商业银行财务管理体制转变

第一篇：商业银行财务管理体制转变

商业银行财务管理体制及观念的转变

作者：王玉珍上传时间：2006-3-29

围绕以银行价值最大化的财务管理目标，商业银行要在管理体制、管理观念、运作方式、经营手段等都要进行转变和调整。以价值最大化为目标、以管理会计理念为思路、以预算管理为导向、以“垂直管理”和“双线负责”为手段、以财务决策为重点、以业务伙伴关系为基础，确保财务管理目标的实现。

一、由财务核算管理向财务预算管理转变

我国商业银行由于规模最大化、利润最大化、股东收益最大化，所以在财务管理上以核算功能为主，财务核算属于事后反应，造成管理效率低下、资金控制失灵、预算控制体系下健全。这种财务机构臃肿，财务管理分散，财务业务不集成，监控机制不完善，以及中间环节过多造成的信息流不畅和资源浪费严重影响了商业银行财务管理职能的发挥。从微观上看，影响了财务信息的准确性、及时性，延误了决策；从宏观上看，严重影响了银行的核心竞争力，甚至会影响整个金融业的发展。随着银行价值最大化作为财务管理目标，我国商业银行财务管理必须由财务核算向财务预算管理转变。财务预算管理是财务管理的核心内容，通过预算对财务要素进行有效的数据归集、分配和预算控制，可以更好进行财务分析和控制，评估机构、产品及客户的盈利能力，有效降低成本，提高财务竞争力。通过财务预算管理，确定和统一在全行范围内财务管理目标和控制的总体思路和措施，同时，在全行建立财务预算绩效评价体系。对全行各级机构实施财务预算和控制的实际成效实行定期的信息反馈制度，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套科学合理的财务预算控制绩效评价体系。在实施财务预算和控制的业务流程再造中，对涉及财务预算和控制的各项业务流程进行梳理，优化整合现有财务体系，从根本上实现整体价值的提升。

二、由财务控制向财务决策转变

我国商业银行的财务管理以财务控制为主，侧重于成本的控制，而银行价值最大化则要求财务管理要侧重于财务决策，通过财务决策实现财务资源的有效配置并实现财务管理目标。这就要求全面梳理、改造商业银行各个层面、各个环节的经营管理，特别是财务管理，建立现代银行财务管理体系、完善财务资源，支持商业银行各项战略目标的实现和财务管理目标的实现。要营造现代商业银行的财务管理文化，建立起符合银行价值最大化目标的管理理念和行为准则，在资源配置、绩效评价、投入产出分析等各项经营管理决策中落实价值创造的理念和要求，通过建立多维的绩效评价体系，提高全行员工参与价值创造的主动性和积极性。要建立科学有效的资源配置机制，强化以经济资本为核心的风险与效益约束机制并完善以经济增加值为核心的绩效评价机制，强调以经济资本约束风险资产总量的增加，促进资产结构的优化和财务资源的有效配置。

三、由分行式管理向“垂直管理”和“双线负责”转变

在商业银行的财务管理工作财务会计、管理会计和预算管理三大部分中，目前我国的商业银行仅仅是财务会计职能。这与目前的分行式组织架构是分不开的，由于财务管理部门无论是组织架构、还是职能架构都受分行影响和领导，而我国商业银行分行本身的经营管理目标就不清晰，财务价值取向多元，财务管理方式多样，财务职能较松散，难以适应银行价值最大化的需要，有必要实行在组织架构上来实行“垂直管理”和“双线负责制”。各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理，实行业务上的专门领导，各分支机构的财务主管在本机构内部对日常的经营管理业务，实行双线负责制，一方面负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作；薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。财务主管对资金业务的管理重点，主要是资产负债结构管理、资金投入量管理、转移价格管理、流动性管理、资金产品盈利性管理以及内部风险管理等。商业银行财务部门对投资业务的管理，主要是从后台控制的角度切入，通过对产品盈利能力的分析、部门盈利能力的分析以及资金的投入量来加以评价和控制。商业银行的整体融资管理、股利分配管理等，一般由总部的财务部门负责。

四、由财务管理向业务伙伴转变

我国商业银行以财务控制为主要内容的财务管理，是以财务数据的核算和控制为主，因此，无论是在观念上还是在操作上是以管理者的身份和形象出现，导致财务管理与业务部门、总行与分行的矛盾加剧，而且演变成为效益与规模、利润与业务发展、短期收益与长期收益的矛盾。而在美国，最常听到的一句话是“Financial manager should be business partner instead of bean counter”。是说财务经理应该成为业务伙伴而不是数据计算器。就是财务管理工作应该成为银行各项业务发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，财务人员要能够通过数字发现问题，并对解决问题提供财务上的专业意见。

我国商业银行要确立财务是业务伙伴的理念，建立以支持决策为主的管理型财务管理模式，使财务管理与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持，以更好地发挥财务管理的控制和监督职能。通过发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势，在财务管理过程中得到贯彻落实，以确保各项业务符合法律法规要求，并争取最好的税收利益；对各项业务的盈利水平进行评估和分析，提出改进业务的财务建议，以保持合理的盈利水平和提高盈利能力；根据各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求，评价和检测各项新业务、新产品财务效果并提出改进建议；通过资源分配管理政策的制定和调整，支持盈利性良好、有发展潜力的新业务和新产品的发展；通过分析、监督和控制，确保各项业务、各个产品和各个机构的发展能够提高资产的质量和利润的实现；通过财务信息系统的开发、维护和研究分析，为各项业务的决策、指挥、调度提供有力的信息支持。

第二篇：企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。

所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

（1）系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

（2）平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

（3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

（4）比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

（5）优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：（1）财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。（3）难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。（2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：（1）各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；（2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

（一）存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

（二）采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

（1）总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。

（2）应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

（3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

（4）财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

（1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况；2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

（2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批。

（3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

（4）强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计；2对离任的领导开展任期经济责任审计；3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

（5）制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司、子公司或孙公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。

第三篇：股份公司内部财务管理体制

股份公司内部财务管理体制总则

本公司内部财务管理实行总经理统一领导下，各级职能部门分级管理、权责明确、科学管理、激励和约束相结合的管理体制。总经理在财务管理中的权责

2.1 遵守国家法律、法规，按市场经济规律的要求，根据公司股东大会和公司董事会的决议和规定，领导审定公司发展规划和与之相适应的公司财务目标和预算方案，并为实现该目标和预算方案对公司生产经营全过程进行组织和管理，并确保公司资产的保值、增值。

2.2 根据公司的规划及生产经营需要，提请公司董事会批准确定公司财务管理机构的设置和变更；提请聘任或解聘公司财务负责人。

2.3 按照国家《公司法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和《股份制试点企业财务管理若干问题的暂行规定》的规定，结合本公司实际情况，组织拟订公司内部财务管理办法，并报请公司董事会批准。

2.4 在执行国家政策、法令和公司股东大会和董事会决议规定的前提下，按照正确处理国家、公司和职工(含股东)三者之间利益关系、正确处理投资者和被投资者之间的关系、正确处理局部和整体之间的关系、正确处理眼前利益和长远利益之间的关系的原则，拟订职工报酬和利润分配方案。

2.5 支持公司监事会和公司审计机构对公司生产经营全过程进行财务监督。定期向职工代表大会和股东大会汇报公司财务运行状况，接受财政、税务、审计部门对公司生产经营活动的监督和检查。分管财务副总在财务管理中的权责

3.1 宣传、贯彻、执行国家和各级政府的各项财税法规和制度，审核公司的重要财务事项，使公司的各项财务活动在国家的有关规定和公司有关制度内进行。

3.2 建立、健全公司内部财务管理制度和会计核算制度，使公司各项主要财务活动处于有法可依、有章可循、有据可查、有错可究的规范之中。

3.3 协调、监督公司生产经营活动中各职能部门、基层部门、被投资企业与公司财务部门的关系；协调、监督采购、储备、生产、流通各环节资金的合理使用；协调、监督公司经济效益与国家各项经济政策、财政纪律在执行中的矛盾和问题，确保财务预算如期完成。

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3.4 根据公司经营目标，组织制定财务预算方案，对各职能部门和基层单位(分厂)组织实施财务预算，督促财务部门根据财务预算下达、落实各相关部门成本、费用、利润等考核指标。

3.5 检查各部门财务预算的执行情况，解决财务工作中出现的问题和矛盾，仲裁执行中出现的经济纠纷。

3.6 组织财务、会计核算，审核并签署财务会计预决算及财务、会计、内部审计的专项报告。对财务活动和会计核算工作以及财务、会计、内部审计报告的及时性、真实性、合法性、合理性负责。

4.日常管理

4.1.公司的日常财务管理工作,由分管财务副总直接负责组织、领导，并对总经理直接负责。

4.2 公司财务部门负责公司财务活动的日常管理，在分管财务副总的直接领导下开展公司理财活动。财务部门在财务管理中的权责

5.1 根据公司发展要求，协同相关部门共同拟订公司中长期发展规划中有关财务管理部分的内容，具体编制财务预算，经上报审批后按时、按序对各部门下达经济指标和考核要求，对财务预算的执行情况进行日常检查、监督，按月进行财务预算完成情况分析。根据分析情况，在分管财务副总授权下召开财务管理专业会议，协调、平衡财务活动中的问题，促使公司顺利完成财务预算目标。

5.2 会同有关部门具体拟订公司内部财务管理办法草案。在分厂、部门的配合下，组织、指导各基层单位的财务管理和经济核算工作，划小核算单位，搞好内部承包，负责公司价格管理，制订定额成本，推动公司增产节约、增收节支、降低消耗、增加盈利。

5.3 合理筹措资金，组织资金供应，降低筹资成本，保证生产经营正常进行所需资金。

5.4 严格执行国家规定的各项开支范围和标准，加强财务监督，制止违反财政制度和财经纪律的行为并及时报请总会计师裁定，必要时可向公司股东大会、董事会、监事会等报告请示作出处理。

5.5 正确核算公司材料、产品成本；正确进行销售、利润核算，如实反映公司财务状况和经营成果，依法计算并及时缴纳各种税费，根据制度规定编制并上报财务决算。

5.6 负责公司财务会计体系的业务建设，提高体系内财会人员的业务水平，对体系内财会人员进行业绩考评。职能部门（分厂）在财务管理中的权责

6.1 公司各相关职能部门(分厂)应在各自职责范围内配合财务部门搞好财务管理工作，根据财务管理要求填报各种原始记录和报表，落实财务预算，检查并分析财务预算的执行情况。建立自身的财务控制制度。

6.2 公司销售部门应按时提供月、季、销售计划，以便财务部门据以编制财务预算。根据财务预算要求组织落实销售计划，如期完成销售任务，按时按量组织资金回笼，记录好应收帐款同时应做好产品库和零售库的销售核算及帐帐相符、帐实相符工作，做好产品“三包”损失核算工作，节约销售费用，降低销售成本。

6.3 公司生产部门应根据财务预算要求，制定明细帐及负责该帐的清对工作和月度生产作业计划编制，严格控制在制品资金在生产过程中的占用时间；按产品报交要求编制外协配套计划并督促协作厂按时交货，以保证产品按时成套，如期报交。同时，要做好毛坯库及有关库房的核算工作并配合财务部门搞好外协价格的制定工作，负责公司在制品管理、定期组织在制品盘点，负责外协扩散零件的扎口管理工作。在财务部门核定价格的前提下负责对外签订有关经济合同。制订、修订生产期量标准。

6.4 公司物资管理部门应根据生产经营需要按期编制物资供应计划，实行比价采购，降低采购成本；积极处理超储积压物资，制订物资最高、最低储备标准，压缩物资储存量，减少储备资金的占用。负责低值易耗及备件的采购与管理，控制办公用品的发放。

6.5 公司劳动人事部门要严格执行工资管理制度，负责应付工资的合理使用；按时编报工资使用计划和费用工用工计划；负责公司农民工的扎口管理工作，组织制定并定期修改产品工时定额(含外协扩散零件工时定额)和各种劳动定额，定期分析定额实行情况，保证定额的先进合理，以不断降低工费，提高劳动生产率。

6.6 公司设备管理部门要加强设备管理，提高设备利用率，建立固定资产台帐，按时向财务部门提供设备更新及大修理计划。工程部门要按时提供设备用款计划，正确计算风、电、水、汽成本。

6.7 公司房产管理部门要建立公司房屋、建筑物台帐，划清房屋、建筑物日常维修支出和投资性支出；按时编制并向财务部门提供房屋、建筑物的维修和拆搭建计划；协助财务、审计部门做好建筑及维修工程的财务预决算审计。

6.8 公司采购部门和工具分厂要按各生产部门需要组织外购标准工具的采购和自制非标工具的制造，定期制订（修正）各生产部门工具消耗定额，定期核算并编报各类工具的采购成本和制造成本以及库存资金情况。努力压缩库存，降低资金占用。加强自制工具成本核算。

6.9 公司基建管理部门在按公司生产经营需要进行新增设备的采购时，应采取各种措施降低设备安装成本，正确核算在建工程项目成本，严格在建工程项目管理，对竣工设备及时办理移交手续；根据规定,及时向上级各有关部门编报基建财务报表。

6.10 三产管理部门对受国资部门委托的非经营性国有资产进行专项管理；公用事业管理部门对有偿使用的非经营国有资产要合法使用并确保该类资产的完整、安全和保值。要定期向公司财务部门提供该类资产的现状和对该类资产的更新维修计划和实施结果。公司财务部门要定期向国有资产管理部门报送报表并报告工作，接受国有资产管理部门派驻企业的国有股权代表的检查监督。

6.11 公司后勤部门要严格控制医疗费用支出,合理控制福利费用使用,加强环境治理费、绿化费、环卫费的合理使用,及时办理财务结算。对外投资

7.1 为谋求公司最优化使用投入资金或使投出资金取得最佳回报，应对对外投资或外来投资方案进行可行性研究，并提交可行性研究报告。

7.2当公司根据生产经营需要，对外投资投出后，应按我方投资额占投资总额的不同比例，行使相应的收益权和其他各种权益，当投资比例超过50％时，财务管理方法应按本公司的有关财务管理办法进行。

7.3要定期对被投资企业进行财务检查，以确保企业经济效益如实反映和投资按期回报。其它

8.1 本公司与有投资关系的成员单位之间,按投资比例确定相互的财务关系,与无投资关系的成员单位,按威孚公司章程和协议确定相互间财务结算与分配关系。

8.2 公司下属独立核算的子(分)公司应按本制度规定的方法，制定内部财务管理制度和会计核算办法,但应接受公司财务部门的监督和指导；与公司财务往来应按公司财务管理制度执行,及时办理和公司之间的财务结算,按期编制报表,向公司财务部门报送。

8.3 按本公司章程设立的监事会对本公司财务活动行使监督权，可以检查公司业务、财务状况，查阅帐薄和其他会计资料，查核会计报告，营业报告和利润分配等财务资料,并在其职权范围内作出相应的处理。

第四篇：Cpzcis企业集团财务管理体制初探

生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。

-----无名

企业集团财务管理体制初探

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其

属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些

关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公

司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

（1）系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

（2）平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

（3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留

有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

（4）比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

（5）优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：（1）财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易

调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。（3）难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。（2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：（1）各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；（2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于

集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

（一）存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当

大的差距。

（二）采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

（1）总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。见图示：

（2）应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

（3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部

分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

（4）财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

（1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子

公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况；2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

（2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明

确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批。

（3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

（4）强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计；2对离任的领导开展任期经济责任审计；3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

（5）制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司、子公司或孙公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善

第五篇：商业银行财务分析指标

商业银行财务分析指标【财务分析指标】

由于分析的主体、角度和侧面的不同，商业银行经营分析的财务指标纷繁庞杂。在这纷繁庞杂的指标中选择出一套切合我国商业银行实际的、精当而综合的、互相联系又互相补充的指标体系，同时提供分析的标准区间值，既有助于分析者抓住分析的重点，又具有可操作性。

安全性、流动性、盈利性是商业银行经营的基本原则，也是经营分析指标选择的基本依据。

一

商业银行是一种高风险的特殊行业。高风险的突出表现在“硬负债”与“软资产”的矛盾上。即：银行必须无条件支付存款人的本金和利息，而贷款本息收回的不确定性因素很多。因此，安全经营是商业银行生存发展的基础。尤以信贷资产的安全经营为重，银行是否稳健经营，可选择以下指标分析：

1、资本充足程序指标

资本充足程序是维持商业银行稳健经营的关键因素。我国按照“巴塞尔协议”，采用资本与权重风险资产相比分析资本充足程度。并规定资本充足率低限值为8%，其中核心资本不得低于4%。选择这一指标是因为核心资本是银行资本中最重要的部分，对各国银行来说是唯一相同的部分，具有资本价值相对稳定，其数据能在公开发表帐目中查找等特点。

商业银行可以从两个方面努力来满足资本充足率：其一是增加资本总额，称为“分子对策”，包括按要求增加核心资本和附属资本。其二是缩小资产规模和调整不同风险权重的资产结构，称为“分母对策”。当然，资本充足率也不能过高。比率过高，也许表明银行经营保守，不善于吸收外部资金转化为盈利资产。

由于我国商业银行是总分支行制，资本金绝大部分集中在总行，故这项经济指标主要考核总行。对总行以下的基层商业银行的资本充足程序分析，可选择“资本/总资产”指标。

资本与总资产的比率是各国商业银行广泛使用的传统指标，它既反映资本与整体资产风险的联系，也反映银行对存款人和其他债权人的最低清偿保障。（核心资本+附属资本）/权重风险资产总额是一个间接和概略的指标，反映银行潜在风险和资本抵挡的联系，资产风险加权过程中人为因素较大，技术处理环节多，具有较大的弹性。而资本/总资产比率则是一个直接和精确的指标。直接表明出银行可以为自身的债权人提供的最低清偿保障。美国银行法第18条规定，资本/总资产指标的法定低极值为3%。

2、贷款风险度指标

贷款风险度是综合评价商业银行贷款风程序的指标。商业银行贷款的综合风险度是按以下方法计算的。贷款风险度=∑贷款余额。其中：贷款加权权重额=贷款加权风险权重×贷款余额；贷款加权风险权重=贷款对象风险系数×贷款方式风险系数×贷款形态风险系数。从以上计算方法可以看出，贷款风险度指标综合了贷款对象、方式、形态三个因素，能从整体上反映商业银行信贷资产质量的高低。中国农业银行深圳分行在资产负债风险比例管理中要求综合贷款风险度不得大于0.4。

3、“一逾两呆”贷款率指标。

一逾两呆贷款率也是反映商业银行信贷资产质量的指标，中国人民银行对商业银行规定：逾期贷款、呆滞贷款、呆帐贷款占贷款总额最高不得超过的比例分别8%，5%和2%，即总的不良贷款不得超过15%。

4、单个贷款率指标

单个贷款率可分析商业银行贷款风险分散的程度。中国人民银行规定，商业银行对同一借款客户放款余额不得超过其资本总额的15%，对最大十家客户的贷款总额不得超过其资本总额的50%。在我国商业银行总分支行体制下，这个指标主要考核总行。为防止基层商业银行贷款的过分集中，可用以下两个指标分析考核。一是：对同一借款客户贷款余额不得超过贷款总额的3%，二是：对同一行业最大十家客户发放贷款总额不得超过全部贷款的15%。

二

商业银行是一个“资金池”。经营的流动性表现为能源源不断地筹集资金，使资金流入“资金池”，又能保证存款的支取及贷款的需求，使资金流出“资金池”。资金流入、流出的顺畅，既是安全的保证，又是盈利的手段。在商业银行流动性分析中可运用如下指标：

5、人均存款余额指标

人均存款余额反映商业银行职工人平吸收存款的绝对量。尽管各地区的经济状况不同，商业银行的经营规模不同，人均存款余额会存在差异，但千方百计地组织存款，提高人均存款余额是各商业银行立行的根本。

6、存款市场占有率指标

存款市场占有率反映商业银行的市场竞争能力，将自身吸收的存款余额与所在地区金融机构吸收的全部存款余额相比较，所占的比重越大，说明存款业务竞争能力越强，发展前景看好。

7、存贷款比率指标

存贷款比率指标是用各项贷款余额与各项存款余额之比来计算的，用以反映商业银行保持的能力。中国人民银行对商业银行规定，在吸收的存款总额中，必须缴存13%的法定存款准备金，留足5—7%的业务备付金，因此存贷款比率不得超过75%。

8、备付金比率指标

按照中国人民银行规定，商业银行的备付金比率应保持在5%-7%之间，以“保开门、保清算”。计算的方法是：（在人民银行备付金存+库存现金）日平均余额/各项存款日平均余额。因为存款的波动性很大，以存款作为分母来考核备付金比例。难以稳定和控制。因此，可以选择这样一种口径计算备付金比率。即：现金资产/总资产。这个方法能反映商业银行头寸除了满足提存、支付和清算要求外，还要满足客户正常贷款的需求。从我国银行历史经验数据看，这个指标的低限值定为3%。

三

盈利是商业银行经营的目标和动力，也是安全、流动经营的结果。由于利润形成的基本关系式是利润=营业收入－营业支出。所以盈利分析可选择如下指标：

9、盈利资产率指标

盈利资产率又称盈利基础，反映商业银行总资产中用于直接营利资产的比重。盈利资产所占比重越大，营业收入就越高。在盈利资产中以贷款为主，所以在实际工作中，就用贷款对总资产比率来分析。贷款占的比例越大，非生息资产就越少，利息收入就越多，长、短期贷款对总资产的比率调整变化，可以体现商业银行对流动性与盈利性的侧重。

10、贷款收息率指标

贷款收息是贷款利息收入与贷款平均占用额的比例关系，贷款利息收入是商业银行的主营业务收入，收息率越高，收入额越多。但不能用此单独说明贷款效益的好坏，理由之一，贷款利息收入的高低，不能完全说明贷款投向和周转的正常和合理，如逾期贷款罚息可增加利息收入，但不能说明信贷效益好，必须结合贷款风险指标一起分析；理由之二，这里的贷款利息收入是按照权责发生制要求计算的应收利息，是否能按期收回，应结合贷款利息收回率指标以考核分析实收利息和应收利息的关系。

11、存款成本率指标

存款成本是商业银行经营的主要成本，存款成本包括存款利息支出，手续费支出和业务宣传费支出。以上存款成本与所吸收的存款相比较，比率越低，盈利的可能性越大。在非自由利率条件下，降低存款成本率的主要途径之一是：优化存款结构，加大活期存款的比重，中国农业银行深圳分行认为在现在的利率和费用条件下，活期存款占总存款的比例不得少于35%。之二是：节约手续费、业务宣传费的开支。我国《金融保险企业财务制度》中规定：代办储蓄手续费按代办储蓄存款年平均余额控制在1.2%开支，业务宣传费开支标

准，按营业收入扣除金融机构往来利息收入计算，银行业2‰，保险及其他非银行金融企业5‰。由于存款成本、贷款利息收入是商业银行的主要成本项目和收入项目，因此，把贷款收息率与存款成本率相比较，可揭示出商业银行主营业务的盈利状况。

12、成本率指标

成本率是指商业银行的总营业成本与营业收入的比率，在营业成本中除了存款成本外，还包括营业费用，即使存贷款利差大，如果不节约营业费用，商业银行还有亏损的可能，因此降低成本率是商业银行提高盈利的重要途径。

13、人均利润指标

人均利润反映商业银行职工人平创造利润的绝对量，尽管不同地区、不同规模的商业银行难能可比，但这一指标比较直观地表现商业银行的盈利水平。

14、资产收益率指标

资产收益率是衡量银行盈利状况的重要指标，它是营业收入营业成本指标相比较，以及资产利用效果的综合反映。表现出商业银行每百元资产可获得的利润。一般经营效益好的银行，资产收益率在0.8—1.4%之间。

上述三类14项指标既相互联系，又彼此制约，既相互矛盾，但又是统一的。之间的关系是安全为前提，流动是条件，盈利则是商业银行经营的出发点和落脚点。“三性”之间是矛盾的，又是统一的。统一的基点和准则就是盈利力求最大。

各项指标都客观存在着“适宜度”问题。并非凡要求大于多少的指标就越高越好，也不是凡要求小于多少的指标就越低越好。即各项指标都有质的规定性和量的规定性。弄清各项指标运动变化的合理区间，把握好它们运动变化的度，才能正常、充分发挥所选择各项指标的分析作用。