团队建设之氛围与授权

第一篇：团队建设之氛围与授权

团队氛围与有效授权

xxxx事业部作为公司各平行事业部中起步较晚的部门，在经历了不断的探索与尝试后，对于新业务、新领域的开拓，逐步确立了明确的方向和目标。在这个过程中，作为部门的负责人，伴随着部门的成长，我也完成了自身的蜕变，对于团队管理，尤其是新团队的组建和管理，总结出了符合部门实情的方法。

今天，从新团队的管理出发，我就团队氛围、有效授权两个方面，将自己的体会作以分享。

1、团队氛围。

团队氛围直白地说，就是团队的气氛。它引导着每一位成员的走向，带来的影响是全面性地。良好的团队氛围能赋予团队中每一个人充沛的激情和活力，积极促成团队目标的实现。低迷的团队氛围，将使所有成员笼罩其中，整体士气随之低落，员工的积极性、专注程度大受影响。特别对一个新部门而言，在团队组建、完善的过程中，团队氛围对新员工的情绪影响会更直接，作用也更大，直接影响团队的稳定性。因此，带领部门建立积极的团队氛围，是新团队管理的重要工作。那么如何营造一个健康、良好的团队氛围呢？

首先是要建立合理完善的制度。所谓无规矩不成方圆，建立明确的适合团队发展的制度，是团队管理中非常重要的一环。良好的制度，既能规范每一个员工的行为，培养良好的职业素养；同时，通过制度的激励，可以在部门内形成良性的竞争，无形中激发出每一个员工积极向上的工作热情，形成团队战斗力。

其次，要建立良好的沟通平台。这不单单局限在团队成员之间的沟通，更多的是团队负责人与团队成员之间的沟通。因为多站的角度不同，考虑问题的出发点就存在明显差异。管理者从全局思考问题，但工作最终需落实到局部和个人，因此工作想法的传达和理解就显得尤为重要，有效沟通就是确保工作被完全理解、完美执行的必要手段。光有积极的沟通想法，未必就能达成沟通效果，还需要有良好的沟通平台。比如定期的工作例会，不定期的员工沟通，偶尔一次的聚会，都可以是很好的沟通平台。

第三，实时的员工关怀。人作为情感动物，必要的关怀对团队建设能起到很好的催化反应。关心下属的工作和生活，在工作中对优秀的员工及时给予肯定，对于工作失误的员工进行良性开导、鼓励，给与心理上的强大支持，引导他们做好工作。在生活上多关心团队成员，也许在生活上管理者并不能给与太多的帮助，但却可以给与下属更多的理解和关心，使员工感受到团队的温暖和力量。这样，团队每一个成员都能感受到领导的关注和引导，都得到了一定的重视，员工心理上将产生极大的认同感和归属感，有利于团队的长期稳定。

2、有效授权

要成为一名优秀的管理者，希望自己的团队不断成长，生命持久，一手放权、一手控制的授权之道是必须掌握的。放权给与了员工充分发挥的空间，能最大限度的激发其工作的积极性与创造性；同时给员工创造了很好的锻炼机会，有助于其快速成长。但过度授权，有时候又会造成决策失误、员工懈怠等问题，因此过程控制也是十分必要的。在授权与控制间，该如何抉择呢？

在团队建立初期，由于员工多为新人，大家对于工作还是摸索中进行，可能会碰到诸多困难，如果此时充分授权、不加以约束及控制，问题和困难不能立刻解决，员工很容易产生气馁、泄气等情绪，直接影响业务目标的达成和团队的稳定。因此，在此阶段，应加强员工的管理，以控权为主，对于工作过程中碰到的思想波动，要立刻给予平息；对于工作方法的欠缺，立刻给予补充；对于需要提供的支持，立刻给予协助；对于工作中出现的偏差，立刻给予纠正。通过这种严密的工作管控，能很快消除团队中的不良情绪，确立团队正确的发展道路，辅助团队走上工作正轨。

在团队基本稳定后，授权的成分可以逐步增加。在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好其责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，避免出现管理上的混乱。通过授权，管理者将团队目标合理地分解到团队每一个成员的身上，让每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量。被授权的员工则增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。

通过营造良好的团队氛围，xxxx事业部的团队已基本稳定，团队凝聚力明显提升，团队士气高涨，业务能力精进。有效的授权，使团队每一个员工产生了极大的责任感和使命感，工作投入度较高，个人工作的主动性和积极性充分发挥。2014年一季度，尤其是3月份，部门接洽项目数额明显增加，意向客户储备充足，员工干劲十足。相信通过部门全体员工的努力，2014年，xxxx事业部定会交上一份完美的答卷。

第二篇：如何提高团队管理与氛围

如何提高团队管理与氛围

好的团队管理与氛围有助于提高工作效率，提高士气，提升团队凝聚力，甚至在困难面前，在个人利益面前，在矛盾面前，团队成员会为了大目标而暂时放弃自己的一些利益（当然付出一定要有回报）而团队的管理者，也会因为自己的团队有好的氛围和凝聚力而使得管理变的简单而高效——更容易实现以结果为导向。做为一个刚晋升的工段长，还存在一些不足之处，很多管理方面的知识还要努力学习与提高。以下是我对如何提高团队管理与氛围一些看法：

一、坦诚。

团队的基础是信任，管理者的坦诚是必须的。对于一个有着良好沟通，成员坦诚相待的团队来说，是不存在这样的问题的。坦诚还有一个好处就是直接，每个人都会为了这样那样的原因和需求走到一起，有的是因为收入，有的是为了学习，还有的是为了实现自己的抱负，无论如何，当大家坦诚的将自己的需求说出来时，事情也变的简单了。

二、协作。

作为团队中一员，任何人都不能满足于自己单打独斗所能取得的成就。团队是一个整体，作为一个部门工段管理者，要整合好班组人员，团结合作，很好完成上下级传达的工作任务。在这里班组长发挥着很大作用，所以各个班组成员在工作中是否团结合作，对工段的管理至关重要。

三、肯定。

作为工段的管理者应及时肯定团队成员所做的工作成绩，在每月的绩效评比中，要做到公正、公平、公开的原则，让每个员工知道为什么得奖励，为什么挨扣罚，哪些工作细节还需加强等。这样一来有利于加强团队成员的感情和凝聚力，二来有利于提高团队成员的自信心，提高团队战斗力。

四、沟通。

在工作当中有效的沟通非常重要，上下级传达指令和工作任务都需要沟通。作为工段管理者要经常与各个班长和员工沟通，而且是良好的沟通，沟通内容不仅局限于工作上内容，有时也有工作以外内容，良好有效沟通可使员工感到自己是企业的一员，可以提高员工的士气，激励工作热情，提高工作效率。

在以后工段管理工作中，除了要努力做到上述几点以外，还需以身作则，要有自己的理念和明确的目标，带动每个员工做好部门的各项工作，使公司能够良好的发展壮大。

蔡祝明 2011年11月9日

第三篇：如何营造团队氛围

如何营造团队氛围

一、什么是团队

一群人在一起构不成一个团队，一群人在一起共同做一件事情也够不成团队。团队不是在一起工作的陌生人。团队是有明晰的组织结构，每个成员有明确的职责、知道自己的位置、知道该做什么、知道出了问题该去找谁，团队是有明确的目标。简单地说，团队就是为达到某目标在一起工作具有高度组织性的一群人。

团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

二、团队对个人的影响

团队对个人的影响体现在四个方面：

(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。

——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；

——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；

——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。

图2-1团队对个人的影响

这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。

(2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。

(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。

(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。

从众行为的积极方面：

△有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序和效率。

△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。

三、怎样营造团队良好的氛围

团队氛围的概念：团队的氛围是一个人感知团队环境和队员间相互关系的一种内在表现。而且，重要的是理解、评价和决定团队氛围的是团队中的每个成员而不是经理。

（一）积极的团队氛围

积极的团队氛围是自由、真诚、平等的工作氛围，就是员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司（经理）之间关系相处融洽、有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全心全意朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便的调整工作方式，使之具有更高的效率。

（二）如何营造良好的团队氛围

首先，从制度层面确定部门内部各小组之间的明确分工。部门小组之间的合作是否顺利是团队氛围好坏与否的一个重要标志,明确分工才能有良好的合作。各小组职责明确，权利分明，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推卸责任等影响团队氛围的情况发生。

其次，从企业文化建设入手，提高员工的工作激情，营造一个相互帮助、相互理解，相互激励、相互关心的团队氛围，从而稳定工作情绪,激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而达成合力，达成组织目标。

再次，真诚、平等的内部沟通是营造积极团队氛围的基础。部门内部应鼓励不同资历、级别的员工之间的相互信任、相互帮助和相互尊重；每个员工都有充分表达创意和建议的权利。

最后，应重视团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。团队内应有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的销售思想和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。

（三）影响团队氛围的积极因素

1、自治

这对于员工来说是一个机会：发展独立于组织领导行事的能力，并能够自己做决定。

2、精神支持

这是员工从队友和主管那里获得的最好的所需之物。当一名员工表现不佳时，精神支持是十分必要的。而如果缺乏这种支持，员工会有种被遗弃和远离的感觉，这样，团队氛围也将受到消极影响。

3、压力

如果营造这样一个团队环境：员工害怕犯错误，或是导致员工用超出他们自身思想的方法去去争取利益，获得突破。结果使他们为主管的这种做法感到痛心，以致沟通不畅。

4、赞誉

一名员工自身的努力、进步和成绩都直接地与他们的自信心、责任感和团队价值定位相联系。对员工的进步做一个记录，把与团队的员工交流作为一个常规手段，让他们了解到自己的进步，不管这进步是大是小，都为他们指出继续进步的途径。

5、信任

这对于形成团队的氛围是很重要的。主管应该让员工相信，他们信任员工的判断。冒险行为应该被允许，成员不论精神上或行动上的冒险都不应放弃。

6、公平

这就是要求要以旁观者的视角来看待问题。积极的团队氛围必须基于员工“公平”的认同。如果员工认为他们没有被公平对待，那么就会导致存在偏向想法，消极的团队氛围，最终也将不会有好的成绩。

7、创新

要使员工把团队当作自己的家，这将发扬他们的创造力并发挥团队中每个个体才能，将他们都展现出来。（只要不对团队的整体目标有害就可）

8、凝聚力

凝聚力是衡量个人吸引力、归属感及期待保持自己在组织中的地位的一种方法。

（四）营造良好氛围的三大法宝

积极团队氛围营造的来源是“人”。员工对个人的充分发展，对于企业追求卓越的目标至为重要。每个人有自己的意愿、心智和思考方式；如果企业中的人具有更高的期望、更主动的工作积极性、更深而广的责任感、更快捷的学习速度，那么这个团队一定会具有很强的生存和发展能力。

1、团结互助

如果部门内部不讲团结，缺乏友爱，成员我行我素，互相争利。就势必影响大家的情绪，导致纪律松散，人心涣散，团队内乱。如果将大量精力浪费在内耗上，不仅团队利益受损，个人也一事无成。

2、凝聚力量

“天时不如地利，地利不如人和”，这是中国古人的思想精华，也是现代人的成功之道。心理学研究表明，60%以上的员工把安定、团结、和谐、相互尊重的团队，以及领导的信任、支持、理解，作为最迫切的需要；40%左右的员工把这些作为最能激励工作积极性的因素。俗话说：“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。”三人同心，其利断金“这一流传至今并为人们所熟悉的故事道出一个颠扑不破的真理：团结能凝聚更大的力量。

3、平等尊重

应处理好上下级之间的平等尊重，员工之间的平等尊重，师徒之间的平等尊重。

四、怎样使新入职职员快速融入进团队

（一）上级主管从心里接收和关怀新成员

从新成员进入项目团队的第一天开始，上级主管就应该从心底里将这些新成员视为“团队家庭”中的一份子并给予充分的关怀。这种关怀不仅仅是工作方面，还应该包括生活方面。特别是对于“人生地不熟”的新成员，更应该多了解和关心他们生活方面的困难，让新成员感觉到“家长”的温暖。这一方法对消除新成员的“陌生感”和“孤独感”非常有效。

（二）尽早让新老成员互相认识

上级主管需要尽早利用合适的机会（可以利用正式的团队会议或活动，也可以利用日常工作的间隙），将新成员介绍给老成员、将老成员介绍给新成员，让新老成员互相认识。这一为新成员“试探”老成员铺垫了“途径”，并能尽早让新老成员彼此实现交往和交流，从而有利于新老成员互相了解和关系建立。

（三）尽早让新成员了解团队情况

上级主管需要尽早将团队的基本情况（包括团队使命、目标、工作任务、成员组成情况等）详细地介绍给新成员，让他们做到“心中有数”。对新成员来说，对即将或已经加入的新团队信息了解得越多，他们心里就越有底，对团队和工作的“恐惧感”也就会“烟消云散”。

（四）尽可能让新成员参与团队讨论和决策

只要有机会，上级主管就需要鼓励新成员积极参与团队事务的讨论和决策，让他们尽快形成一种“主人翁”的责任感和荣誉感。这样不仅可以加快新成员对团队工作目标、工作方法的认同，而且可以让他们尽快、主动地承接团队可能委派给他们的工作和责任。

（五）为新老成员搭建一个充分的沟通平台

上级主管需要注意创造机会让新老成员之间实现最广泛的沟通和交流。这样随着新老成员彼此之间认识和交往的不断加深，新老成员就会“融为一体”，而不会滋生出项目团队中的“小团体”。

（六）上级主管一视同仁地对待新老成员

上级主管需要一视同仁，公平、公正地对待新老成员，绝对不要让新成员感觉到“厚此薄彼”。团队有了“公平、公正”的处事方法，新成员才会更加积极主动地放手工作，从而会加快新成员融入整个团队的进程。

（七）上级主管需要倡导并践行“求真务实”的工作风尚

上级主管需要倡导并践行“求真、务实、奉献”的工作风尚，同时需要鲜明地体现“多劳多得”的用人政策。这样一方面可以刺激新成员（当然也包括老员工）的奉献热情，另一方面也会让新老成员都积极向上，从而使整个团队关系融洽、积极进取。

（八）积极引导，让团队形成一种彼此尊重、互相信任的团队氛围

一个彼此尊重、互相信任的团队，能无形中让新成员放松心中的“戒备”。这样一方面可以让新成员不至于“怕这怕那”而畏缩不前，另一方面也能让新成员在如此氛围的“熏陶”下也养成“互相尊重互相信任”的好习惯，从而为获得团队的高绩效创造了有利条件。

五、具体的做法

1、在新员工入职之前，先将新员工的简历浏览一下，做到一个大体的了解。

2、将需要用的电脑、桌椅准备好，检查电脑OA是否可以正常使用。

3、在新员工到岗以后，及时给予基本办公用品的发放，将团队内主要成员进行简单的介绍。

4、安置到办公位置后，由带领的老员工进行OA使用的基本讲解，并开始初步的业务学习（可对新员工对办公室周围的环境进行熟悉，比如告知卫生间在哪）。

5、在午餐时，要带领新人进行用餐，并告知一些注意事项，比如饭盒的清洗地点。

6、在一天的工作结束时，直接上级主管可通过OA向新人了解大体情况，是否能适应环境，或是有没有一些想法和感触，及时处理。

7、第六条最好是可以每天都做，或是每2天一次。持续一个星期。这样可以消除新员工对新环境的恐惧感，并融入团队。

8、在每周的例会时，多鼓励新人进行发言，并给予适时的鼓励和赞许。

六、适合团队在室内进行的小游戏

1、游戏名称：拍七令

用具：无

人数：无限制

方法：多人参加，从1-99报数，但有人数到含有“7”的数字或“7”的倍数时，不许报数，要拍下一个人的后脑勺，下一个人继续报数。如果有人报错数或拍错人则表演节目。兴奋点：没有人会不出错，虽然是很简单的算术。

游戏点评：活跃团队的气氛

2、游戏名称：勇于承担责任

规则：学员相隔一臂站成几排（视人数而定），我喊一时，向右转；喊二时，向左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。

当有人做错时，做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了！”

做几个回合后，提问：这个游戏说明什么问题？

游戏点评：

面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误；少数情况是有人认为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况有人站出来承认自己错了。

3、游戏名称：责任

（1）、每队 4 个人，两人相向站着，另外两人想向蹲着，一个站着和蹲着的人是一边；

（2）、站着的两个人进行猜拳，猜拳胜者，则由猜拳胜者蹲着的人去刮对方输的蹲着人的鼻子；

（3）、输方轮换位置，即站着的人蹲下，蹲着的人站起来；继续开始下一局；游戏点评：

（1）、如何看待责任？

（2）、当别人失败的时候，有没有抱怨？

（3）、两个人有没有同心协力对付外面的压力？

第四篇：论同心同德之团队建设

论同心同德之团队建设 作者：波顿 来源：波顿管理咨询

在分工越来越细化的现代社会中，单枪匹马、个人奋斗的时代已经终结，团队协作才是成功的基石。在现代的工业、农业、服务业、体育、文艺、娱乐等各个行业中，团队协作无处不在，一个著名的NBA蓝球运动员说：“当我每场砍下30-40分，成为NBA最佳运动员时，你真以为那是我一个人的能力，你错了，蓝球是5个人的运动。”

在现代企业生产与管理中，团队是一种常见的组织形式，大到整个集团公司、事业部或部门，小到几个人甚至两人小组，都是一个团队，都会遇到有效协作的问题。

许多公司正在讲“同心同德”，我认为同心同德最能体现在团队建设上，如果把一个部门当作一个团队，那么IT公司只要把市场、研发、产品、行政、财务等几个关键团队建设好了，就能够达到整个公司范围内的真正的同心同德，人心齐，泰山移，公司的业务发展就不在话下。

好的团队，能够发挥出比团队成员个人能力相加大得多的效率与威力，完成看似不可能完成的任务；协作差的团队，会把一个简单的事情搞得一团糟。目前许多企业都很关注团队建设，提出要建设优秀团队，那么什么是优秀团队呢？

一个优秀团队应该具备以下几个特征：

一、有明确的团队目标

团队目标是团队建设的愿景，也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙，形不成一个团队，即使勉强合在一起也是貌合神离。当团队领导人与队员协商制定了目标后，有以下几点相当重要，(1)目标要明确，并且可度量(2)要让该目标成为每一个队员的目标(3)在以后的工作要经常提及该目标，用以鼓励队员。如果能够做到以上三点，那整个团队就能向着一个目标前进，才有了成功的可能；否则即使是再聪明的一群人也不可能达到同一个目标，硅谷中的“阿波罗现象”就很能说明这个问题，由多个聪明人成立的公司95%失败，就是因为他们自以为是，没有统一的目标。

二、有效沟通

沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。团队协作中沟通是最重要的一个环节，沟通贯穿于整个团队目标的实现过程。如在业务管理上，目标的确定需要沟通、工作标准需要沟通、工作方式需要沟通、工作成果需要沟通；在队员管理上有不同意见需要沟通、有人开小差需要沟通、有人掉队需要沟通等等。优秀的团队往往每个队员都能认真倾听别人的意见、诚恳地答复别人的建议，调整心态、改善工作。由此可见，有效的沟通能让队员统一思想、排除干扰，能让团队降低风险、完成目标。

三、善于学习

优秀团队往往是一个强有力的学习型组织，团队内学习气氛很浓，队员能主动地从多个渠道中学习，并且相互提醒相互促进。《十六大报告》中更是高屋建瓴地指出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。一个团队也是一样，只有善于学习的团队，才能承担更重要的任务，队员才会有更好的发展。一个团队中团队领导尤其要善于学习，如果他都不能以身作则，不求上进，这个团队恐怕好不到哪里去。

四、正确激励

人是一种需要激励的高等动物，任何组织都需要受激励的员工。优秀的团队中队员们会经常相互激励，激励的方法有很多，如目标激励、表扬等。表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式，通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度，进而刻意改变自身某些行为，按照团队的奋斗目标前进。同时与奖惩机制有机结合、灵活应用会保证团队的成功，必要的惩罚和批评也是一种激励。

五、有一个强有力的领导

优秀团队的特征不是天生的，都是在团队领导的管理和培养之下逐步形成的。一个团队，在前任领导的管理下形成的优秀特征，在后来领导的管理下可能荡然无存。为什么？这就是领导的素质和能力问题。一个优秀的领导者，要善于沟通和引导，把员工职业生涯与团队发展目标有机结合，时刻提醒员工，同时做好激励工作，克服众多困难，这样才能逐步打造出一个好团队。

对照以上这些优秀团队特征，许多公司的团队明显存在以下问题：

一、领导的影响力和领导力不够

一般公司的各级干部和业务主管都是与公司一起成长起来的，都能与公司同心同德。但是管理人员管理经验上都不充分，都没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，这也是不能完全让员工真正做到和公司同心同德的原因之一。另外公司有些领导产生一些不好的趋势，“我的地盘我作主”，别人不要插手，连提个意见都不行，这是本位主义和官僚主义。屁股决定脑袋，不从公司全局来考虑，这样的领导人和业务主管是不合格的。

二、团队目标感不强

有一则笑话也许能说明这个问题，三个人负责种树，形成了放树苗、填土、浇水三个流程活动，但有一天缺少了放树苗的人，另外两人只是填土、浇水，却不放树苗。

这虽然是一个笑话，却能说明个人目标与团队目标的关系问题。

经常感觉领导的目标是领导的，员工的是员工的，完全是两张皮，没有统一，这会造成许多问题。首先，思想不统一，各有各的想法，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。要解决这个问题，必须在制定团队目标时反复与每一个队员沟通，不只是让队员明白自己的目标，还要他理解团队的目标，才会产生正确的行动，否则就会像“种树”这个小故事中的人一样，只知道要填土、浇水，却不知道他们在种树。

三、团队的战斗力不强

目前有些部门员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，而且有时连这些任务完成不好，更不用说多考虑工作以外的周边问题。遇到问题总是知难而退，而不是顶着困难上，不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，哪怕是深入一点点、多考虑一点点都不愿意，这点在不同公司的工作成果进行对比时感觉最明显，同样一份计划、解决方案或产品比较，有些公司写得非常详细、很到位，而有些公司写得不痛不痒、没有特色。这恐怕不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。

四、团队内部和团队之间沟通不够

团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等，当这些问题出现时却没有及时沟通和处理，越积越多，等到最后爆发了，才去救火，甚至再加点油，这样的沟通是不成功的。团队之间更有这样的问题，公司根据职能分成了几个部门，却造成了部门墙的趋势，一个领导别想批评另一个部门的任何一个员工，因为这是“别人”的地盘，部门间需要协作的工作总是效率低下，需要再三督促，员工也学会了官僚主义习气，长此以往，怎么得了。

以上的问题在许多公司中客观存在的，公司中还没有完全做到同心同德，在以后更激烈的市场竞争中，还将体现中更多的问题，因而我们有必要以切实可行的方法来加强团队建设。

我认为，加强领导人的素质与能力、加强内部沟通、为员工提供合适的职业发展规划是三个主要的建设措施，只有把各个小团队建设好了，员工安定了、团结了、愿意和公司一起发展了，公司这个大团队才能建设好，才能真正与员工一起共创辉煌。

一、加强领导人的素质与能力

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，干部在团队中的作用不言而喻，但现在不是我们是否能意识到的问题，而是怎样采取切实可行的措施去督促提升的问题。

我想无非通过以下几个措施：

(1)督促干部在干中学、学中干。

最好的学习莫过于干中学，在工作中学会管理能力、沟通能力、时间管理等一系列作为一个干部应该具备的素质，并且注意积累经验、总结教训。日积月累，管理能力与水平会有一定程度的上升。

(2)培训、轮岗。通过一系列的培训手段来督促干部对团队管理进行思考，取得一定程度的提升；这个方法已经在使用，并且有一定的效果。轮岗则是另外一种培训方法，人在一个岗位工作时间长了，将产生一定的惰性，轮岗后面对新的环境的工作，又会激发出人的新鲜感和未知欲，反而对原来的工作有促进。

(3)脱产或在职学习。许多人都有这样的经验，工作一段时间后，最好能够学习或者静养一段时间，在这段时间内可以好好思考、学习相关的理论知识，然后与已经获得的经验相验证，经常会有融会贯通、豁然开朗的感觉，各方面能力也将提升一个层次。另一方面，干部从该领导岗位上下来一段时间，也有利于发现和培训新的干部。

二、加强内部沟通

沟通的重要性上面已经说了，在此主要说一下内部沟通的方式和方法。

企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通，根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。但在具体工作中不少人只把“沟通”理解为有声的语言沟通，这就大错特错了。事实上沟通的方式无处不在，有面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。

公司内部的沟通方式已经是很多了，只不过，在决定什么时候、什么事情需要沟通上还是有些问题。我们的团队中沟通及时性不够，一件事情发生了也不通知相关的人员，总是等着别人上门来沟通，公司内部形成信息孤岛的情况还时时存在。因而对于团队成员，要时刻意识到你知道的新信息一定要让其他成员及时了解到，事件变化时要及时通知；领导安排的任务要及时反馈，不要等着领导来询问。只要能做到这些，我想公司的沟通效率会有所改善的。

三、为员工提供合适的职业发展规划

在公司要求员工同心同德的时候，公司同时得为员工提供合适的职业发展规划，帮助员工实现梦想。很难想像，一个不能满足员工基本需求的公司，员工还会和它同心同德。

我认为，每一个团队的领导人都要把帮助员工实现梦想作为自己的一项重要工作。因而各级干部要及时了解你的下属的梦想，各团队的队员也要知道其他队员的梦想，并且把员工的梦想引导和统一到团队和公司的梦想中来，为员工的梦想实现提供切实可行的步骤和措施，员工只有感受到公司的关怀和尊重，才会真正把自己当成公司的主人，才会与公司同心同德。

总之，团队建设是一个永恒的话题，只有把公司的各级团队建设好了，才能真正达到同心同德

第五篇：浅谈社团管理之团队建设

浅谈社团管理之团队建设

脱口而出英语口语协会会长曹瑾瑜

说到团队的建设，又可以这么认为，即使团队没有任何基础，包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施项目，这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力，才能不断创造新空间，实施新的战略。

怎样在没有基础的情况下锻造队伍，建设一支战斗的团队，是初创协会的难处。社团开始一直都在寻找人才，但是有一个教训，就是还要注意培养人才，留住人才。

首先得分析现实，在国内高校中都流传这样的话：“社团都是骗钱的”，当然社团也普遍存在自身问题。在这样的情况，在生存上就遭遇困难，很难谈发展。诸位切忌，千万不要做害群之马，社团即是大学之文化载体，空有一社之长的头衔，毫无做事，非但自豪而是羞耻。

越是艰难，越是要注意团队的建设，追求质量，不求规模。第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：价值观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。比如脱口而出英语口语协会的社团文化是：积极、勇敢、自由、交流、坚持、独立、公益、英语、学习。这些都是相互联系的，基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。价值观是“风雨同舟，你我共行”，保证协会的凝聚力和前进力。兴趣是那些怀抱事业心态做事的人，而且是能坚持每天早上早起学习英语的人。当然，大多数社团并非学习型，就不能有太多的条框。第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。根据事业、活动需要，我们去寻找需要的人，不求都具备这些能力的人，有些工作可以寻求外力，比如海报设计可以找一些设计协会。有的人是厉害的，但是心你稳不住，除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”，最好别太强求，意识强烈，可以弥补能力的不足，毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。必要的培训体系要建立，必要的帮带机制应该形成，让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。可以引入企业招聘的面试体系来招募社员，甚至中层高层也可以招募。

第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的协会，需要兼顾地域、男女、年级、学院。一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导致很多弊病，惰性、冷漠、定势。多元化的建立，也是团队魅力的所在，能够吸引更多厉害人物的加

入，团队优秀文化也会自然形成，不断丰富。不能过于忽视新生的力量，以致结构的失调，老兵打新仗。对老生也不能忽视，导致肤浅形式，新兵就上战场，没有延续传承和持续发展，总是在一个阶段打转。很多协会就以大一大二的为主，大三大四几乎就没有了，研究生也没有，这是要不得的。如果我们太多年级的区别观念，只能说明我们缺少精神，唯有资历，因为精神跟年级没有关系——你敢说学弟在你之后成就事业？所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”，或者硬是要装出学长风范，必要的尊重就可以了。第四，骨干是执行力的关键，组织的发展首要是打造核心团队。

一般来说核心团队应该在9人之内，中国之大不也只是9大常委嘛。有了核心团队，就可以看到组织的未来了，开始可以只有3、4个人，然后以骨干为核心，辐射到社员，团队不断成长，有小圈到大圈，组织也就成熟了。当然，新社员也要通过考察，重点培养，不要心想总有人出来接任。在培养的时候，切记，相马不如赛马。切忌胡子眉毛一把抓，就看社团规模，结果社长一人管事，别的都是参与者。

第五，团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际，有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有几个角色。一个想法出来，怎样通过这几个角色的积极推动，将想法完美实施，快速行动，就需要每个人作用发挥出来，而不是阵脚自乱，吵吵闹闹，起阻碍作用。其实每个人不可能担当所有角色，所以成员需要谦虚、宽容。最需要防范的是领导者呈个人英雄主义，自以为自己可以做所有的事，“集天下兴亡于一身”，自己停滞了全队也就停滞了，其实主要应该担当领袖等几个角色。只要基于一个方向和共同志趣，就要容忍跟自己不一样风格的人，每个角色发挥作用促进团队事业的前进，在一个团队中也能“修正自己的弱点，学习别人的优点”。

第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要，适当保持一定的人员流动性。团队初期竞争虽然谈不上，但是要有这样的意识准备。最简单的竞争机制就是奖惩机制，以及严厉的淘汰机制。协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制，这也才能保证合伙制的进行。比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队，这样的机制，让团队永远活力十足，这就是“鲢鱼效应”。团队的激励，领导者需要时刻保持，每一个成员也是要懂得激励身边的人，每个人都得充当推动者。有些机构领导者可以的随意指责，在我所在协会就不能实行，相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。因为接受批评的结果是自我的完善，我们不需要领导权威，靠的是领导魅力。第七，学习型组织的构建，可以利用协会去构建第二课堂，做步入社会的中转站。每个社团都要让社员得到东西，学到东西，要创造新的价值，这是考虑任何活动的前提——不要制造伪劣产品。每个社团都应该有广泛的交流和讨论，其意义重大，现实地说在企业招聘时候的小组讨论，我们就可以脱颖而出，理想地说可以及积累每个人的精神财富，我们可以勇敢应对复杂社会。社团需要理性，想获得的东西必须实实在在，交流和实践，其实就是真正的“学”和“习”。第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。究其原因是对集体的依赖。虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义，但是在具体的实施项目，却需要这种个人英雄，活动安排两至三人负责，就可以自主完成。很多活动，根本不需要太多人，再大的社团活动只要8-9个人，最多就活动时候全社人员去助威，记住那是助威不是组织，要善于抓住核心环节，去除无益的形式，就像把产品做好，包装少一点，有些环节完全可以合作或者外包，没必要什么活动都自己干。这样社团就可以做很多活动了，每个骨干带1个项目，那也是8-9个项目了，这样每个社员也有机会得到锻炼。切忌整个社团一窝蜂地去做一件事，一学期就过去了，而且这件事更多的人只是助威，而不是参与整个活动组织，然后聚餐，解散，招新，周而复始。

第九，要注意休闲活动中加强团队凝聚力。只有休闲中，才有趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。工作会导致厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。利用好每个周末，每个月的特定时候，每个假期，每一个节日。公益社团，其实也是要有其利益成分在里面的，只是不是金钱而已。所以，创造价值，制造激励是组织的点缀，灵魂。激励，可以归纳说“初有所感，次有所获，至有所归”，感悟、收获、归属。在激励中必须注意的是负面激励，这是必须遏制，并合理利用。比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足„„这是基于“外部修饰”的激励，而正确的激励在于“内部修炼”的激励，这些不随离开大学而消失，获取成长才是最大的激励。

第十，会议管理，社团离不开会议，好的会议就有好的团队。开了若干会议，经历了若干失败的会议，发现会议真是个艺术。首先开会要明确会议的必要性，如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代，吃饭啊聊天啊等名义，最好分别单独深入沟通。其次如果实在需要开，那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员，人越少越好，9人内为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小组讨论。再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通，避免被无辜群轰或者冷场。会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。会议时间要控制在1个小时内。负责人要发表观点，最好不要兼任会议主持，并制定简单的会议规则。最后，我声明一个重要问题，就是会议必须经历混乱，虽然控制会议要少扯淡，但是会议是需要有价值的争论，如果每次会议都安安静静，跟过去两会一样，会议就没有必要了。会议不要回避混乱，一件事情复杂可以开几次会议解决，第一次就一定要故意制造混乱，如果只有一次会议，会前也要混乱，会中也可以适当混乱，只要会议方向不乱就行，决策者会后才可以放心决策。“无名天地之始”，混沌是必要的阶段。当然存在各种开会目的，但主要是为了解决问题，以及深入解决问题。

团队的建设或许还不止以上的方面，诸位自己开动脑子想想了。

总的来说，组织是否完善，自身肯定是关键，团队建设在任何初建团队是都是需要重视的，而且长期重视。在问题难以克制时，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放弃或者放任自由。洗牌很简单，就是抓住核心团队。如果社团经历过这样的阶段，这是我们不得不面对的现实。社团应该继续以这样的空杯心理，时刻保持“创业”初期的意识状态，在团队出现问题时，及时果断地进行调整。人员流动是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主动吸收，特别是核心人员。

希望我能给予您真诚的意见，给予帮助，并愿意在将来有愉快合作，谢谢您的阅读。