项目材料采购管理实施计划（共5则范文）

第一篇：项目材料采购管理实施计划（共）

项目材料采购管理实施计划

为了贯彻股份公司集中采购方针，提升企业管理目标，要求钢筋、混凝土等大宗物资必须在集采平台上进行采购，同时完成纸质版的招投标文件。其他物资根据股份公司、局及分公司集采平台的推进进度，相应的进行扩大范围。

大宗物资的采购，根据工程部提出采购计划经项目经理确认后，由项目商务部协同物资部根据招标程序进行采购。

零星物资实行比价定点采购的原则，选取3家或以上的供应商进行比价会审，确定2-3家供应商定点采购，留存供应商报价及资质资料。

合同范围内的除甲方供应的主要材料外，工程所需的一切其他次要材料（扎丝、铁钉、砼养护麻袋等）、小型手提机具等劳务分包合同规定中由分包队提供的其他材料，均由分包队自行采购，若由项目物资部代为采购，材料费用将在月度结算款中扣除。

由分包负责采购的材料（除钢筋、商品混凝土、模板、木枋、水泥、砂、石、砌体以外的材料）。劳务队必须提前3-5天报送材料需用计划，主材计划必须提前10天报送，特殊材料应提前20天以上报送甲方，并在材料进场后将相关资料（如进场验货记录、检测试验报告等）送交甲方物资部存档

项目供应合同签订前，合同文本须经过相关部门评审，由采购员作好《合同评审记录表》附采购合同文本一份、询价比价表一份，如特殊材料必要时附加供应商企业法人营业执照副本复印件（加盖公章）、产品合格证，企业简历等相关资料。

当评审人员对合同条款提出修改意见时，物资部门应已同供应商商妥、修改，如修改内容与供应商无法商妥，物资部门应协调相关部门与供应商进行沟通共同协商确定，所有意见解决后，物资部门应在《合同评审记录表》相关栏目签署处理结果，并经项目经理或项目执行经理批准。

项目评审资料经项目经理或项目执行经理批准后签定合同。评审资料由项目物资部资料员收集归档。

第二篇：项目材料采购管理实施计划

项目材料采购管理实施计划

一、及时准确满足工程施工进度所需求的各种材料

二、严格按工程所下发的物资需求计划中所要求的品种规格，数量

进货。

三、所用材料供货商，必须有经工商部门签发的注册手续，各种材

料所需资料齐全有效，经公司材料管理处进行准入登记后方可录用。

四、严把验收关，不同的材料用不同的方法验收，做到货比三家，质量及材料所需资料不合格的不收

五、做到价比三家，质优价低，各项服务全面周到

六、所签合同条款全面详细，不签含有对我方有不平等及违约条款的合同，避免经济纠纷。

七、严格执行公司材料管理处所制定的各项物资采购制度。

第三篇：采购计划管理[范文模版]

采购计划管理

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

发票校验

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。

回复1：全面点的采购管理制度

4.3采购实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。

4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。

4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时，先由供应部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。

二、范围

本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品）或劳务（技术、服务等）的采购。

三、职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。

3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。

回复1：全面点的采购管理制度

4.3采购实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。

4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。

4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时，先由供应部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。

4.4结算

4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。

4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由供应部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。

4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益

4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。

五、责任

5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。

5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。

5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利；或未认真进行比价而导致采购价格明显过高；经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。

5.4物品使用部门（车间）必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。

5.5供应部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。

5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门（必要时直接报告总经理）处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告（必要时直接报告总经理），同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。

六、本制度自发布之日起执行，自本制度执行之日起，原有相关规定同时废止。

第四篇：浅谈项目管理工程的招标采购策略及实施

浅谈项目管理工程的招标采购策略及实施

【摘 要】在项目管理过程中，招标采购工作时一项十分重要的环节。招标采购工作的质量水平会对工程项目的的投资，质量，工期等产生影响作用。本文结合作者多年来的工作经验，对项目招标采购工作进行了系统的总结和分析，同时提出了有关的措施和意见，期望能够对项目管理中的招标采购工作起到指导性作用。

【关键词】工程招标 采购管理 策略 实施

采购管理工作可以分为招标采购和非招标采购两种。对于一些大宗型的采购工程，按照国家的有关规定，都要采取工程招标采购的方式。招标采购管理管理的基本指导思路

在市场经济的条件下，我国对于工程建设方面的法规也日趋完善。在这种形式下，人们逐渐认识到工程项目的采购管理关系到整个工程项目的建设，对工期，质量，以及投资都产生了重要的影响作用，为此需要建立相应的指导思路，对招标采购工作的有效实施进指导。①采购工作具有的特点为：内容多，涉及面广。因此应建立类别清晰，效果显著的管理系统。

②为了能够实现相应的项目采购目标，在进行总体策划时，要做到计划严密，操作可行，同时准备充分，这样赢得招标采购工作的主动性。

③工程项目招标采购工作应该充分服从于整个建设项目的总体目标，协调经济，技术和管理等因素，进而充分保证工程建设的工期，投资以及质量水平。

④充分增强相关管理人员的服务意识，同时明确相应的责任和权利。

2招标采购工作的过程控制

2．1 招标方案的策划

为了能够充分实现相关建设单位的有关投标目标以及建设意图，在进行招标之前，应充分结合项目管理的相关要求，进行招标策划文件的编制，在策划文件中，应首先介绍相关的法律，法规，进而介绍相关的招标事项，运行程序以及相关代理单位的工作内容，同时还要设计较为合理的承发包方式，计价模式，合同方式，供应方式，以及利弊分析等。通过这样的策划文件，有助于项目管理单位，进一步制定相应的招标文件。

2、2确定相应的投标单位

2．21进行投标单位的资格审核

作为项目采购管理的重要组成部分，应合理的进行投标单位的选择。要给一些符合相关条件的承包商以同等公平的竞争机会，这样一是能够充分发挥市场的作用，另一方面能够实现采购成本的有效控制，能够对项目工程的施工质量有效提升。应根据项目的具体情况，建设的具体要求，以及采购的具体内容制定较为适宜的资格条件。

2．2．2投标单位的选择方式

目前较为成熟的投标单位选择方式有资格预审和全部抽取两种方式。

(1)资格预审方式：这种方式是指在进行物资投标的初始阶段对投标单位进行预审，对通过预审的单位发放招标文件。这种选择方式有利于选择出具有实力以及经验的承包单位，淘汰大批实力较弱的单位，这样能够有效减少评标的工作。但缺点为增加了相应的工作量。

(2)全部抽取方式：这种选择方式为，在相关部门的监督之下，随机抽取相应的投标单位。这种选择方式的优点为：减轻了标前的工作量，缺点为随机抽取，不能对投标单位进行深入了解。

在设定投标单位资格预审的相应标准时，可以划分为五个方面：一为投标人的基本条件，具体内容有投标单位的经营行为，企业管理行为以及工程业绩等；二为企业的荣誉以及经营水平；三为单位是否承包过类似的工程，以及工程的业绩；四为投标企业具有的财务

能力，进而对企业承担相关风险的能力进行判断；五为对投标企业具有的技术实力，项目人员素质水平，以及机械设备状况进行评价。投标单位应更加自身的情况编制相应的申请文件，业主将会同项目管理单位对申请文件进行分析，进而对投标单位的整体情况有个初步了解。

2．3 进行招标文件的编制

招标文件一方面是进行投标文件的编制依据，另一方面是相关合同的基础，具有较强的约束力。因此招标文件的编制应遵循公平、合法、互利的相关原则，做到文字规范、合理、周到、严谨，同时还要符合相应的规范和要求。

项目管理单位在进行招标文件的编制过程中，应使之能够与工程建设的质量控制，进度控制以及投资控制进行有效的结合，使之能得到充分落实。在招标文件编制过程中还应注意下面的几个方面问题：

一是，要充分界定相应的总承包范围、中标单位具有的施工范围、一些另行发包工程范围等，对于另行发包的工程，中标人可以收取相应的总包配合费，同时对于招标人特别认可的一些分包工程，中标单位可以收取相应的总包管理费以及总包配合费，同时还要规定相应的配合和管理的内容。这样就避免投标人在施工过程中出现界限不清的局面；

二是，招标文件中应对工程的质量、工期，安全等目标进行明确规定和阐述，这样使投标单位能够合理进行施工方案以及投标报价的编制。

三是，按照《建设工程工程量清单计价规范》的相应要求，进行工程量清单的编制，详细描述相应的报价依据，价格组成以及相关的原则。在编制清单过程中，可以与整个项目的采购管理工作进行充分结合，将另行采购的分包工程的材料以及设备，可以作为暂定价格列入。

2．4 投标的评标标准和方法

为了能够确保中标单位的施工质量，需要确定合理的招投标的评标标准以及评标方法。工程中较为常用的评标方法有综合评标法和最低价法两种。最低价法为选择能够满足招标文件的相关要求，同时投标价最低的单位的评标方法。这种方法在材料采购以及设备采购的应用较为广泛。而综合评标法，将相应投标文件中的施工质量，施工工期以及企业信誉进行综合打分，选择分数最高的企业作为中标单位，这种评标方式较多应用在工程采购以及服务采购过程中。

在项目管理过程中，应该根据采购项目内容的区别，制定出较为合理的评标方法。例如：设计招标在进行评审的内容以及形式上有着众多的不同。在进行评标过程中的依据为：设计方案的优劣，工艺水平，设计的投入产出情况，实施的进度以及单位的信誉状况，因此在进行评标时，可以邀请一批专家对方案的口头叙述进行评价和讨论，一举手表决的方式进行方案的选择。在进行施工招标采购过程中，可以运用综合评估法，商务标与技术标各占一定的分值，这样能够将技术方案与工程管理进行充分结合，有助于选择价格合理，技术水平良好的中标单位。而在进行货物采购过程中，可以采用最低价法。

3项目管理中的几点采购管理经验

3．1 正确认识项 目管理公司在采购管理工作中的作用

项目管理公司在采购管理工作中的作用不同于一般的招标代理公司，在整个采购招标的过程中会承担更多策划和操作的工作。在进行定位时要注意下面几个方面：

(1)项目管理公司应承担好相关的工作职责，充分尊重业主在重大问题中所具有的决定权

(2)形成良好的工作方式方法，有效发挥在知识以及管理经验方面的优势，充分赢得业主的信任。

(3)做好业主与相关部门的联系，向业主宣传相关的政策和法规。

3．２ 建立健全内部组织机构，实现职责分工。

一是要充分根据项目的特点以及业主的相关要求，建立起一个职责分工明确的项目管理组织机构，还要认真进行工作程序以及工作制度的制定，确保整个管理过程目标明确，分工合理。项目管理公司及其相关专业人员还要苦练内功，增强相关专业采购知识的学习，同时还要熟识相关的建设法律法规，掌握相应的合同法以及招投标法。

3．３ 灵活应对不同的采购情况

项目管理单位应充分增强工作的灵活性，根据不同工程的特点，要求，以及投资性质合理选择相应的采购管理模式。这样才能够满足不同项目的具体采购工作所具有的采购内容以及采购计划。当有关政策或者业主要求发生变化时候，项目管理单位要相应地做出回应，灵活的应对各种采购情况。

参考资料

[ 1 ] 赵长歌，侯渡舟，工程招标采购的模糊多目标群决策分析[J].西安建筑科技大学学报: 社会科学版.20O 5(3): 41一 4 5.[ 2 ]纪添成 论项目管理中招标采购的策略和实施 [Ｊ]，建 筑 施 工，2012(９):644-646

第五篇：系统集成项目采购管理

系统集成项目采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或 成果的过程。

随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。加之企业追求核心竞争力，对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得。规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范的采购管理还能为项目贡献“利润”。

项目采购管理对项目的成功至关重要。规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而 成功地完成项目。

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1概念和术语

要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？什么是合同？

1．什么是采购

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购 管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。

IT项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务i大类，有时工程或服务会以项 目的形式通过招投标过程成交。

2．对采昀的基本要求

采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。14.1.2．采购管理的主要过程

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队 应承担的合同义务。

采购管理包括如下几个过程。

(1)编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

(2)编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供 应商。

(3)询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

(4)供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判 最终合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩 效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。合同 收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关 的每项合同进行收尾工作。

以上的5个采购管理过程，将在本章的14.2—14.6节予以详细的介绍。这5个采购 管理的过程被此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况，每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段，每一 个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程 在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。

项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件——合同。一份合同代表一个对 合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，井规定 买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。

～份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要 完成的任务或提供的产品。项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所 有采购产品满足项目的具体要求。在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分 包合同或采购订单。大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组 织签署与管理协议。

虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常 意味着合同要经过更为严格的审批过程。在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是 确保合同描述的产品、服务或者成果能蟛满足项目的需要。

在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。

与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。通过积极地管理 合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避 免、减轻或者转移给卖方。在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移 责任的一种方法。

一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。在这种情况下，每 一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。项耳采购管理是从买方—婪 方的角度进行讨论的。对任何一个项目来说，买方—卖方关系存在于多个层面上，在采 购组织的内部或外部的组织之问也存在。

基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。在合同生命周期中，卖方首先作为投标 人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。

如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个 项目来管理。在这种情况下：

(1)买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。

(2)卖方的项目管理团队关注项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些 过程。

(3)合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同实际上可以包含这 些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的 选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。

可以从两个角度讨论采购管理。项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以 是卖方。

本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。本章也假定在买方 和卖方之间存在一种正式的合同关系。然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部 门之间的工作。14.2编制采购计划

因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提侠，需要采购。即使能够自己提 供，但购买比由项目团队完成更合算。所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的 某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法 和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目 采购计划中。

为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经 历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。

编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某 种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组 织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。

在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。制订项目采购 管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、“自制／外购”决定过程相互作用。

编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑 评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。14.2.1编制采购计划的输人、输出

1．输入

为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。

(1)范围基准。

范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。它包括下列组成部分。

①范围说明书。项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目 可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。而约束因素 有交付日期、可用的熟练员工和组织政镱。

②工作分解结构(WBS)。项目的WBS为项目的基本组成单元、项目可交付物和 它们之间的关系提供直观的图形描述。

@ WBS词典。WBS词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS基本 组成单元之间的对应关系。

项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为 参考。

(2)项目干系人的需求文档。

项目干系人的需求文档可以包括如下内容。

①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩散、环境、保睑、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。

(3)合作协议。

组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合 资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。协议为每一方定义买方或卖方角色。当新 的商业机会结束时，合作协议也随之结束。只要一个合作协议有效，项目的计划制订过 程在很大的程度上就受其影响。只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就 要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竞争性要求，以及其他关键的问题一 般在合作协议中也被事先确定。

编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。通常应考虑 的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人 员配备等。

(4)风险记录。

风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风 险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考 虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。

(5)与风险相关的合同决定。

与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明 确各方应承担的具体责任。

(6)活动资源要求。

活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。

(7)项目进度。

项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。

(8)活动成本估计。

活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活 动成本估算。

(9)性能价格比基准。

该基准为预算提供细节。

(10)事业环境因素。

影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。

①市场条件。

②可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩 效是基于什么样的条款与条件。

(11)组织过程资产。

影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。

①正式的采购政策、程序和方针。大多数组织有正式的采购政策和采购部门。当 没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。

②用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。

⑨基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。

2．输出

编制采购计划过程的主要成果是采购管理讣划，具体的采购活动将依据采购管理计 划进行，采购管理计划简称为采购计划。

(1)采购管理计划。

采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购管理计划内容包括 如下方面。

①采用的合同类型。

②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。

③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取 哪些行动？

④标准的采购文件（如果需要的话）。

⑤管理多个供应商。

⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。

⑦冉皂对计划的采购造成影响的任何约束和假定。

⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订 过程。

@进行“自制，外购”决镶，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系 起来。

⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制 过程相协调。

Ol确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。

@为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。

◎确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。

@确定通过资格预审的卖方。

@管理合同和评估卖方的衡量指标。

根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或 框架性的。采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导 意义。

(2)采购工作说明书。

对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目 范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需 的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同 形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。

采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履 约期限、工作地以及其他要求。

采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购 物品相关的绩效报告或者售后技术支持。在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书 有具体的内容和格式要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书。然而，多个产品 或者服务也可以组成一个采购项，写在一个工作说明书里。

随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。

表14.1是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成 的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内 容。一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商 提供相应产品和服务。

(1)“自制／外购”决定。

决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。在确定“自制／ 外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。“自制/4'I购”的文档可以简单，只需列出决策的原因与依据即可。当后续的采购活动需 要采用一个不同的途径时，可以参考使用这些决定。

(2)变更申请。

编制采购管理计划过程可能导致申请变更，从而可能会引发项目管理计划的相应内 容和其他分计划的更新。对申请的项目管理计划变更（增加、修改和修正）需要整体变 更控制过程进行管理。

14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法

在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提侠更合 算，还是外购更合算？这就是“自制／外购”分析，在这个过程中可能要用到专家判断，最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排。

1．“自制／外购”分析

在进行“自制／夕h购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其 项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进 度承诺。

任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步 决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还 是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。

2．专家判断

经常用专家的技术判断来评估本过程的输入和输出。专家判断也被用来制订或者修 改评价卖方建议书的标准。专家法律判断可能要求律师协助处理相关的采购问题、条款 和付款条件。这种专家具有行业和投术的专长，其判断可以运用于采购的产品、服务或 者成果的技术细节以及采购管理过程的各个方面。专家可由具有专门知识、来自于多种 渠道的团体和个人提供。包括：

(l)项目执行组织中的其他单位。

(2)顾问。

(3)专业技术团体。

(4)行业集团。

3．合同类型

虽然固定价格的合同类型为大多数组织推祟和使用，但有时考虑所有因素后另一种 合同类型可能对项目更有益处。如果确定使用非固定价格的合同类型，项目团队有义务 提供充分的理由。使用的合同类型和具体的合同条款与条件．将界定买方和卖方各自承 担的风险程度。

合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又 称单价合同）。

(l)固定总价合同或者总包合同。

这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括 为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量 的任何任务）时采取的激励措施。固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合 同要求他们可能会遭受经济损失。固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或 者服务。虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。固定总价合同最简单的形式 就是一个采购单。

(2)成本补偿合同。

这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直 接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项 目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到 项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。间接成本一般接直接成本的一定百分比计 算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目 标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为以下三类。

①成本加酬金合同。

项目成本=允许成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

项目成本=允许成本十固定酬金

③成本加数励酬金合同。

项目成本=允许成本十根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负 担超出的成本）

(3)时间和材料合同。

时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定 准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情 况。由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。因而，如果是 成本补偿合同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。许多组织要求在 所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。当双方在具 体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确 定，例如高级工程帅每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格。

买方的要求（如产品的标准版本或客户化版本、绩效报告、提交成本数据等），以 及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响采购会采用何种合同类型。另外，卖方也可 以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的科目。另外一个考虑因素，是项目团队所 采购的产品或服务未来的潜在销售机会。如果卖方相信有这样的再次销售的机会，卖方 也许会很愿意降低价格来赢得该合同。虽然这样能够削减项目的开支，但是如果买方向 卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，卖方可能认为买方欺诈进而发 生法律上的纠纷。14.2.3工作说明书

工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而 言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的 工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假 定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收 费和付款方式、变更管理等。工作说明书的格式之一如下。

(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。

(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范 围及其他等。

(3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。

(4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。

(5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。

(6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，责进行描述。

对于按人天计算费用的 并对关键角色的工作职

(7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行 描述。

(8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目 验收的依据内容。

(9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行 供应商人员的变更。

(IO)聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。

(Il)收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。

(12)变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。

(13)承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。而 且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中 的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。

(14)保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。

签署接受

xxx公司（供应商）xxx公司（发包商）

授权签名：

授权签名：

姓名：____日期：一

姓名：

日期：

职位：

职位：

工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务 的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。14.3编制询价计划

编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评 定标准。也就是事先准备好：采购什么？潜在的卖方（供方）有哪几家？各家的商务和 技术特点是什么？何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询 价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。

1．编制询价计划过程的输入

开始编制询价计划过程时，应依据如下文档。

(1)采购管理计划。

采购管理计划是编制采购计划过程的主要成果，是采购活动的指南，在本章14.2.1 节中的输出部分有详细阐述。

(2)工作说明书。

采购管理计划确定了为了完成项目，项目的哪些产品、成果或服务需要采购。要为 每一个采购的对象制订工作说明书，以确定要采购产品和服务的使用时机、各项性能指 标，这必然需要工作说明书提供出详细的数据，作为编制询价计划的一个输入。

(3)项目管理计划。

项目管理的其他相关分计划如范围管理计划、进度计划和风险管理计划等可能影响 到采购过程。这些分计划已被集成到项目的整体管理计划中，所以项目的整体管理计划 应该作为编制询价计划过程的一个重要输入。而编制询价计划过程应与项目进度计划有 良好的协调。

(4)“自制／外购”决定。

“自制／外购”决定是编制采购计划过程的重要决定，已写入项目采购计划，在本章 上一节有详细阐述。做出“自制／外购”决定后，就有了外购项和自制项的列表作为编制 询价计划的一个输入：

2．编制询价计划过程所需的工具与技术

(1)标准表格。

标准表格包括合同的标准格式、采购事顼的说明标准、保密协议、知识产权协议、报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准版本。进行大量采购的组织可以将 大部分文件标准化，利于今后同类项目采购时使用。

(2)专家判断。

专家判断被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提 供专家经验。

3．编制询价计划过程的输出

编制询价计划过程最终形成采购文档、评估标准并更新工作说明书。

(1)采购文件。

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购 买商业产品或标准产品）时，通常使用标价或报价而不是报价建议书这个术语；而当技 术能力或技术方法等其他的考虑极为重要时，则通常使用建议书这个术语。但人们经常 交替使用这些术语，如果出现了这种情况就要搞清楚这些术语的真实含义。

买方采购文档的结构应便于潜在卖方提供精确的和完整的答复，也方便对标书的评 价。这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同条款，如格式合同范本、保密条款等。政府部门的发包项目，采购文档的内容和结构可能由相 应的法规来规定。

采购文件的详细程度与复杂程度应该与采购事项的价值和风险相关。采购文档应当 足够严谨以确保卖方反馈的一致性和可比性，但也要具有一定的灵活性毗允许任何卖方 为满足相同的需求而提出的更好建议。

通常依据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。邀请的方式包括在公共报纸、期刊、公共登记机关或因特网上进行公告。

(2)评估标准。

评估标准用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。在14.3.2节中会详细 介绍。

(3)工作说明书（更新）。

在编制询价计划过程中可能会发现，需要对采购的一份或多份工作说明书进行修 改。

14.3.1常见的询价文件

1。方案邀请书．

方案邀请书（Request For Proposal，RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人 称RFP为请求建议书，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统，此时就是把该子系统外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情况介绍

1.2子项目的背景与目标

1.3相关项目简要介绍

第二部分：RFP综述

2.1发布本RFP的目的 2.2保密要求

2.3答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）

2.4进度的垦程碑计划

第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信 息，为供应商编写建议书提供依据）

3.1业务目标

3.2范围

3.3计划进度配合要求

3,4现有IT基础、工具、标准介绍

第四部分：建议书编写要求

第五部分：联系人与联系方式

2．报价邀请书

报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于 征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。有人称RFQ为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。

买方名称、联系人、联系方式

产品名称

型号

规格（参数）

单位、单价、数量、合计总价

批发价格／折扣／税金

送货方式／时间

付款方式，时间

3．询价计划编制过程常用到的其他文件

除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书(Request For Information，RFI)、投标邀请书（Invitation for Bid, IFB）、招标通知、洽谈 邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可根据采购的行业和地点而变化。

这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。

RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书(Proposal)。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为 招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，知果不一样，则 无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大 大降低。

14.3.2确定对投标的评判标准

编制询价计划过程还要为卖方和卖方的建议书制订评估标准。评估标准用来评价卖 方的建议书或为其评分，评估标准可以是客观的（例如，要求推荐使用的项目经理具有 工业和信息化部的项目经理资质证书），也可以是主观的（例如，要求推荐使用的项目 经理具有管理类似项目的经验）。常常将评估标准作为采购文件的一部分。

如果采购物品很容易从若干个渠道获得，这些渠道提供的物品又是同质的，评估标 准可仅限于采购价格。此时，采购价格包括采购物品的成本、采购费用如运费等。

对于更加复杂的产品或服务的评估，应制定相应的评估标准。这些评估标准的例子 如下。

(1)对于需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？

(2)总成本或者全生命周期成本（包括建设成本与运营成本）。卖方的总成本是否 最低（总成本=采购成本加上运营成本）?

(3)技术能力。卖方是否具有所需的技能和知识，或者能否让买方相信具有所需的 技能和知识？

(4)风险。工作说明书中含有多少风险？有多少风险稳皂被转移到卖方？

(5)管理方案。卖方是否具备，或者是否有理由让买方相信能制定一套确保项目成 功的管理过程和程序？

(6)技术方案。卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是否满足采购文 件的要求，或者卖方能提供比预期更好的结果。

(7)保证。卖方给最终产品的售后保证是什么？多长期限？

(8)财务实力。卖方是否具有，或者是否有理由让买方相信能获得所需的财务资源|?

(9)生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求？

(10)业务规模和类型。卖方企业是否符合一种买方定义的或政府规定的作为中标 条件的业务规模和类型，例如具有系统集成资质二级、金融行业为主营业务的企业才能 参加投标。

(11)卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些？

(12)参考瓷料。卖方能提供的来自以前客户的参考资料有哪些？以便证实卖方的 工作经验，同时检验卖方是否符合合同的要求。

(13)知识产权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产 品中是否要求知识产杈？例如项目最终提交的软件版权归谁？

(14)专利权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品 中是否要求专利权？ 14.4询价

询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常 在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。14.4.1询价的输人

1．组织过程赍产

一些企业和项丑执行组织把以前的合格供应商信息作为组织的过程资产予以保留，例如企业的MIS系统中就有供应商管理子系统，该于系统中保留所有供应商名单，可以 直接从该子系统中获取相关供应商的历史记录、优势、劣势、经验和相关特点等信息。有的组织会维护一个优先卖方清单，只保留由某种资格审查方法筛选出来的卖方。

如果没有可用的清单，项目团队必须获取潜在的供应商信息。采购文件也可以发送 给部分或全部潜在的供应商，以确定它们是否有兴趣成为潜在的合格供应商。最后把所 有潜在的、合格的供应商信息记入供应商清单，并把该清单录入企业的信息系统，作为 组织的过程资产予以保留，以备企业未来的项目共享使用。

2．采购管理计划

采购管理计划记录了买什么、不买什么（自制）、什么时间买等信息，为整个采购 过程做了安排（从如何形成采购文件到合同收尾）。采购管理计划作为编制项目采购计划 过程的主要成果，已在14.2节详细阐述。

3．采购文件

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。详见14.3节过程输出的有关部分。14.4.2询价的方法和技术

1．投标人会议

投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竟标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商 对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。对供应商问题的答 复可能作为修订条款包含到采购文件中。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同 等对待，以保证一个好的招标结果。

2．刊登广告

现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网 站上刊登广告加以扩充。在政府的某些管辖范围内，政府会要求一些特定类型的采购事 项应做公开广告，同时大部分政府机构要求政府合同必须做公开广告。

3．制订合格卖方清单

如果一些金业和项目执行组织的过程资产中保留了以前的合格供应商清单，或经过 询价过程制订了合格供应商清单，在此基础上通过投标人会议、刊登广告等办法再增加 一些合格供应商清单。最后整理为一个完整的合格供应商清单。14.4.3询价的输出

1．合格卖方清单

将要求合格供应商清单中的卖方提供建议书或报价单给买方。

2．采购文件

采购文件是买方准备发给每一个卖方的正式邀请，它描述了要采购的原材料、产品、货物或服务，它是卖方准备投标文件的依据。有时采购文件不是单独的一个而是一个文 件包。

3．建议书

建议书是由潜在的、合格的卖方准备的文件，用来阐明该卖方有能力和愿望提供买 方所需的产品、成果或服务。建议书应该按相应的采购文件的要求拟定，并可反映相关 的合同原则。卖方的建议书应买方的要求提供正式的合法报价。卖方的建议书回应买方 的采购文件并构成正式和合法的要约。某些情况下，卖方可以应买方的要求对建议书中 涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方在评估建议书时使用。14.5招标

本节的内容依据《中华人民共和国招标投标法》相关条款的规定、参考行业内的常 规做法编制而成。

招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购 的一种形式。

14.5.1招标人及其权利和义务

招标人是依照《中华人民共和国招标投标法》规定提出招标项目、进行招标的法人 或者其他组织。

1．招标人的权利

招标人有如下权力。

(1)招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招 标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

(2)自主选定招标代理机构并核验其资质条件。

(3)招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜 在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投 标人资格条件有规定的，按照其规定。

(4)在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式 对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成 都分。

(5)招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。

(6)开标由招标人主持。

(7)招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

2．招标人的义务

招标人有如下义务。

(l)招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委 托费。

(2)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧 视待遇。

(3)招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投 标人的其他内容。

(4)招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能 影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。

(5)招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行 招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标 时都应当众予以拆封、宣读。

(7)招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。

(8)中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知 所有未中标的中标人。

(9)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标 人的投标文件订立书面合同。14.5.2招标代理机构

1．招标代理机构的法律地位

招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。

2．招标代理机构的权利和义务

在招标投标活动中，招标代理机构的权利和承担的义务分别如下。

(1)招标代理杌构的权利。

①组织和参与招标活动。

②依据招标文件规定，审查投标人的资质。

③按规定标准收取招标代理费。

(2)招标代理机构的义务。

①维护招标人和投标人的合法利益。

②组织编制、解释招标文件。

③接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。14.5.3招标方式

招标分为公开招标和邀请招标。

(1)公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织 投标。

(2)邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织 投标。

14.5.4招投标程序

依据《中华人民共和国招标投标法》，招投标程序如下。

(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告：招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投 标邀请书。

(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

(3)投标人投标。

(4)开标。

(5)评标。

(6)确定中标人。

(7)订立合同。14.5.5投标

(1)投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出 的实质性要求和条件作出响应。

(2)投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标 地点。

(3)投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时问前，可以补充、修改或者撤回 己提交的投标文件，并书面通知招标人。

(4)投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主 体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。14.5.6开标、评标和中标

1．开标

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间金开进行；开标地点 应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构 检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标 文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投 标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备奁。

2．评标

评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员 会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，评标委员会组成方式与专家资 质将依据《中华人民共和国招标投标法>有关条款来确定。

评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说 明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较： 评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也 可以授权评标委员会直接确定中标人。

中标人的投标应当符合下列条件之一。

(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价 格低于成本的除外。

3．中标

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有 未中标的投标人。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投 标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。14.5.7供方选择

供方选择过程接受乡个潜在的卖方的标书或建议书，并运用评估标准选择一个或多 个合适的卖方。

在以下的行文中，有时我们把卖方称为承包商、供应商或提供商。

前面的询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准。除了使用采购成本或价 格外，这个过程中也会使用综合评价标准。

价格对于现货供应、同质的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方可能不能及 时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。对于项目中产品子系统的采购（即外 包、发包），或对服务的采购来说，也可以考虑综合评价标准。表14-2是某项目对供应 商的评价表。

建议书通常分为技术（方案）、商业（价格）和管理三部分，假定每个评价项满分 为10分。表14-2中，3个评定人的打分分别为6、6、9，平均为7分，最后7乘以权重 比例0.15，得到“对需求的理解”的单项综合分为1.05。

对于那些关键性采购应采用多渠道以规避风险（如送货不及时、不合质量要求等风 险）。但更多渠道采购可能导致更高的采购成本。

下面介绍的工具和技术可单独使用或合并使用。例如，加权分析法可用于如下方面。

(1)选择一个卖方，并要求签订标准合同。

(2)根据上述评价表，每个供应商有一加权后的总分，对所有供应商的总分倒排序，以确定谈判顺序。

对于大型的或重要采购事项，这一过程或招标评标过程可能要重复多次。通过这一 过程的过滤，得到一个精简的合格卖方的清单，然后根据更详细和全面的建议书展开更 详细的评估，最后会挑出一个或若干个中标人。

Il供方选择的输入

(1)建议书。每一个卖方或者供方，在前面的询价过程中都会提供其建议书，建议 书已在询价过程中详细讨论。

(2)评估标准。评估标准在编制询价计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为 其评分。

(3)组织过程资产。项目采购中涉及的组织过程资产一般有可以影响建议书评估的 政策。

(4)风险数据库。风险数据库包括风险相关信息，也包括与采购、特定供应商有关 的风险信息，如己识别的采购风险、采购风险昀成因、采购风险责任人以及风险管理过 程、对风险的应对等。在准备和签订合同时，必须关注己识别的采购风险和应对措旆。

(5)风险相关的合同协议。准备合适的合同协议，包括关于保险、服务和其他项目 的协议，以明确特定风险发生时各方应承担的责任。

(6)合格卖方清单。这里所说的合格卖方清单，是询价过程的结果，还不是精简后 的合格卖方清单。

(7)采购文件包。采购文件包是询价过程的结果，是由买方编制的发给买方的文件，买方据此制作自己的投标文件。

2．供方选择的工具和技术

(1)加权系统。

加权系统是对定性数据的一种定量分析方法，以减少评定的人为因素对卖方选择的 不当影响。这种方法包括如下方面。

①对每一个评价项设定一个权重。

②对潜在的每个卖方，针对每项评价项打分。

③将各项权重和分数相乘。

④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分（以表14-2为例，即该表右下角的总分）。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。

(2)独立估算。

对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书 中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者 潜在卖方误解或者没能完全理解和答复合同工作说明书、或者市场已经发生了变化。独 立估算常被称为“合理费用”估算。

(3)筛选系统。

筛选系统包括为一个或多个评估标准建立的最低绩效要求，实际筛选操作中也可能 同时采用加权系统和独立估算。例如，一个项目中可能会要求潜在的卖方提名一个满足 特定资格的项目经理，然后再开始考虑建议书的后续工作。

(4)合同谈判。

在双方签订合同前，合同谈判澄清双方对合同结构和要求的理解，使取方达成一致 意见。合同文本的最终版本应反映所有达成的协议。合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进 度计划、付款和价格。合同谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。最终合同一般是买方和卖方讨价还价的结果。

对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。对于 简单的采购事项合同，可以采用固定不变的、不可洽谈的条款和条件，只需要卖方的接 受而不用漫长的谈判。

项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需 要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。

3．供方选择的输出

(1)选中的卖方。

供方选择过程最终选中一个或多个供方，并且以与买方谈判达成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关 系的有法律约束力的协议。合同的要件有实质要件、形式要件和程序要件。

向每一个选中的供方提供一份合同。根据采购的内容，合同可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单。无论如何，合同是一个对双方具有约束力的法律协议。卖方 有提供指定产品、服务或成果的义务，买方则有支付合同款的义务。合同是一种可由法 庭裁决的法律关系。合同文件的主要部分包括但不限于章节标题、工作说明书、进度计 划、履约期限、角色和职责、价格和支付方式、通胀调整、验收标准、保修、产品支持、责任归属、违约处罚、奖惩办法、保险、履约保证金、分包许可、变更请求处理流程、终止条款和争议解决机制。

(3)合同管理计划。

对于重大采购而言，需要准备一个计划来管理合同中买方指定的卖方必须满足的需 求，如双方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理计划是项目管理计划的一个分 计划。

(4)资源可用性。

记录通过采购能获得的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲。

(5)对采购管理计划的更新。

在选择供方的过程中可能提出新的变更，对此应执行整体变更控制过程予以处理，采购管理计划等计划可能得到更新。14．S．8相关法律责任

所谓法律贵任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关 联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。

《中华人民共和国招标投标法》明确了招投标过程中涉及的各方的法律责任，涉及的 各方有招标人、招标代理机构、投标人、评标委员会的专家、招标单位直接主管、中标 人等。就投标人承担的法律责任来说，具体规定如下。

投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员 会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下 的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上 百分之十以下的罚款：有违法所得的，并处没收违法所得：情节严重的，取消其一年至 二年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机 关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任：给他人造成损失的，依法承担赔偿 责任。

投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标 人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。14.6合同及合同收尾

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约，他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理的依据是合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的 变更申请、工作绩效信息和选中的供方，经过使用合同变更控制系统、买方主持的绩效 评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等工具和技术，顺利完成合同。如有合同更新，则提交更新后的合同及其相关文件。

关于合同管理过程的详细介绍，请参见第13章。14.6.1合同管理要点

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约i他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理过程是买卖双方都需要的。合同管理过程确保卖方的 执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的 产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多 个卖方间的接口。

基于法律上的考虑，许多组织都将合同管理从项目中分离出来作为一项管理职能。即使一个合同由项目团队管理，他们也常常需要向执行组织内的其他职能部门汇报。

合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并将这些过程酌成果集成到 项目的整体管理之中。当涉及到管理多个卖方和多项产品或服务时，总是需要多个层面 上的协调。应用的项目管理过程包括但不限于如下方面。

(l)指导与管理项目的执行，授权承包商在适当时机开工。

(2)绩效报告，以监控承包商的成本、进度和技术绩效。

(3)质量控制，以检查与核实承包商的产品是否合格。

(4)整体变更控制，以保证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更通知。

(5)风险监控，确保风险能得到规避或缓解。

合同管理还包括财务管理部分，用于监督对卖方的付款。

合同管理过程依据合同和认可的合同变更，审查并记录卖方执行合同的绩效。买方 也会记录绩效以备将来与卖方合作之用。买方对卖方执行绩效评估首先是用于验证卖方 是否具有承担本项目工作的能力，或是否具有承担类似本项目工作的能力。当需要确认 卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正措施时也会执行类似的评估。

在合同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下经双方同意可以对合同进行修 订甚至中止。

对买方来说，合同管理的主要目标如下。

(1)保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制 供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的 工期。

(2)保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力 资源是符合预计豹质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务 进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量 的控制工作。14.6.2合同收尾

完成每一次项目采购，都需要合同收尾过程。它支持项目收尾或者阶段收尾过程，因为它核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要内容

合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映晟终结果、存档信息以便将来使 用。合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。在多阶段项目中，一份合同的 条款可能仅仅适用于项目的特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对适于项目本阶 段的合同进行收尾。未解决的索赔可能在收尾之后提起诉讼。合同条款与条件可规定合 同收尾的具体程序。

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况，它产生于双方的协商一致、或一方违约、或者合同中提到了买方有权决定。合同的终止条款中明确了提前终止情况下各方的权利 和责任。

基子合同条款与条件，出于某种原因或利益，买方可能有权利随时终止全部合同或 者项目的一部分。然而，基于合同条款与条件，买方可能必须补偿卖方的前期准备，以 及任何卖方已经完成和被验收的工作。

合同收尾的工具和技术有采购审计和合同档案管理系统。

合同档案管理系统是一种自动的工具系统，项目经理使用它来管理合同和记录台同 执行情况。

下面重点谈一谈采购审计。

2。采购审计

从编制采购管理计划过程一直到合同收尾过程的整个采购过程中，采购审计都对采 购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以 供项目执行组织内的其他项目借鉴。

3．合同收尾的输入

(1)合同文件及合同管理计划。

合同文件是合同各方进行自己的合同管理的法律依据。合同管理计划，为合同的管 理提供了指南。有关内容在14.f1.7节“供方选择”的输出部分已有详细阐述。

(2)合同收尾程序。

整体管理知识域中的“项目收尾”过程规定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的输出

(1)合同收尾。

买方通过其授权的合同管理人员，正式以书面形式通知卖方合同已经完成。通常在 合同的条款与条件中明确规定对合同正式收尾的要求并将其包含在合同管理计划里。

(2)组织过程资产更新。

可被更新的组织过程资产要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，将纳入到项目最终文 件里。

②可交付物验收。买方通过其授权的合同管理人员，向卖方提供项目可交付物被

验收或被拒绝的正式书面通知。在合同条款中定义了对项目可交付物正式验收的要求，以及如何处理不符合要求的项目可交付物的程序。

⑧经验教训文件。为了改进未来的采购，应详细记录经验教训，以利于未来的过 程改进。