商业银行上市后的经营理念转变

第一篇：商业银行上市后的经营理念转变

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商业银行上市后的经营理念转变

商业银行上市后的经营理念转变

摘 要：国有商业银行通过股改公开上市后，引入了境内外战略投资者，初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。与此同时，商业银行还需要具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平，实现从规模效益管理转变为价值管理；树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值；转变风险管理理念，全面提高风险管理能力。

关键词：管理理念；价值管理；风险管理；商业银行

中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0116-02

在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行在合适的时机和地点全部公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。与此同时，基于境内外投资者的要求，还需要必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。

一、从规模效益管理转变为价值管理

1.深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择。在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

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2.价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调。上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格（或称股票市值）的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值（即资本回报）的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此，资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率和经济价值增加值等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险；另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

3.上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践。价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。

（1）切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下工夫。

（2）促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务

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发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。

二、树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

1.“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势。提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。

“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。

2.以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值。“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。

（1）加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。

（2）不断完善组织框架、业务流程

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和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；通过培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。

三、转变风险管理理念，全面提高风险管理能力

1.树立全面风险管理理念。风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。

国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。全面风险管理可概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，将承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。

2.建立健全全面风险管理机制。长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。

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健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来，最终达到提高银行的全面风险管理能力的目的。

[责任编辑 王 莉]

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第二篇：转变经营理念

转变经营理念，拓宽发展空间

湖北洲天建筑有限公司情况汇报

湖北洲天建筑有限公司是一家具有国家房屋建筑施工总承包壹级，装修装饰工程专业承包贰级、市政公用工程施工总承包叁级、钢结构工程专业承包叁级、土石方工程专业承包叁级资质的现代建筑企业。于2003年在原孝感市杨店建筑工程公司的基础上改制而成立。孝感市杨店建筑工程公司成立于1984年，1989年取得房屋建筑工程总承包叁级资质，1993年升级为房屋建筑工程总承包贰级资质，通过不懈的努力，公司2009年升级为房屋建筑工程总承包壹级资质。

公司现有职工1946人，有各类专业技术人员315人，其中高级职称16人、中级职称109人。注册建造师32人，其中一级注册建造师14人、二级注册建造师18人。

在不断成长的过程中，公司由小到大，由弱到强，走过一段不平凡的旅程，创造了不凡的业绩。1994年被湖北省建设厅评为先进建筑企业、质量管理《银屋奖》企业，1995年被评武汉市建委评为外来施工企业《梅花杯》优胜企业、中国集体建筑协会综合实力《五十强》企业，1996年被中国集体建筑协会评为全国建筑业质量小组《集建杯》优秀奖，2000年被湖北省建筑业联合会评为湖北省先进建筑业企业，1998年-2010年被武汉市建委评为“AAA信誉企业”和“重质量、守信誉”的企业，1999年-2010年被评为武汉地区建筑业先进企业。

公司先后在武汉、孝感、贵阳、新疆、河南施工过不同结构，“走出去”的，而我们走的放开步子，省内省外同时发展的战略模式，又通过占领省外市场树立品牌和形象，再反过来培育省内市场。2010年上半年外省就签订合同额6.5亿元。

我们还坚持创新发展，启用了以责、权、利为核心的的经营模式。在国内边界的大城市设立分公司，采取目标责任承包，通过对承包人较大幅度的激励机制和约束机制，“责任与风险共担、效益双赢”，极大地激发了承包人的积极性，它是公司经营模式的主流，是公司主要经济效益、社会效益的有力保障，是公司稳定和发展的坚实后盾。公司今年努力拓宽经营领域，加大市场开发力度，取得了明显的成效。在民用建筑（高层）领域，承建了青菱乡万象新城经济房二组团一标段工程、江夏首席生态家园一期工程、金龙·百灵景都工程、联发龙湾二期3标段工程、新疆哈密地区政府还建楼、贵阳新世界住宅小区等工程。在工业建筑领域，承建了广源米饼生产车间及配套设施工程、武汉六和食品有限公司新建厂区工程、中建商品砼有限公司投资的商砼搅拌站等工程。同时，公司加强维护与各大设计院和老客户之间的长期合作关系，千方百计搜集各类工程信息，全力以赴抢抓市场订单，为企业应对金融危机“添衣御寒”。正是由于经营战略的适时调整，才确保了公司两大钢结构制造基地的正常施工生产。

二、依托创新科技进步，全面实现品牌战略

公司注重通过科技进步创新品牌，以科技创新品牌思想为先导，努力提高新技术、新材料、新工艺的开发能力、评价能力、应用推广能力。对施工规模大，地质水文条件复杂，技术含量高的项目，公司

形成了较为稳定的客户群，有效地实现了以品牌建设促进市场开发的战略目标。

三、夯实质量基础管理，构筑核心竞争能力

诚信经营是根本，工程质量基础管理是保障。湖北洲天建筑有限公司非常注重工程质量等基础管理工作，视质量为企业的生命，始终坚持质量第一的原则，“外争市场，内抓管理、内强素质、外树形象”，以管理促效益，以效益求发展，始终追求和谐的发展道路。

1、措施到位，提升现场管理水平

为了科学和规范管理工作，全面切实提升工程质量，近年来采取了一系列措施：90年代初推行全面质量管理理念，并在施工管理中加以贯彻；1998年，开始全面推ISO9000质量控制体系标准，2004年，实施质量、环境与职业健康安全三标整合认证并获顺利通过，进一步提高了公司的管理水平。配合贯标工作，公司整理并修订了相配套的管理制度、企业标准以及作业指导书，从传统的“以人管人”转变到“以法管人”。职能部门定期对项目实施情况进行监督检查，并定期在内部刊物、相关推广会上加强经验交流，切实有效地改善了施工现场管理面貌，确保了工程质量和安全生产。

2、开展创优活动，确保目标实现

工程开工后制定 “保市优，争省优，创国优”的质量目标，并采取了相应措施，引导全体职工和民工牢固树立“质量意识，精品意识”。按计划开展工程质量管理和创优活动，以确保工程创优目标的逐步实现。

在施工过程中，把质量责任目标和岗位责任分解到各个部门和职工，层层签定责任状，把工程质量的优劣同经济利益挂勾。创优领导

第三篇：银行上市后如何转变经营管理理念

当前，在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行上市步伐明显加快，继中国建设银行成功在香港联合交易所挂牌上市后，中国银行和中国工商银行也在选择合适的时机和地点公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。但是，在海外挂牌上市的国有商业银行将面临更为严格的国际监管标准要求，同时，基于境内外投资者的要求，也必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。

从规模效益管理转变为价值管理

深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择

在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。

在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调

上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAROC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践

价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：

切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。

促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。

树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势

提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。

第四篇：银行上市后如何转变经营管理理念

文章标题：银行上市后如何转变经营管理理念

当前，在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行上市步伐明显加快，继中国建设银行成功在香港联合交易所挂牌上市后，中国银行和中国工商银行也在选择合适的时机和地点公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有

了较大的提高。但是，在海外挂牌上市的国有商业银行将面临更为严格的国际监管标准要求，同时，基于境内外投资者的要求，也必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。

从规模效益管理转变为价值管理

深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择

在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。

在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调

上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAROC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践

价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：

切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。

促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。

树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势

提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理

简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求、引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。

“以客户为中心”是相对于传统的“以产品为中心”的服务方式而言的，改变了过去“银行先有产品，再向客户销售”的模式，而变成“市场和客户需要什么产品和服务，银行就设计和提供什么产品和服务”。“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。

以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值

“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。

加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。在此基础上，一家优秀的商业银行还要领先于客户的短期需求，充分发挥“金融专家”的技术优势，设计开发出能够为客户带来更大价值的金融产品，开发和引导客户需求并最终使客户获益。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。

不断完善组织框架、业务流程和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。通过推出多样化的存贷组合产品，不断提升电子化程度，加强汇划、票据清算、交换、现金配送等系统的改进,有效地提高服务客户的效率。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；逐步培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。

转变风险管理理念，全面提高风险管理能力

树立全面风险管理理念

风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。

国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。巴塞尔新资本协议和美国反舞弊财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)发布的《企业全面风险管理框架》将全面风险管理概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。

建立健全全面风险管理机制

长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。能否建立“以客户为中心”的全面风险管理体制，增加境内外投资者的信心指数，是国有商业银行上市后面临的重要课题。

健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。各级管理层和全体员工要把风险管理活动整合到业务活动中。这种整合建立在细化管理流程的基础上，特别要研究商业银行运营过程中的所有岗位，细化对相关风险的识别、评估、分析、控制和报告等流程，制定具体的实施程序和步骤，增强流程的可操作性。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来。因此，风险管理部门和业务部门要相互学习，相互促进，加强沟通，共享信息，提高银行的全面风险管理能力。-

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第五篇：转变经营理念,巧做卷烟销售

转变经营理念，巧做卷烟销售

初夏的晚上，凉风习习，很是惬意。饭后我独自沿着小区的林荫小道走，街边上一个装修极有特色的小商店吸引了我，尽管我不想买，但好奇的我还是决心走进去看一看；

***经理，你好！今天怎么有空出来转转……

你好！我路过这里，见你的店很有特色，想进来看看！”

“欢迎欢迎，您能走进我的烟店，我打心底里高兴！好久没有看到你了”

我有些纳闷：以前客户经理拜访时，虽然这老板配合程度也好，但怨言也大，而且我都说路过，又不买东西他还挺高兴的？”

“虽然你现在不为我们服务了，但友情还在，我们都挺想你的，您休息能到我店里看看，那么，想买烟的人也会毫不犹豫地进来，您说对吧！能让不买烟的您走进我的烟店，说明我的烟店肯定有吸引大家的地方，所以，我很高兴！。”

老板的回答让我很感意外，这也是我以前从来不曾听到过的新鲜事，仔细想想，老板的话确实有一定的道理。

“既然您是这个行业里的人，我不妨给您聊聊这几年开烟店的一些体会。目前，在这条街上总共有五个烟店，各个烟店的面积都差不多，可是，他们今年的卷烟销售都不及我家的销量，您知道这是为什么吗？” 我摇摇头：“这是为什么？”

“其实，这就是经营技巧的问题，讲白了，谁的经营手段更先进、更科学，谁就抢占了商机，我在这个地方开了10年的烟店，生意以前一般，这几年，你们烟草公司开展零售终端建设，通过培训后，我的观念发生了极大的转变，我有了比较科学的营销手段，”

“香烟是一种易耗的特殊商品，在零售户这里的利润平均起来也就是11%以上，我始终抓住香烟易耗的特点，在努力争取新顾客的同时，想方设法留住老顾客。我曾做一个比较精确的统计，香烟的销售有80%是通过老顾客来实现的，比较固定到我烟店里来买烟的顾客有200多人，说简单点就是现代终端建的好。

小小进销存，卖烟好帮手

加入终端后，我安装了进销存系统，店里就来了个好帮手，不光不耽误时间，还节省了时间。以前由于我店里经营卷烟品种规格比较多，每次订烟我都要提前把所有的烟数一遍，要是忘了盘点，订货的时候不是忘了这个就是漏了那个，要不就是库存安排不合理，有些烟卖的慢的烟就形成了库存积压。但是现在烟草公司帮我安装了“盟盟”进销存系统，这些问题都帮我解决了，还摆脱每日繁琐的盘点和算账。现在，我动员全家人一起学习使用进销存，还把“盟盟”进销存系统简易操作指南打印出来贴在电脑上边上以便强化记忆。如今，只要有顾客买烟，家里无论老少，都会点击系统的“门店销售”也不用担心出错了。而且在卖烟的过程中，只要拿扫码枪轻轻一扫，显示屏上就会出现烟的品名、价格等信息，这足以向顾客证明我销售的烟是正规渠道配送的真烟，进销存系统提高了我家店的信誉度，顾客更信赖我了。

卷烟只有摆的好，才能卖得好。

以前，我总是认为卷烟放在柜台里，是一包挨着一包摆还是几包放在一起摆，是整齐摆放还是随意摆放，这些都没啥大不了，干嘛还花时间整理呢，又不是做展览；干嘛要按照客户经理指导的摆放，而且我店里的卷烟怎么摆完全是自己的事儿，客户经理是“没事找事，瞎折腾”。但是参加了现代终端建设，我才发现卖烟的学问还真不少，卷烟只有摆的好，才能卖得好。开店就是为了挣钱。香烟随便摆放，可能有1个人来买；好好摆放一下，摆出造型，可能就会有10个顾客来买。就和穿西装一样，皱巴巴的也能穿，但你这样穿去谈生意，人家会觉得你老土。平平整整穿出去，会让人觉得你精气神都很棒。如今我算是明白了，卷烟生动化陈列绝不是可有可无的“小事”，它不仅直接影响店面形象，影响顾客对店铺的直观印象，更对卷烟销量和整体效益有着不可忽视的重要作用。因此，我高度重视卷烟的陈列，通过生动、科学、美观的陈列吸引更多的顾客。

品牌培育做得好，货源充足赚钱多。卷烟家家都能卖，但要能卖得好、走得俏却并非人人都能达到。好多零售户都抱怨畅销的烟给的少，给的足的烟又卖不动。通过多年的卷烟经营，我也摸索出一些经验，对于重点培育品牌要本着量少勤进的原则，防止滞销，这类品牌销售，可以先在熟悉的顾客群里试销，等消费者认可了，再普遍开花，给培育品牌一个市场的磨合时间，切不可降价销售、强行推销。首先，要抓住重点骨干品牌的培育最佳时机。比如说现在烟草行业正积极降焦减害，同时人们的健康意识也在不断增强，这个时候我就可以及早地引进一些低焦油含量的卷烟，配合烟草公司搞好宣传，增加这类品牌的卷烟销售数量。对于新规格的卷烟，要尽快引进培育。早培育，就能早获利，早培育出一批新的消费群体，有了稳定的客源，就能提高经营效益，而且培育品牌能卖动了，紧俏烟也不觉得少了，而且卷烟经营获利也提升了。

只要促销做得好，不愁卷烟卖不动

每个零售户店里都有好卖的烟，也有难买的烟，如果卖的慢的烟自己不想办法，那就会形成滞销库存，不光占用资金，而且时间放久了烟还会变干，无法销售。对此我的经验是：只有卖不动的价格，没有卖不动的商品。通过客户经理给我写了《卷烟经营指导书》，帮我想办法、出主意，我发现只要宣传促销搞得好，就不愁卷烟卖不动。比如，在客户经理的指导下，我主动开辟了宣传促销区，拿出了店里的一些小商品专门针对卖的慢的烟搞宣传促销，而且烟草公司还为我制作了消费者品吸台，通过把一些滞销烟当品吸烟发放，不光吸引了消费者、消化的库存，而且还帮我带动了其他卷烟的销售。俗话说，只要我们肯动脑，办法总比问题多。对于烟民来说，烟胜过一切，买烟还能得奖品，他们会欣喜若狂，甚至第一时间相互转告，拉动自己商品的买卖，势必就为自己赢得了利润。当然在制定这一措施之前，要大致考虑一下自己店内商品的平均利润问题，最好要在奖励之后，自己有赚头，有收获。否则凭想象，要么就起不来了刺激作用，要么就是自己赚不了钱。

抓住消费者，留住老顾客

相信每个做销售的人都知道，要做好生意，招揽新客源是很重要的，可是，还有一种群体更重要，那就是老顾客。我们要做的事情是，让每个顾客都能成为老顾客，让每个老顾客都能成为经常光顾的回头客。加入现代零售终端建设，客户经理就教我利用“盟盟”进销存系统建立了固定消费者档案，并对老顾客进行了信息收集。包括：顾客的姓名、电话、烟龄、常吸卷烟等等，同时为了真正的让消费者变成我的老顾客，我还对客户的其他信息一并进行了收集，比如：记得顾客的购买习惯，做到顾客一进门，就能拿出经常购买的商品；满足顾客一些特殊需求，对喜欢尝试新产品的，来了新产品就给他打个电话介绍等等； 我认为多和顾客沟通，多收集消费者的消费习惯和需求信息，就能留住老顾客，让生意越做越红火。

一份小礼品，留住大市场

俗话说的好，“人无我有，人有我优”，这句形容差异化经营的话每个人都听过，客户经理帮我建立了固定消费者档案，可有些老顾客还是抓不住，如何让自己的经营更有特色，更能吸引消费者的目光，为此客户经理又教我利用“盟盟”系统开展固定消费者积分管理，为我制作了消费者积分标示牌，设臵积分兑奖区，制作了消费者学习园地，通过一系列的小活动，使得到我店里买东西的顾客一进门就产生了好奇感，主动跟我询问积分规则，让我店里一下热闹了起来，好多不常来的顾客现在都变成了我的老顾客。为了把消费者积分活动搞好，我还拿出了店里经营的小商品作为积分兑换的礼品，包括：酒、饮料、洗发水、小百货等等。只要在我的店里建立固定消费者，达到一定的积分就能定期领到小礼品，通过摸索我个人认为以零售额的1%作为回馈顾客比较合理。

听他说话，很难想像对面坐着的只是一个小小烟店里的老板，更像市场营销的高手。

气氛变的温柔、恬静，耳语间谈笑风声，逐渐消失在哪一个芬芳的从未来过的夏日，一如记忆中还未散去的...好美啊！初夏的夜晚。（中宁分公司 范兴芳）