信息化建设的项目管理计划、实施和控制[共五篇]

第一篇：信息化建设的项目管理计划、实施和控制

信息化建设的项目管理计划、实施和控制

作者：黄萌凌

来源：中国信息导报

序言

目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。

作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。

本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。

一、信息化建设的几个阶段

信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。

1、可行性研究阶段

可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

2、系统分析阶段

系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。

“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。

3、系统设计阶段

系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。

这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”

4、开发和测试阶段

开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。

这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。

5、安装调试阶段

本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。

安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。

6、运行维护阶段

系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。

根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。参见下图。

本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。

二、项目计划、实施和控制

1、整体计划

整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。

1）范围计划

项目范围由工作分解结构（WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。

信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。

工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。

2）时间计划

时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。

3）成本计划

① 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入。

② 成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。

③ 成本预算成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。成本预算和成本估算通常是同步进行的。

④ 成本基准计划成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。

4）组织计划组织计划是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。

2、项目实施

项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入…。

每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成WBS工作包而采取的行动计划，包括：基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。

项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。

3、项目控制

项目控制包括绩效控制和变更控制

1）绩效控制

绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。

上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。

测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。而且，这两种方法通常是结合起来使用。

① 挣值测量

挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。挣值测量涉及三个关键值：l 计划值（PV）：在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分l 实际成本（AC）：在规定时间内完成工作发生的实际成本l 挣值（EV）：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。

这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。包括l 进度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV l 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC

② 进度跟踪

进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进度上存在的偏差。利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。

有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。

2）变更控制

变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准计划的变更予以控制。

基准计划变更包括：范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划变更。一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。

基准计划变更是很慎重的事，应该：l 建立正式的变更程序l 由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请l 定义正式文档变更的步骤

前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。而在信息化建设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。

配置管理内容包括：l 识别工作项或系统的物理特征和功能特征l 控制这些特征的任何变更l 记录和报告这些变更l 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。

进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。

三、开发商对项目的管理

无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。

计划方面信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。

由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程。实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。专家认为，项目管理的首要任务是计划！计划！还是计划！先哲说：“凡事预则立，不预则废”。因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。

实施方面项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。

实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！

比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推计划）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。应该学习和接受西方人的做事习惯！

控制方面挣值测量作为一种项目监控工具在我国使用得不多。主要原因是我们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。

变更控制可能是信息化建设项目中最需要但又是最困难的事。范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。控制范围蔓延涉及到许多方面的因素，这里不一一讨论了。

四、用户对项目的管理

在项目生命周期内，用户对项目的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。由于通常是采用固定总价合同把项目承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说项目所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。

在项目生命周期内，用户项目队伍重在参与。在系统分析阶段，没有用户项目队伍的重要参与就不可能产生好的“系统说明书”，也就不可能有好的项目成果。在安装调试阶段，没有用户项目管理队伍的协调、调度，转换工作就可能陷于混乱状态。在系统设计与开发、测试阶段，用户应着眼于未来的运行维护，派技术人员全程参与工作，其必要性有二：一是未来系统运行维护的重要责任，要求技术人员必须深度了解系统的技术情况；一是系统将来必然会不断升级，要求技术人员能够为升级方案做重要贡献。系统维护人员是了解公司业务的技术专家，不可等同于一般维护人员，也不同于一般网管人员，这点应引起用户的重视。

有些情况下，用户可以雇佣项目监理来协助自己完成项目工作。特别是项目启动前的可行性论证阶段，用户对怎样实现信息化或什么样的信息化解决方案对自己是实用的，可能并不很清楚，这时购买项目监理或咨询公司的服务是很有效的。在项目生命周期内的各阶段，从职能上说，项目监理与项目管理是差不多的。

五、项目的组织问题

对于信息化建设项目，多数开发商、用户单位的内部组织都是传统型（职能型）的，即组织的结构是按职能划分的。在这种结构体系里，对项目的组织往往是非正式的（用户方面更是如此）。所谓的项目经理一般也就是部门内部一个领头干活的人。而另一个极端的现象是，当认为某个项目很重要时，就可能由高层人物来负责这个项目。在一些媒体甚至某些高等教育教材中，我们都能看到有这样的说法：信息化很重要，信息化建设工作应该由一把手亲自抓。

对信息化建设的项目管理工作，由一个领头干活的人负责显然不行，但由一把手亲自抓的观点，也非常值得商榷。

本文开头提过，信息建设工作是很复杂的事情。“复杂”体现在两个方面：一是把业务流程、规范、标准等搞清楚，并据此确定要建一个什么样的系统很复杂；一是技术实现上复杂。负责信息化建设的项目经理，应有这两方面的知识与经验。从开发商方面看，该项目经理应有很好的技术背景，同时要熟悉所服务行业的业务情况；从用户方面看，这个项目经理应非常清楚本单位的业务流程，同时对技术有一定的掌握。

一把手是企业战略层面上的管理者，很难要求他管好信息化建设这样具体而复杂的项目。

保证信息化建设项目的顺利进行，应从组织结构上着手。

矩阵型组织（参见下图）是西方国家许多企业采用的一种项目组织类型。

在这种组织结构里，职能部门经理承担职能性职责，项目经理承担项目职责。所谓扁平化管理指的也是这个意思。

从图中不难看出，项目经理需要在全公司内整合资源来完成项目工作。要做到这点，首先应赋予项目经理必要的权力。高层经理应充分认识到，负责=职责+职权。上图显示出，项目经理和职能经理的权力是平行的。要重视信息化项目建设工作，高层管理者在职能经理与项目经理的权力平衡中就应更倾向于项目经理一边。

这里应该强调的是，矩阵型组织是一种现代型组织结构，重视这种组织结构应用，其意义不仅仅局限在信息化建设过程中，对处在产品或服务转型期的各行业来说，都有重要的现实意义。

结束语

本文阐述了信息化建设中的项目管理。然而，在当今信息化社会里各行业都应重视项目管理。

时代的变化已越来越快。产品生命周期短了，一种型号的产品推出后，很快就被功能更强、性能更好的产品所取代；对服务的要求更高了，与时俱进的人性化、个性化服务是不断摆在人们面前的课题。创新已是这个时代出现频度很高的一个关键词。产品创新需要立项，服务创新也是项目。项目的概念已超越了我们对它的传统认识。因此，我们不仅要在信息化建设中重视项目管理工作，还需要在广泛的社会领域中重视项目管理。

第二篇：信息化建设项目管理规定

信息化建设项目管理规定

第一章 总 则

第一条 为加强本院信息化建设项目的管理，按照统一规划、统一标准、统筹协调、资源共享、注重实效、保障安全的原则，根据相关法律法规，结合本院实际，制定本规定。

第二条 本规定所称信息化建设项目包括建立信息化应用基础网络设施与支撑平台、开发与法院工作有关的业务管理系统、数据管理系统、数据综合分析系统等以实现和加强信息化能力的建设项目。

第三条 行装处负责信息化规划建设项目的投资计划。

第四条 行装处会同有关部门组织制定的我院信息化发展规划，报院领导审定。

第二章 项目申报和审核

第五条 行装处根据我院信息化建设规划，提出具体的建设项目，结合工作实际需要，向分管院领导提出信息化建设项目申请，申请材料应包括：

（一）立项申请报告；

（二）项目建议书。项目建议书包括下列内容：

1、项目建设的必要性和依据；

2、拟建内容、投资预算；

3、经济效益和社会效益的初步分析；

4、其他事项。

第六条 分管院领导对提出的信息化建设申请进行初审，并批示书面意见。分管院领导批示同意申请的，进入论证阶

段。

第七条 项目进入论证阶段后，行装处技术科应进行初步设计及概算。

第八条 行装处组织编制项目可行性研究报告：包括初步设计方案和投资概算，将报告报分管院领导复审，需要提交院长办公会的报院长办公会讨论决定。

第九条 项目初步设计方案批准后，正式立项，列为本院信息化建设预备项目

第十条 行装处于每年10月前，综合考虑续建项目、前期项目和预备项目的资金总体需求情况，拟定下一我院投资信息化建设项目总体计划草案，报分管院领导审批。总体计划草案包括下列内容：

（一）投资总额；

（二）新开工项目名称、项目总投资、建设周期、投资额和建设内容；

（三）续建项目名称、投资额和建设内容；

（四）拟安排项目的前期工作经费；

（五）其他应当说明的情况。

第十一条 信息化建设总投资经批准后，行装处编制我院信息化建设项目分项投资计划（以下简称分项计划）。

第三章 项目建设及监督管理

第十二条 分项计划下达后，由行装处进行项目分配，接收相关项目任务书，明确项目建设责任人。

项目任务书主要包括建设内容、功能要求、技术指标、总投资概算、工期和其他技术要求。

第十三条 行装处负责实施进度、建设质量、资金管理及监督检查分项计划的执行等工作。

第十四条 信息化建设项目的咨询、设计、施工、监理和设备、软件采购按有关规定实行招标采购。招标前，行装处技术科应将招标方案送院采购小组和院领导进行审查。

第十五条 行装处技术科应根据项目进度实时逐级向行装处领导和分管院领导书面报告项目建设进度和概预算执行情况。

第十六条 项目竣工后，承建单位向行装处技术科申请项目验收，并提交相关验收资料，技术科制做竣工验收方案

逐级报行装处领导和分管院领导审定。

第十七条 项目竣工验收通过后，技术科将竣工验收报告进行备案，并在规定时间内办理竣工结算、竣工决算审计、资产移交、财务决算和产权登记；未通过竣工验收的项目，不得投入运行，责令中标单位整改。

第十八条 在项目实施过程中，如果有新需求与原项目方案有变更的，技术科必须将项目变更说明逐级报行装处领导和分管院领导审定，重新审核批准后方能实施。

第十九条 院监察室对信息化建设项目全过程进行监督检查。

第四章 附 则

第二十条 涉及国家秘密或国家另有专门规定的信息化

项目建设，按有关规定办理。

第二十一条 本规定自印发之日起执行

第三篇：国有企业信息化实施效果控制探讨

国有企业信息化实施效果控制探讨

钱钰

（江苏省盐业集团有限责任公司，江苏 南京 210036）

【摘要】信息化是现代企业管理的重要工具，在国企实施信息化，如何确保实施效果是国有企业信息化建设的最大问题。文章从国有企业信息化失败的原因探讨指出了控制实施效果的一些建议。

【关键词】 信息化实施效果制度

按照理论实践，一个企业成功需要有明确的经营范围、与其竞争对手不同的竞争优势、合理的资源配置模式、从各方面努力的协同作用。经营范围、竞争优势、资源配置都与企业效能有关，协同作用是真正对效率起作用的因素。而效率已经成为国有企业的改革方向。因为相比较私营企业，国企的经营范围、竞争优势、资源配置都比私营企业要好的多，但是效率却是远远落后的。国有企业进行信息化建设能很好的提高效率，大家都意识到了这一点。信息化能带给企业什么，主要的功能就是提高效率。信息化只是管理的工具，说到底是为管理服务的，一个企业信息化水平也体现了一个企业的管理水平。可是很多国有企业信息化建设可以说是失败的，信息化建设没有提高效率反而成了企业的负担。

1．国有企业信息化实施失败原因分析

1.1执行力太差

执行力是什么，通俗的讲是行动力，企业任何一个工作任务，上上下下都不折不扣保质保量完成且保证时间节点。可是在国有企业，所有事情总是要到最后时间才能马马虎虎完成，员工都是为了完成任务而完成，质和量都无从保证。没完成也给自己找一大堆理由，抱怨工作量大。国有企业缺少一种凝聚力向心力,员工都以为自己捧这个金饭碗就无忧虑了等于一张长期饭票，员工的素质导致了执行力太差。第二个原因就是大部分企业都没有建立起科学的管理制度。即使有企业建立了各项企业管理制度，可是制度却总是形同虚设，完全失效。任何制度都是为了解决企业某一方面特定问题，在一定业务范围内通用的流程和规则，它

蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。制度只是摆设，员工视而不见，并不一定按照制度办事，这个制度的质量就很差，属于劣质制度的一种。还有一种劣质制度，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句却直捣黄龙，宣布了制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉员工“这些制度是无用的，只有领导有用”。在企业现实当中，很多是制度质量非常差，在企业出台制度的时候，都没有像其它管理活动一样对其实施有过详细的规划，制度缺乏科学性，与应用实际脱节，制度缺乏系统性，与结构优化脱节，与管理责任脱节。制度出现失效时，也没有谁追究过管理行为失效的责任。制度的失效是国有企业执行力太差的主要原因。

1.2 决策缺乏科学性且周期太长

企业信息化建设是一项复杂工程，具有相当的专业化。专业化的信息化技术还是有差别的，比如建设信息化系统，通常的技术架构和数据库架构就很会影响信息系统本身的灵活性，而采用哪种架构真正适合企业的实际建设需求，和企业的资源配置能吻合，最先进不一定代表是最好的，落后的技术有时候对某些企业确实相当适合的，这需要决策。而现在国有企业都是为了信息化而信息化，求全求先进求高标准，因为容易出成绩，容易争取上级政策的支持，就比如目前流行的软件技术SAP、JAVA、ASP，SAP无论如何确实是先进的，能使用SAP的上市企业股价都会翻番，因为上了SAP对管理人员的素质要求是很高的水平。可是它需要员工有很强大的IT操作技能，领导有相当高的信息化应用水平，后台要有强大的硬件支撑，花费也是巨大。JAVA对网络速度要求高，ASP对个性流程适应性差，不灵活但是对员工计算机操作水平要求低，而国有企业的经验决策、私利决策、拍脑袋决策大量存在，没有考虑信息化与企业员工素质是否匹配、是否与领导素质相匹配、是否与战略相匹配、是否与企业环境相匹配等等，这就是决策缺乏科学性。还有就是，即使相应技术人员提出了解决方案，可是各个业务部门之间不协调，层层请示，确定某个决策的周期也太长。

1.3 业务流程频繁变化

信息化为管理服务，企业业务流程的固化、标准化与相对稳定是信息化实施的一个重要法则，可是国有企业由于各方面原因，没有相对稳定的业务流程，组

织架构、经营范围、经营理念也频繁变化。财务信息化是全国信息化建设第一个完成的领域，国有企业财务信息化都做的相对稳定，是因为财务遵循全国会计准则，这个准则就是标准，无论什么企业，这个基本准则不允许改变，信息化就相对固定，所以比较成功。大部分国有企业都是领导决策，换一个领导可能就是一个思路，而且领导总想搞出一些与前任领导不一样的业绩来，于是战略调整、机构改革、扩大供应链、深化改革等等成为了国企的重头戏，导致了业务流程的频繁变化，再加上企业信息化没有完整的规划，也最终导致了信息化建设的一改再改到最后面目全非，成为企业的负担。

1.4 考核体系的不完善

任何事情都有轻重之分，任何一个人的做事顺序，也肯定是尽全力做好重要之事，那么有考核的事情和无考核的事情哪个重要？肯定是把有考核的与自己切身利益相关的做好，无考核的就随便处理了。现在国有企业领导也知道信息化重要，各级领导也有年薪制考核，可是有多少国有企业把信息化建设作为长期指标列入了考核体系？而且即使有，也只是模糊的一个考核标准，没有全面的量化的易操作的考核标准，在实际操作中考核困难，无法严格执行奖惩制度。

2．信息化建设实施建议

针对上述四个原因，为确保信息化建设实施效果，充分发挥信息化在企业管理中的重要支撑作用，创新信息化建设机制，可以从四个方面抓落实，抓效果。

2.1 建立切实可操作的信息化制度，利用制度的强制力提升执行力

首先，在信息化规划的基础上建立信息化标准。信息化建设第一步，一定要有规划，没有规划就很容易产生信息孤岛问题，规划也是信息化目标与实施步骤，是信息化建设的依据。需要规范基本档案编码标准，权限操作标准，系统接口标准，系统安全标准等等。在信息化规划的基础上要制定信息化制度，完善的信息化管理制度是信息化建设的保障，通过制度约束有关行为。制度不仅要有硬件和网络方面的制度管理，也要有软件、IT流程管理、IT资源的内容管理，例如信息化组织管理制度、计算机机房管理制度、计算机设备管理制度、计算机网站管理制度、计算机网络管理制度、ERP系统使用管理制度、OA系统使用管理制度、计算机网络安全使用管理制度、电子邮件使用管理制度、计算机数据安全、备份管理制度、数据编码管理制度、数据收集管理制度等等。同时制度还必须有明确的目标和责任，要实行奖惩措施，否则制度只是一纸空文，起不到真正的作用。

2.2 建立信息化建设专家库，增强决策的科学性。

现在信息化人才缺乏也是一个重要问题，由于国有企业的用人机制及内部管理问题，再加上信息化高级人才的人力资源成本确实很高，导致信息化人才的极度缺乏。在这种情况下，国有企业实施信息化，可以建立信息化建设专家库，依托外部专家的技术与经验，增强信息化决策的科学性。专家库最主要的作用就是在企业信息化建设重点规划、计划编制、技术方案制定、评审、评估和实施中发挥特长，为信息化管理和决策提供咨询意见和建议，确保信息化建设符合公司实际需求，协助解决信息化建设中的重点难点问题。

2.3 建立信息化建设专项量化考核制度和临时激励制度

制度必须要借助于强制力，就需要严格奖惩，与个体的经济利益挂钩是最好的奖惩。当然，可以采取奖多罚少的办法，制度目的不是为了真正要罚什么，主要的目的是约束作用。为了明确信息化建设责任，企业必须要制定量化考核制度，对信息化建设的每一项都制定可操作的评分标准。还有就是在实施重大信息化项目时，可以考虑临时激励制度，鼓励全体员工积极参与，确保实施效果。但是考核制度一定要有罚则，并且要定期通报考核结果，严格执行奖惩。

2.4 加强员工信息化操作培训，提升员工信息化素质

任何一个信息化项目的实施，一定要注重培训，培训也需要注重实效，通过培训后的考试或者获取社会相应测评证书都是比较好的方法。但是一些基础的信息化操作，比如OFFICE软件的应用、互联网基础知识、计算机硬件原理等基本信息是必须全体员工都要掌握的，这个培训可以通过社会化培训进行。对于重要信息系统的培训，一定要编写分岗位详细操作手册、录制培训视频、相关问题处理课件等，一遍不行两遍，让每个操作人员尽可能的熟练掌握。系统的开发主管部门一定要详细规定问题处理标准流程，以便在出现系统问题时能够在较短时间内帮助解决。

3结语

信息化实施效果控制是信息化项目实施成功的重要保障，这需要从领导到普通员工的全体努力。好的信息化建设目标就是实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，实现计算机管人，节约企业人力资源成本，提高效率。企业通过加强人才培训、技术交流与合作等方式来造就一支既懂技术又懂管理、知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍以及合理的资金利用就一定能促成企业信息化建设的成功。

联系方式：***

联系地址：南京市鼓楼区江东北路江苏省盐业集团企业管理部

第四篇：xw县公安局2012信息化建设项目计划

xw县公安局2012信息化建设项目计划

一、项目名称：短信评警系统

功能说明：民警接待过群众后，将群众手机号码录入“短信评警系统”，该系统自动向群众手机发送一条短信，请群众用回复短信方式对我局民警刚才接待过程的服务态度、处理结果进行打分。系统自动接收群众回复的评价短信，并可按照单位、民警、时间等对群众评价满意度和接待量进行统计排名。

该系统的投入应用，必将对我局的队伍建设和和谐警民关系建设有极大帮助。

计划完成时间：2012年3月底

需要资金：15万元

二、项目名称：视频签到系统

功能说明：因基层所队较为分散，特别是警务室，星罗棋布，民警考勤问题一直较难有效开展。为解决该问题，我局通信科和治安科结合，自行开发“视频签到系统”。该系统依托公安内网建设运行，民警上班后，首先打开电脑登陆该系统进行签到，下班之前再登陆该系统进行签退。系统自动将民警所用电脑的IP地址、签到人的视频截图和当前服务器时间自动写入数据库。通过IP确定民警是否到岗，通过服务器时间确定民警是否迟到早退，通过视频截图确定是

否为民警本人签到。

该系统的投入应用，将对我局民警的队伍建设起到积极推动作用。

需要资金：1万元

计划完成时间：2012年3月15日前

三、项目名称：PGIS警用地理信息系统

功能说明：在系统PGIS系统上，全面整合城区道路和卡口视频监控、警车警员GPS信息、道路交通路况信息、人口信息、场所信息、案件信息，在此基础上开展深度应用，依托该系统，使我局的扁平化指挥水平、实有人口管理能力、警卫保障能力、重大活动安保能力、重大刑事案件研判预警工作等得到整体提升。

需要资金：暂不确定

计划完成时间：2012年12月底

四、项目名称：350M警用集群系统

功能说明：xw县县区狭长，且北部为太行山区，对讲机信号一直未能有效覆盖全境，特别是yt山、ql峡两大景区及fz、xc两个乡镇，信号较差，给警卫活动安保造成一定困难。为解决该问题，需在yt山景区架设一个警用集群基站，ql峡景区架设一个转讯台，另需购置对讲机60部。

需要资金：90万元

计划完成时间：2012年8月底完成yt山景区基站架设，2012年底完成城区基站架设

五、项目名称：移动警务系统建设

功能说明：通过手机3G网络接入公安网，进行人口、车管、在逃人员等信息的查询比对。

所需资金：待定

计划完成时间：2012年6月前

六、项目名称：数字程控交换机

功能说明：我局现用交换机为1996年购置，功能差，运行不稳，配件购买困难，维修维护困难。需要购买一台500门数字程控交换机。

需要资金：15万元

计划完成时间：2012年底

七：项目名称：UPS电源

功能说明：随着信息化建设的深入开展，我局的信息设备会越来越多，我保障这些设备的稳定不间断运行，需要购置100S15kw的UPS电源一套。

需用资金：15万元

计划完成时间：2012年底

八：项目名称：信息化教室

功能说明：面对日益增加的各类信息化系统的应用培训，我局急需一个信息化培训教室。

需用资金：8万元

计划完成时间：2012年4月

第五篇：教育信息化实施计划

平原小学学校教育信息化工作

推进与实施计划

（2011.2—2014.1）

一.指导思想

根据市、区、镇教育信息化的工作要求，以现代信息技术在教育教学领域中的应用与整合为核心，以建立完善校园网络的管理和教育教学的应用平台为重心，不断提高教师和学生的信息技术应用能力，不断提高教育教学质量和管理水平，努力实现校园信息化，并以信息化引领学校教育现代化。

二.现状分析

我校现有教学班6个（不含幼儿园），学生180人，教师12名。现代远程教育项目设备1套，建有微机室一个，学生计算机16台。电子备课室1个，教师用机8台，多功能厅一个，电教室一个。不足之处，教师对信息技术应用的重要性与紧迫感认识不足，主动使用与创新应用的意识不强，由于各班还未实现“班班通”，运用多媒体上课还具有一定的局限性。

三.奋斗目标

1.总体目标：大力发展信息技术教育，积极抢占教育发展制高点，以教育信息化引领学校教育现代化，基本实现教育教学信息化。

2.具体目标：

2011年—2012年：夯实基础，强化应用，让现有的设备之上再添置三个班的“班班通”电教设备。

2012年—2013年：发展内涵，提升素质。

2013年—2014年：基本实现数字化管理。

四.具体任务与推进计划

1.校园信息网络建设

原则：严格管理高效使用持续发展

A、加强学校网络信息化建设，学校计划今年初步完成三个班的“班班通”现代电教设备的配置工程。

B、加强网络教学管理平台资源库的共建共享工作。以学科教研组为单位为学校的教学资源库上传相关资源（教学课件、教学素材、教学设计、优秀训练题）。

2.硬件建设：

原则：适用够用好用

A、本学期将计划添设三个班的“班班通” 现代电教化设备。

B、教学与应用软件齐备且合乎规范，软件投入每年维持一定的增长比例。

夯实基础，基本加强全面推进数字化教育教学环境建设。

3.应用系统建设：

原则：有效整合长效应用高效服务

A、聚焦课堂，开拓创新。在日常教学中，利用多媒体教学手段优化、提高教学质量，将现有教学资源用足用好。改变原有的一支粉笔、一块黑板、一张嘴的传统教学模式，将多媒体教学深入到每个班级、每个学科、每个教师，充分发挥现代教学技术的优势，以学校内涵建设为主线，引导教师主动融入网络，引导学生感悟网络生活，思考人生，较好的实现常规教育对学生网络道德生活引导。从而形成民主型、智能型、素质型、情感型、开拓型的学校教育环境。

B、试行电子备课，充分利用网络的优势，把教师从传统的备课模式中解脱出来。电子备课教学设计与教学课件将统一存放在学校电子备课室的校内资源库，以便共享。

C、应用于学科教学。信息技术教育与学科教学全面整合，并

成为师生的基本技能，网络教学成为重要的教学手段之一。

D、教师形成新的课堂教学理念，能够在教育教学活动中灵活、有效地运用多种现代教学媒体，提高教学质量；注重与学科教学有机整合，重视课程与教学资源库的开发与应用，建成校本资源库。把信息技术与学科教学有机地结合起来，推进新课程改革。

4.队伍建设

原则：加强培训提升能力不断成功

组建一支掌握现代教育理论和信息技术并运用于教育教学和科研的师资队伍；按照全员参与、整体推进的原则，以青年教师为突破口，加强信息技术培训，提高教师的信息素养，大面积地扩大培训规模，使全校80%以上的教师能运用现代教育技术进行教学，实现信息技术与其它学科课程的全面整合。

校领导要带头参加区级以上单位组织的各类信息技术应用培训。

5.制度建设

原则：从实际出发，服务于教育教学

完善学校微机室、电子备课室设备清单等文档以及设施使用和维护管理、机器使用与保养、系统运行与维护、数据备份等制度。

加强校内计算机的应用监控，杜绝教师在网上聊天、打扑克和玩游戏等不良现象，严禁教师利用学校网络散播不实消息、谣言等。努力提高学校网络安全的管理水平，加强网站、FTP服务器的安全防控，及时查、杀病毒，减少校园网内病毒的传播，保证学校网络畅通。

五.保障措施

1.加强领导，统筹协调发展

学校领导高度重视教育信息化工作，并成立学校教育信息化推进与实施领导小组。

在推进教育信息化建设过程中，应以国家相关的政策法规为基础，有计划、有目的、有步骤地推进教育信息化和现代化建设。

2.加大投入，推进基础建设。

要加大教育信息化基础建设的投入力度，采用多种渠道筹集资金，确保重点项目的顺利实施。要设立教育信息化建设的专项经费，要在教育经费中划出一定比例，使教育信息化投入制度化。同时，要加强经费使用的监督与管理，努力提高投入效益。

3.全员培训，加强师资队伍建设。

教育信息化首先是教师队伍的信息化，发挥作用大不大，全靠教师会不会用。要把师资的培养培训工作摆在突出位置，切实抓紧抓好。要采取多种形式，以“领导懂、骨干精、全员会”为基本要求，按照“按需培训，讲究实效，分级负责，形成团队”的原则，实行教师全员培训和骨干培训，使所有教师树立现代教育观念，具有适应信息技术环境下教育管理和教学需要的信息技能。

平原小学教育信息化管理

工作领导小组

为确保我校现代教育信息化工作在我校开展的更好，学校成立教育信息化管理工作领导小组：

组长：刘克龙

副组长：李兴文白森红

成员：徐世江刘青彦任红艳王玉红 各领导小组成员职责：

（1）组长：负责学校教育信息化管理的全面工作。

（2）副组长：教导主任李兴文负责教师的远程教育学习培训的组织与安排、运用多媒体教室教学的学科及课时安排、远程教育应用教学的考评；白森红负责远教硬件的管理和远教资源的接收、整理、归类、维护和使用登记，以及技术指导等。

乌江镇平原小学