第一篇：国有集团公司两权分离与建立现代企业制度.
完善公司治理是一个世界性的课题。现代公司治理中的(股东 资本所有权与(公司 法人财产权(经营权 的关系, 更多地表现为两权分离, 伴之的是公司产权制度的改革, 即产权制度改革基础上的各种权力相互制衡。本文主要从两权分离的角度, 来探究如何进一步完善国有集团公司的治理模式。
一、从国资委改革试点说开去
早在1993年, 党的十四届三中全会就提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》, 规定了公司法人治理结构框架。1999年党的十五届四中全会指出, 公司制是现代企业制度的一种有效组织形式, 公司法人治理结构是公司制的核心, 要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2003年党的十六届三中全会指出, 按照现代企业制度要求, 规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责, 形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
2004年开始, 国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点, 其主要做法是引入外部董事, 建立外部董事制度, 使除总经理以外的大多数董事不在执行层兼职, 不负责执行性事物, 从而把企业的决策权与执行权分开, 董事与经理人员不重合, 董事可以根据自己的判断独立地行使表决权, 从而保障董事会真正实现集体决策, 并管理经理层, 更好地代表出资人利益。以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2008年中国企业500强第12位, 世界企业500强第307位, 宝钢集团公司董事会由9人组成, 其中有5位外部董事, 超过了董事会全部成员的半数。5位外部董事中, 有两位境外大型公司的董事长、知名的企业家(冯国经:全国政协委员, 香港利丰集团董事局主席;李庆言:新加坡航空公司主席;两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员, 中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员;全国政协委员, 中国联通公司董事长、党组书记;1位国内会计学院的领导、教授, 也是企业财务会计方面的高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、教授、博士生导师。宝钢的董事长、副董事长(党委书记、总经理、职工董事是非外部董事, 他们长期在宝钢工作, 在职工群众中有威信, 并具备深厚的钢铁行业技术知识和丰富的钢铁生产经营经验。这样一种内外部董事的结合, 使宝钢董事会具备很高的、综合性的素
质。另一家试点企业神华集团有限责任公司的10名董事中, 董事长兼党组书记、总经理、党组纪检组组长、职工董事是非外部董事, 引入了6名外部董事, 其中有一位境外大型公司的总裁(高瑞彬:摩托罗拉中国电子有限公司总裁兼摩托罗拉网络及企业通讯事业部大中华区总经理;三位中央大型企业原负责人(刘本仁:全国政协委员, 武钢总经理;周德强:全国政协委员, 中国电信总经理、党组书记;谢松林:全国政协委员, 国家电网公司副总经理;两位境外金融机构的企业家(张江力:全国政协委员, 德意志银行环球银行亚太区总裁兼中国区董事长;陈圣德:亚洲金融控股私人有限公司北亚及大中华区总经理。
下一步, 国资委将在19家国有企业试点的基础上, 推广央企董事会改革, 这被认为是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革。国务院国资委主任、党委书记李荣融在一次中央企业负责人会议上作报告时称:参与试点的企业运作良好, 获益匪浅。中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。特别是后一句话, 如同拿到“尚方宝剑”, 按传统行事方式, 国资委一定会强力推进这项改革。事实
亦如此, 笔者近期在一些公开报道中了解到, 国资委目前在做董事会改革试点扩大和全面推开前的准备工作。这些工作的内容之一, 就是委托各界智囊机构进行了近20项课题调研, 其中包括《国有独资公司董事评价》、《国有独资公司建立规范董事会问题研究》、《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》等。主持参与上述课题研究的北京求是联合管理咨询公司总裁安林博士说:“央企董事会改革大势不可逆转。这项改革, 国资委委托咨询机构在调研中走访了央企的100多位各层面负责人, 大家都觉得改革试点的方向是正确的, 改革已经处于破晓时刻。”
从理论上讲, 法人治理建立的前提条件, 是母公司或总公司产权多元化, 而且产权要尽可能清晰到自然人, 实现完全意义上的资本所有权与法人财产权(公司经营权 的分离。对国有集团公司来说, 下一步改革的重点, 就是要按照现代企业法人治理结构来进行改革, 特别是内部人控制的时代必须终结。现在的情况离真正的现代企业制度还很远。很多国有集团公司都有董事会, 但是董事会和经理层基本上是重叠的。笔者认为, 宝钢、神华等的改革试点, 已凸显了中央、国资委的政策取向或主流
思路, 即在部分国企在产权方面未有实质性改革的情况下, 先通过吸收现代公司治理共同的基本理念和基本原则, 改革董事会的组成及行权方式, 推动大公司或集团向现代公司的转变。中国企业改革与发展三十年理论与实践研讨会暨中国企业管理研究会2008年年会指出, 未来国企改革主要应在进一步规范内部治理机构运行, 完善内部治理机制等方面加速推进。张五常等经济学家在北京“市场化三十年”论坛上解析中国经济制度时认为, 中国经济转型很重要的经验是不从产权角度看问题, 而是从合约、从信托责任的角度来看。
这些观点对于转型中的国有集团公司来说, 是十分有借鉴意义的。规范国有企业的公司治理是场持久战, 它也是革新国企管控模式、实现又好又快跨越式发展的制度基础和重要条件, 至今许多国有集团公司已探索了十来年, 后面要做的是使其从“形似”到“神似”, 尽管存在很大的难度, 但还是应该坚持解放思想, 实事求是的原则, “不惟上、不畏输、只为实”地坚定地走下去。
二、公司治理模式比较
公司治理是关于产权多元化公司的各种权利使用与监督的制度安排, 其涉及的基本内容可以概括为三类:(1股东与公司董事会、公司管理团队的关系与利益问题;(2对公司管理团队的监督及管理团队的自律问题;(3公司与相关利益者(如员工、客户、债权人等 及外部的关系问题。在现代公司治理中, 董事会是核心, 处于主导地位。笔者分析比较了世界一些主流国家公司治理的模式, 形成以下观点:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原则, 其实没有固定模式, 重在根据集团公司的具体情况进行创新。
(一 以美国为代表的一元公司治理模式。美国一元公司治理模式是以董事会控制与监督为主导的制度。在这种模式中, 大股东一般不进入董事会, 也不干预和介入公司的经营管理, 其特点是:
1、基本制度按照股东会-董事会-首席官团队的有形组织架构设计。董事会选聘首席官成员, 董事会代表全体股东利益, 为股东利益行事。在这种股东会―董事
会―首席官团队的有形组织架构中, 不设监事会, 而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部虽然也设立审计委员会, 但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为, 又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露, 有助于公司的守法经营。
2、董事会以独立董事为主而且通过专业委员会行权。排名纽交所市值前列的通用电气、埃克森石油、沃尔玛、IBM、可口可乐董事会人数分别为15、18、15、12、12名, 而独立董事人数分别达到13、14、12、11、11名, 其来源主要是大学教授, 律师, 其他公司的离、现任董事长、副董事长、执行官。董事会的决策采取专业委员会的方式, 一般设立提名、报酬、审计、投资、发展战略委员会。各委员会主席由资深独立董事担任。据调查, 美国公司中,97%都设有审计委员会,82%设有薪酬委员会,49%设有提名委员会。
3、管理执行机构实行首席官负责制。首席官团队负责公司的经营管理。该管理团队是一个由CEO(首席执行官、COO(首席运营官、CFO(首席财务官、CTO(首席技术官、CKO(首席知识官、CIO(首席信息官、CMO(首席市场官 等组成的职业企业家团队。
首席官负责制表现为:第一,CEO 是公司的一号行政长官, 是公司经营管理的首席责任主体。大多数公司由董事长兼任首席执行官, 即使不是由董事长兼任, 担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。但是, 由于公司的经营管理日益复杂化, 经理职能也日益专业化, 大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手, 负责公司的日常业务, 这就是首席运营官, 即COO。在大多数公司, 这一职务一般由公司总裁兼任, 而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人(如海尔集团公司, 张瑞敏为董事局主席、首席执行官, 杨绵绵为总裁、董事局常务副主席。中国《公司法》中规定的“经理”这一职务, 在现实中多数企业都称为“总经理”, 也有一些企业称为“总裁”。但是“总裁”这一称呼, 在实际中运用很复杂:有的企业是指总经理, 有的是指董事长兼总经理, 还有一些专指董事长, 甚至有一些是指地区和部门的负责人。也有的公司, 由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁, 此
外常设一名首席运营官协助董事长兼首席执行官的工作(国内一些上市公司即如此, 如TCL 集团股份有限公司, 李东生为董事长、CEO、总裁, 薄连明为COO。此外, 公司还设有其他一些行政职务, 如首席财务官等。在英美公司的行政序列中, 以首席执行官的地位最高, 其次为公司总裁, 再次为首席运营官, 接下来是首席财务官。在总裁以下, 各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁, 包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部, 或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。需要注意的是, 作为执行董事的CEO, 在董事会的权力受到限制, 如不能进入报酬委员会、审计委员会等;第二, 每位首席官在自己管理的业务领域都是“一把手”, 同时也是所分管工作的具体责任主体。例如,CFO 就是负责公司财务制度、财务控制的一把手。这决定了首席官负责制给予每一位首席官足够大的权力, 也即充分授权;但是每一位首席官也要独立承担责任;第三, 首席官成员的明确分工实现了企业家管理行为的专业化分工。在首席官负责制下, 要求企业家不是万能的, 每个首席官在所管理的业务领域内都是专家和行家。
(二 以德国为代表的二元公司治理模式。德国二元公司治理模式实行双重委员会制度, 有以下特点:
1、基本制度按照股东会-监事会-董事会(理事会 的有形组织架构设计, 也称作双层董事会模式。第一层董事会是监事会, 监事会由股东会选举;第二层董事会是理事会, 确切说是经理理事会, 理事会由监事会选举, 并对其进行监督, 理事会作为执行委员会负责经营管理公司。
2、由监事及监事会代表股东利益, 负责理事会成员的任免和监督, 其主要职责就是监督。监事会成员不得兼任理事会职位, 不得担任子公司理事会职务, 以保证监事会的独立判断力。一个公司的监事不得担任其他公司的理事会经理, 以避免交叉兼职。股份公司理事会负责公司管理和业务执行, 理事会席位数量由公司章程规定。
(三 以日本为代表的混合公司治理模式。所谓混合公司治理模式, 是公司既有董事会(董事会的日本汉字为取缔役会, 代表取缔役为董事长, 取缔役社长为总经理、总裁, 又有监事会(日本汉字为监察役, 而且董事会、监事会都由股东会选举产生, 都对股东会负责。以日本为代表的混合公司治理模式, 其主要特点是以公司中高层管理人员为主导的董事会。
日本公司的董事会成员主要来自公司内部, 几乎全都是仰赖日本独特的终身雇佣制和年功序列制, 从公司职员位置一步一步提升上来的, 股东代表特别少, 从总体上看具有股东身份的仅占9.4%,而在上市公司特别是大公司中, 具有股东身份的仅占3.9%。日本公司主要通过定期举行“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构, 但它实际上是控制企业股权的金融机构(日本的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中, 银行深深涉足其关联公司的经营事务中, 形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中是第一位的银行, 在日本公司董事会中, 有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息, 并对公司主管实行严密监控, 当对公司主管经理的经营业绩不满意时, 就可以利用股东大会罢免这些经理人员 和实业公司等主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上, 包括主银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。
近年来, 包括丰田、索尼、日立系、野村系在内的大多数日本企业开始进行一定程度上的董事会改革, 目前的主流做法是在管理实践层面上引入美国式董事会的一些最佳实践。企业可以自由选择放弃日本传统模式的与中国公司法规定比较类似的股东会-董事会-监事会治理结构模式, 转向美国模式的股东会-董事会-独立董事任职的董事会委员会这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。他们在公司的董事会和执行官员之间做出正式的划分, 董事会任命全部的执行官员。执行官员有权就董事会授权他们的事项进行决策, 类似于中国公司的经理办公会。董事会还要在执行官员中任命一位或几位代表执行官员(代表执行役, 每位代表执行官员都在有关事务上代表公司。董事会还在代表执行官员中任命一位公司总裁和首席执行官。
上述公司治理模式比较为我们的自主性制度创新提供了一个很好的观察和研究机会。随着经济全球化的推动, 公司治理朝着趋同的方向发展, 一些共同的基本理念和基本原则, 如更加注重股东权利的保护, 并从强化程序规则上加以保障、董事忠实义务和董事会责任的强化、外部董事制度、企业的决策权与执行权分开等, 正在被不同国家的公司所接受。
淡马锡是新加坡政府全资持有的控股性公司, 其董事、总裁的任免需要有民选总统批准。目前, 淡马锡董事会共有8名成员,6名非执行董事,2名执行董事,2名执行董事中, 一位兼任总裁。淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性, 来自管理层的董事极少, 一般只有总裁一人, 首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会, 而且董事长与总裁两个职位由两个人分别担任, 董事长是外部董事, 极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁。但是, 即使由内部人担任董事长, 董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事(或独立董事 为首席独立董事或副董事长, 在执行董事不参加的情况下, 召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会, 上市公司专门委员会的设置必须按照法律的规定设立审计、提名、薪酬、风险管理委员会, 非上市企业专门委员会的设置由董事会根据企业实际情况确定, 不尽相同。如, 淡马锡设立了常务委员会(EXCO、审计委员会(AC和干部培养与酬劳制定(LDCC三个委员会;新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司, 设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。
中国民生银行是一个产权清晰的股份公司, 有很好的治理基础, 使他们自觉地、本能地实施了构建现代公司治理机制的一些举措, 尽管这些与国际公司治理准则的先进标准相比尚有不小的差距。目前, 民生银行的董事会共有董事成员18名, 其中董事长1名, 副董事长2名, 股东董事9名, 独立董事6名, 执行董事3名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会, 除了战略发展委员会, 其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。专家治理目前在民生银行深入人心,6名独立董事的专业结构和从业背景被极为看重, 民生
银行的相关资料中说明,6名独立董事分别是1名审计专家、1名法律专家、1名宏观经济学家、2名金融专家、1名人力资源专家。
所以, 对我国国有集团公司而言, 应研究借鉴各国企业董事会运作中一些共性的东西, 分析把握上级部门的政策取向, 根据企业不同的形态、不同的发展阶段因地制宜、循序渐进地开展治理实践, 推进改革。
三、改革思路
(一 首先是在集团公司领导层统一思想, 达成共识。联想控股有限公司常务副总裁, 神州数码控股有限公司董事局主席李勤讲过一段话, 笔者非常赞同。他说:在企业我原来是管理层, 虽然很好地处理了许多治理问题, 保障和促进了联想的健康发展, 但当时并没有从治理的角度更深层地认识问题。中国公司的现状是治理实践性在企业内落实程度并不高。每个公司都按照《公司法》要求建立了公司治理结构、明确了治理的具体工作, 但很多是应付工商注册、上市条例等而被动做的, 并非主动地接受和完善公司治理;即使发现由于公司治理不完善而影响了公司的发展, 想
要实践,阻力也非常大。第一,存在股东、董事会、管理层对治理共识的问题,如做 短期还是做长期?要人治还是法治?治理对公司的长远健康发展起什么作用?治理 是不是权力之争?三层的职责定位如何确定?如何形成三层之间纵向指挥和横向 监督的关系?如何保持三层之间的利益一致性等等。这些问题没有很好的共识,成 为治理实践最大的阻力;反之,在这些问题上达成共识,必将成为国企治理实践最 大的动力。(二循序渐进,推进改革。笔者认为,改革目标应从建立合理的治理架构和建立健 全的体系开始。治理架构主要是,明确各机构,如董事-董事会、监事-监事会、总 经理-管理层的职责,以及内部监控体系等。建立健全的体系包括:机构结构和组 成、引进外部董事、解决管理层和董事交叉;董事会运作和后果、董事责任;董事 会和董事的职责体系等。为实现上述目标,可从两个方面先行入手: 第一,可考虑在公司董事会下设立提名与公司治理委员会。主要负责对公司董事(包括外部董事、董事会各专业委员会成员、公司高级管理人员的人选进行广泛 物色、筛选、审查、推荐,研究董事、高级管理人员的选择标准和程序,加强公司 治理的前瞻性研究,制定
公司中长期治理规划,并就公司治理规则、架构、体系的 建立、完善和执行向董事会提出建议,营造公司治理的氛围。其中,选聘优秀高级 管理人员是公司董事会的重要甚至是首要职责,其选聘程序一般为:
1、提名与公司 治理委员会可根据公司对高级管理岗位的需求,向董事会提出聘任高级管理人员 的动议,此动议应明确对相关高级管理职位的资格或条件要求;
2、提名与公司治理 委员会关于聘任高级管理人员的动议获得董事会认可后,可在公司、控股(参股 企业内部以及人才市场等按照标准广泛搜寻初步候选人。总经理对于除总经理和 董事会秘书外的其他高级管理人员具有第一提名权,提名与公司治理委员会应首 先接受总经理关于相关高级管理人员的提名人选;每一个待定高级管理职位均应 征集 2 名及以上的初步候选人备选;
3、搜集初步候选人的职业、学历、职称、详 细工作经历、全部兼职等情况,并通过面谈等形式对初步候选人进行了解,在委员 征求被提名人对提名的书面同意,否则不能将其作为高级管 会内部讨论、沟通;
4、理人员人选;
5、召集提名与公司治理委员会会议,根据高级管理人员的任职条件, 对初步候选人员进行资格审查和优先排序,形成向董事会的书面推荐意见。对于 经会议审议拒绝向董事会推荐的初步候选人,提名与公司治理委员会也应将其资 料以及拒绝推荐的原因向董事会做书面说明,除非经沟通相关候选人的提名人做 出撤销提名的决定;
6、根据董事会决定和反馈意见进行其他后续工作。提名与公 司治理委员会可督导公司制定关于高级管理人员的任职标准及内部选拔程序并 形成具体制度。第二,逐步推进公司董事与管理团队成员的分离。许多国家或地区的公司治理准 则,强调董事任职或兼职管理团队岗位的只能是 1 人或 2 人,大多数公司章程规定 是 1 人,一般情况下是总经理进入董事会并担任董事长,或如许多上市公司以及宝 钢、神华等国有独资试点企业的做法:董事长与总经理分设,总经理进入董事会任 董事。在一些规模较大而且董事会成员较多(13 人或 15 人的董事会的公司,负责 运营的高层管理人员(COO 或副总经理也可以担任董事,进入公司董事会(如 TCL 集团股份有限公司 COO 薄连明为执行董事。而国有集团公司董事会与管理层高 度重叠,在公司规模较小、产业较单一的时候,可以提高决策效率,降低管理与监督
成本。但是,当公司已具有相当规模,并且处在资本化、多元化、国际化并购扩张 的发展阶段时,董事会与管理团队的高度重叠,实际上造成大多数董事的精力不是
用于董事会工作,而是花费在公司具体运营及管理上,加之董事会与管理团队成员 的专业背景比较单一,既影响决策与制衡,管理团队权力的相对独立性也受到限 制。所以,确实有必要分离董事与管理团队成员,重新界定董事会、监事会与管理 团队的权力边界,以强化各自应有的职能与责任。分离的具体操作,可着眼于战略和产业的发展,以及董事专业互补性和目前公司董 事会、经营层存在的“短板”,考虑先选择 1～2 名董事(兼职经营层职位,董事从 经营层撤出,在经营层以外行使董事的权力,同时通过多种渠道选聘急需的经理层 人员。也可考虑引入外部专家董事,现有经营层高管(董事兼不再进入董事会兼任 董事,逐步形成多数管理团队成员不再任职董事会。此外,鉴于《公司法》对监事会人员构成的有关要求和国有企业必须坚持的中国 共产党领导的重大原则,为保证企业党组织参与企业重大问题的决策,可采取党委 有关成员与董事会成员中的非外部董事、经理层成员“双向进入、交叉任职”办 法,进入董事会和经理班子的党委成员反映党委的意见和建议,并把相关情况反馈 给党委。党委参与重大问题决策,主要是提出意见和建议,而不是代替董事会决策, 充分发挥董事会对重大问题的统一决策作用。总之,对国有集团公司而言,国家(代表全民的出资人职能与企业的关系,决定了所 有权与经营权之间,既要适当分离,又不能完全脱钩。两权分离如何适度把握,既不 影响决策效率,又能促进科学决策,发挥经营层的积极主动作用,确实是摆在许多 企业面前的一个重要课题。近期国资委正在起草或将出台《中央企业领导人员管 理暂行规定》《董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》、等制度文件,笔者期待国资委现代企业制度的深入推进和国有集团公司的重组整 合能给其公司治理改革带来契机,也相信国有集团公司治理改革一定会不断深化, 取得实效。
第二篇：建立现代企业制度
建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此，如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性，成了搞活企业的关键，以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。
现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，也可以说一个企业是否注重人才管理，已成为衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。而企业人才也是多样性、多层性的，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，他们可以是高层的管理者，也可以是生产第一线的员工；可以是高级工程师，也可以是技能娴熟的工人。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。本文试对如何提高现代企业人才管理效能作初浅的探析。
一、感情管理
所谓得人心者得天下。企业在建立和强化制度与经济约束的过程中，必须与“得人心”的管理融合起来，即情、理、法的融合，使企业不仅成为一个经济实体，而且成为一个情感实体。因此，人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素，而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。感情管理是人才管理的实质，它要求管理者把职工看成“复杂人”，不仅要关注职工物质方面的需要，还要更多地重视职工的精神需要，特别是感情激励，要沟通职工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。融通职工的感情，满足职工的社会心理需要，是调动职工劳动积极性的一个核心问题。解决这个问题，就可极大地、持久地激发职工的劳动热情，有效地提高效率。这一点在基层管理中尤为重要。
二、正人先正己
管人先管己这是人才管理的内在要求。管理者不仅具有管理下级的职能，而且还应接受下级的监督。管理者只有把自己首先列入被管理的范围，把自己放在被管理的位置，才能充分理解被管理者的要求和愿望，才能真正取得管理自主权。目前，在企业管理中普遍存在的问题是缺乏民主意识和制度保证。大部分企业内部的民主制度形同虚设，“一把手说了算”已不是什么时尚，应该说他们还在延续我国帝王统治制度的宝贵遗产。这种缺乏监督制度及群众基础的管理，使部分管理者易于走向权力的腐败，企业的前景就不言而喻了。只有管理者自身立得正，行得端，办事公正廉洁，率先垂范，就能在职工中产生一种心悦诚服的感召力，说话有人听，办事有人帮，指到哪里，职工就干到哪里，企业何愁不发展呢？因而，把企业民主管理落到实处，利用民主集中对各级管理层进行有效的监督，既能把各级管理层的行为约束，更可增强企业的凝聚力、向心力。
三、务实精神
务求实效、务求实绩、务求实惠。现代企业人才管理必须把广大职工利益与企业利益相一致，并形成共同的目标，共同为提高企业的经济效益而努力。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失如下两点必不可少。
第三篇：如何建立现代企业制度
如何建立现代企业制度 1-1 什么是现代企业制度
现代企业制度(modern enterprise system)：现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。
1-2 建立现代企业制度的意义
(1)建立现代企业制度，实行公司制，是国有企业特别是国有大中型企业改革的方向。有限公司在现代企业中最具有典型性和代表性，是现代企业制度的主要组织形式。
(2)建立现代企业制度，实行公司制，对于解放和发展生产力，搞好搞活大中型企业具有重大意义：第一、有利于实现政企职责分开。第二、有利于规范企业经营者的行为。第三、有利于国有资产的保值增值。第四、有利于发挥国有经济的主导作用。第五、有利于同国际惯例接轨。1-3 怎样建立现代企业制度
(一)建立现代企业制度必须坚持社会主义方向，即坚持公有制经济的主体地位和发挥国有经济的主导作用，各种经济共同发展的方针。国有大中型企业是国民经济的支柱，在整个国民经济中具有举足轻重的作用，必须搞好。
(二)将转换企业经营机制作为当前的工作重点，坚定不移地贯彻执行《转机条例》和即将颁布的《监管条例》，把企业各项权利和责任不折不扣落到实处。目前重要的是企业要转变观念，克服对政府的依赖思想，树立竞争观念、效益观念，建立起约束激励机制。同时要加强企业管理，特别是基础管理，包括质量、劳动、技术、销售、信息、财务、成本等管理。
(三)推行现代企业制度，要根据我国企业的实际情况，区别对待。“国有企业实行公司制是建立现代企业制度的有益探索”，但并不是把所有国有大中型企业都改组为公司。要防止把不需要或不具备条件的企业硬性改为公司，或简单更换名称，搞翻牌公司。现代企业制度分类推进的主要思路可考虑：1一部分企业仍要保持国有国营的形式。如涉及国家安全、国防、尖端技术、某些特定行业、特定产品的企业。其中有适合公司制经营的，按国家独资公司改组。2条件具备的国有大中型企业，按一般的公司制改组。其中基础产业和支柱产业中的骨干企业实行国家控股。3积极稳妥地发展一批以公有制经济成份为主体的大型企业集团，在其内部形成多层次的大公司体制。4国有小型企业也按现代企业制度加以规范，有的改组为有限责任公司，有的搞股份合作制企业，有的还可采取其他形式，如承包、租赁、拍卖等。5城乡集体企业在产权界定清楚的前提下，可以选择更加灵活的形式。
(四)进行建立现代企业制度的试点。通过试点，把三中全会《决定》的精神落到实处，使试点企业按规范进入公司制的运行轨道，起到示范作用，以此促进国有企业彻底转换经营机制，真正走向市场。
(五)加快现代企业制度配套法律法规的立法步伐。《公司法》已经出台，但是面对全国现已存在的众多不规范的公司和国有企业、集体企业以及乡镇企业相当一部分要改组为公司制的实际，必须抓紧制订与《公司法》相配套的法规。如《现有公司清理、变更和注册登记管理办法》、《国有企业改组为有限责任公司的实施办法》、《国有企业改组为股份有限责任公司条例》、《国家授权投资的机构与部门行为规则》、《国有独资公司资产监督管理办法》、《国家控股公司条例》、《国家购买与转让股份管理办法》等。还包括有关市场主体法律法规的制订，如独资企业法、合伙企业法、股份合作企业法等。有关涉及市场秩序方面的法律法规，如商事行为法、反垄断法，还有《破产法》实施细则等，都急需制订或修订。
(六)加快改善企业外部环境的步伐。如政府职能的转变，以及宏观调控体系、完备的市场体系和各类中介组织的建立等。当前影响现代企业制度建立的主要因素是社会保险制度的建立和解除国有企业不合理负担等问题，需要制定具体的配套措施加以解决。可考虑：第一，要通过调整资产负债结构，建立企业资本金制度。对企业因外部原因造成的不合理负担和债务，区别情况，经核实批准，分别采取冲销银行呆账准备金、转增国有资本金或挂帐停息等措施解决。第二，加快建立社会保险制度。建立社会保险基金，实行社会统筹和个人帐户相结合，采取开征社会保障税等办法。第三，减轻企业办社会的负担。企业自办的学校、医院等后勤部门，创造条件，分别采取由社会承接、独立经营、出售等办法，逐步从企业中分离出去。第四，培育产权交易市场。企业产权经评估、竞价后，可依法转让，所得收入用于再投入。第五，发展和规范各类市场中介组织。组建和发展行业协会、商会等组织，发挥对企业的技术服务、产业导向、信息交流、监督协调等作用。第六，其他配套措施。建立国家订货制度，减少对企业扩大再生产的审批内容，实行公开化、规范化管理，按统一税制纳税，对有条件的大中型企业在融资、进出口等方面采取放宽措施。支持和扶持重点产业、幼稚产业的振兴等。1-4建立现代企业制度把握的要点
第一，要坚持以公有制为主体。
深化国有企业改革，建立现代企业制度，是为了寻求公有制与市场经济相结合的有效途径，使国有企业有更强的活力，更高的效益，绝不是搞私有化。建立现代企业制度，必须保持公有制在国民经济中的主体地位，也就是说，要保持公有制的资产在社会总资产中占据优势；有关国计民生的产业为国家所控制；国有大中型企业在经济发展中发挥主导作用。我们提出的产权明晰，主要是处理好市场经济条件下出资者所有权与企业法人财产权的正确关系，两者既有联系，又相互独立。这种关系的确立，绝不意味着削弱和动摇国家作为出资者的地位和作用，法人财产权也绝不是把国家财产划给个人。我国所要建立的现代企业制度中的企业法人，是具有民事权利义务主体资格的经济组织。企业法人财产权，是指企业法人代表在向出资者负责、保证资产保值增值的前提下，对资产的占有、使用、收益和处分的权利。这些并不改变企业的所有制性质。
第二，现代企业制度是适应社会主义市场经济发展要求、依法规范的企业制度。
我国企业按财产构成可以有多种组织形式。国有企业实行公司制，是建立现代企业制度的有益探索。规范的公司，能够有效地实现出资者所有权与企业法人财产权的分开，有利于政企职责分开、转换经营机制，企业摆脱对行政机关的依赖，国家解除对企业承担的无限责任。除公司制企业外，还有非公司制企业，如个体业主企业、合伙企业、股份合作制企业和国家独资的国有企业等，形成我国的企业制度体系。其中，就企业总的户数而言，大多数可能为非公司制企业；就大型骨干企业而言，公司制可能是主要的企业组织形式。每个企业采取哪种组织形式好，不强求一律，要因企业实际情况而异，以有利于发展生产力、提高企业经济效益为标准。现代企业制度讲的是企业制度，是指“现代的企业制度”，所有企业都应朝这个方向努力，逐步改变原有的不适应市场经济体制的企业制度。现在有一种误解，以为建立现代企业制度就是将所有企业都“公司化”，“公司化”就是股票上市。这是一种错误的理解。我国国有企业要依据行业和企业的特点选择不同的企业组织形式，可以是公司制，也可以是非公司制。就改制为公司的企业而言，可以是股份公司，也可以是国有独资公司，也就是说，除了搞多个股东的公司外，根据《中华人民共和国公司法》规定的条件，国有企业还可以改制为国有独资公司。建成股份有限公司也不等于都能股票上市。需要指出的是，企业不是改称为公司就实现了现代企业制度，而是要以《公司法》为规范的依据，在产权明晰的基础上，建立一套完善的公司治理结构，转变经营机制。
第三，建立现代企业制度，要全面实行“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”四句话，当前要特别注意实现政企职责分开，转变政府职能。建立现代企业制度，必须改变国有企业是政府机构的附属物，国家实际上对企业债务承担无限连带责任的状况。国家作为出资者，享有资产受
益、重大决策和选择管理者等权利，要搞好监督，不干预企业的具体经营活动。企业独立经营，享有民事权利，承担民事责任，成为拥有法人财产权的独立法人实体，企业法人要依法正确运用企业法人财产权，对所有者承担资产保值增值的责任。政企分开，主要是政府与企业职能的分开，各司其职。通过试点，也要把政府和企业的不同职能具体化。
第四，现代企业制度是一个完整的制度体系。
它的建立涉及到企业与企业、企业与政府、企业与市场、企业与社会之间多方面生产关系的调整。因此，建立现代企业制度，实行同步配套改革尤为重要。当前迫切需要做好两件事，一是转变政府职能，进而实行机构改革，完善国有资产管理体系，二是建立健全社会保障制度。第五，要提高企业的管理水平。
不论是公司制企业还是非公司制企业，都要按照现代企业制度的精神实质，建立健全科学的组织管理体系、领导体制和经营管理制度，要根据各自行业特点，千方百计地提高经营管理水平。
第六，现代企业制度是依法规范的制度。
现代企业制度是一个系统工程，它的组织制度有多种形式，包括股份公司、国有独资公司、个体业主企业、合伙企业和我国群众创造的股份合作制企业等，都要通过法律确定其独立地位和债务责任。这样才能保持这一制度的公平和有效。这次国务院确定的现代企业制度试点，是根据李鹏总理在今年的《政府工作报告》中关于“国家将组织一批国有大中型企业，按照《公司法》进行建立现代企业制度的试点”精神进行的。这次试点工作就是要按照《公司法》来进行。企业改革还会遇到大量的法律问题，要进一步加强企业法制工作，建立和完善企业法律顾问制度。
2-1浙江临海市英泉工艺厂
该厂地处风景秀丽的中国蜜桔之乡---浙江省临海市，交通便捷，通讯设施完善。
该厂自成立之日起一直秉承“管理至上、以人为本、科技兴厂”的宗旨，始终坚持为客户提供优质、时尚的产品。主要生产全棉、化纤门垫和坐垫等工艺品，有手工绳编系列、工艺造型系列、机缝系列等。产品全部销往欧洲、美洲等国家，深受客户好评。
坐落于白水洋镇环溪口村的这家工厂我们去实践调查的目的地。
该公司适应社会主义市场经济发展要求、依法规范，企业管理规范，员工实行8小时工作制度，周末双休日节假日都安排员工休息，加班加薪，享受三金。
公司企业独立经营，享有民事权利，承担民事责任。
第四篇：建立现代企业制度和加强企业管理
建立现代企业制度和加强企业管理
Set up modern enterprise system and strengthen enterprise
management
摘要:介绍了现代企业制度是搞好国有企业经济的核心制度形式。在此基础上 ,论述了现代企业制度必须坚持配套改革 ,进而强调了加强和改善企业管理制度乃是企业振兴的必由之路。
关键词:现代企业制度;企业管理;国有经济;改革
0引言
我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。企业是市场的基本经济单元和竞争主体,确定企业的主体地位是建立社会主义市场经济体制的根本问题。经济体制改革的中心问题是企业改革,尤其是国有企业的改革就是需要企业经营体制的转换和企业制度的创新,同时也离不开外部条件的改善,作为国有企业如何使自己适应改革,了解改革,理解改革,参与改革,合理地平稳过渡,进而利用改革形势抓住机遇,主动迎接挑战,加速机制转换,努力发展自己,这是每个企业当前必须面对的问题。
1现代企业制度是搞好国有经济的核心制度形式
建立现代企业制度 ,转换国有企业经营机制 ,是发展社会主义大生产和市场经济的必然要求 ,是公有制与市场经济相结合的有效途径 ,是国有企业改革的方向 ,建立产权清晰 ,责权明确 ,政企分开。现代企业制度是我国十几年来经济体制改革 ,特别是企业改革经验的总结和理论的发展。
(1)产权清晰是现代企业制度的前提 ,既要明确企业中国有资产归国家所有 ,又要明确企业的国有出资者及其权利和责任。还要确立企业独立法人地位。目前 ,国有企业中的国有资产属于国家是明确的 ,而产权不清晰主要是指国有资产出资人不明确 ,国有资产出资人的权利被割解 ,分散在不同的政府部门 ,资产保值增值的责任无法落到实处 ,企业缺乏独立的财产权利和利益。难以成为独立享有民事权利 ,承担民事责任的法人实体。
(2)责权明确是指出资人所有权与企业法人经营权之间的权利 ,责任关系要明确 ,要依靠制度、法律来规范并予以保障。企业要以独立的法人财产权 ,自
主经营 ,自负盈亏 ,要对出资人资本保值、增值肩负责任。要保证出资人对企业行使资产受益 ,参与企业重大决策和选择企业经营者的权利。出资人按其投入资金额对企业亏损和破产时的债务有限负责 ,明确国有资产出资人与国家投资和企业的权利和责任。使企业能够进市场公平竞争 ,优胜劣汰 ,解除国家对企业的无限责任。
(3)政企分开有2个方面的含义。一是政府与企业是不同的行为主体 ,因
此 ,政企分开首先要改变企业隶属于政府 ,确定行政级别等传统的管理方式 ,取消政府与企业的上下级隶属关系 ,政府不直接干预企业的生产经营活动。二是企业是一个独立的生产经营组织 ,是市场竞争的主体 ,以提高企业的劳动生产率和经济效益为目的 ,按照市场需求组织生产活动 ,在市场竞争中求生存 ,争效益 ,图发展。政企分开的目的就是落实企业经营自主权 ,把政府的社会经济管理职能与国有资产的所有者的职能分开。要探索国有资产管理和经营的合理形式与途径 ,进一步强化政府的宏观调控 ,运用法律和行政法规的手段 ,建立和维护经济运行的正常秩序。
(4)管理科学就是要建立适应市场经济需要的科学。合理的企业组织领导制
度 ,按照决策机构、执行机构和监督制度相互分离和相互制约平衡的原则设置企业内部机构 ,理顺出资、经营者和职工以及企业内部各类人员的权利 ,利益关系 ,形成激励与约束相结合的机制 ,形成严格 ,科学 ,高效的企业现代管理制度和方法。一个企业在建立科学的、合理的企业领导机构与机制时 ,必须针对企业生产经营管理中的薄弱环节 ,突出重点 ,建立健全各项规章制度 ,用政策促进管理。
建立现代企业制度是一项复杂的系统工程,要求从实际出发,大胆探索,政府
要建立和完善社会保障体系,政企分开,解脱企业的历史包袱,使之轻装上阵,活跃于市场,服务于市场,收益于市场,使国有企业有一个飞跃发展,为壮大国有经济实力贡献力量。
2建立现代企业制度必须坚持配套改革
总结我国多年来企业改革的经验教训,为适应社会主义市场经济的需要 ,必
须按照政府的社会经济管理职能和国有资产所有者的职能公开的原则 ,探索国有资产管理和经营的合理形式与途径 ,从制度上规范政府和企业的行为。
政府的社会经济管理职能面向全社会各种经济成分 ,各种所有制性质的企
业 ,主要依靠经济、行政、法规手段来保证国民经济总量的平衡和重大经济结构与分布的合理调整 ,政府负责统筹规划 ,制定政策 ,组织协调 ,提供服务 ,实施监督 ,建立公平公正的市场秩序。
政府的国有资产所有者职能主要是对国有资产实施占有、使用、调配、处
分和收益的权利。国家的国有资产管理职能是一种特殊的行政职能 ,由政府的职能部分统一行使 ,它面向所有的国有资产 ,主要运用法律 ,行政等手段规范 ,检查和监督国有资产的经营状况 ,保证国有资产的权益不受侵犯 ,防止国有资产流失。
规范国有资产的行为 ,既要促进国有经济的结构调整 ,国有资产的流动和
重组 ,又要防止国有资产在流动重组中流失。资产经营者根据市场供求信息的变化 ,灵活地对经营性资产进行配置和运用 ,在市场竞争中实行经营性资产的保值增值 ,根据国有净资产占用量 ,落实资产经营责任 ,建立明确的资本经营责任制 ,提高资本投入产出的效益。
国有企业的另一个主要问题是社会保障体系。由于计划经济条件下形成的企
业组织结构体系 ,企业办社会包袱大 ,负担重 ,机构庞大 ,人员多。建立现代企业制度就相应地要求建立和完善职工养老、失业、医疗保险制度 ,加快实施和完善社会保障制度。一是要扩大基本养老金覆盖范围 ,合理确定职工养老保险水平,筹金水平和积累率 ,离退休职工由专门的社会保障机构统一管理。二是加快职工医疗保险制度的改革。三是扩大失业保险人员的失业救济 ,与此同时 ,要广
泛利用社会力量开展就业培训 ,生产自救 ,发展第三产业 ,扩大再就业的机会。
开展配套改革 ,还应积极推动国家的投资与融资市场 ,培育健全资本市场 ,发挥市场机制对投资活动的调节作用 ,逐步扩大直接融资比重 ,建立人才市场 ,运用市场机制选聘企业经营者与管理者。
总之 ,只有加速配套改革 ,才能推动建立国有企业现代制度的实施。
3加强和改善企业管理是企业振兴之路
建立现代企业制度的重点是对企业机构设置,用工制度 ,工资制度和财金制
度等进行改革 ,建立严密的责任制体系和科学管理。科学管理是企业振兴之路 ,加强企业管理提高科学管理水平,是建立现代企业制度的内在需求 ,也是国有
企业扭亏为盈 ,提高竞争能力的重要途径。
(1)加强企业管理是党中央一贯强调的 ,以胡锦涛为总书记的党中央在十六大报告中又作出重要指示: “国有企业是我国国民经济的支柱 ,要深化国有企业改革 ,进一步探索公有制特别是国有制的多种有效形式 ,大力推进企业的体制、技术和管理创新”。国有企业要发展 ,必须加强内部管理。企业管理是一个永恒的主题 ,任何企业 ,任何时候都不能放松管理。为了推进国有企业的发展 ,就必须强化企业科学管理 ,提高管理水平,抓企业管理 ,关键是严字当头 ,敢于负责 ,要重点在成本管理上狠下功夫。要建立和完善全国统一的会计制度 ,认真编制资产负债表 ,损益表和资金流量表 ,要努力按照有关法规和市场原则进行增资减债 ,把企业资产负债率降到一个较合理的水平。企业要明确发展战略、技术创新战略和市场营销战略 ,实现由单纯重生产管理到重视市场营销和技术开发的转变。要建立健全各项规章制度 ,强化基础工作。广泛运用现代管理技术和手段 ,建立高效、准确、及时的信息系统和财务管理系统。依法管理 ,依法经营 ,运用法律手段保护企业的经营活动和合法权益 ,大力加强和改善企业管理 ,加强企业发展战略管理 ,关键是要根据不断变化的市场需求 ,抓住发展战略、技术创新战略和市场营销战略这些重要环节。
(2)加强企业管理是一个永恒的主题 ,在改革攻坚阶段 ,加强企业管理更是一个战略性主题。过去 ,我们只是把管理工作当作企业发展中的一个辅助工作来看待。其实这是不对的 ,管理是一种 “战略资源”,从这一资源中可以产出更大的经济效益。从现在管理规律中 ,我们可以看到管理的 “战略价值”。现在管理总结了很多国家的企业管理成功经验与教训 ,得出了一个人们公认的规律 ,在一个现代化企业中 ,每增加一个合格的体力劳动者 ,可以得 1∶1.5 经济效益 ,每增加一个合格的技术人员，可得 1∶2.5 经济效益;而增加一名合格的管理人员 ,可取得 1∶6 的经济效益 ,换句话讲 ,每为有效管理增加 1 份投入 ,就会获得6份产出 ,这是多大的效益。正是从这个意义上讲 ,管理出效益不是妄谈。随着市场化的深入 ,会出现这样一个趋势 ,行业的平均利润逐渐形成 ,获得高于平均利润的手段一是靠科技 ,二是靠管理。“管理出效益” 这一点在现代企业发展中会表现的越来越突出。有的企业经营者深有体会地指出 ,现代企业是三分技术 ,七分管理 ,先进的技术不能弥补落后的管理 ,而先进的管理可以弥
补落后的技术。
(3)加强企业管理是建立现代企业制度的内在要求。建立现代企业制度是国有企业改革方向。现代企业制度的基本要求就是按照 “产权清晰 ,权责明确 ,政企分开 ,管理科学” 的原则 ,对国有大中型企业实行规范的公司制改革 ,使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。从这一原则来看 ,管理科学是现代企业制度的一个基本要求 ,现代企业制度既包括清晰的产权制度 ,又包括严密的法人治理结构 ,更包括科学的管理制度 ,这可以从3个方面加以说明。
1)清晰的产权制度要求科学的管理制度 ,清晰的产权制度要求所有者不缺位 ,经营者不越位 ,所有者与经营者的利益是明显的。同时 ,他们的管理权限 ,管理责任也应该明确。要想做到管理权责的明确 ,必须有科学的管理制度。
2)完善的法人治理结构也要求科学的管理制度。我们要建立现代企业制度 ,必须要建立完善的法人治理结构 ,这一治理结构要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的管理职责 ,使之各负其责 ,相互制约 ,相互合作 ,法人治理结构的建立与完善 ,就要求有相配套的科学管理制度。
3)现代企业与传统企业的一个主要区别就在于管理的科学化与制度化。传统企业也有管理 ,但往往是凭经验 ,凭个人能力进行的缺乏制度与科学性现代企业是经营复杂的企业 ,单凭经验与个人能力是难以胜任工作的 ,只有建立科学的管理制度 ,才能使现代企业在纷繁变化的环境中 ,不断在竞争中赢得市场的主动权 ,推动企业的发展。在一定意义上说 ,一个企业如果没有科学的管理 ,就不能称之为现代企业 ,没有科学的管理制度 ,就不能称为现代企业制度。
(4)加强企业管理是国有企业扭亏增盈 ,提高竞争能力的主要途径。现代企业之间的竞争 ,既是产品 ,技术的竞争 ,又是人才 ,管理的竞争。管理能力管理水平是现代企业综合实力的重要组成部分。国有企业要扭亏为盈 ,要走出困境 ,方法有很多 ,其中一个主要的方法就是要狠抓管理 ,向管理要效益管理是在不断增加投入的情况下 ,对现代企业要素的一种新配置 ,通过新的配置增加产出。管理方式的变化伴随着管理观念的变革 ,而 “观念一新、万两黄金”, “方式一变、价值无限”。改革开放30年来 ,在我国涌现出了一大批依靠管理创新 ,建立新的现代企业制度而走出困境成为 “经济法人” 的国有企业 ,集体企业 ,乡镇企业等。如 * * 集团依靠 “日清日高管理”,从20世纪80年代中期的一
个亏损小厂发展到年产值160多亿的巨型企业;杭州****集团依靠自己的 “极限管理”,短短几年 ,就把企业资产2 000多万元增加到50多亿元 ,销售额从4 000万元提高到60多亿元。****城依靠 “数字管理”从20世纪90年代初开业发展成为京城的 “商业巨人”。**依靠自己独特的管理创新 ,在竞争激烈的市场中立于不败之地。****集团在改革中创造并实施了 “四优管理法”,企业效益连年递增。这方面的例子还有很多 ,另外也要看到 ,在我们的经济生活中 ,还有不少的国企管理水平低下 ,缺乏有效的管理规章与制度 ,管理基础十分薄弱。正是这种管理上的混乱 ,使企业的投入转化不成效益 ,而是转化成债务 ,企业在这恶性循环中走入绝境 ,有不少企业走向破产 ,不是产品不好 ,市场不好 ,而是管理不善 ,这从反面告诉我们 ,加强企业管理刻不容缓。全社会都要高度重视和切实加强企业管理工作 ,坚持从严管理企业 ,实现管理创新 ,尽快改变相当一部分企业决策随意制度不严 ,管理水平低下的状况。
搞好国有企业的改革和发展 ,是实现国家长治久安和保持社会稳定的重要基础 ,必须正确处理好改革、发展、稳定的关系。改革的力度 ,发展的速度要同国力和社会承受能力相适应 ,努力开创改革、发展、稳定相互促进的新局面。
第五篇：建立现代企业制度工作总结
建立现代企业制度工作汇报
根据XX市关于《促进民营企业建立现代企业制度活动的通知》的文件精神，我公司在县XX局的指导下，认真开展建立现代企业制度活动。通过活动，进一步规范了公司管理制度，提升综合治理水平，现将活动开展情况汇报如下：
一、工作开展情况
（一）加强领导，精心组织
为推动公司转型升级，进一步提升企业形象和市场占有率，扎实做好建立现代企业制度工作，根据XX市《关于促进民营企业建立现代企业制度2017年实施方案》的通知精神，公司把建立现代企业制度工作提上重要议事日程，成立了以常务副总经理为组长的领导小组，结合公司实际制定了《四川XXX酒业有限公司建立现代企业制度实施方案》，明确了任务，细化了职责，做到了有计划、有目标、有检查、有考核。在工作推进中，及时召开了公司总经理行政会议，安排部署了公司全面落实和推进现代企业制度活动的重要决策，为公司深入完善和执行现代企业制度的各项工作开展提供了强有力的组织保障。自活动开展以来，公司新制度上墙21份，板报宣传3期，组织专题会议4场，为深入推进建立现代企业制度工作营造了积极、浓厚的氛围。
（二）加强学习，全员参与
现代企业制度的建立是提高企业管理水平的重要举措，为全 面深入贯彻落实《通知》精神，公司组织全体员工开展了专题学习。一是召开了动员大会。组织全体员工学习了市、县两级文件和实施方案，统一了思想，提高了公司员工对建立现代企业制度工作重要性的认识，让每一位员工明确活动的目的、内容、意义和要求，增强了自觉性和主动性。同时还组织开展了分组讨论，全体员工结合自身工作实际积极发言，确保了将此次活动落实到了实处，覆盖到全员。
二是开展了学习培训。采取了集中学习、专题学习和QQ群、微信群共享学习等多种形式，组织公司全体人员重点学习了公司重新修订、修改和撰写的相关规章制度，达到了“人人熟知管理制度，人人明确岗位职责”的效果。同时，还采用了理论测试和现场解答相结合的方式对学习效果进行检验，确保员工牢记制度、遵守制度。在授课安排上既有公司领导授课，也有专业技能过硬、实践经验丰富的员工授课；在培训方式上，既有全员轮训的方式，也有分部门分批学的方式；在培训内容上，既有制度条款的详细解读，也有图文并茂的视频教学。
（三）联系实际，突出重点
在建立现代企业制度活动中，在认真领会上级文件精神的前提下，全面结合公司实际，抓住现代企业制度建立的重点，防止活动变形走样。公司根据自身实际，修订和制定的制度简洁、适用、有效。所有制度都是结合各部门各岗位日常工作的实际，确保公司管理制度管控明确，可操作性强。在活动中，我们把公司 所有制度进行了梳理，去除了相同性和模糊性文件，保证了制度的严肃性。同时，结合公司现代企业管理理念将制度进行了串联，有效杜绝了部门和人员之间各自为政、互不通气的现象，保证了各项管理制度之间不发生遗漏和脱节。
（四）强化管理，完善制度
公司始终坚持以完善制度为起点，以提升管理水平为目标。按照上级文件要求，认真对建立现代企业制度工作进行了梳理，对照《四川省民营企业建立现代企业制度指导标准》和《四川省民营企业建立现代企业制度操作指导手册》的要求，逐项分工、逐项完善。在工作开展前，公司的规范性文件（含各类管理办法、实施细则、工作流程）共计67份，其中：安全、综治管控类7份，生产组织、服务质量管控类14份，固定资产、设备及工程管控类9份，人力资源管控类（包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤管理、社会统筹管理等）24份，物资采购、后勤管控类5份，财务管控类4份，其它管控类4份。按照《通知》要求，结合公司的管理实际，对公司的规范性文件进行了集中清理，根据管控实际修订和整合出了36份规章制度，并分门别类提出了保留、修订和废止的意见。同时将文件汇编成册，下发到各部门供日常查阅，同时为下步深化建立现代企业制度工作成果奠定了基础。
（五）深化成果，持续推进
为持续深化活动成果，公司建立了管理制度长效机制，成立 了专门的工作小组，把制度的落实与部门、个人的评先创优挂勾，制定了每月一期的制度学习等一系列措施，深化活动成果。同时也会将此次工作组检查后提出的问题，认真进行梳理并整改，确保活动成效持续推进，为企业更好更快发展夯实基础。
通过此次建立现代企业制度活动的开展，将进一步规范公司的管理制度，进一步明确管理工作中的权、责、利，进一步增强公司凝聚力，为将公司做优做强奠定坚实基础。
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