1985年巴菲特给股东的信(英文原版)

第一篇：1985年巴菲特给股东的信(英文原版)

1985年巴菲特给股东的信(英文原版)BERKSHIRE HATHAWAY INC.To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.: You may remember the wildly upbeat message of last year’s report: nothing much was in the works but our experience had been that something big popped up occasionally.This carefully-crafted corporate strategy paid off in 1985.Later sections of this report discuss(a)our purchase of a major position in Capital Cities/ABC,(b)our acquisition of Scott & Fetzer,(c)our entry into a large, extended term participation in the insurance business of Fireman’s Fund, and(d)our sale of our stock in General Foods.Our gain in net worth during the year was $613.6 million, or 48.2%.It is fitting that the visit of Halley’s Comet coincided with this percentage gain: neither will be seen again in my lifetime.Our gain in per-share book value over the last twenty-one years(that is, since present management took over)has been from $19.46 to $1643.71, or 23.2% compounded annually, another percentage that will not be repeated.Two factors make anything approaching this rate of gain unachievable in the future.One factor probably transitoryas it must mathematicallyour scope is not circumscribed by history, structure, or concept;and(3)we love our work.All of these help.Even so, we will also need a full measure of good fortune to average our hoped-for 15%all entities...$613,356 $200,549 $435,815 $148,895 ======== ======== ======== ======== Our 1985 results include unusually large earnings from the sale of securities.This fact, in itself, does not mean that we had a particularly good year(though, of course, we did).Security profits in a given year bear similarities to a college graduation ceremony in which the knowledge gained over four years is recognized on a day when nothing further is learned.We may hold a stock for a decade or more, and during that period it may grow quite consistently in both business and market value.In the year in which we finally sell it there may be no increase in value, or there may even be a decrease.But all growth in value since purchase will be reflected in the accounting earnings of the year of sale.(If the stock owned is in our insurance subsidiaries, however, any gain or loss in market value will be reflected in net worth annually.)Thus, reported capital gains or losses in any given year are meaningless as a measure of how well we have done in the current year.A large portion of the realized gain in 1985($338 million pre-tax out of a total of $488 million)came about through the sale of our General Foods shares.We held most of these shares since 1980, when we had purchased them at a price far below what we felt was their per/share business value.Year by year, the managerial efforts of Jim Ferguson and Phil Smith substantially increased General Foods’ business value and, last fall, Philip Morris made an offer for the company that reflected the increase.We thus benefited from four factors: a bargain purchase price, a business with fine underlying economics, an able management concentrating on the interests of shareholders, and a buyer willing to pay full business value.While that last factor is the only one that produces reported earnings, we consider identification of the first three to be the key to building value for Berkshire shareholders.In selecting common stocks, we devote our attention to attractive purchases, not to the possibility of attractive sales.We have again reported substantial income from special distributions, this year from Washington Post and General Foods.(The General Foods transactions obviously took place well before the Philip Morris offer.)Distributions of this kind occur when we sell a portion of our shares in a company back to it simultaneously with its purchase of shares from other shareholders.The number of shares we sell is contractually set so as to leave our percentage ownership in the company precisely the same after the sale as before.Such a transaction is quite properly regarded by the IRS as substantially equivalent to a dividend since we, as a shareholder, receive cash while maintaining an unchanged ownership interest.This tax treatment benefits us because corporate taxpayers, unlike individual taxpayers, incur much lower taxes on dividend income than on income from long-term capital gains.(This difference will be widened further if the House-passed tax bill becomes law: under its provisions, capital gains realized by corporations will be taxed at the same rate as ordinary income.)However, accounting rules are unclear as to proper treatment for shareholder reporting.To conform with last year’s treatment, we have shown these transactions as capital gains.Though we have not sought out such transactions, we have agreed to them on several occasions when managements initiated the idea.In each case we have felt that non-selling shareholders(all of whom had an opportunity to sell at the same price we received)benefited because the companies made their repurchases at prices below intrinsic business value.The tax advantages we receive and our wish to cooperate with managements that are increasing values for all shareholders have sometimes led us to selllargely non-unionand we expect that they will“the intellect should be the servant of the heart, but not its slave”not a remarkable mathematician.” Likewise, a textile company that allocates capital brilliantly within its industry is a remarkable textile companyor a single See’s candy storebrace yourselfand usually iswith no one examining whether this gain was attributable simply to many years of retained earnings and the workings of compound interest.If the widget company consistently earned a superior return on capital throughout the period, or if capital employed only doubled during the CEO’s reign, the praise for him may be well deserved.But if return on capital was lackluster and capital employed increased in pace with earnings, applause should be withheld.A savings account in which interest was reinvested would achieve the same year-by-year increase in earningsi.e., earnings withheld from owners.For example, ten-year, fixed-price stock options are granted routinely, often by companies whose dividends are only a small percentage of earnings.An example will illustrate the inequities possible under such circumstances.Let’s suppose that you had a $100,000 savings account earning 8% interest and “managed” by a trustee who could decide each year what portion of the interest you were to be paid in cash.Interest not paid out would be “retained earnings” added to the savings account to compound.And let’s suppose that your trustee, in his superior wisdom, set the “pay-out ratio” at one-quarter of the annual earnings.Under these assumptions, your account would be worth $179,084 at the end of ten years.Additionally, your annual earnings would have increased about 70% from $8,000 to $13,515 under this inspired management.And, finally, your “dividends” would have increased commensurately, rising regularly from $2,000 in the first year to $3,378 in the tenth year.Each year, when your manager’s public relations firm prepared his annual report to you, all of the charts would have had lines marching skyward.Now, just for fun, let’s push our scenario one notch further and give your trustee-manager a ten-year fixed-price option on part of your “business”(i.e., your savings account)based on its fair value in the first year.With such an option, your manager would reap a substantial profit at your expenseanywherebut I’ll never buy one.)In dividend policy also, the option holders’ interests are best served by a policy that may ill serve the owner.Think back to the savings account example.The trustee, holding his option, would benefit from a no-dividend policy.Conversely, the owner of the account should lean to a total payout so that he can prevent the option-holding manager from sharing in the account’s retained earnings.Despite their shortcomings, options can be appropriate under some circumstances.My criticism relates to their indiscriminate use and, in that connection, I would like to emphasize three points: First, stock options are inevitably tied to the overall performance of a corporation.Logically, therefore, they should be awarded only to those managers with overall responsibility.Managers with limited areas of responsibility should have incentives that pay off in relation to results under their control.The.350 hitter expects, and also deserves, a big payoff for his performanceeven if he plays for a pennant winner.Only those with overall responsibility for the team should have their rewards tied to its results.Second, options should be structured carefully.Absent special factors, they should have built into them a retained-earnings or carrying-cost factor.Equally important, they should be priced realistically.When managers are faced with offers for their companies, they unfailingly point out how unrealistic market prices can be as an index of real value.But why, then, should these same depressed prices be the valuations at which managers sell portions of their businesses to themselves?(They may go further: officers and directors sometimes consult the Tax Code to determine the lowest prices at which they can, in effect, sell part of the business to insiders.While they’re at it, they often elect plans that produce the worst tax result for the company.)Except in highly unusual cases, owners are not well served by the sale of part of their business at a bargain priceand whose operating records are far better than minedespite inefficiencies and inequities that may infest the option program.“If it ain’t broke, don’t fix it” is preferable to “purity at any price”.At Berkshire, however, we use an incentive@compensation system that rewards key managers for meeting targets in their own bailiwicks.If See’s does well, that does not produce incentive compensation at the Newsand some now have large holdings.By accepting both the risks and the carrying costs that go with outright purchases, these managers truly walk in the shoes of owners.Now let’s get backto our three businesses: At Nebraska Furniture Mart our basic strength is an exceptionally low-cost operation that allows the business to regularly offer customers the best values available in home furnishings.NFM is the largest store of its kind in the country.Although the already-depressed farm economy worsened considerably in 1985, the store easily set a new sales record.I also am happy to report that NFM’s Chairman, Rose Blumkin(the legendary “Mrs.B”), continues at age 92 to set a pace at the store that none of us can keep up with.She’s there wheeling and dealing seven days a week, and I hope that any of you who visit Omaha will go out to the Mart and see her in action.It will inspire you, as it does me.At See’s we continue to get store volumes that are far beyond those achieved by any competitor we know of.Despite the unmatched consumer acceptance we enjoy, industry trends are not good, and we continue to experience slippage in poundage sales on a same-store basis.This puts pressure on per-pound costs.We now are willing to increase prices only modestly and, unless we can stabilize per-shop poundage, profit margins will narrow.At the News volume gains are also difficult to achieve.Though linage increased during 1985, the gain was more than accounted for by preprints.ROP linage(advertising printed on our own pages)declined.Preprints are far less profitable than ROP ads, and also more vulnerable to competition.In 1985, the News again controlled costs well and our household penetration continues to be exceptional.One problem these three operations do not have is management.At See’s we have Chuck Huggins, the man we put in charge the day we bought the business.Selecting him remains one of our best business decisions.At the News we have Stan Lipsey, a manager of equal caliber.Stan has been with us 17 years, and his unusual business talents have become more evident with every additional level of responsibility he has tackled.And, at the Mart, we have the amazing Blumkinsa three-generation miracle of management.I consider myself extraordinarily lucky to be able to work with managers such as these.I like them personally as much as I admire them professionally.Insurance Operations Shown below is an updated version of our usual table, listing two key figures for the insurance industry: Yearly Change Combined Ratio in Premiums after Policyholder Written(%)Dividends-------------------------------1972...............10.2 96.2 1973...............8.0 99.2

1974...............6.2 105.4 1975...............11.0 107.9 1976...............21.9 102.4 1977...............19.8 97.2 1978...............12.8 97.5 1979...............10.3 100.6 1980...............6.0 103.1 1981...............3.9 106.0 1982...............4.4 109.7 1983...............4.5 111.9 1984(Revised).....9.2 117.9 1985(Estimated)...20.9 118.0 Source: Best’s Aggregates and Averages The combined ratio represents total insurance costs(losses incurred plus expenses)compared to revenue from premiums: a ratio below 100 indicates an underwriting profit, and one above 100 indicates a loss.The industry’s 1985 results were highly unusual.The revenue gain was exceptional, and had insured losses grown at their normal rate of most recent yearsa significant drop in the combined ratio would have occurred.But losses in 1985 didn’t cooperate, as they did not in 1984.Though inflation slowed considerably in these years, insured losses perversely accelerated, growing by 16% in 1984 and by an even more startling 17% in 1985.The year’s growth in losses therefore exceeds the inflation rate by over 13 percentage points, a modern record.Catastrophes were not the culprit in this explosion of loss cost.True, there were an unusual number of hurricanes in 1985, but the aggregate damage caused by all catastrophes in 1984 and 1985 was about 2% of premium volume, a not unusual proportion.Nor was there any burst in the number of insured autos, houses, employers, or other kinds of “exposure units”.A partial explanation for the surge in the loss figures is all the additions to reserves that the industry made in 1985.As results for the year were reported, the scene resembled a revival meeting: shouting “I’ve sinned, I’ve sinned”, insurance managers rushed forward to confess they had under reserved in earlier years.Their corrections significantly affected 1985 loss numbers.A more disturbing ingredient in the loss surge is the acceleration in “social” or “judicial” inflation.The insurer’s ability to pay has assumed overwhelming importance with juries and judges in the assessment of both liability and damages.More and more, “the deep pocket” is being sought and found, no matter what the policy wording, the facts, or the precedents.This judicial inflation represents a wild card in the industry’s future, and makes forecasting difficult.Nevertheless, the short-term outlook is good.Premium growth improved as 1985 went along(quarterly gains were an estimated 15%, 19%, 24%, and 22%)and, barring a supercatastrophe, the industry’s combined ratio should fall sharply in 1986.The profit improvement, however, is likely to be of short duration.Two economic principles will see to that.First, commodity businesses achieve good levels of profitability only when prices are fixed in some manner or when capacity is short.Second, managers quickly add to capacity when prospects start to improve and capital is available.In my 1982 report to you, I discussed the commodity nature of the insurance industry extensively.The typical policyholder does not differentiate between products but concentrates instead on price.For many decades a cartel-like procedure kept prices up, but this arrangement has disappeared for good.The insurance product now is priced as any other commodity for which a free market exists: when capacity is tight, prices will be set remuneratively;otherwise, they will not be.Capacity currently is tight in many lines of insurancethe best in the industryand who, in 1985, could not collect on many of their IOUs.These buyers today are attracted to Berkshire because of its strong capital position.But, in a development we did not foresee, we also are finding buyers drawn to us because our ability to insure substantial risks sets us apart from the crowd.To understand this point, you need a few background facts about large risks.Traditionally, many insurers have wanted to write this kind of business.However, their willingness to do so has been almost always based upon reinsurance arrangements that allow the insurer to keep just a small portion of the risk itself while passing on(“laying off”)most of the risk to its reinsurers.Imagine, for example, a directors and officers(“D & O”)liability policy providing $25 million of coverage.By various “excess-of-loss” reinsurance contracts, the company issuing that policy might keep the liability for only the first $1 million of any loss that occurs.The liability for any loss above that amount up to $24 million would be borne by the reinsurers of the issuing insurer.In trade parlance, a company that issues large policies but retains relatively little of the risk for its own account writes a large gross line but a small net line.In any reinsurance arrangement, a key question is how the premiums paid for the policy should be divided among the various “layers” of risk.In our D & O policy, for example.what part of the premium received should be kept by the issuing company to compensate it fairly for taking the first $1 million of risk and how much should be passed on to the reinsurers to compensate them fairly for taking the risk between $1 million and $25 million? One way to solve this problem might be deemed the Patrick Henry approach: “I have but one lamp by which my feet are guided, and that is the lamp of experience.” In other words，how much of the total premium would reinsurers have needed in the past to compensate them fairly for the losses they actually had to bear? Unfortunately, the lamp of experience has always provided imperfect illumination for reinsurers because so much of their business is “long-tail”, meaning it takes many years before they know what their losses are.Lately, however, the light has not only been dim but also grossly misleading in the images it has revealed.That is, the courts’ tendency to grant awards that are both huge and lacking in precedent makes reinsurers’ usual extrapolations or inferences from past data a formula for disaster.Out with Patrick Henry and in with Pogo: “The future ain’t what it used to be.”

The burgeoning uncertainties of the business, coupled with the entry into reinsurance of many unsophisticated participants, worked in recent years in favor of issuing companies writing a small net line: they were able to keep a far greater percentage of the premiums than the risk.By doing so, the issuing companies sometimes made money on business that was distinctly unprofitable for the issuing and reinsuring companies combined.(This result was not necessarily by intent: issuing companies generally knew no more than reinsurers did about the ultimate costs that would be experienced at higher layers of risk.)Inequities of this sort have been particularly pronounced in lines of insurance in which much change was occurring and losses were soaring;e.g., professional malpractice, D & 0, products liability, etc.Given these circumstances, it is not surprising that issuing companies remained enthusiastic about writing business long after premiums became woefully inadequate on a gross basis.An example of just how disparate results have been for issuing companies versus their reinsurers is provided by the 1984 financials of one of the leaders in large and unusual risks.In that year the company wrote about $6 billion of business and kept around $2 1/2 billion of the premiums, or about 40%.It gave the remaining $3 1/2 billion to reinsurers.On the part of the business kept, the company’s underwriting loss was less than $200 millionbut it never again sat on a cold stove, either.Reinsurers have had so many unpleasant surprises in long-tail casualty lines that many have decided(probably correctly)to give up the game entirely, regardless of price inducements.Consequently, there has been a dramatic pull-back of reinsurance capacity in certain important lines.This development has left many issuing companies under pressure.They can no longer commit their reinsurers, time after time, for tens of millions per policy as they so easily could do only a year or two ago, and they do not have the capital and/or appetite to take on large risks for their own account.For many issuing companies, gross capacity has shrunk much closer to net capacityalthough, just a short while ago, many were willing to lose five or ten times that amount as long as virtually all of the loss was for the account of their reinsurers.In mid-1985 our largest insurance company, National Indemnity Company, broadcast its willingness to underwrite large risks by running an ad in three issues of an insurance weekly.The ad solicited policies of only large size: those with a minimum premium of $1 million.This ad drew a remarkable 600 replies and ultimately produced premiums totaling about $50 million.(Hold the applause: it’s all long-tail business and it will be at least five years before we know whether this marketing success was also an underwriting success.)Today, our insurance subsidiaries continue to be sought out by brokers searching for large net capacity.As I have said, this period of tightness will pass;insurers and reinsurers will return to underpricing.But for a year or two we should do well in several segments of our insurance business.Mike Goldberg has made many important improvements in the operation(prior mismanagement by your Chairman having provided him ample opportunity to do so).He has been particularly successful recently in hiring young managers with excellent potential.They will have a chance to show their stuff in 1986.Our combined ratio has improvedbut continues to reflect past misdeeds.Last year I told you of the major mistakes I had made in loss-reserving，and promised I would update you annually on loss-development figures.Naturally, I made this promise thinking my future record would be much improved.So far this has not been the case.Details on last year’s loss development are on pages 50-52.They reveal significant underreserving at the end of 1984, as they did in the several years preceding.The only bright spot in this picture is that virtually all of the underreserving revealed in 1984 occurred in the reinsurance areathe Except-For Insurance Companynamely, that the real mistake is not the act, but the actor.Inevitably, of course, business errors will occur and the wise manager will try to find the proper lessons in them.But the trick is to learn most lessons from the experiences of others.Managers who have learned much from personal experience in the past usually are destined to learn much from personal experience in the future.GEICO, 38%-owned by Berkshire, reported an excellent year in 1985 in premium growth and investment results, but a poor yearin underwriting.Private passenger auto and homeowners insurance were the only important lines in the industry whose results deteriorated significantly during the year.GEICO did not escape the trend, although its record was far better than that of virtually all its major competitors.Jack Byrne left GEICO at mid-year to head Fireman’s Fund, leaving behind Bill Snyder as Chairman and Lou Simpson as Vice Chairman.Jack’s performance in reviving GEICO from near-bankruptcy was truly extraordinary, and his work resulted in enormous gains for Berkshire.We owe him a great deal for that.We are equally indebted to Jack for an achievement that eludes most outstanding leaders: he found managers to succeed him who have talents as valuable as his own.By his skill in

identifying, attracting and developing Bill and Lou, Jack extended the benefits of his managerial stewardship well beyond his tenure.Fireman’s Fund Quota-Share Contract Never one to let go of a meal ticket, we have followed Jack Byrne to Fireman’s Fund(“FFIC”)where he is Chairman and CEO of the holding company.On September 1, 1985 we became a 7% participant in all of the business in force of the FFIC group, with the exception of reinsurance they write for unaffiliated companies.Our contract runs for four years, and provides that our losses and costs will be proportionate to theirs throughout the contract period.If there is no extension, we will thereafter have no participation in any ongoing business.However, for a great many years in the future, we will be reimbursing FFIC for our 7% of the losses that occurred in the September 1, 1985and even thought, itselfwhether it be bridge, chess, or stock selection than to have opponents who have been taught that thinking is a waste of energy?)Through 1973 and 1974, WPC continued to do fine as a business, and intrinsic value grew.Nevertheless, by yearend 1974 our WPC holding showed a loss of about 25%, with market value at $8 million against our cost of $10.6 million.What we had thought ridiculously cheap a year earlier had become a good bit cheaper as the market, in its infinite wisdom, marked WPC stock down to well below 20 cents on the dollar of intrinsic value.You know the happy outcome.Kay Graham, CEO of WPC, had the brains and courage to repurchase large quantities of stock for the company at those bargain prices, as well as the managerial skills necessary to dramatically increase business values.Meanwhile, investors began to recognize the exceptional economics of the business and the stock price moved closer to underlying value.Thus, we experienced a triple dip: the company’s business value soared upward, per-share business value increased considerably faster because of stock repurchases and, with a narrowing of the discount, the stock price outpaced the gain in per-share business value.We hold all of the WPC shares we bought in 1973, except for those sold back to the company in 1985’s proportionate redemption.Proceeds from the redemption plus yearend market value of our holdings total $221 million.If we had invested our $10.6 million in any of a half-dozen media companies that were investment favorites in mid-1973, the value of our holdings at yearend would have been in the area of $40in effect, a parking place for money(though not a totally safe one, since deals sometimes fall through and create substantial losses).We sometimes enter the arbitrage field when we have more money than ideas, but only to participate in announced mergers and sales.We would be a lot happier if the funds currently employed on this short-term basis found a long-term home.At the moment, however, prospects are bleak.At yearend our insurance subsidiaries had about $400 million in tax-exempt bonds, of which $194 million at amortized cost were issues of Washington Public Power Supply System(“WPPSS”)Projects 1, 2, and 3.1 discussed this position fully last year, and explained why we would not disclose further purchases or sales until well after the fact(adhering to the policy we follow on stocks).Our unrealized gain on the WPPSS bonds at yearend was $62 million, perhaps one-third arising from the upward movement of bonds generally, and the remainder from a more positive investor view toward WPPSS 1, 2, and 3s.Annual tax-exempt income from our WPPSS issues is about $30 million.Capital Cities/ABC, Inc.Right after yearend, Berkshire purchased 3 million shares of Capital Cities/ABC, Inc.(“Cap Cities”)at $172.50 per share, the market price of such shares at the time the commitment was made early in March, 1985.I’ve been on record for many years about the management of Cap Cities: I think it is the best of any publicly-owned company in the country.And Tom Murphy and Dan Burke are not only great managers, they are precisely the sort of fellows that you would want your daughter to marry.It is a privilege to be associated with themand, thus, for ourselves as ownersbut, in making investments, we try to steer clear of this type.)Today, corporate instability is an inevitable consequence of widely-diffused ownership of voting stock.At any time a major holder can surface, usually mouthing reassuring rhetoric but frequently harboring uncivil intentions.By circumscribing our blocks of stock as we often do, we intend to promote stability where it otherwise might be lacking.That kind of certainty, combined with a good manager and a good business, provides excellent soil for a rich financial harvest.That’s the economic case for our arrangements.The human side is just as important.We don’t want managers we like and admireto ever lose any sleep wondering whether surprises might occur because of our large ownership.I have told them there will be no surprises, and these agreements put Berkshire’s signature where my mouth is.That signature also means the managers have a corporate commitment and therefore need not worry if my personal participation in Berkshire’s affairs ends prematurely(a term I define as any age short of three digits).Our Cap Cities purchase was made at a full price, reflecting the very considerable enthusiasm for both media stocks and media properties that has developed in recent years(and that, in the case of some property purchases, has approached a mania).it’s no field

for bargains.However, our Cap Cities investment allies us with an exceptional combination of properties and peopleunderstandable, large, well-managed, a good earner.The company has sales of about $700 million derived from 17 businesses, many leaders in their fields.Return on invested capital is good to excellent for most of these businesses.Some well-known products are Kirby home-care systems, Campbell Hausfeld air compressors, and Wayne burners and water pumps.World Book, Inc.is by far the company’s largest operation.It also is by far the leader in its industry, selling more than twice as many encyclopedia sets annually as its nearest competitor.In fact, it sells more sets in the U.S.than its four biggest competitors combined.Charlie and I have a particular interest in the World Book operation because we regard its encyclopedia as something special.I’ve been a fan(and user)for 25 years, and now have grandchildren consulting the sets just as my children did.World Book is regularly rated the most useful encyclopedia by teachers, librarians and consumer buying guides.Yet it sells for less than any of its major competitors.Childcraft, another World Book, Inc.product, offers similar value.This combination of exceptional products and modest prices at World Book, Inc.helped make us willing to pay the price demanded for Scott Fetzer, despite declining results for many companies in the direct-selling industry.An equal attraction at Scott Fetzer is Ralph Schey, its CEO for nine years.When Ralph took charge, the company had 31 businesses, the result of an acquisition spree in the 1960s.He disposed of many that did not fit or had limited profit potential, but his focus on rationalizing the original potpourri was not so intense that he passed by World Book when it became available for purchase in 1978.Ralph’s operating and capital-allocation record is superb, and we are delighted to be associated with him.The history of the Scott Fetzer acquisition is interesting, marked by some zigs and zags before we became involved.The company had been an announced candidate for purchase since early 1984.A major investment banking firm spent many months canvassing scores of prospects, evoking interest from several.Finally, in mid-1985 a plan of sale, featuring heavy participation by an ESOP(Employee Stock Ownership Plan), was approved by shareholders.However, as difficulty in closing followed, the plan was scuttled.I had followed this corporate odyssey through the newspapers.On October 10, well after the ESOP deal had fallen through, I wrote a short letter to Ralph, whom I did not know.I said we admired the company’s record and asked if he might like to talk.Charlie and I met Ralph for dinner in Chicago on October 22 and signed an acquisition contract the following week.The Scott Fetzer acquisition, plus major growth in our insurance business, should push revenues above $2 billion in 1986, more than double those of 1985.Miscellaneous The Scott Fetzer purchase illustrates our somewhat haphazard approach to acquisitions.We have no master strategy, no corporate planners delivering us insights about socioeconomic trends, and no staff to investigate a multitude of ideas presented by promoters and intermediaries.Instead, we simply hope that something sensible comes alongcustomarily within five minutesand the right peopleallowing for the tendency

of people to vote for the status quoexcept me-make the decision as to whether to exchange all, part, or none of his Berkshire shares for Rockford shares.I took the Rockford stock that was left over and thus my own holding in Rockford was determined by your decisions.At the time I said, “This technique embodies the world’s oldest and most elementary system of fairly dividing an object.Just as when you were a child and one person cut the cake and the other got first choice, I have tried to cut the company fairly, but you get first choice as to which piece you want.”

Last fall Illinois National was sold.When Rockford’s liquidation is completed, its shareholders will have received per-share proceeds about equal to Berkshire’s per-share intrinsic value at the time of the bank’s sale.I’m pleased that this five-year result indicates that the division of the cake was reasonably equitable.Last year I put in a plug for our annual meeting, and you took me up on the invitation.Over 250 of our more than 3,000 registered shareholders showed up.Those attending behaved just as those present in previous years, asking the sort of questions you would expect from intelligent and interested owners.You can attend a great many annual meetings without running into a crowd like ours.(Lester Maddox, when Governor of Georgia, was criticized regarding the state’s abysmal prison system.“The solution”, he said, “is simple.All we need is a better class of prisoners.” Upgrading annual meetings works the same way.)I hope you come to this year’s meeting, which will be held on May 20 in Omaha.There will be only one change: after 48 years of allegiance to another soft drink, your Chairman, in an unprecedented display of behavioral flexibility, has converted to the new Cherry Coke.Henceforth, it will be the Official Drink of the Berkshire Hathaway Annual Meeting.And bring money: Mrs.B promises to have bargains galore if you will pay her a visit at The Nebraska Furniture Mart after the meeting.Warren E.Buffett Chairman of the Board March 4, 1986

第二篇：2013特斯拉致股东信

特斯拉汽车公司

第四季度及全年2013致股东的信

•记录6,892 S型车辆出售及交付第4季度

•第99/世界100家最大的消费者报告的客户满意度得分

•无零排放汽车（ZEV）25％，的信贷收入自第4季毛利率

•在大多数美国和西北欧的内置增压器网

•为$46M和0.33美元每股收益（非GAAP）净收入为1600万美元和$（0.13）每股亏损（美国通用会计准则）在第四季度的4000万美元在第四季度

•正自由现金流

•通过第四季度预计将会有超过55％的车辆交付的增长在2014年和28％通用汽车2014年2月19日。

尊敬的各位股东：

上个季度，我们有6,892辆创纪录的交付和超过我们的目标汽车的毛利率25％，按非GAAP计算和25.8％，按GAAP计算达到25.2％。这皑皑的一年中，我们交付22,477辆，造成近$25在销售上的一个非GAAP计算，并超过$20亿在销售根据GAAP计算的。需要注意的是会计准则和非美国通用会计准则之间的差异主要是很重要的由于租赁会计对我们的转售价值的保证（RVG），并根据员工股票报酬为增加我们去年股价的结果。随着自交付第一辆汽车给客户20个月，型号S继续跟踪到一个优秀的剩余价值，以供转售的车很少。如果目前的趋势继续下去，二手S型的平均价格应该是有意义地高于我们的转售价值的保证。

年内，S型是最畅销的汽车在北美之间的同等价位的轿车。尽管如此，我们相信有提升空间，在2014年我们完成了增压器的网络，使车辆服务几乎任何地方在北美。在欧洲和亚洲的潜力更是显著。朝在今年年底，我们预计销售在这些地区结合起来，几乎是两倍，北美的。随着量的增加，规模的额外经济将开始发挥作用，导致毛利率

进一步改善利润率。我们认为，28％的汽车的毛利率，不包括潜在的ZEV信用销售，即使较低的选项取率假设，是2014年第四季度一个合理的目标。请注意，特斯拉是不是要达到绝对最高的毛利率，因为这需要以下的滥行业惯例价格为客户在某些市场，我们认为这是与建立长期忠诚度不一致。

提升客户体验

S型的客户正在证明，拥有一个Wellengineered电动车辆可以是一个优越的所有权在汽油动力汽车的经验。我们迅速不断增长的客户群，带动S型近累计2亿英里，我们认为，超过80％我们的客户正在使用他们的S型，作为主要的车辆。

我们的目标是

在各方面提供所有权的最高水平满意度。例如，在第四季度，我们迅速扩大我们的服务网点，降低维修周转时间。客户满意度的一项措施是调查每个服务完成后，在其中近90％客户评价我们的服务在9或更高的10点，特斯拉海岸到海岸增压拉力赛规模，其中10是最好的，1是最差的。我们最近还通过提出一些改进的S型软件更新和添加小，但很重要的功能，如电动折叠后视镜和倒车雷达。我们的努力是在十一月由消费者报告“业主满意度调查，这给了S型经过验证得分99满分100，任何汽车在世界上最高的满意度评分。下一个最高得分为95。

为了进一步提升驾驶体验，全新S型的客户现在将获得免费的数据连接和网络电台四年。作为一个额外的好处，以我们现有的S型的客户，免费四年期间开始于2014年1月1日。为了公平对待所有的，在极少数情况下，客户可能需要支付极高的数据使用。

我们的客户为免费与我们的增压器网络的能力是特斯拉的另一个核心要素经验。现在可以为S型的业主，使沿西部或东部方便长途旅行海岸和从洛杉矶到纽约而没有拿出自己的钱包。在一月下旬，我们一个客户在冬季的死使来自纽约的第一个机械增压S型一趟洛杉矶，遇到温度低至-22°F。他和他的女儿在短短6天内完成这次旅行。不久此后，在短短的76多只用增压器网络特斯拉的团队完成了海岸到海岸之旅小时，尽管遭遇暴风雪，道路封闭和沙尘暴的征程上的各个部分。

特斯拉扩大全球

定于今年春天的第一个S型交付给中国。我们计划作出重大投资，中国今年我们

增加新的门店，服务中心和一个增压器网络。目前，北京店我们在世界最大和最活跃的零售地点。

我们在每一个力求透明和公平定价市场。与此相一致的目标，价格为模型在中国是一样的，在价格为S型美国，只增加不可避免税，关税和运输成本。我们采取的风险与此策略，因为这是违背现行汽车行业惯例。尽管如此，我们认为这是正确的事情做。这也意味着，在中国的S型售价相当于一个中型高档车，而不是大型豪华车。

在德国和其他欧洲市场，我们最近宣布了新的，竞争激烈的租赁及在与我们的合作，成长融资方案团队全球金融合作伙伴。扩展到右手驱动器市场，如英国，日本，香港和澳大利亚会逐渐发生了这起春天的一年。

季度业绩

像往常一样，这封信包括GAAP和非GAAP财务信息，因为我们认为非GAAP在我们的规划和管理过程的信息。非GAAP财务数据不包括基于股票的补偿和非现金利息费用，并加回递延收入和出售汽车有关的费用与RVG。通过我们的银行合作伙伴获得融资，并从我们获得的RVG继续保持流行与我们的美国客户，如我们在第四季度交付1,667辆与RVG。

本季度非GAAP营业收入为7.61亿美元，同比增长26％，从第三季度。GAAP营业收入为第四季度为6.15亿美元，高达43 ％的第三季度。我们生产更多的汽车比原先预期的季度，制造业，计算机辅助设计A型号S测试机在中国和质量的提高，而且从我们的供应链很强的工作。这两个丰田和戴姆勒动力总成方案仍计划在本季度贡献了$营收13亿美元。第四季度的销售也包括15美元百万监管信贷收入，但没有零排放汽车（ZEV）信用销售。

在第四季度，我们根据GAAP计算达到25.2％和5.8％，非GAAP汽车的毛利率。我们通过这样做来低车辆成本，主要是通过组件成本的降低以及增加生产和供应链的效率。平均价格也因85千瓦时车和高更丰富的组合依然强劲选项的接受率。研究与发展（R＆D）费用为58000000美元非美国通用会计准则和68000000美元根据GAAP计算的。非GAAP研发涨21％第3季，作为X型工程工作加快，继续努力为在国际市场上的适应S型的。销售，一般及管理费用（SG＆A）开支8700万美元的非GAAP 1.01亿美元的美国通用会计准则基础。大部分的非GAAP SG＆A的30 ％的环比增长是由于我们的客户的扩张带动基础设施。

第四季度非GAAP净收入为4600万美元，或每股$ 0.33分享，而第四季度GAAP净亏损为1600万美元或$（0.13）每股。这两个结果包括460万澳元的净增益，或每股0.03美元的有利外汇影响。手头现金增加至8.46亿美元为十二月31，2013年，当我们产生$营运现金130万元流量和$正的自由现金流（现金流为40亿美元从本季度运营减去资本支出）。

2014展望

我们预计提供超过35,000 S型车辆于2014年，增幅为55％，比2013年。生产预计将从600辆/周增加至目前约1000辆/月到今年年底，因为我们扩大我们的工厂产能和供应商的地址瓶颈。电池供应将继续制约我们的生产第一，今年上半年，但会在2014年下半年显著改善。

第一季度产量预计约为7,400辆，比前一季度显著高于生产6,587辆。不过，由于汽车在过境欧洲和亚洲的数量必须大幅增长至支持这些市场，我们计划提供大约6,400辆在第一季度。交付将显着增长未来几个季度的物流管道填充。

今年，我们预计汽车的毛利率将通过一系列增加至约28％（非GAAP和GAAP）在第四季度小的设计改进，更好的供货价格和规模经济。第1季毛利率应增加非常略有第四季度。对于今年余下时间，毛利率应该改善以更快的步伐。经营开支及资本开支将在2014年显著增加，因为我们计划投资于长期增长特斯拉。我们计划扩大产能的S型和X型，投资于我们的商店，服务和增压器的基础设施，完整的模型X的开发，并开始在我们的第三代早期设计工作车。

第一季度，营业支出预计将增长约15％。研发费用将增加，设计和工程工作在加速模式十，我们预计在年底有在道路上设计生产X型和原型开始批量交付客户在2015年的春天。SG＆A支出将增长，因为我们拓展全球零售存在和添加更多的增压器。

S型哪吒闹海冷战

很快，我们将随时分享特斯拉Gigafactory更多信息。这将使我们能够实现大幅减少我们的电池组的成本，并加速电池的创新步伐。建立合作伙伴关系与我们的供应商，我们计划整合前体物质，电池，组件和包装生产为一体的设施。与此设施，我们感到非常自信能在大约三创建一个引人注目的和负担得起的电动车年。这也将使我们能够满足对固定式电池大规模量的太阳能发电产业的需求包。

期待着一个非常令人兴奋的2014！

董事长兼首席执行官伊隆·马斯克，财务总监迪帕克·阿胡，

第三篇：王石至股东信1

万科董事长王石致股东的十封信（1）

(2008-10-07 23:08:58)转载 标签： 分类： 房地产

杂谈

1994年

中国运用经济紧缩等多种手段压抑通货膨胀,对税收和汇率制度进行重大改革,这将有助于中国经济的持续健康发展.然而宏观经济政策和发展形势的剧烈变化,对正迈向市场经济的企业却是严峻的挑战.本集团将根据宏观经济发展态势,在一九九四年继续以培养长远实力为目标,调整业务架构,提高企业素质,为本集团长期稳定增长奠定基础.房地产业务将在重点发展 上海、北京、天津、青岛、石家庄的城市居民住宅项目,同时自留部分商业及办公物业以谋取较为稳定的租金收入.股权投资业务将同参股及控股经营等领域探索,寻求新的投资机会,以期壮大公司的实业基础,增辟稳定的盈利来源,贸易业务在集团营业收入中的比重虽趋下降,但仍将占相当比重.工业项目将试图在合作加工的基础上加强自有产品的开发.娱乐和广告业务将为未来发展积蓄力量

互为补充的房地产和投资业务使本集团在多变的经济环境中仍能取得理想业绩,这正是本集团的优势之一.本集团其他业务占用公司资源较少,随着自身业务的发展和市场成熟,将会独立发展,并成为公司较为稳定的盈利来源之一.本集团将本着为股东创造最大利益的宗旨,稳妥地调整业务组合,积极地寻求投资机会, 以其最大限度地满足股东的利益.本集团现任董事会和管理层对万科的前景深具信心.为适应业务发展和提高企业素质,本集团将加强与国际资本市场的联系,引进国际资本和管理经验,共同开发中国市场.借此机会,本人谨代表董事会向全体股东的真诚信赖、社会各界的鼎力支持及

全体员工的尽心服务深表谢意.承董事会命 董事长 王石 深圳 一九九四年四月二十六日 1995年

本集团的发展策略仍将致力于开拓中国大陆市场。以合理的地域和业务组合来降低经营风险,这是本集团在多变复杂的市场形势下能保持不断稳健发展的重要原因。面对未来一年严峻的市场挑战,本集团董事会对公司前景充满信心。

房地产业务仍为集团核心业务,重点在北京、上海、天津、青岛、沈阳、成都等中国区域经济中心发展城市居民住宅项目及适量的商业楼宇。进出口贸易将继续通过专业化经营保持稳健发展。同时引进国际上成熟的零售业经营管理经验,积极培养连锁零售业务,使之在数年内成为本集团业务新的增长点。零售业务将侧重在深圳拓展,以便取得规模经济和管理经验,为跨地域连锁经营作准备。

投资业务将继续选择有长远潜力或能配合集团业务拓展的企业,以间接投资和直接投资相结合的方式进行策略性投资。

工业、影视及广告业务仍将是集团盈利来源的有力补充。

本集团将继续加强规范化管理,降低经营成本,以提高企业的经营效益;也将继续本着人才是万科资本的理念,勤奋创业,以期最大程度地满足股东的利益。

借此机会,本人谨代表董事会对股东的信赖、社会各界的支持及万科员工的尽心服务深表谢意!承董事会命

董事长

王石

深圳,1995年4月24日

1996年

中国宏观凋控政策已进入第四年，期间，本集团形成以房地产为核心的业务架构，确立城市居民住宅开发为重点开发方向并使其稳步发展，此乃本集团在持续严峻的市场环境下保持稳健发展的原因。在未来一年，本集团董事会对公司的整体业绩及发展前景充满信心。

随着房地产市场的不断发展，各项法规逐步完善，个人购房比例逐年增加，本人认为房地产市场调整已基本进入健康发展状态。基于深圳先于其他城市进入房地产领域，也将最先完成市场调整的判断，以及其经济稳步发展对住宅需求的稳定增长，在未来一年，深圳将成为本集团房地产投资重点。

在北京、上海、天津及沈阳开发的城市唐民住宅将在未来一年进入第二期规模开发，深圳、成都城市花园上半日将相继奠基开工。该等项目将为集团带来重要溢利。此外，根据业务发展需要，本集团亦将适量增加土地储备。集团零售业已初具规模。本集团管理及控股之万佳百货股份有限公司将于下半年增开新商场，其营业面积达1,25万平方米，约为现有商场的3倍。进出口贸易将以品牌代理为发展目标，保持稳健经营。策略性投资业务仍将配合集团业务展开，通过兼并、收购与转让达到资源优化组合目的。工业项目、广告代理及影视制

作继续为本集团带来溢利。

本集团已形成规范的集团管理模式，在未来一年，将更致力于加强人才的合理组合和全员的培训工作以及专业经理阶层的培养，以适应集团发展的需要，为股东创造更好的业绩。

借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员之忠诚服务及贡献深 表谢意，并与董事会同寅保证竭尽所能及所长，以答谢各股东对本集团之信心。

承董事会命

董事长

王石

深圳,1996年4月25日

1997年

随着市场的再度活跃及政府对房地产行业的新政策出台，房地产将成为新的经济增长点这一观点已形成政府及经济界的共识，这种对房地产行业的乐观判断为本集团的核心业务提供了稳定的增长前景。本集团将凭借已确立的专业优势及万科城市花园品牌效应，加快现有地产项目的消化进程。未来一年内，本集团将完成地产项目的调整，为再度进入发展上升期奠定坚实基础。在已开发的十二个城市的房地产项目中，本集团将集中资源在深圳、上海、北京、天津等大城市开发居民住宅。鉴于深圳居民住宅市场的潜力及九七香港回归的良好时机，本集团将继续贯彻加大在深圳投资的经营方针，增加在深圳的土地储备。集团在深圳新开的居民住宅项目深圳城市花园和万科花园──桂苑将在未来一年为集团提供重要利润来源。此外，年内集团在上海、北京、天津、成都、沈阳的城市居民住宅增开部分。将为集团带来良好溢利回报，根据市场作出调整的深圳福景大厦与海神广场高层商业住宅项目亦将进入利润回报期。

本集团零售业务面对激烈市场竞争，将不断提高连锁经营规模及经营水准，坚持平价销售策略，扩大市场占有份额。进出口贸易将加快外贸代理向品牌代理的转化。证券投资业务配合集团业务调整及资源整合，进一步盘活存量，并开展理财业务的尝试。工业制作项目将通过规模生产增强市场开拓能力。影视制作及广告业务继续实行专业化发展并创造社会效益。

未来一年内为适应集团业务发展将通过各项专业及综合培训，提高全员专业水准及市场意识。借助于集团资金结算中心及即将全面推行的信息传输电脑网络，本集团将不断提高管理效率，创造理想业绩，以回报股东的期望及信心。

借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员的尽心尽责和忠诚奉献深表谢意。

董事长

王石 深圳,1997年4月9日

1998年

随着深圳、上海、广州等全国各大城市住宅需求的明显转旺，城市居民住宅开发已显示良好发展前景，该趋势吻合了本集团开发城市居民住宅的一贯策略，亦为本集团规模扩张的战略提供了发展空间。在未来一年，为适应集团集中资源、规模开发的策略，本集团将从地域上调整房地产投资布局，进一步优化投资结构，除保持深圳地区房地产市场的重点投资外，还将在上海、北京、天津、沈阳四大城市增加土地储备量并增开新项目。随着业务架构的完善，资源优势的集中，本集团董事会预计在未来一年集团整体业务将稳健发展。

在未来一年，深圳仍将是本集团利润中心。深圳景田城市花园、万科花园桂苑2期、福景花园计划于内全面竣工入住，该等项目将为集团1998 年带来良好溢利。深圳金景苑项目、晒步路高层住宅项目以及深圳网球花园项目将在 1998年破土动工，俊园高档住宅项目将推出预售，预期该等项目将为集团带来稳定回报。在上海和北京，本集团将在原有城市花园项目上增开新面积；在沈阳，本集团董事会已决议新项目的开发； 在天津，本集团控股之天津万科兴业集团亦将为集团提供回报。

1998年，本集团零售业务致力于进一步扩大连锁经营规模优势并提高连锁经营的管理水平，计划下半年在深圳增开万佳第三分店。精密礼品制作、贸易、广告及影视业务将继续保持稳定发展并提供稳定回报。在投资业务方面，本集团将配合住宅产业的发展，尝试通过资产重组整合资源，稳健扩张。

在未来一年，本集团将借助信息网络的不断完善，随时把握市场动态，在不断变化的市场中提高竞争能力；在业务拓展的过程中，本集团将继续加强对新项目的选定、策划和项目实施过程中的成本控制，提高经营效率，以获得更高的投资回报。

借此机会，本人仅代表董事会全体成员对于投资者的真诚信赖、全体职员的辛勤工作以及公司管理人员的不懈进取深表谢意。

1999年

在过去的一年，面对日益激烈的竞争市场，本集团继续保持稳健发展，经营业绩令人鼓舞。九八，集团实现营业收入226,869 万元，净利润20,209万元，分别较上年增长16%及8%。房地产在本集团的盈利份额稳步上升至89.8%，显示集团业务架构调整顺利实施。

年内，集团房地产业务投资区域进一步集中，深圳、上海、北京、天津、沈阳成为集团五大重点开发城市。年内，集团楼盘竣工面积达31.4万平方米并新增开工面积31.4万平方米，结算面积27.6万平方米，其中，深圳、上海和北京的项目为集团98年盈利作出重要贡献。截止98年底，集团在五大开发城市的土地储备达178万平方米规划建筑面积，该等储备将为集团未来三至五年的可持续发展提供保障。

面对不断成熟和竞争加剧的市场，本集团已先于市场开始调整及规划，在各大城市储备的土地将有计划地启动，九九年开工及在建面积预计可达75万平方米，竣工面积将达50万平方米，其中深圳12万平方米，上海12万平方米，北京9万平方米，天津15万平方米，沈阳1.7万平方米。此等楼盘的陆续推出将对集团未来一年盈利作出贡献。

集团看好零售市场前景，对于万佳百货经年发展所积累的品牌效应及业务拓展实力充满信心。根据集团零售业务规模发展的战略目标，位于福田中心区的万佳三分店于98年底顺利开业。在不断提高管理水平、加强服务意识的基础上，零售业务将进一步扩大规模，万佳第四、第五分店的筹备工作业已开始。投资、贸易、精密礼品制作、影视业务将保持稳定发展。

本集团致力于培养职业经理队伍。在过去的一年，集团进一步完善了投资决策程序，通过良好的内部沟通机制，一批深谙集团经营管理风格和原则、极具拓展能力的经营人员日趋成熟，在集团运作中发挥越来越重要的作用。在未来一年，集团将充分利用业已建立的电脑网络传输系统，完善信息管理，创新培训体系，借助日益完善的管理手段，发挥协作精神，控制管理成本，提高资产效益，达到更严谨高效的管理目标。

展望未来，政府对于发展住宅建设的决心和信心为本集团核心业务的拓展提供了重要契机及广阔的发展空间。我们将一如既往地把握市场变化，保持竞争优势。董事会有信心率领公司全体员工把握机遇、迎接挑战，保持企业的活力和稳步的发展。

借此机会，本人谨代表董事会全体成员对投资者的真诚信赖、客户的热情支持、全体职员的勤勉工作和公司管理层的积极进取、开拓创新表示深深的谢意。

董事长

王石

深圳，一九九九年四月十四日

2000年 在过去的一年，本集团实现营业收入人民币291,239万元，净利润人民币22,914万元，分别较上年增长28.4 %及15.8%。本每股盈利0.42元。

年内，集团继续实施在深圳、上海、北京、天津和沈阳五大城市重点投资开发住宅的策略，实现楼盘竣工面积45.2万平方米，结算销售面积38.6万平方米，分别较上年增长44%和 39.9%，其中深圳、上海和北京项目继续成为集团主要利润来源。集团年内开工面积57.4万平方米，截止1999年12月31日，集团住宅土地储备之规划建筑面积达131.2万平方米。

自1997年国家确定房地产为国民经济新的增长点以来，政府通过取消福利分房、降低贷款利率、发展个人购房按揭、降低税费等一系列政策，进一步激活并培育了住宅市场。目前,住宅市场成交活跃，楼价趋于稳定，个人购房率上升，房地产金融进一步发展，市场经营环境良好。

本集团运用成熟的品牌形象、善于创新的专业能力和相对充足的资金实力，集中发展大、中型住宅项目，并加强新技术的运用。年内成立的万科建筑技术研究中心的研究成果及有关设施已逐步应用于集团住宅项目，提高了住宅的环保及科技含量。深圳万科四季花城项目获得国家建设部“国家康居示范工程小区”称号，各项技术指标均居参选企业第一名；上海万科城市花园紫薇苑获1999中国建筑工程“鲁班奖”。

集团继续致力于提升楼宇的整体素质，在规划设计方面保持一贯的创新风格，并为客户提供“全心全意全为您”的优质物业管理。集团在国内首创的“万客会”获得了消费者的热烈响应，集团五大开发城市“万客会”会员人数达9,700人，该会通过为客户提供免费资讯、优惠商家等增值服务，充分加强了公司与客户的沟通，使集团能为客户提供更适合的产品、更悉心的服务。

本集团零售业务已形成规模优势，继续保持良好业绩并取得市场竞争优势。年内，集团追加对深圳市万佳百货股份有限公司投资，持股比例由68%增加至72%。根据集团零售业务发展战略，年内，万佳百货在深圳宝安区开设第四分店，并于2000年元旦正式开业，成为万佳百货连锁零售经营的又一成功之作。与此同时，为进一步降低营运成本，实现规模优势，万佳百货配送中心正在积极筹建中。年内，集团精密礼品业务发展稳定。集团属下文化传播公司策划、拍摄的电视剧《钢铁是怎样炼成的》在全国引起强烈反响，对万科企业形象的宣传和建设起到良好作用。

年内，集团顺利完成配股的报送、审批工作，并于2000年元月顺利募集资金人民币6.25 亿元，该等资金用于集团在深圳、北京和上海的住宅项目、增加对深圳市万佳百货股份有限公司的投资及补充流动资金。本次配股为集团住宅业务发展及改善集团财务状况提供了良好条件。

展望未来，随着中国经济的持续发展，国家对房地产业的高度重视，住宅产业前景令人乐观。房地产市场主体将呈现集约化发展趋势，在未来数年，集团住宅开发量将持续增加，大规模的开发配合专业化经营水平的提升，集团综合竞争力将进一步增强。董事会对公司核心业务的长远发展充满信心。

在未来一年，集团将继续扩大开发规模，全年开发和销售项目14个。在项目开发上将进一步加强对科技成果的应用。集团将加快在深圳、上海、北京、天津、沈阳及成都的土地储备，重点选择城乡结合部的大宗土地，保障集团住宅开发不断增长的发展需求。在零售业务方面，万佳百货将加快新店的开设节奏和配送中心的筹建速度。

网络经济带来全新的发展机遇。在新的一年，集团将结合主业的发展，推出“住宅联盟”网站，全力拓展以建材贸易为主的B2B电子商务，该网站所形成的规模采购优势将进一步降低集团营运成本，提高效率，提升集团核心竞争力；集团零售业务也将在2000年推出B2B电子商务。电子商务提供了广泛交流与协作的平台，将促进集团更大规模的发展。

集团一直致力于职业经理队伍和专业人才的培养，未来将进一步强化人力资源的建设及培训工作的开展。继98年“职业经理年”及99年“团队精神年”，集团2000年确定为“职业精神年”，提倡以职业精神为平台，积极创新进取。集团将在业已建立的网络传输信息系统的基础上，加强资源共享和业务管理，并运用新的资讯科技，加强万科产品品牌和优质服务的推广。

本姚牧民先生接任集团总经理职务，黄铁鹰先生作为独立董事加入董事会，他们凭借在业界的丰富经验，为集团业务发展作出重要贡献。

本人谨藉此机会，对董事会同仁的正确决策、投资者的真诚信任、客户的热情支持、全体职员的不懈努力以及管理层的锐意进取，致以万分感谢。

董事长

王石

深圳，二〇〇〇年三月三十日

2001年

在过去的一年，本集团经营业绩的增长令人鼓舞，实现营业收入人民币387,330 万元，净利润人民币30,123 万元，分别较上年增长32.99%和31.46%, 每股盈利0.48 元，较上年增长14%。住宅业务 本，房地产行业进入新一轮上升期，国家政策的扶持和市场的活跃为房地产行业创造了良好的经营环境。在个人住房消费实质性启动的支持下，住宅的开发、施工和销售均呈现大幅增长的态势，市场需求增长显著。

年内，集团房地产业务取得快速增长，各地住宅项目均呈现销售畅旺的局面，项目拓展取得前所未有的良好成绩，楼盘竣工面积达53.6 万平方米，结算销售面积54 万平方米，分别较上年增长18.6%和39.9%。年内，集团继续积极地以多种方式增加土地储备。集团在品牌和资金上展现的实力得到社会各界的广泛认可，与政府的合作关系进一步密切。年内，集团重点通过与政府协议的方式，在城乡结合部购买大宗地块，使集团土地储备有大幅增长。截至2000 年底，集团在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450 万平方米，较上年增长243%，为集团可持续发展提供了有力的保障。零售业务

集团连锁零售业务规模快速增长，深圳市万佳百货股份有限公司年内增开第四、第五分店，销售额达到人民币13.8 亿元，较上年同期增加60.7%，继续保持广东省同业销售总额第一名的领先地位。集团管理

为适应大规模开发和跨地域扩张，集团管理总部完成了管理架构的调整，形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计工程部、物业管理部，直接对各地业务进行指导和监控，使项目开发的每一个环节得到有效控制。新设立的信息中心使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。

伴随业务的拓展和地域的扩张，集团职业经理队伍亦经受了市场的磨练和挑战，一批职业经理人在成长和成熟，保障了集团在地域扩张中对经理人员的不断需求。集团还加强了从外部引进专业管理人才的力度，大量从主要高等院校招聘应届毕业生加以培养，为集团的扩张，提供了源源不断的优秀人才。

在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模大幅增长，集团的财务状况十分良好。2000 年1 月，配股资金6.25 亿元到位，并于报告期内，根据承诺投放于集团的住宅项目和零售业务，收益情况良好。客户服务及其它

集团继续致力于为客户提供优质的产品和服务。集团物业管理提供的优质的、值得信赖的服务依然广为客户认同。为适应新经济发展的需求，集团已与专业公司签定合作协议，为住户提供宽带上网服务。

为适应互联网所带来的新的经济模式，集团组建了电子商务公司，www.xiexiebang.com 已正式运营。集团所辖地产公司的建材采购已通过该网站进行交易，以期提高建材采购的效率并降低采购成本。年内集团股东发生重大变化，华润集团及其关联公司成为集团第一大股东，持股占集团总股本的15.08%。华润集团的入主及可能提供的支持将为万科的长远发展提供新的空间。展望

住宅产业因受惠于宏观经济形势和政府政策而繁荣，中国经济的持续发展将使该产业进入高速增长期。随着政府政策的不断支持，法规的逐步完善，消费者群体的日益成熟，住宅市场将步入健康发展的轨道。董事会对住宅市场的发展前景非常乐观，对集团的发展战略目标充满信心。在新的一年，集团将充分把握机遇，实施快速扩张的发展计划。董事会相信，2001 年将是集团发展历程上一个新的起点，集团将开始实施新的扩张发展战略。预计，集团将于年内先后进入4~5 个新的城市进行住宅开发，并进一步扩大土地储备。为适应业务规模的快速增长，集团将努力树立以客户为中心和以员工为中心的互联网时代的管理模式，制定并完善一套适应快速增长需求的规范指引和管理制度，明确管理要求，规范业务流程，保证公司迅速步入快速发展轨道。在人力资源方面，集团将在加强对现有人员培养力度的同时，大量引进新动力和业务骨干。集团还将根据管理顾问的建议，改进绩效评估体系和薪酬福利制度，探讨新的激励政策，保有和吸纳更优秀的人才。

集团将对万科的品牌精神及万科的品牌管理现状进行深入研究，同时聘请专业机构，协助对万科品牌的内涵、品牌形象和品牌管理提出改善计划并积极推行。随着跨地域的大规模扩张，集团将继续探讨与华润合作的合适方案，在打通海外融资渠道、扩大开发规模方面寻求大股东的支持。本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。

万科董事长王石致股东的十封信（2）

(2008-10-07 23:53:48)转载 标签： 分类： 房地产

股票

2002年

2001 年，本集团业绩稳步增长，实现营业收入人民币445,506 万元，净利润人民币37,375 万元，分别较上年增长17.74%和25.99% , 每股盈利0.59 元，较上年增长25.99%。

回顾

本，房地产行业持续增长，其带动国民经济发展、扩大内需的行业地位得到充分肯定。随着城市居民收入的不断增加、住房货币化改革的进一步深入和购房信贷业务的健康发展，住宅市场呈现出良好走势。国家房地产规范政策的相继出台、消费者品牌意识的不断强化，更为行业内的领先企 业提供了发展空间。

基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在2001 年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。年内，集团房地产业务实施了稳健而有成效的扩张。期间成功进入武汉、南京、长春、南昌四个城市，在原有的深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津等城市也加大了投资力度。各地业务呈现良好发展态势。

在过去的一年，集团在项目资源的获得方面付出了努力，截至2001 年底，集团待开发项目占地面积980 万平方米；在资金方面，集团建立了良好的融资渠道。融资优势和开发项目等资源优势的取得，为集团可持续发展提供了有力的保障。随着公司经营规模的不断壮大和跨地域经营的深入实施，集团依托互联网技术，构建扁平化的内部管理平台，并通过完善规范指引和管理制度，加强对下属公司的管理以及专业开发能力的指导，保障了在扩张中公司开发模式和品牌的延伸。公司还通过与SAP、翰威特等专业机构的合作，引进切合企业需求的管理方法，提高管理水平，同时，还聘请了精信公司对公司品牌的内涵和延伸进行整合，以配合集团专业化战略的实施以及城市扩展策略的展开。年内，集团管理团队稳定，公司良好的发展前景和不断完善的激励政策吸引了优秀人才，专业化和管理技能的训练使集团职业经理人队伍不断壮大，满足了发展和扩张的需求。在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，并加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模稳定增长，财务状况良好。展望

基于潜力巨大的市场需求，2002 年地产行业仍将保持向上势头。随着相关法规的逐步完善，消费者品牌意识、权益意识的不断成长，集约化调整成为行业发展的重要趋势，成熟企业的优势地位将日趋明显。董事会选择地产行业、选择专业化经营的决心坚定不移，对实现集团的发展战略目标充满信心。

在新的一年里，集团将在实现持续增长的同时，着力于全面提升企业专业能力，进一步巩固在行业内的领先地位。集团将继续实施稳健的扩张策略，加强深圳、上海、北京、沈阳等区域中心的投入，同时加大在现有的武汉、成都、天津、南京、长春和南昌等腹地中心城市的投资，在合适的条件下，审慎地寻求进入其它市场开发的机会。

集团将实施内部流程的优化、加强成本管理、强化客户意识、推广品牌形象等多项举措，并借助信息技术，使业务发展平台更趋专业、成熟和高效。集团致力于提供让客户满意的产品和服务，使之成为万科得以长期保有的核心竞争力。集团品牌整合和推广工作将在新的一年全面展开，万科专业化地产商的形象，和关爱客户的理念将得到呈现。关注市场变化，保持灵活应变和前瞻性，是我们获得发展的重要因素，结合中国加入WTO 的深远影响，和中国成为国际投资优选地带的有利态势，集团将继续积极探索与国际投资伙伴展开合作的机会。本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员 的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。

董事长

王 石

深圳，二○○二年三月十五日

2003年 过去的一年，在全面完成专业化调整后，集团从房地产业务中获得了令人满意的回报，保持了业绩的持续稳定增长，实现营业收入人民币457,436 万元，净利润人民币38,242 万元，分别较上年增长2.7%和2.3%, 每股盈利0.606 元，亦较上年提升；扣除非经常性损益后的净利润同比增长达104%。回顾

报告期内，全国房地产市场进一步活跃，销售量持续增长，整体市场供需状况良好。政府在继续肯定房地产业作为促进国民经济增长的重要产业之一的同时，加强了对市场的监控以及政策的调整，土地出让政策变化曾一度引起局部投资过热的现象在下半年得到缓解，土地出让方式的变化为行业整体的健康发展搭建了良好的平台，金融机构对个人信贷的持续支持为需求的稳定增长提供了保障。过去的一年，是集团从2000 年开始实施的市场扩张策略和业已形成的战略布局中获得预期良好回报的一年，房地产项目开发和销售取得快速增长，其结算面积、结算收入、结算净利润分别达112 万平方米、44.2 亿元和3.82 亿元，较上年同期分别增长62.3%、32.1%和68.5%。集团在深圳、上海、北京、沈阳和成都的业务发展获得稳定回报，继续成为集团主要盈利来源；在2001 年进入的武汉、南京、长春、南昌四个市场均取得理想业绩，为集团整体盈利作出重要贡献。目前，集团在上述各地的业务逐步成熟并呈现良好的发展态势。这一成功带来的不仅仅是单个市场的盈利贡献，更为集团未来三年发展策略的制定提供了思路，它将使我们的投资重点更具方向性，使我们的发展更加向集约化、区域化方向发展。期内，集团的发展策略主要是巩固和加强现有市场的资源配置，并继续在该等城市寻找新的项目资源；同时，我们亦积极探讨了以珠江三角洲和长江三角洲为目标的区域发展策略。集团在上海、深圳、武汉、成都、南昌等城市获得了新的项目资源，为可持续发展打下了一定的基础。此外，集团在佛山市南海区获得了项目资源，开始了以深圳为核心，辐射珠江三角洲的集约化区域投资策略。截至期末，集团拥有待开发项目资源706 万平方米建筑面积。

集团成功发行了15 亿元可转换公司债券，为主营业务的规模增长提供了保障。集团整体财务和资金

状况良好，资产负债比例合理。在过去的一年，集团进一步致力于管理效率的提升。在业务管理方面，集团重点优化房地产开发流程，通过完善和推进以“专业集成”命名的业务流程，在规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等各个节点进行控制，形成了良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。集团通过第三方机构进行了全面的客户满意度调查，通过发现我们存在和面临的问题以及我们所拥有的优势和长处，达到不断改善我们的产品和服务的目的，吸引更多的客户。年内，集团的员工满意度调查显示在对工作本身以及工作环境、对集团领导力以及与价值观、对工作回报以及未来成长和发展空间等各个维度均有提升，公司企业文化吸引了诸多优秀的管理人才，管理团队进一步壮大。在品牌建设和推广方面，“建筑无限生活”品牌理念获得客户、市场和员工的认同。展望

基于稳定的需求增长，住宅产业仍将是2003 年国民经济发展的重要产业之一，行业将持续稳定增长。政府监管和宏观调控力度的加大，土地出让、金融支持门槛的提高，消费者品牌意识的建立，市场竞争程度的激烈，行业内领先的、具有优良品牌的企业将获得更大的发展空间。在未来的一年，集团将积极应对政府土地政策的调整并密切关注市场的变化，在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。根据集约化的发展方向，集团将积极推进区域发展模式，在原有单个城市继续扩大项目资源的基础上，向珠江三角洲和长江三角洲地区的城市扩张。在新的一年，顺应政策和市场的变化，集团将研究和确定未来三年的发展策略，挖掘公司的核心竞争力和竞争优势，并探讨各种形式的合作模式，以平等、共赢、学习的心态，在业务发展的各个环节寻求良好的合作。

本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司客户的热情支持、对全体职员的努力进取

和勤奋工作，致以深深的谢意。

董 事 长

王 石

深圳，二○○三年三月十八日

2003 年，是房地产市场全面增长和向好的一年.国务院《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》的出台为行业的长远健康发展奠定了基础。随着中国城市化进程的加快，行业的逐步规范和集约，市场供需的日趋均衡，作为中国国民经济的支柱产业，房地产行业的发展前景令人鼓舞。

2003 年，集团房地产业务进入高速增长期，并取得理想回报，全年实现营业收入人民币63.80 亿元，净利润人民币5.42 亿元，分别较去年增长39.47%和41.80%，每股盈利0.39 元。以深圳和上海为核心的重点投资以及过去三年不断推进的二线城市扩张是保障集团业绩获得快速增长的主要因素。在过去的一年，集团在深圳和上海的业务继续提供理想回报，特别值得关注的是，在深圳市场继续提供稳定增长的盈利来源的同时，上海市场在集团的盈利贡献比例大幅提升并与深圳市场的贡献旗鼓相当，上海、深圳市场的盈利贡献分别占集团净利润的38.38% 和 37.43%，这一变化基于过去三年集团对上海市场的成功投资策略。不可忽视的是，作为一家全国品牌的房地产开发商，集团在二线城市的投资亦成为集团重要的利润来源，这些城市主要包括南京、成都、沈阳、南昌、武汉和长春。年内，集团积极开拓以深圳为核心的珠江三角洲市场、以上海为核心的长江三角洲市场以及以沈阳为核心的东北市场，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。在深圳区域，集团先后进入中山和广州市场；在沈阳区域，集团进入大连和鞍山市场；在上海区域，集团积极寻求在苏南区域的合作机会。截至年末，公司已在15 个城市拥有项目资源，待开发项目资源建筑面积744 万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。

2003 年是行业政策不断完善的一年。国土资源部2002 年7 月1 日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，加强了对地价支付方式和支付期限的管理，而与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，从长远看，有实力、有资信、有品牌的发展商将获得更大的发展空间，为此，董事会对集团未来的发展充满信心。

2003 年还是行业竞争进一步加剧的一年，我们看到，随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业，与此同时，一批相当成熟的区域开发商开始走向全国市场，集团在土地、资金、客户、人力资源等方面面临更激烈的竞争环境。因此，过去的一年也是集团持续探索产品创新、客户价值提升、品牌价值体现、资金高效运作、人才开发和保有以及成本控制管理的一年；集团还积极倡导和推进合作文化，尝试新的经营模式。年内，集团管理层稳定，随着业务的扩张，公司职业经理人团队受到更多考验并获得更多发展空间，员工满意度状况理想。为实现公司业绩的持续增长并以期更好地回报股东，董事会在充分均衡市场和各方利益的前提下，提出了发行19.9 亿元可转换公司债券的议案并获得股东大会对议案的顺利通过以及中小股东的认同，公司与投资者关系更趋成熟。我们相信，该等准备都将为集

团更长远的发展奠定基础，为集团在激烈的竞争环境中保持行业领先地位以及持续快速增长创造条件。展望

2004 年，董事会继续看好并预期住宅行业的稳定增长。我们依然对长江三角洲区域市场的增长潜力持乐观态度，并对珠江三角洲市场的平稳增长抱有信心，而其他城市，将不同程度地表现良好的增长势头。2003 年集团在珠江三角洲的区域布局已初具规模，2004 年，集团将重点出击上海区域周边城市的扩张，这些市场将包括但不限于苏南地区；同时，集团还将继续推进在珠江三角洲以及京津地区的投资。集团将认真研究具备相当潜力的二线城市机会。在新的一年，面对集团业已具备的竞争优势以及确保三年可持续增长的条件，集团将根据未来竞争环境的变化态势，开始制定集团未来5~10 年的中长期发展规划，探索公司的核心竞争力。未来，集团将以股东利益为导向，提升公司盈利能力，致力于树立集团可持续增长的、为股东带来稳定盈利增长的蓝筹形象。集团将始终将客户作为我们永远的伙伴，使客户价值得到提升，同时提升客户的满意度和忠诚度。最后，我们需要通过不断提升我们员工的满意度以及他们的专业能力和职业素质，使他们为客户和投资者价值的提升而努力。

本人谨籍此机会，对投资者给予我们的支持和鼓励、客户的忠诚和信赖、员工的进取和勤勉，致以 深深的谢意。

董 事 长

王 石

深圳，二○○四年三月九日

2004 年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67 亿元，同比增长20.2%；净利润8.78 亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。2004 年也是万科成立20 周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。年内公司从战略的层面，对过去20 年进行了全面的总结，并提出了未来十年的中长期规划。过去二十年：价值观的坚守 自1984 至2004 年，万科营业收入从5800 万元到76.67 亿元，增长了132 倍；净利润从500 万元到8.78 亿元，增长了176 倍。年对一个人来说，还在青春年华；对于一个企业来说，未来也才刚刚开始。面对享有全球盛誉的诸多百年老店，20 年的阅历更谈不上悠远。但就上世纪80 年代方才起步的中国现代商业经济而言，20 年已经足称见证其肇始以来的全过程。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，硕果仅存者已历历可数。万科也是中国最早的上市公司之一。自1991 年至2004 年，万科营业收入复合增长率达25％，净利润复合增长率达31％；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。市场是一个不断试错的过程。在过去20 年间，中国的社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变。万科在这20 年间曾经面对的机会与风险，曾经做出的判断与选择，曾经感受的困惑与喜悦，对于同在发展过程中的其他中国企业，当不失其可供借鉴的价值。万科亦乐于与社会分享20 年来沉淀的经验与教训。

正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。回顾20 载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。

体现对人的尊重是万科创建的初衷。20 年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业常青的百年老店。万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任。

过去二十年：方法论的选择

基于这样的价值观，万科通过20 年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从2001 年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。

万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础；而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一惯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。自深圳交易所推出信息披露评级以来，万科也是少数几家每年都获得“优秀”评级的公司之一。在商业经济的萌芽阶段，面对种种利益诱惑，机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时之选。但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系。万科一贯坚持，首先在自身行为上恪守市场的游戏规则，同时也致力于促成行业规则的不断完善。这一努力得到了社会的承认，在2004 年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。

在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。万科同样渴望高速的成长，但我们绝不以股东的利益为赌注，来博取一时的辉煌。万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑，均好性才是长期制胜的根本。为此，万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。此后十年：机遇挑战同在

2004 年，中国经济继续保持9.5%的GDP 高速成长，但也出现了一些结构性的投资过热。为此，国家开始了第五轮宏观调控，土地政策、金融政策不断收紧，并在10 月底进行了9 年来第一次加息。而以上海为代表的部分城市，出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象。这都使得，社会对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧。

对此，万科的看法是，消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。经过20 多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。研究结果表明，未来十年全国城镇人口将由2005 年的5.37 亿增长到2015 年的6.60 亿，城镇平均家庭规模将从2005 年的3.53 人缩小到2015 年的3.25 人。由于人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化，在2005 至2010 年间产生的新增住宅需求，每年分别为3.69 亿、1.62 亿、0.04 亿平方米，合计每年5.35 亿平方米；在2010 至2015 年间，每年分别为3.02 亿、1.44 亿、0.07 亿平米，合计每年4.53 亿平方米。对比目前每年3.38 亿平方米的商品住宅供应量，未来需求的旺盛是不言而喻的。而对于目前商品住宅的主要市场，另一组数字值得关注。2005 年，全国高校应届毕业生将达338万人。根据中国人才热线的调查，其中91%的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京求职。此外，中国目前尚有52 万出国留学者，其中80%表示希望学成后回国发展。单是这部分人员，将导致每年超过200 万的新增高学历家庭和超过1.5 亿平米的住宅需求，其中大部分需要通过商品住宅市场来满足。基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持，而要全面解决资金需求的难题，必须依靠金融产品创新和多元化融资渠道，其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立，而目前公司治理和风险控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数。

住宅是一种特殊的产品，消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。以万科近三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。而在同一个市场中，能够被消费者广泛认同的品牌同样只是少数。

行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间，但在看到巨大机会的同时，我们也必须清醒认识到我们面临的挑战。挑战之一在于境外同行的进入。尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实：商品住宅市场可

能是所有行业中，全球化倾向最不显著的一个，即使美国最强大的发展商，其跨国经营范围也限于周边国家。但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实：以香港发展商为代表，大陆以外的同行已经大举进入中国内地市场，他们的资金实力、国际融资能力都远在国内企业平均水平之上。更重要的是，行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前日本最优秀的住宅开发商，拥有数千项专利；而在中国大陆，走在最前端的万科，已经获得和正在申请的专利合计只有几十件。挑战之二在于，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。行业现有的生产和运作模式，必须进行颠覆。

房地产是一个高资源消耗行业，不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力，建筑的居住过程也要消耗大量资源。而中国的人均资源是比较贫乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平，产品建造精度比世界先进水平低出一个数量级，产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继。如果不补上精细制造这一课，为未来消费者提供优质住宅的理想，将只是空中楼阁。此后十年：战略领跑未来

面对未来十年巨大的机会与挑战，万科作为行业的领跑者，必须具有归零的心态和凤凰涅磐的勇气。而要成功实现自我的超越，首先需要在战略上作出重大调整。基于这一考虑，万科经过将近一年的反复研究，提出了未来十年的中长期发展规划。万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了 三大策略。

第一是客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。第二是城市圈聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP 却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。第三是产品创新策略

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。依托于这一战略，万科将继续保持“中国住宅行业领跑者”的自身定位。我们对这一定位的理解，简单地说就是引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。我们认为，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面： 在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑。

在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列。在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报。在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆。在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。目前，一个题为“你认为谁是中国地产行业未来领袖”的网络调查正在中国最大的门户网站新

浪网上进行，这个单选题的调查结果显示，75%的被调查者选择了万科。

没有股东的支持，就不会有万科的过去、现在，也不会有万科的未来。万科也怀有充足的信心，与全体股东一起，分享美好灿烂的明天。

第四篇：4 股神巴菲特经验

股神罕见表态 对小散户的几点忠告

北京时间8月19日，投资教育专家梅里曼(PaulMerriman)在MarketWatch撰文介绍了巴菲特的一些关于投资的名言，并进行了解读。尽管散户很难指望自己获得巴菲特那样的投资成就，但是学习巴菲特的方法、巴菲特的逻辑和巴菲特的纪律，却可以让我们在投资，乃至于更广阔的人生当中受益匪浅。

以下即梅里曼的文章全文：

我最钟爱的学习方式之一就是记忆那些言辞精炼却饱含智慧的名言，而在这方面，应该没有谁能够超过巴菲特(Warren Buffett)了。

下面我将介绍一些我最喜欢的巴菲特语录，他向我们讲述了耐心、简单化、指数基金，以及对自己知道什么和不知道什么必须有正确认识等。他显然更喜欢由繁入简，返朴归真。

我将为各位举些例子，再加上一点我自己的解读和评论。

既然这篇文章是关于学习的，我们不妨从这里开始：

“我向历史学习之后的发现是，人们总是不肯向历史学习。”当投资者过分贪婪或者过分恐惧的时候，他们总是会拿“这次不一样”来当借口，十有八九，事后他们会追悔莫及。

恐惧与贪婪

“恐惧与贪婪是两种超级传染病，投资世界永远无法彻底根治，而其大规模发病的时间完全不可预测……我们只是尽量在他人贪婪时做到恐惧，在他人恐惧时做到贪婪。”什么叫做逆势投资？这就是了，言简意赅。

耐心

“不管你多有才能，多努力，有些时候，你都必须坚持足够的时间。要生一个婴儿，只能是一位女性怀胎十月之后的事，如果只有一个月，十位女性一起怀胎也没用。”

“我们最喜欢的持有周期是永远。”这才是买进持有投资，纯粹、简单。

“我从来都不指望能飞跃七英尺的横杆，我只会去找那些一英尺的横杆，一步跨过。”在我看来，指数基金正是一英尺横杆的终极形态。

只做了解的事

“不知道自己到底在做什么，这就是风险的根源。”

“多元化是针对无知的保护措施。”我认为这话切中要害，我们都需要这种保护。想要完全了解全球经济的所有变化，以及我们面前众多的投资选择，根本就是不可能的。

“只有退潮之后，你才能发现谁在裸泳。”在牛市当中，每个人都是天才。可是，熊市却能够让我们看清楚谁掌握了获得长期成功的诀窍，而谁没有。

“永远不要投资你无法理解的生意。”这正是个不要选择个股的好理由。我发现，任何一家企业，或者一个行业，都有诸多纷繁复杂的难解之处，要完全理解几乎是不可能。可是，我却可以通过近九十年的历史表现记录去了解一个特定资产门类，而我也可以通过一支指数基金去捕捉这一资产门类的整体回报。

“就大多数人而言，他们投资的成败与其说是取决于他们了解的东西有多少，还不如说是取决于他们是否能够客观地判断自己不了解的有多少。”不幸的是，越是自以为无所不知的人，下注的胆子越大。因为总是无法汲取历史(也包括自己的历史，如前文所说)经验，他们的错误还会一再重复。

聪明与成功

“你不需要是火箭科学家。投资并不是一个智商160的人战胜智商130的人的游戏。”

“它不见得一定要是做非凡的事情，得非凡的结果……只要定期投资一支指数基金，一个什么都不懂的投资者就可以获得其实好过大多数投资专家的表现。”

在这个问题上，我的想法是：如果你想在风险低于平均水准的前提下获得高于平均水准的回报，唯一的解决方案就是规律投资指数基金，直至真正需要用钱之前都不要去动这笔投资。

下面我们再来看看巴菲特话语当中隐藏的另外一些闪光的宝石，在这些地方，他谈到了自己对价值型投资、预测的无意义、从众心理和黄金的投资意义等的看法。

价值型投资

“不管是买袜子还是买股票，我都喜欢在高级货打折时入手。”这就是价值型投资的要义。

从众心理

“大多数人在其他人对股票感兴趣时，也都会产生兴趣。可是其实，真正应该对股票感兴趣的时候，恰恰是在其他人没兴趣的时候。买进最受欢迎的股票，还指望着获得优秀表现，这是不可能的。”从众可能会是一种非常危险的行为。不信的话，去问问那些1999年把全部身家都押在科技板块上的人们吧。

预测

“很长时间以来，我们一直都觉得，股票预言家存在的唯一价值，就是让算命先生显得可信多了。”让我吃惊的是，居然还有那么多投资者会认真看待那些预测，哪怕这些预言家的记录早已告诉大众他们多不靠谱。

亏损

“第一条原则，永远不要赔钱。第二条原则，永远不要忘记第一条。”正如我曾经指出的，巴菲特也曾经违背过这两条，但是即便如此，他还是积累起了规模惊人的财富。

“当你发现自己已经陷在洞里，最重要的事情就是不要再往下挖了。”这当然可以解读为，亏损的投资该卖就卖。不过我想，更好的解读应该是：当你意识到自己在拿自己的钱干傻事，赶快收手。

好习惯

“习惯的锁链最初总是太轻，难以察觉，可当你感觉到它的沉重时，已经难以挣脱了。”这说的是坏习惯。

“正确的方法不是花钱之后把剩下的储蓄起来，而是在储蓄之后花剩下的钱。”这是好习惯，如果你能够在年轻时建立，它将为你带来巨大的好处。

“如果普通股票短期内价值缩水50%就足以让你陷入极度痛苦，那么你一开始就不该持有股票。”类似这样的亏损并不常见，但是出现的时候，往往都足够正常，投资者应该可以有一定心理准备。向投资组合引入债券，可以大大削弱风险。

“有了足够的内幕消息，再加上一百万美元，你可能只要一年就破产了。”好吧，我曾经目睹了不止一位投资者输掉了自己可能输掉的一切，只因为他们太相信那些自己认为靠谱的内幕消息。

黄金

“关于黄金，可以这么去想。如果你把全世界的黄金都收集在一起，大约可以铸成一个每边67英尺的立方体……这样一个黄金立方体，按照现在的市场价格，总价值大约是7万亿美元——或许相当于全美所有上市公司股票总价值的三分之一。用7万亿美元，你可以买下美国所有的农田，买下七家埃克森美孚(76.23,-1.67,-2.14%)，还剩1万亿的零花钱……如果你认为我应该选择那个67英尺的金立方，每天看着它……你可以说我疯了，但我会选择那些农田和那些埃克森美孚。”

我最喜欢的巴菲特名言

“一生中，你真正需要办好的事情其实很少，只要不把太多的事情办砸就可以了。”这是我最喜爱的一句。长期成功其实正是属于那些持续专注于办好该办好的事情，更警惕不要犯错误的投资者.巴菲特的方法不见得都适合中国股市，比如“只有退潮之后，你才能发现谁在裸泳。”现在已经退潮，可题材股的价格还高高在上。

如果在高位套着了，一定要自己把握分寸，进行自救，不能坐着等别人或者国家什么的来解救，一定要有自己的止损线，并且严格执行，有时执行了也可能会出短线错误，但严格执行了可以控制损失的扩大。交易的一切都由你自己掌控！短时间盈利八到二十之间！合作前不会收费，之后结//算！

第五篇：股神巴菲特的名言

股神巴菲特的名言

1、我们比想象中的强大。我们在学要勇气之前并不知道自己有多么勇敢。我们可以战胜一切困难，甚至那些自己尚未遇见的困难。是什么让我们能够利用这些力量和勇气，发挥自己的最大潜能？是全情投入，勇敢和塑造自我生活的决心。

2、为什么要努力工作？因为它是赢得自尊的最可靠途径，并且可能是唯一的途径。为什么要努力奋斗？因为它可以激发我们的最大潜能，让我们认清自我，告诉我们有何东西可以奉献给他人，能够成就多少事情。

3、人们并不是梦想赚到更多的钱，而是更多的自由；不是更大的权利，而是更小的压力；不是更高的地位，而是更富有创造性的满足。

4、一个人应当时刻尊重他人，尊重不同的观念。一个人总要尝试去理解对方的立场，站在对方的立场看问题，可以使我们的胸怀更宽广。

5、没有绝对的优势和劣势，这一都取决于你如何对待它，稍稍偏转一下你的方向，逆风就会变成顺风。刻苦努力，坚持不懈，最耀眼的阳光就会跑出到你的身后。你生活的起点并不重要，重要的是最好你抵达了哪里。

6、相信美好的东西会以其自然的节奏出现在眼前。

7、游荡的人，未必都是迷路的人。我的意思是有些游荡的人，就是迷路的人！但是很多情况下，徘徊在选择的迷宫中并不意味着迷失，而是通往正途的一条必经之路。

8、人生的志向往往神秘莫测，极少有人能够沿着直线靠近它们，也不会有人在找寻它们的过程中一帆风顺。

9、真正的成功是由内而外的，并有我们的特质和行为所决定。它来自我们的能力，热情，拼搏以及坚持所产生的神秘化学反应。真正的成功靠我们亲自赢得，它的价值也只有我们自己可以断定。外界可以对我们施以金钱奖励，但不能用这种根深蒂固，更带有功利主义色彩的成功来同化我们。

10、如果说人生由我们打造，那么关键的是我们必须自己再造人生。

11、只有自己可以对自己的内心进行剖析，没有人能够代替我，也没有人能够代替你，我们每个人都必须自己确定那份激情所在，即使它会将我们引向竞技场中的有利高地。

12、只有把基本功练扎实后，你的想象力才可能有质的飞跃。如果没有枯燥的磨练做基础，创造力不会为你酿造杰作，只会带来四不像的残次品。

13、如果一个人能够选择自己想做的事，能做，且被社会需要的工作，并为之不遗余力，这就是人生的快乐，这是获得自尊的最可靠的途径。

14、兴趣永远是第一位的，财富随兴趣，而不是兴趣追随财富。可以参考如何找到自己的兴趣呢？

15、对世界的信任源于对人类的信任，即使我们并不完美，但仍然坚信人性本善。

16、经验是一所宝贵的学校，但愚蠢的人只有在这里才能学到知识。

17、因为我们的励志，这个世界才有很大的动力不断前进。励志赋予我们力量，抚慰我们的伤痕。它是我们能量的源泉，也是我们的医治良方。它是遗憾，冷漠，缺乏自信的解药。立志可以摧毁紧锁的大门，可以夷平崎岖的道路。它不但能激发我们的自信心，还能让我们的信心变得坚定。立志可以倍增我们的能量，发掘我们最大的潜能。

18、没有一种“成功”模式可以被所有人接受，或在任何时空都受到推崇。

19、我们不妨将自己的好运看作让他人也享受幸运的契机，而非一项权利；将我们的优势看作是取得更加辉煌成就的踏板，而非摆脱辛勤工作和个人挑战的一块挡箭牌。

20、不要做别人，要做你自己。听从自己内心的召唤。寻找自己独一无二的理想，引领自己的一生。

21、沃论·巴菲特的名言：“要给他们做够的金钱做他们喜欢做的事。但不能给他们太多的钱让他们无所事事。”

22、如果人们被自己的选择权所困扰，那不是选择太多，而是因为他们缺乏一种清醒的判断和足够的意志力。

23、小孩子具有长大后就淡忘的智慧，孩子们懂得时间比金钱更重要，而成年人，尤其是当然他们处于职业生涯的上升期，尽情享受公司分红的时候，往往认为金钱比时间更重要。之后，当金钱失去吸引力而时间变得紧迫时，他们才蓦然回首。

24、真正的人生不是你继承的那部分而是你创造的那部分，它是你不段选择和努力的结果。不论你有个富爸爸还是穷爸爸，幸与不幸都可能在你的手中转换。

25、任何一个经济学家都会告诉你，不可代替物比可代替物更具价值。事实证明，金钱是唯一真正可以代替的东西。你今日可以拥有，明天就可能失去，后天也可以再次拥有。但你不能复制一个人或一段经历，你不能让夕阳或爽然的笑声精确重现，你甚至不能重新找回悄悄溜走的一个生活瞬间，浪费的时间也会一去不复返。

26、好的决策是需要时间的，它们是深思熟虑的结果，而不是一时的冲动。

27、当愿望落空，当我们没有获得自己想要的东西时，我们回被迫放眼于更远的地方，会更努力，更深入地思考我们真正想要什么，什么才会使我们真正获得快乐，有些时候，愿望不能成真反而是一种解放。

28、但是这也潜藏着危险。精确的目标将使我们对其他选择视而不见。当目标搁浅，当愿望幻灭，我们就会被迫擦拭自己的眼睛，并放眼于更广阔的世界。

29、当我们在无数人生问题中答错了一个问题，我们至少离正确答案更近了一步。犯错并不可怕，但是畏惧犯错。反而会制约我们的发展。

30、如果你相信任何一个人的生命尊严和价值（包括你自己），那么你就应该承认，每个人都拥有同等的尊严和价值。

31、良好的工作态度，首先就在于勇于发掘自我，当从事喜欢的工作时，即使异常艰辛，劳苦，你仍然可以从工作中享受乐趣，甚至是产生一种神圣感。

32、快乐本身是一种志向吗？这么不是？在我看来，认真，热切地追求快乐。与在其他领域实现成功，都需要具备相同的品质：耐心，自知之明，走出逆境的能力和坚定的信念。

33、愿望载着我们驶向某个盼望已久的目的地，他往往将我们的注意力集中到某一个特定的焦点上，这很好，制定目标并为之全力以赴，常常能提升自我尊重，且带来很大的快乐。

34、人生何其短暂，做自己最快乐的事，不要被他人的眼光所左右，由自己去定义成功，这样你才能真正的拥抱幸福。

35、优势的本质是拥有最广泛的选择权。

36、如果人生由我们打造，如果我们希望自己的人生生动而真切，那么我们必须接受的事实是，我们在人生的旅途中还会犯这样或那样的错误。既然我们不能消灭错误，那么我们不妨拥抱它，原谅自己犯的错误。最重要的是从中汲取教训。

37、每一个人都应该为自己的人生感到自豪，因为打造人生是每一个人生命所享有的机会，这个机会有着深远而有神圣的意义。人生有我们打造。没有人替代我们做什么，也没有人有权力告诉我们应该这样去做。我们设定自己的目标，我们定义自己的成功。我们无法选择人生的起点，但却可以选择自己成为什么样的人。

38、优势就像是一个望远镜。从一端观望的话，你可以放眼无边的宇宙；但从另一端望去，你的世界就缩成一个窄条。既然人生由我们打造i，那么望远镜朝哪里转就应该由我们自己决定。

39、你的人生起点并不重要，重要的是你最终抵达了哪里！

40、金钱是副产品，真正重要的是工作的实质，钱买不到快乐，而人的价值观才是最稳定的货币。