析知道自己的优势、劣势、机会、威胁，在这个基础上，才能很好地制定自己的职业发展策略。
下面是一个优秀销售代表的SWOT分析。
“我的优势是有比较丰富的业务经验，善于和客户沟通，善于做销售和市场工作。对待工作我有很多冲动，每次完成任务，我都有成功的满足感。”我问：“那你是非常喜欢销售代表的工作？”“我不单是喜欢，而是热爱。借用最近的一本书上的话：我销售，我存在。” “我的劣势是学历不高，知识面不广，在工作中，有时受限制，尤其是接触高端产品。我虽然热爱销售工作，也树立目辬，但目辬经常变动，很容易因为打击而失去激情。”我问： “那么这是个性问题了。”“对，可能我个性中存在缺陷，我也在不断修炼。” “我的机会来自家庭，我家是做皮鞋的皮鞋没有自己的牌子，主要是给别的公司做OEM，自己没有很好的网络和很好的管理方式。也就是说，目前是作坊式生产。但我认为这是我的机会，现在我在公司打工，修炼自己，今后我要打理家族公司，树立皮鞋品牌，扩大销售，争取打入全国市场。” “我最大的威胁是自己，怕自己修炼得不够，自己的学习能力不够，自己的业务能力不 够，不能抓住机会，实现目辬．这也是我一直努力工作的原因，我只有不断进步，消除懒 惰、依赖、才有可能成功。” 上面的SWOT分析，就是这个优秀销售人员对自己的分析，这样的分析使他很清楚地认识自己，同时明确了自己奋斗的目辬。2.目辬的概念
在SWOT基础上要制定清晰的目辬，这是实现理想的必然步骤。树立个人目辬要遵守下面SMART原则。“S”是明确的(specific)、“M”是可衡量的(measurable)、“A”是可操作的（attainalbe）“R”是相关的（relevant）、“ T”是有时限的（tine一defined）。这样制定出来的目辬，才是可以实现的、真实的目辬。目辬还要有挑战性，不是随便就可以达到，古人说：“取法乎上，治于中；取法乎中，治于下。” 难道你40岁的时候还要做一个销售代表吗？下面是美国人的回答，很多美国白领这样走他们的路。美国人黄金的职业生涯规划是大学毕业，工作6一8年，读个MBA，然后到大公司做中层管理人员6一8年，再到咨询公司做咨询5一6年，最后做一家中型公司的CEO,这个时候是45岁左右。基本上，在45岁的时候步入事业的黄金时期。
本文上面提到的销售代表的目辬是：三年内结束打工的生涯，开始帮助家里做生意，拓
展全国市场。这三年他不但要磨练自己的业务能力，还要磨练自己的管理水平。经过长时间的思考，觉得在原来的公司，只是简单地重复自己，于是辞职，重新进行事业选择。现在他已经是某家公司长春分公司总经理，手下有30多人，已经在做销售管理工作了。3．一定要完成目辬
有了目辬，就要完成，要让自己有完成目辬的危机感。危机感从哪里来？从你对目辬的态度中来，你的目辬是想要还是一定要，想要最后可能只是一个想法而已，而一定要就一定会成功。因此一定要树立一个观念，目辬是一定要完成的，目辬是为了完成而设立的，目辬不是借口。
陈安之先生是著名华人潜能培训大师，他当年是美国街头的一个小贩，挨家挨户敲门，推销菜刀。这样的人生活在社会底层，因此他想设法改变自己，一定要出人头地。于是翻看报纸寻找机会，世界著名潜能培训大师安东尼〃罗宾先生，正在招聘课程推销员，于是他去应聘。招聘的人只问一个问题：“你愿意成功吗？”现场应聘的有600人，599个人都回答：“我愿意成功。”只有陈安之先生回答：“我不是愿意，我是一定要成功！”于是他被聘用，成为了安东尼〃罗宾的弟子，进而讲课，成为了华人最优秀的潜能培训大师。
所以对目辬的成功不是愿意要，而是一定要。只有抱定了一定要让目辬成功的决心，才能采取真正的行动，才会克服生活中、工作中的困难。毕竟人是懒散的动物，上帝是用最小能量原则组织世界的，连最勇猛的狮子，在不狩猎的时候都是懒散的。懒散是自然界的法则，但我们是人，我们要有目辬地生活，要和自己的懒散做斗争。没有一定要成功的勇气，目辬只能是失败者的借口。4.扩大自己的朋友圈子
根据SWOT分析，设定了具体目辬以后，就要制定计划了。不同行业、不同个人，计划 也不相同，但计划中往往重视专业能力的提升，而忽略人际关系的建立。
在日常业务过程中，也有很多机会建立关系，这取决于销售人员和区域经理的意识。如果一天交一个新朋友，一年以后可能有三百多个朋友。这些朋友就是你很大的资源，他们目前可以帮助你完成公司的任务，今后很可能帮助你发展个人的事业。
总之，销售代表和区域经理要有这样的观念：没人在乎你，一切都要靠自己。如果你一切都依赖你的上司，一切都依赖公司，不自己设计自己的职业生涯，你的结局会比较悲惨。可能真的在40岁的时候，还是一个销售代表或者平庸的低级别的区域经理，没有任何人生的幸福而言。
二．区域经理的成长过程
大多数职业都有一个从一般岗位逐步做到高级岗位的过程。我们不要梦想一步登天，否则，你没有经过必要的成长过程积累起相应的职业素养，上去了也会跌得很惨。区域经理也有他的成长过程，脚踏实地一步步走来，我们才会更好地成就我们的职业生涯。真人感言
从促销员到名企的大区经理
让我们先来看看成功的区域经理人是怎么一路走过来的。
黄利青,1994年加入雅芳(AVON)中国有限公司，现任雅芳区域销售和营运经理，曾在美国获得全球雅芳“世界销售领导人奖”。在成功的今天，她回首往事，一切历历在目。“八年前，一次偶然的机会，我放弃了在别人看来相当不错的财务工作，成为销售行列中的一员。当时，身边的人，包括父母亲对我的这一选择很不赞同：因为我选择的是一家直销公司-----雅芳（中国）有限公司。那时人们对直销了解甚少，不接受这一销售方式；其次是怀疑我的能力，认为平时言语不多，个性有点内向的我，不是做销售的料！面对家人的反对，尽管我当时也有点茫然，可我没有退缩：既然自己选定了方向，轻易不应放弃！就这样，我在雅芳走过了风风雨雨的八年。
”刚加入销售时，觉得新鲜，特别想在这个新的行业中学些新东西，来改变自身的不足，更能够让自己多一技之长！前期雅芳公司所提供的全新培训，深深地吸引着我。当时，公司要求所有的销售人员都要从基层开始实习，经过测试及实际销售的业绩，才可分配职位。经过一周的培训后，导师为我们每一位设定了实践的日子，一周的销售额是1200元。尽管在课堂中已学到一些新的东西，但也是理论上的，当真的要让我们去寻找顾客进行陌生销售时，内心感到忐忑不安，何况我从来没有做过销售工作，不知道结果会发如何？
“一周的时间过得飞快，五天过去了，可我的销售业绩还是零。这令我产生了很多想法，想得更多的是：怀疑自己真的不是块销售的料！第六天的早上，我想一周只剩下两天，但还有两天的机会，假如真的不行，退出这圈子也不会留下遗憾。于是，我背起包，又开了一天的销售。也许是总结了前几天的失败原因，也许是我的运气好。中午时分，我来到了一家工厂的食堂，利用工人就餐的时间进行美容沙龙活动，为一些女工介绍产品及一些皮肤护理的知识。当时许多人缺少这方面的知识，讲的是女人的话题，自然吸引了很多听众，很快就有一位提出要购买产品。有人一开头，其他人也纷纷开始购货。就在短短的两小时，我销售了1645元的产品。那一刻的成就感是无法用言语来形容的。也就是那一天才使我有了今天！”经过三个月的销售工作，由于各方面的业绩都相当突出，同年10月，我担任了宁波分公司的销售经理一职当时的宁波分公司散沙一盘，分公司总体的业绩在全国25个分公司中
排名第24位，月平均销售额仅为18万。尽管我的老板再三鼓励我：只要改变现状就是你的成功。但改变现状，提升销售业绩谈何容易？！我既然走到今天，退缩不是我的选择，惟有一搏！于是，我给老板承诺：给我一年时间。真的，人的自信是最大的力量！经过一年的努力,95年宁波分公司的业绩成长达到上年的186%,全国排名在不断攀升。96年成长率是69%,位居全国第三名。96,97年其他直销公司纷纷进入中国，竞争越来越激烈，特别是在97年很多分公司都感到很难保持较高的业绩增长，而宁波分公司的业绩增长仍达到了67%，月平均销售净额达到100万元在全国75个分公司中取得了增长率和增长金额第一名的好成绩！“1998年我被提升为地区经理，负责浙江三个分公司（宁波、杭州、温州）的销售及营运工作。刚接手不久，就遇上了雅芳的转折期。四月份，国家颁布了停止直传销令，同年六月雅芳以全新的零售批发的销售策略重新开业。这对毫无零售经验的我来讲，又一次面临巨大的挑战：浙江三个分公司，除宁波分公司的业务比较稳定外，杭州、温州分公司的业绩不是很理想而且刚接手不久，有很多现况还不曾了解。另外，我只有直销经验，从没做过批发零售。这一转制，更不知自己能否胜任这职位？
”面对突然的改变，我就把它当作一种机遇，也是我能再一次学习批发零售经验的机会：能促使自己成为直销和批零结合的双面销售人员。于是，我深入市场，了解批零行业的状态，向其他品牌学习经营之道......在很多人还在迷茫、观望阶段，通过我们的行动已建立起一条新的销售网络。98年是全中国雅芳的销售低迷期，而我负责的浙江三个分公司的绝对值及综合管理排名双居第一，由此我也获得了全球雅芳的'世界销售领导人'奖，参加了全球雅芳的颁奖活动。2001年我晋升为大区经理，负责河北、山西、浙江三省的销售及营运管理。“ 黄利青在职业生涯中获得了成功。但她和很多销售人员一样，也是从零开始的。在这八年中，她在每一个岗位都尽职尽责，去思考、去探索，以积极的行动和良好的心态，走好每一步，得以不断的进步，积累起丰富的从业经验。这使她能在一家销售人员淘汰率高的知名外资企业工作了八年之久，且在这八年中得以不断的晋升，成长为一名大区经理。
1、区域经理的一般成长过程
张先生升迁的速度非常快，但在面试中却以失败告终，面试官说其失败原因就是升迁太快，从简历中可以看到他的工作经常一年到两年时间就进行一次调动，由于调动太频繁，结果他在每一个职位都没有做深入，理解得不够透彻，在面试回答问题时很出色但大部分是比较空的虚的东西，缺少众多实际的例子和操作方法来支持。没有在相应的岗位上得到职业素质的充实和提高，也是造成现在一些区域经理职业窘境的一个原因。
任何职业都有它的必要的成长过程，你不能人为地超越（在欧美发达国家，职业经理人阶层已经处于成熟状态，而在国内由于大环境发展不够成熟等原因，发展不稳定，如财务总监这一职位，在国外要想做成熟”吃透“获得晋升至少需要10到15年，而在国内由于相关人才短缺只用5到8年就可以获得晋升了，这就使经理人在对这一职位和这一行业的理解上都不够深刻。虽然在一定阶段上，其物质条件和职位要优于提升慢的人，但跳级过多时间一长，其致命伤就体现出来了，如原在IT行业工作的李先生，由于国内仃行业发展迅速，在大环境刺激下，其职位升迁也非'常迅速，基本上就是一年半一跳，而自身能力的培养并没有跟上，所以在面对寒流时就抵挡不住，而处于一个高不成低不就的境地，被迫下岗。我国大多数白领的职业生涯轨迹
前程无忧公司在2003年后做了一份《2002年国内主要城市白领薪资调查报告》其于白领的职业成长过程作了调查。
调查显示，大多数白领的职业生涯呈现出如下轨迹：工作2-4年主要在基层任职，5-6年任经理，7-9年任高级经理/总监，10-12年任副总经理，13-20年任总经理
工作2一3年的主要任务则是改进工作方式和程序，增加工作条理性，逐步建立自己的固定客户。诸如语言、演讲、计算机及其他业务能力的进修应在此阶段完成，为担任重要职务积蓄资本。此时，如果发现自己不适合或对自己的工作没有兴趣，及早转换工作是上策。
工作3一6年，应建立自己的销售队伍，传授销售经验，维护企业的长期客户，学习管 理技能，特别是注意行业动态和新知识的了解。这一阶段可以是个人事业的奠定期。如果没有上佳的销售业绩和管理沟通能力，很可能会被迫离开企业。
工作7年以上之后，随着工作任务的加重和职务的提高，用于决策和协调的时间也越多，可以从销售转向相关的市场、品牌管理和拓展，使自己成为某一产品乃至某一行业的专家。
区域经理的成长要经过必要的过程。然而，很多选择以销售和营销为职业的人，大多希望自己能够尽可能快捷地到达职业顶峰，但是，须知楼越高，地基越要打得深，摇摇欲坠的高楼大厦总有轰然倒塌的一天。
与升得太快相对应，还有一类人是徘徊不前，在一个岗位上一待就是好多年，最后由于个人不适应市场和企业的变化而遭至淘汰。究其原因，一则是企业家金字塔形的组织结构使得越高的岗位竞争越激烈；二则是企业内部的人力资源尤其是培训环境不够好；三则是个人努力不够或者根本就不适合从事销售或营销职业。
那么，一个区域经理的成长过程应该是什么样的呢？
大多数情况下，区域经理的成长有一个垂直清晰的六个阶段的过程，最好不要选择”半
路改行“的途径。
阶段1.理货员/导购员
主要岗位职责：商品陈列展示；店内推广；销售与服务；与零售商营业人员建立良好的客情关系等。
主要岗位技能：产品知识；服务技能；理货／导购技能。
所需时间：0．5～1年。
▽ 阶段2.销售代表
主要岗位职责：客户开发；销售与回款；渠道分销；商品流向与价格管理，客情关系维护；信息反馈等。
主要岗位技能：产品知识；销售技能；市场维护技能。
所需时间：1～2年。▽
阶段3：城市或地区经理
主要岗位职责：制定渠道计划；指导与协助销售代表完成客户开发、销售、回款、市场管理和信息反馈等工作任务；培训与管理销售队伍。
主要岗位技能：产品知识；销售技能；渠道规划技能；市场管理技能和小团队管理技能。
所需时间：2～3年。▽
阶段4．省级经理
主要岗位职责：通过市场与渠道生意计划、全面销售业务管理、人员培训与管理，完成本省销售目辬。
主要岗位技能：销售计划技能；销售业务管理技能和团队管理技能。
所需时间：3～4年。▽
阶段5．大区经理
主要岗位职责：参与总部销售计划和管理制度的制定；大区销售计划与销售管理；对各省销售经理的指导与管理。
主要岗位技能：同上，要求更高。
所需时间：3～4年。
▽
阶段6全国销售经理
主要岗位职责：制定全国销售计划与销售管理制度，并领导执行和修订，同时参与全国营销计划与营销管理制度的制定、执行与修订。
主要岗位技能：销售计划与管理技能；营销计划与管理知识；大团队管理和领导技能。
所需时间：3～5年
说明：（1)在所需”主要岗位技能“上，随着岗位的升迁，对销售技能、管理技能和领导技能要求的权重是木同的，尤其到全国销售经理阶段，已经要求具备一定的营销管理知识了，而不仅仅是只懂销售。（2）在”所需时间“上，因为各公司内外部环境不同（如生意规模、管辖人数等），各人的悟性、努力和机遇不同，实际差异比较大，这里的描述是基于通常的情况。
营销人应把握区域经理的职业生涯阶段性成长规律，在职业生涯中稳扎稳打，不要急躁，不能拔苗助长，但也绝对不能放弃任何一个机会，这样才能使自己的职业航船顺利前行。三．务实的计划
依据区域经理的成长规律，营销人或区域经理应结合个人的情况制定切实可行的成长计划。但是，相当多的营销人定蹬职业目辬不切实际，走了不该走的弯路，这个问题很值得大家思考。那么怎么样才能使目辬符合自己的实际呢？
要将个人目辬与公司目辬统一起来。每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目辬有机统一，使得在实现公司发展目辬的同时，实现自己的个人目辬。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断地发展，要 上新产品、要购并药厂、要上市......，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。设立职业目辬的方法
在目辬确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。
目辬应是现实的、能够取得的。定一个ABC目辬.”A“为周日目辬,”B''为月度目辬“ C”为年度目辬。
制定目辬需要遵循以下四项基本原则：
第一，要量化。便于测量和考核。
第二，要可行。目辬必须是建立在现有资源基础上，通过努力可以实现的数字指辬。如果脱离实际，搞所谓的“大跃进”，结果必然是进一步退两步。
第三，要有弹性。目辬是在现有资源利用基础上对未来的一种预期，而信息具有不完备
性，就要求量化的目辬应当是一个适当的范围。
第四，目辬要公开。即形成正式文字，告诉你的上级、朋友、下级知道，以对自己形成压力。把你最重要的目辬写在一个小卡上，带在你的钱夹里或钉在冰箱上，每天都问自己：“今天我能为达到我的目辬做些什么？” 在确立目辬时，问自己2个问题：
达到那里的最好办法是什么？达到那里我将得到什么？
目辬要三维化，包括生活目辬、工作目辬、学习目辬。所谓生活目辬，就是区域经理希望自己过上什么样的生活？当月、当季度、当年希望给自己或家人能够奉献什么商品？工作目辬就是销售经理为了实现自己确定的生活目辬，需要自己在当月、当季度、当年，完成多少销售量？学习目辬就是区域经理为了避免“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的死亡陷阱，必须进行的知识更新充电，包括参加几次专业培训？精读几本书？这样，就会在不断收获中不断进步，并享受到生活、事业的双重喜悦。
在此前提下，确定白我目辬。很多时候，目辬是别人给的。而实际目辬，是你自己应该和渴望完成的事情。如果你想成为公司的顶尖销售人员和最棒的区域经理，不要想着打败去年的优胜者，应该思考如何不断地打破自己的纪录。不断提高自己的目辬，不断去实现，就是超越自我。
只有可分解的、能实现的目辬，才是可行的目辬。将整个大目辬，划分成一个一个更短的目辬，着眼长远，立足现实。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国现代化分为3步走的战略，第一步是解决温饱，第二步是实现小康，第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛即荣得冠军的运动员，自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段，跑完一个路段，再定下一个目辬，直到终点。
不要给自己设定过高的目辬。不切实际的目辬无法对自己形成有效激励，反会因为无法实现“对自己的承诺”而产生一种泄气、不自信的心理，使自己对自己的掌控能力越来越弱。
需要指出的是，目辬太低，缺乏魅力，目辬过高，又会产生绝望感。
为了使目辬保持魅力，关键在于如何保证目辬的实现，其有效的措施是策略性地实现目辬。毛泽东说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。松下公司能有今天的地位是与松下先生的“250年远期规划”分不开的。1937年，松下在创业一周年纪念日上向全体员工宣布：松下电器要在250年后，生产出大量的物美价廉的生活用品，其多其快犹如源源不断的自来水，价格便宜得几乎免费。他所编制的美梦，以一般人的想像，通常会被人嘘之以鼻，但是，松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段，每
个阶段25年。又把每个阶段的25年划分为3期：第一期10年是建设期，第二期10年是活动期，第三期5年是为社会服务期，如此等等。他的第一期计划十分详细、明确，令人信服，越往后期的计划就越大纲化。第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目辬，他踏实、认真地迈出第一步，着手实行第一期的工作，随着计划步步落实，员工的信念也就渐渐增强，这就极大地调动了员工的积极性，松下电器也就终于成长为国际性大公司。
目辬是渐进的。千万不要幻想一步登天，为数不少的销售人员总是希望能碰到一个大顾客，通过一个订单来完成销售任务，取得超人的业绩。
目辬必须要有时限，必须书面证明。区域经理工作繁忙，有太多借口可以干扰个人职涯规划的实施，因此计划必须有目辬，有时限而且书面列明不断鞭策自己，最好给自己的计划定出例行实施的时间。
附：
自我报告书
所属单位 部科 出生年月日 年 月 日 年龄 岁 姓名 性别 男、女 进公司年月日 年 月 日 服务年资 年 职
务 满 足 度
1.你的工作情形是？（请查核以下各项）
〇相当辛苦〇很轻松〇相当困难〇很简单〇很重要〇不重要〇富有变化〇单纯
〇不单纯〇能发挥能力〇不能发挥能力 工 作 方 面 的 希 望
2.对目前职务的意见
〇不想离开现在的职务〇希望离开现在的职务〇视情况而定〇没有意见 3．从事这个工作有几年？
目前的职位已有年月，在目前的单位已有年月 4.希望的职位
第一志愿 第二志愿 上 班 地 点
5.对上班地点的意见
〇不想调离目前的上班地点 理由： 〇想调离上班地点 理由：
第一志愿 第二志愿
第二篇：大区经理营销手册
天择公司大区经理营销手册
一．人力资源管理
· 大区经理受公司委托负责指定区域及部门、代表公司实现市场营销任务。· 公司视指定区域的具体情况，结合大区经理的建议，同时聘用若干营销员（业务人员）在其部门内工作，营销员（业务人员）受大区经理的直接领导。
· 公司与大区经理、营销员（业务人员）签订正式的劳动用工合同。同时按国家相关政策为其购买社会保险、医疗保险等。
·大区经理、营销员（业务人员）的工资、福利标准由公司统一核定、发放。
二．大区经理的权利
· 拥有岗位职责、利益信息的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。· 为提高业务水平，享有接受公司组织培训的权利。· 按规定享有获取约定正当报酬的权利。
· 享有《劳动用工合同》和国家《劳动法》规定的其它权利。
· 在公司制定的销售政策范围内，有对所负责区域（部门）实施的市场管理权，包括对相关合作商、客户的市场督导权、违规行为处罚建议权等。· 依照公司规定，对所属员工进行考核和奖励。
三．大区经理的义务
· 诚信，遵守职业道德是所有行为的基石。
· 严格遵守国家的法律、法规，并有义务遵守公司的各项规章制度和执行各项管理办法。
1天择公司大区经理营销手册
· 有效管理辖区、部门内的各项业务，并对上下游企业、上下属部门认真负责。
· 在公司的统一部署下，积极进行市场开发、市场营销和市场管理。严格按照公司的有关规定、细则从事经营活动。在经营策略、网络建设、对外宣传等方面服从公司的计划、安排、部署。
· 努力开拓本区域市场，推广公司产品，完成销售任务。不得以任何形式加入非本公司产品的专销、代销、经销、赊销系统。
· 发现营销执行过程中的管理弊端和问题时，及时向上级报告，使之得到有效的规避和处理。
· 维护公司的声誉和市场形象，对危害公司利益的人或事进行坚决抵制和斗争。
· 负责完成对辖区内下游企业的合作与沟通及货款回收。· 向公司反馈市场销售信息及产品意见。
· 提高自己的业务知识水平、社会知识水平和个人营销魅力。
· 不得利用职务之便和本公司信息及影响力为个人、他人及非本公司的其它组织谋取利益。
· 培训、指导部属开展营销工作，支援部属完成工作任务。
四．工作行为规范
· 本公司是严格按照现代企业管理制度管理的新型企业，不论在办公室还是在市场一线，员工的仪表、言行等礼仪都代表着企业形象。公司把这方面的要求加以告知，所有员工必须认真执行。
· 无论在办公室，还是在乘车途中充分尊重他人权利，都是良好素质的体
天择公司大区经理营销手册
现。
· 接、打电话应尽量做到礼貌并言简意赅，以提高工作效率。
· 保持办公区域内的清洁、整齐，爱护公司财产。公产私用有损员工的良好形象。
· 别忘了，您本身就是公司的一扇窗户，市场也是您的办公区域，客户是您的服务对象，随时保持您的良好礼仪和言行对您和公司都很重要。
五．信息管理
· 客户的建档管理：协助公司客户服务处及信息处制作客户资料档案，并报相关部门建档。
· 合同管理：与客户签定的合同，各大区（业务部）保留复印件，原件送公司存档。
· 市场信息收集：认真调查市场行情、产品结构，充分收集上下游企业对本公司政策的意见和建议，积极了解同业公司的发展情况及市场信息。· 为公司制定计划提供参考意见：认真调查总结市场行情及客户需求，广泛收集相关信息并征集客户意见，向公司提供所辖区域下年销售预测、金额数量等信息。如有可能，应同客户签订意向书。
·业务交流：各大区经理在外工作期间，每周五下午用电话或者电子邮件的方式将所辖区域的市场情况、客户拓展情况、销售进度、资金情况、工作问题和难点、下周工作计划等信息向公司营销中心报告。
·临时工作会议：公司根据市场变化情况，不定期召开各种会议及电话会议，各大区经理接到会议通知后务必准时参加。
3天择公司大区经理营销手册
六．销售提成
· 销售实现数量，是指经财务中心确认已按公司规定的价格实现销售，且货款已全额回笼的销售数量。
· 考虑到公司账目处理、回款的确认时间等情况，销售提成于每年（月）
日前拨付到各区域（业务部门）。由大区经理结合本辖区（部门）销售团队各营销员（业务人员）的销售贡献、工作表现情况对其进行分配。分配完毕后报送分配清单至营销中心、财务中心备案。
七．效益奖励
· 公司董事会根据公司经营目标的完成情况，设定效益奖励发放额度。· 公司管理班子根据适当的比例，将该奖励发放至公司各部门。
· 销售员工的效益奖励额度取决于销售贡献率、市场管理水平、服务质量、工作态度、工作业绩等情况。
八．资金管理
· 公司产品分期付款并发货。大区经理应督促客户向公司账户及时汇款（包括定金、预付款和货款），并积极协助财务中心作好客户对账工作。如遇特殊情况，须经公司营销中心总监确认后方能发货。
· 客户与公司的资金往来原则上以客户账户与公司账户之间以转账、汇款的方式进行。如有客户以现金方式向大区经理或营销员（业务人员）直接交纳定金、预付款或货款，经手人员须在24小时内将该款汇到公司账户（节假日顺延），同时通知营销中心、财务中心以便查核。
· 如有坐支或挪用资金情况，公司将视情节予以罚款、行政处分、辞退等处罚，并保留追究其法律责任的权利。
4天择公司大区经理营销手册
九．物流管理
· 供货前，大区经理应向公司生产中心及物流部门提供物流计划，确定供货时间、数量、运输方式、到站、收货人、联系方式，便于公司安排资金和调运产品。如有变动，需书面通知公司生产中心以便修改计划。· 大区内客户之间的调剂事项由大区经理负责，记录物流编码，并及时通知营销中心、财务中心等相关部门，以便调整客户档案及财务账目。· 大区之间的货物调剂，由公司营销中心主持协调。调出区域应向调入区域及营销中心提供调出货物的物流记录。
十．工作保密制度
遵守《员工保密协议》是公司员工应尽的义务和必须承担的责任。如若违反，将视其情况轻重以及造成后果的严重程度给予书面检讨、赔偿损失、罚款、降级、解聘，直至追究其法律责任。
第三篇：大区经理营销手册
天择公司大区经理营销手册
一．人力资源管理
· 大区经理受公司委托负责指定区域及部门、代表公司实现市场营销任务。· 公司视指定区域的具体情况，结合大区经理的建议，同时聘用若干营销员（业务人员）在其部门内工作，营销员（业务人员）受大区经理的直接领导。
· 公司与大区经理、营销员（业务人员）签订正式的劳动用工合同。同时按国家相关政策为其购买社会保险、医疗保险等。
·大区经理、营销员（业务人员）的工资、福利标准由公司统一核定、发放。
二．大区经理的权利
· 拥有岗位职责、利益信息的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。· 为提高业务水平，享有接受公司组织培训的权利。
· 按规定享有获取约定正当报酬的权利。
· 享有《劳动用工合同》和国家《劳动法》规定的其它权利。
· 在公司制定的销售政策范围内，有对所负责区域（部门）实施的市场管理权，包括对相关合作商、客户的市场督导权、违规行为处罚建议权等。· 依照公司规定，对所属员工进行考核和奖励。
三．大区经理的义务
· 诚信，遵守职业道德是所有行为的基石。
· 严格遵守国家的法律、法规，并有义务遵守公司的各项规章制度和执行各项管理办法。
· 有效管理辖区、部门内的各项业务，并对上下游企业、上下属部门认真负责。
· 在公司的统一部署下，积极进行市场开发、市场营销和市场管理。严格按照公司的有关规定、细则从事经营活动。在经营策略、网络建设、对外宣传等方面服从公司的计划、安排、部署。
· 努力开拓本区域市场，推广公司产品，完成销售任务。不得以任何形式加入非本公司产品的专销、代销、经销、赊销系统。
· 发现营销执行过程中的管理弊端和问题时，及时向上级报告，使之得到有效的规避和处理。
· 维护公司的声誉和市场形象，对危害公司利益的人或事进行坚决抵制和斗争。
· 负责完成对辖区内下游企业的合作与沟通及货款回收。
· 向公司反馈市场销售信息及产品意见。
· 提高自己的业务知识水平、社会知识水平和个人营销魅力。
· 不得利用职务之便和本公司信息及影响力为个人、他人及非本公司的其它组织谋取利益。
· 培训、指导部属开展营销工作，支援部属完成工作任务。
四．工作行为规范
· 本公司是严格按照现代企业管理制度管理的新型企业，不论在办公室还是在市场一线，员工的仪表、言行等礼仪都代表着企业形象。公司把这方面的要求加以告知，所有员工必须认真执行。
· 无论在办公室，还是在乘车途中充分尊重他人权利，都是良好素质的体
现。
· 接、打电话应尽量做到礼貌并言简意赅，以提高工作效率。
· 保持办公区域内的清洁、整齐，爱护公司财产。公产私用有损员工的良好形象。
· 别忘了，您本身就是公司的一扇窗户，市场也是您的办公区域，客户是您的服务对象，随时保持您的良好礼仪和言行对您和公司都很重要。
五．信息管理
· 客户的建档管理：协助公司客户服务处及信息处制作客户资料档案，并报相关部门建档。
· 合同管理：与客户签定的合同，各大区（业务部）保留复印件，原件送公司存档。
· 市场信息收集：认真调查市场行情、产品结构，充分收集上下游企业对本公司政策的意见和建议，积极了解同业公司的发展情况及市场信息。
· 为公司制定计划提供参考意见：认真调查总结市场行情及客户需求，广泛收集相关信息并征集客户意见，向公司提供所辖区域下年销售预测、金额数量等信息。如有可能，应同客户签订意向书。
·业务交流：各大区经理在外工作期间，每周五下午用电话或者电子邮件的方式将所辖区域的市场情况、客户拓展情况、销售进度、资金情况、工作问题和难点、下周工作计划等信息向公司营销中心报告。
·临时工作会议：公司根据市场变化情况，不定期召开各种会议及电话会议，各大区经理接到会议通知后务必准时参加。
六．销售提成· 销售实现数量，是指经财务中心确认已按公司规定的价格实现销售，且货款已全额回笼的销售数量。
· 考虑到公司账目处理、回款的确认时间等情况，销售提成于每年（月）日前拨付到各区域（业务部门）。由大区经理结合本辖区（部门）销售团队各营销员（业务人员）的销售贡献、工作表现情况对其进行分配。分配完毕后报送分配清单至营销中心、财务中心备案。
七．效益奖励
· 公司董事会根据公司经营目标的完成情况，设定效益奖励发放额度。· 公司管理班子根据适当的比例，将该奖励发放至公司各部门。
· 销售员工的效益奖励额度取决于销售贡献率、市场管理水平、服务质量、工作态度、工作业绩等情况。
八．资金管理
· 公司产品分期付款并发货。大区经理应督促客户向公司账户及时汇款（包括定金、预付款和货款），并积极协助财务中心作好客户对账工作。如遇特殊情况，须经公司营销中心总监确认后方能发货。
· 客户与公司的资金往来原则上以客户账户与公司账户之间以转账、汇款的方式进行。如有客户以现金方式向大区经理或营销员（业务人员）直接交纳定金、预付款或货款，经手人员须在24小时内将该款汇到公司账户（节假日顺延），同时通知营销中心、财务中心以便查核。
· 如有坐支或挪用资金情况，公司将视情节予以罚款、行政处分、辞退等处罚，并保留追究其法律责任的权利。
九．物流管理
· 供货前，大区经理应向公司生产中心及物流部门提供物流计划，确定供货时间、数量、运输方式、到站、收货人、联系方式，便于公司安排资金和调运产品。如有变动，需书面通知公司生产中心以便修改计划。
· 大区内客户之间的调剂事项由大区经理负责，记录物流编码，并及时通知营销中心、财务中心等相关部门，以便调整客户档案及财务账目。
· 大区之间的货物调剂，由公司营销中心主持协调。调出区域应向调入区域及营销中心提供调出货物的物流记录。
十．工作保密制度
遵守《员工保密协议》是公司员工应尽的义务和必须承担的责任。如若违反，将视其情况轻重以及造成后果的严重程度给予书面检讨、赔偿损失、罚款、降级、解聘，直至追究其法律责任。
第四篇：大区经理
大区经理职责
在当今市场环境急速变化的压力下，身为一方诸侯的分疆大吏，必须时时面对更加激烈的竞争和挑战，比邻客品牌机遇的把握。整个区域的市场开发、渠道管理、人员管理、费用控制等是否卓有成效，决定于大区经理注入的力量和远见。身为沈阳比邻客大区经理，应做好以下几个方面的工作。
一、角色定位
大区经理不仅是企业战略的执行者，更应该是一位出色的战术大师。一位合格的大区经理必须首先明确大区管理的职能及他所扮演的角色和职责。
作为片区的管理者，其管理职能概括为：计划、组织、领导、控制。通俗点说，就是面对重重困境和挑战，带领一支拥有自信、竞争力强及高效的团队，达到并超越你的业绩目标。
二、理解销售管理的流程与模式
销售管理是一个持续进行的流程，逻辑上是一步衔接一步。清楚的控制了每一个步骤，可以让你对整个流程有完整的掌握。销售管理流程大致可分为以下几个步骤：
1、策略和目标
2、人才招聘
3、训练
4、组织
5、薪金管理
6、销售预测
7、激励措施
8、业绩评估
三、首要任务－招聘及培训
招聘是大区经理不可忽略的首要任务。
那么作为招聘，首先要根据公司产品及市场状况，拟定候选人轮廓，然后通过各种渠道寻找优秀应征者，从而根据依据标准选定最佳人选。切忌“宁缺勿滥” “招聘是前提，留人是关键”，留人关键就是通过系统的培训，使员工尽快融入企业、适应工作。其中培训是一个长期、持续的过程，可分为岗前培训、实地辅导、业务会议培训等。
四、销售的渠道管理
作为一个市场的开发者、管理者。首先应根据公司策略及市场现状选择适当的业务通路及销售模式。作为我公司产品的市场开发应采用自建队伍和发展代理“两条腿走路”的模式尽快渗入市场。
接下来是要如何组织这些业务体系，一般边远地区或市场进入困难的区域选择代理商是迅速开发市场的一条捷径。
五、销售预测与目标
“预则立，不预则废”凡事预作计划就会有好的结果。预测和目标可以使你跳脱现在工作，往更远的未来思考。
首先，目标应是一个“切实可行”“可以达到”的目标
另外，采用“由下而上”的销售预测，即由每个人到整个区域。其次，销售预测是一个数字游戏，而切实可行的销售计划是达成上述业绩数字的战术和战略规划。
六、销售人员的管理和激励
1、先行，起带头作用
2、指导，在组织决策后进行指导
3、沟通，同员工之间消除障碍
4、给员工一—使命感和安全感
5、激励，分为精神和物资两方面；满足不同个体不同层次的需求，是最高境界的激励。
七、市场自检
“实践是检验真理的唯一标准”大区经理必须经常巡视自己的市场。当“出巡”不是走马观花，落桥下马时，你将会有意想不到的收获，你会知道你的“每一得、每一失”皆有因缘。
作为一名合格的大区经理，需要多方面素质的修炼。
第五篇：大区经理工作计划（推荐）
大区经理工作计划
一、大区经理工作职责
大区经理最重要的也是唯一的职责就是提升所负责区域的整体区域价值。所谓整体区域价值包含两个方面：经济价值和市场价值。
经济价值是指区域内的营业收入，这包括了机构回款与广告销售，其中机构回款是主要指标。经济价值的的重要性在于这与公司的财务表现直接挂钩，经济价值越高，则为公司的营收贡献越大。
市场价值是指整体市场行业架构的合理性和优质机构在总机构数中的占比，市场价值是教育宝在相应区域内竞争力的直接体现，在某一区域内的市场价值高，可能不会在短期内体现出营收的迅速增长，但会在长期的发展中逐渐发挥优势，带动区域内的经济价值增长。
所以综上所述，大区经理既要着手当下，努力提升营收，又要放眼未来，把握好发展趋势。
二、大区经理工作计划
大区经理的工作计划将会围绕“经济价值提升”与“市场价值建设”这两个方面来开展。我们首先来研究如何提升经济价值。经济价值包含了机构回款与广告销售等业务，但由于广告销售业务还不成熟，所带来的营收也非常有限，我们暂时只讨论机构回款的提升，据此，我制定了以下工作计划：
1、将区域内的行业按城市和推广进行划分，分为推广行业与非推广行业，推广行
业的定义为我们在百度进行关键词推广的行业，非推广行业为剩余行业。然后将推广行业内的机构分为三类：一类是一级机构（主动反馈、回款与咨询量的比例良好），一类是二级机构（主动反馈或回访，本行业存在3名或3名以上的一级机构，咨询量低，表现不是很好），一类是三级机构（行业内只有2名或2名以下的一级机构、咨询量与回款的比例很差）。然后，按照每个推广行业各类机构的比例，决定下一步的工作计划：
① 有3名或3名以上的一级机构：维持现状
② 有2名或2名以下的一级机构，有1名或1名以上的二级机构，：调研二级机构的综合实力，将二级机构作为增长点。
③ 无一级机构，有1名或1名以上的二级机构：调研二级机构的综合实力，并根据情况开发新机构。将行业作为增长点。
④ 无一级机构、无二级机构：重构行业，将行业作为增长点。
2、根据行业的划分，确立运营重点行业和商务重点行业，运营重点行业即为由运
营负责调整、发展的具有增长点的行业。商务重点行业为由商务负责开发、运维的具有增长点的行业。
3、建立一套流程考核制度，用以维持良好行业的日常运作，同时避免一些不必要的损失，比如：机构主动在后台修改成交，但却没有学员姓名，这样的应该在当天落实，不然到了月底对账的时候就肯定要不回来了，如果坚持每天下班前
查看当天的记录，则有很大可能改善这种情况。
确立一套制度，将成交率非常低的机构的部分咨询量通过推荐导流入较好的机
构（这需要针对行业进行，必须了解到此机构周边的好机构，也就是要做一个
机构咨询量导流地图）。通过运营对机构的了解和研究，形成纸面的资料，然
后对推荐人员进行简单培训，真正实现按地域个性化的推荐。
建立机构反馈报告，用以改善教育宝与机构的关系。将未报名学员通过推荐部
门或回访部门进行电话回访，总结未报名原因后形成报告形式（可添加简单的行业横向对比），不定期发给机构中层负责人。
与有咨询量较多但无成交的机构进行深度沟通，寻找办法改变现状，甚至包括
导流咨询量等方式。将咨询量低无成交的机构迅速改年费，如果无法改变就迅
速清退。4、5、6、市场价值的建设就不能围绕某个城市开展了，而是由过往的全国运营经验来决定目标性建设，找出我们最擅长的行业（或者说找出最适合进行互联网招生的行业）进行全国范围内的建设。由于市场价值的建设主要是围绕商务运营来完成的，所以我的建议是以行业为单位多城市开展，而非以城市为单位多行业开展。据此，我制定了如下计划：
1、很多优质机构都因各种情况未与教育宝签约，但这并不代表他的名气和流量不
能为教育宝所用。我们可以为未签约机构做一个简单页面，设置400电话直接
到推荐，并对推荐做简单的培训，将相应的咨询量部分导入已签约机构，部分
直接以赠送的方式给这家未签约机构，即能保证来了网站的人因为没找到想要的机构而放弃，也能促使我们与优质的未签约机构达成合作。
2、根据大区内行业的情况设立一个重点建设行业名单，交由商务运营按照名单顺
序完成。此行业如同前文所述，是多个城市同一行业的建设，也就是说，我们
要做一个行业，就要在这个大区内把这个行业做活。行业做活维持一段时间后，将行业交给不同城市的运营去做，然后商务运营再去开发新的行业（考虑到这
份工作比较有挑战性，商务运营的提成可以比运营稍微高一点）
3、做地区性的行业深入调查，这种调查的手段比较灵活，主要围绕咱们要重点建
设或补足的行业进行。每个运营都会领到他们自己城市的某个行业的任务，在大区经理的辅助下完成调查报告。
三、大区经理工作目标
1、每个城市打造3个或3个以上的盈利行业。
2、为每个行业设立一个标准的单位咨询量收益，并且完成。
3、提交新行业拓展计划，并按时间完成，完成后需提交新的计划，以拓展更多优质。
4、在盈利行业外，应设置规定数量的优质行业，优质行业内的优质机构必须达到3家。
5、将有咨询量无成交也无年费的机构归为一类，设一个机构数目上限，大区经理必须
保证这样的机构数不突破上限。
6、十分建议将推荐也逐渐划归大区经理，这样才可以将更多的无效咨询量转化为有效
咨询量。
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