注会教材精讲-人力资源战略的作用

第一篇：注会教材精讲-人力资源战略的作用

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注会考试内容，人力资源战略的作用

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1.人力资源战略的作用

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本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第三节职能战略的内容。

【知识点】：人力资源战略的作用

人力资源战略需要考虑以下事项：

(1)发展人力资源，以增加产品或服务的价值。

(2)使员工为企业的价值观和目标而努力。

(3)为人事问题提供战略性解决方法。

(4)使人力资源的发展与人力资源策略相联系。

为了发挥人力资源战略的有效作用，人力资源管理应具有清晰一致的政策并鼓励所有员工为企业目标的实现付出努力。人力资源策略必须具有灵活性;能够对内外变化做出回应;能在约束条件与机遇的框架内发挥作用，为实现企业的整体目标做出贡献。

有效的人力资源战略应包括现实的计划和程序。应包括如下事项：

(1)精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。

(2)通过培训、发展和教育来激发员工潜力。

(3)应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。

(4)招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。

(5)招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。

(6)确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。

(7)激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。

(8)创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的高顿财经CPA培训中心

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人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。

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第二篇：人力资源战略

人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。

他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。

人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点：

企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。

企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配：第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业发展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态发展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断发展变化。企业的发展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配合，针对不同的企业发展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的发展目标。

第三篇：人力资源战略

1.2.1 人力资源战略的定义及分类

美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。

根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

（1）诱引战略

这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

（2）投资战略

这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。

（3）参与战略

这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中友自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略: 家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略(表1-1)。

（1）家长式人力资源战略

这种人力资源主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点:集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督、人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。

（2）发展式人力资源战略

当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略，其主要特点:注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。

（3）任务式人力资源战略

这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点:非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励、同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。

（4）转型式人力资源战略

当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式的管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。主要特点:企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对内部人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

（1）企业战略与人力资源战略

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，“战略”一词来源于希腊字“strategy”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国著名战略管理学家乔尔·罗斯(Joel Ross)和迈克尔·卡米(Michael kami)说:“没有战略企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H.L Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。

企业战略按企业经营管理活动可以分为企业经营战略、产品战略、技术战略、销售战略和人力资源战略等。人力资源战略是企业职能部门战略之一，是为了保证企业总体战略的实现在人力资源方面采用的战略。它确定了一个企业为了实现企业目标将如何进行人员管理，是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。同时，人力资源战略为管理人员就重点次序、活动、时间以及资源分配等开展讨论并达成一致提供了依据，有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕企业具有最直接影响的问题展开。

人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式指定和推行的职能管理战略。同企业其他战略一样人力资源战略也包括四个阶段，即人力资源环境分析、人力资源战略制定、人力资源战略实施和人力资源战略控制与评估。

人力资源战略的侧重点在于:如何贯彻企业的宗旨;人力资源的机会与威胁分析;人力资源内在条件分析;企业发展的总体目标与要求;确定人力资源战略的重点、战略阶段和主要战略措施。

人力资源战略与总体战略的区别是:

①总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响;而人力资源战略则着眼于企业中人力资源局部性的战略问题，它所影响的只是企业人力资源的问题，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。

②总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而人力资源战略形成的参与者则主要是人力资源管理部门的经理。

（2）人力资源管理理论的发展

“人力资源”的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是管理的对象是人”，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出，标志着传统的人事管理向现代人力资源管理转变。

舒勒(Schuler)认为:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

德斯勒(Dessler)认为:人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

英国管理主义学派代表者斯托瑞提出，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同的方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。

对于战略性人力资源管理，《人力资源管理:一个战略观》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的重要里程碑，它标志着将延续多年的普通人力资源管理提升到战略的高度。在 20 世纪 80 年代以来，关于战略性人力资源管理的研究层出不穷：1994年，Lada & wilson认为，人力资源管理系统依赖于组织内部独特的背景，系统内部各种管理手段相互作用，相互补充，对企业绩效的作用有着很强的因果关系模糊性，因此，不同组织的人力资源管理模式难以借鉴。wright等学者区分了人力资源和人力资源管理系统之间的区别，认为人力资源管理能轻易地被其他企业所模仿和复制，并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争优势的资源。

1996年，管理学术杂志(Academy of Management Journal)和产业关系杂志(Industrial Relations)以及1997年的国际人力资源管理杂志(International Journal Human Resource Management)将战略管理领域以管理为基础的观点采纳和引入到人力资源管理领域，为人力资源战略的发展提供了理论依据和实证思路。1998年，Barney &Wright认为只有既提供价值且稀缺、又难以模仿的资源才能形成持久的竞争优势，并且只有当企业有组织地开发和维护这种资源时，竞争优

势才能得以保持。人力资源具有以上特征，因此它最有可能成为持续性的竞争优势的战略性资源。

1999年，LePak & Sneu依赖以资源为基础的观点发展出一种人力资源战略性机构理论，其主要观点是:认为组织内部每个员工人力资本的独特性和战略价值有很大的不同，并且把二者分别作为横、纵坐标发展成一个矩阵来说明每种不同的人力资本所对应的不同的雇佣关系以及管理手段。

到目前为止，国内外学术界对于什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括:①将人力资源看着是获取竞争优势的首要资源;②强调通过人力资源战略规划及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业总体战略垂直匹配，并能在内部其他职能战略间水平匹配;④强调所有的人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略目标。

对于人力资源战略，James W·Walker认为:企业都面临着一个基本的人力资源问题:组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效地管理，满足企业的要求;制定并实施人力资源战略，就是根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计出必要的活动并加以实施。

1.2.3 国内研究现状

（1）战略研究现状

“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。孔子曰:“人无远虑，必有近忧”。意思是说，人应当有长期打算，这“打算”实质上就是战略问题。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略，此地即边”(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略杰作。毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。20世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题研讨会。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确提出了我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，我国掀起一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订自己的经营发展战略，其范围之广，人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。

国内战略研究专家对企业战略的定义归纳为:企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划与决策。

总体来说，企业战略是指为了实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件全面分析而制定的较长时期的、总体性的谋划。

（2）人力资源与人力资源管理

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源数量构成人力的最基本的方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

人力资源作为一种特殊资源，具有如下特点:

①是创造价值和使用价值的源泉，是企业生存和发展的主体;

②人力资源具有能动性的特征;

③人力资源具有可开发性。

关于人力资源开发与管理，目前国内学术界有很多种定义，但被人普遍接受的定义为:人力资源的开发与管理是指运用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。

（3）传统的人事管理和战略性人力资源管理

现代人力资源开发与管理，是由传统人事管理发展而来，深受经济发展、科技水平和国家法律及政府政策影响，人力资源管理是管理学中的一个重要的领域，也是企业管理的核心内容。

人力资源管理作为对人力资源这种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，已经远远的超出了传统的人事管理范畴，它的直接作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策，对其进行有效开发、合理利用和科学管理。对于战略性人力资源管理，可以定义为:为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行战略化规划和管理。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在:改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发以及管理变革，它的目的是通过确保组织获取具有良好技能和知识的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力。依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理是企业战略管理和人力资源管理的有机结合产物，是将企业战略管理的有关理论和方法应用到人力资源管理中，将传统人事管理提升到发展战略的高度。

战略性人力资源管理的好坏由以下标准来衡量:

①高工作效率;

②高员工满意度;

③适度的人力成本。

人力资源战略管理的管理职能与传统人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入组织决策层，人力资源管理的规划和策略与组织战略相契合。“以人为中心”的“人本主义”管理思想得以体现，员工的自我价值和潜能被充分发挥，极大地激发了员工参与管理的积极性和主动性。

归纳人们对企业发展战略的认识，结合我国企业的具体情况，我们把企业发展战略定义为:企业发展战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。

目前，国内外的研究结果表明，制定和实施人力资源战略的过程实质上是一个综合性很强的管理过程，管理人员通过不断推进的活动过程实施战略，包括组织设

计、确定人员配置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效等。

哈弗大学的迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略，主要为：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。

企业发展战略类型主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。结合CN公司目前所处的发展阶段和内外部环境，公司的未来的发展战略选择了集中式成长战略与纵向整合式成长战略结合的方式，企业在区域经济发展的时代机遇下，不断扩大市场，抓住发展机会，在现有产品和服务的基础上，精耕细作，并有计划有步骤地，向企业产品和服务的上下游产业延伸，逐步的涉入广播通讯行业的内容提供业务领域。

人力资源战略是企业经营战略中的职能战略中的一种，企业的任何战略的目标完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可以发挥最大的效用。根据奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企业基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略的配合

第四篇：注会教材精讲-零散产业中的竞争战略

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注会考试内容，零散产业中的竞争战略

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1.造成产业零散的原因

2.零散产业的战略选择

3.谨防潜在的战略陷阱

【所属章节】：

本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第二节业务单位战略的内容。

【知识点】：零散产业中的竞争战略

二、中小企业竞争战略

(一)零散产业中的竞争战略(★★)

零散型产业是一种重要的结构环境，而这种产业中，产业集中度很低，且没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。

1.造成产业零散的原因：主要来源于产业本身的基础经济特性。

(1)进入障碍低或存在退出障碍

进入障碍低是产业形成零散的前提。由于进入障碍低，大量中小企业涌入该产业，成为产业中竞争的主导力量。另一方面，如果产业存在退出障碍，则收入持平的企业将倾向于在产业中维持，并因此求得巩固。

(2)市场需求多样导致高度产品差异化

顾客的需求是零散的，他们不愿意接受标准化的产品。因为对某一特定产品式样的需求很小，这种数量不足以支持某种程度的生产、分销或市场营销策略，以使得大企业能发挥更好的优势。

(3)不存在规模经济或难以达到经济规模

许多零散型企业在制造、营销、分销或研究领域都不存在规模经济或经验曲线，不能享受因为规模扩大而带来的成本下降。如简单制作和组装作业等。

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以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。

2.零散产业的战略选择

零散产业中有很多企业，每个企业的资源和能力条件会有很大差异，因此零散产业的战略可以从多个角度考虑。

如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择有以下三个分类：

(1)克服零散——获得成本优势。

(2)增加附加价值——提高产品差异化程度。

(3)专门化——目标集聚。

(1)克服零散——获得成本优势。

零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的，其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都较弱小，它们进行报复的威胁不大。

根据造成产业零散的原因，克服零散的具体途径有：

①连锁经营或特许经营。正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势，在零售业这样一个原本属于中小企业天下的产业中，崛起了沃尔玛、家乐福等这样一些世界顶级的大企业。

②技术创新以创造规模经济。如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。

③尽早发现产业趋势。有时产业在成熟时自然发生集中，如计算机服务部门正面临小型机或微型机的竞争，这种新技术意味着小型或中型企业可以拥有自己的计算机。这样，计算机服务部门必须对大的、多的地区公司提供服务，以求不断发展，或在最初仅提供机器的基础上，提供复杂的程序或其他服务。这种发展增加了计算机服务产业的规模经济并导致了集中。意识到这种趋势的最终结果，使企业处于可利用这些结果的主动地位，这可能是一种克服零散的重要方法。

【提示】实施以上的战略可能使零散产业中的一部分中小企业逐步发展为大企业，但是对于广大中小企业可以更多地考虑(2)和(3)两种战略。

(2)增加附加价值——提高产品差异化程度

许多零散产业生产的产品或服务是一般性的商品，或者是很难实现差异化的。在这种情况下，一种有效的战略可能是给经营产品增加附加价值，如对销售提供更多服务、在产品卖给顾客前对零部件进行

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分装或装配等。提高产品差异化，由此产生更高的利润，这些在基本产品或服务中不能实现的功能在这些战略行动中将得到实现。

(3)专门化——目标集聚

零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。

在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：

①产品类型或产品细分的专门化。

②顾客类型专门化。

③地理区域专门化。

3.谨防潜在的战略陷阱

零散产业独特的结构环境造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：

(1)避免寻求支配地位

(2)保持严格的战略约束力

(3)避免过分集权化

(4)了解竞争者的战略目标与管理费用

(5)避免对新产品做出过度反应

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第五篇：2018注会《战略》预习知识点(一)

2018注会《战略》预习知识点(一)【知识点】公司战略的定义

(一)公司战略的传统概念

美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。

(二)公司战略的现代概念

加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。许多学者也开始研究有限理性。

从字面上看，现代概念与传统概念的区别：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身;而从本质区别看，现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，随事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。

【知识点】公司的使命与目标

(一)公司的使命

公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

1.公司目的

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可分为两大类：营利组织和非营利组织。营利组织其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。相反，非营利组织的目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。

2.公司宗旨

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

3.经营哲学

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

【知识点】公司的目标

公司目标是公司使命的具体化。

公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务有关的业绩标准以及和战略有关的标准。

获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。

财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：

满意的市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。

战略目标体系则不同，它的建立目的在于促使公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。

财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。【知识点】战略实施

战略实施是将战略转化为行动。战略实施要解决以下几个主要问题：

1.确定和建立一个有效的组织结构。确定组织结构类型涉及如何分配企业内的工作职责

范围和决策权力。

2.保证人员和制度的有效管理。人力资源和科学的管理体制关系到战略实施的成功与失败。

3.正确处理和协调公司政治关系。企业内部各种团体有其各自的利益要求和目标，而许多要求是互相冲突的，这些利益冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。在企业战略实施过程中必须正确把握和对待各种政治关系和政治活动。

4.选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。

5.协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。

提示：战略管理不是一次性的工作，而是一个循环过程。要不断监控和评价战略实施过程，修正原来的分析，选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

（本文来自东奥会计在线）