成本控制案例：丰田汽车的成本企划

第一篇：成本控制案例：丰田汽车的成本企划

成本控制案例：丰田汽车的成本企划

2009-3-24 14:12 中华会计网校 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆ Fujimoto、Shields ＆ Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。

降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划（樱井、神户大学管理会计研究会）。在欧美，也有不少大企业导入成本企划（如：GM、Ford）；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作（Horngren.Foster.Datar、Atkinson.Banker.Kaplan.Young等）中，更有些学者对成本企划进行深入研究（如：Fisher、Cooper ＆ Chew），甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同（即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会），但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探

求其特点。

丰田汽车公司的成本企划实施架构根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：

设专责产品经理，开发新型车提案1.新产品的企划（Product planning）：

汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种（如：Corolla、Corona、Camry等）设一负责新车开发的产品经理（product manager，丰田称之为Chief engineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”）。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格（长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等）、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等）后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决

定成本企划目标的阶段。

2.成本企划目标的决定：

参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本（target

cost）。

目标销售价格-目标利益=目标成本另一方面，透过累计法计算出估计成本（estimated cost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别（cross－functional）的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。

估计成本-目标成本=成本企划目标3.成本企划目标的分配：

将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别（素材费、购买零件费、直接人工等）区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。

细分成本企划目标，实施VE确认目标达成4.产品设计与VE活动：

成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动（value engineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法）。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部（含会计）内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图→实际制作（试作）→估计成本（估计成本如何随着设计变更而改变）→（未达目标成本）实施VE（如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等）的程序（通常会经3次试作），直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。

目标成本确认达成，产品方能进入量产5.生产准备及进入量产：

进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本（若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动）。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产（因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损）。约进入生产阶段3个月后（因若有异常，较可能于最初3个月发生），检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本（丰田称此为基准成本）的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

成本企划实施架构的特征探讨透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：

1.车种别管理：

每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。

以目标成本为基础，具市场导向优点2.具市场导向（market－driven）且与利益计划结合：

目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向（市场导向与技术导向的详细说明，请参

照Hiromoto）的成本（利益）管理手法。

3.采用差额估计与差额管理：

为决定成本企划目标（目标成本与估计成本的差额）而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值（成本企划目标）；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地

估计成本，提高精确度。

橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与4.分配成本降低目标：

将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与A设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。

5.不同职能领域的人共同参与配合（cross－functional）：

以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式（step by step），也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作（例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等），共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程（Takeuchi ＆ Nonaka），期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。

但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的（有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅Clark ＆ Fujimoto）。

6.协力供应商的参与：

将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本（目标采购价格）提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。

7.会计人员的参与及角色：

在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需

要会计人员的共同参与。

成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正透过以上的探讨，得知成本企划的实施上具有多样特色。虽然在成本企划中扮演重要角色之一的“协力供应商的参与”，被视为是日本企业独具的特色，且实施成本企划也并非完全没有副作用，如：实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等（加登）；但成本企划所拥有的其他几项特色：具市场导向且与利益计划结合、在企划设计阶段就对成本加以管理、分配成本降低目标、不同职能领域的人共同参与配合的橄揽球式开发方式等，却是有其不容忽视的意义存在。尤其在现今的顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，成本企划所具有的几项特色可值得参考采用。

如果欲将此管理手法有效地导入台湾企业，则应采取何种本土化的行动？且若协力供应商的参与合作确是日本企业独有的特色，无法适用于台湾企业时，则是否可采其他的代替方案？如果答案是否定的，则对成本企划的实施成果又会造成何种影响？将来可透过进一步的实证研究来对上述问题提供解答，相信可促进对成本企划更深的了解，且可提供想导入此手法的台湾企业更具体的参考价值。

第二篇：丰田汽车成本管理案例word（本站推荐）

《现代物流学》课程案例研讨

合 肥 学 院 管 理 系

小组组长

小组成员

成 绩 案例题目 丰田汽车物流成本管理案例分析

系别专业 12级管理系

班 级 工商管理

完成时间：2014年 12 月 25 日

丰田汽车物流成本管理案例分析

一、简介：

丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的。

同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。主要经营业务内容：负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。TFGL将一汽集团、广汽集团与丰田相关事业体及经营下的整车、生产零件、备件的物流业务进行一元化管理，致力于实现高效环保的高品质物流。对于作为客户的事业体与物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流业务相关的安全、品质、交

货期、成本的综合表现。凭借一汽集团、广汽集团和丰田汽车三方长期以来积累的物流专业知识、依托计算机网络实施物流系统导入与物流技术指导、支援等业务。2007年10月成立的同方环球物流有限公司，作为丰田在华汽车企业的物流业务总包括者，全面管理丰田系统供应链涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TFGL在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。

二、丰田汽车物流成本控制的主要做法

1.成本

企

划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下(1)自始至

终原采

用

详

实

则可

信的数

据

： ；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方式(3)各方案最

终

都

归

结

反

映

为

成本

数

据

；

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

2.原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。

称

之

为

月

度

变

动

信

息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原

单

位

一

律

通

过

招

标

产

生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版 的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既(2)有的定

物

流期

原

单调

位

。整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整(3)合理的利

润

空

。间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。

4、成本KPI导向改善

KPI——企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based）对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数

据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。

5、协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和 终点的对流物流。

三、丰田汽车物流成本控制的基本思想的体现

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

四、启示

丰田汽车物流成本管理的成功案例给我国汽车行业的发展带来了很多启示，我国的汽车行业经历了爆发式的增长阶段，目前也代替美国成为世界上最大的汽车销售国，我国的汽车销售产量也非常的多，超过了美国和日本的销售总和，但是我国汽车的发展速度虽然也在增长但是开始逐步放缓，汽车市场的消费也由人们的感性消费转变为理性消费。我国汽车行业发展的现状虽然总的来说是不错的，但是其中还存在着不少的问题，像是我国居民存在着一些盲目消费现象，盲目的去购买车辆，没有充分的考虑到自身的需求问题，还有就是对我国汽车行业没有一个很好的规划，尤其是物流成本管理方面的问题，如果没有得到好好的解决，可能将对未来我国汽车行业更好的发展带来一系列不好的影响。我国汽车行业的物流成本比较高，我国汽车行业的物流成本截至2009年起，运输成本占了相当大的部分，接近于汽车物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽车行业的物流成本以运输成本和管理成本为主，仓储成本、配送成本等相对来说占了一小部分。所以，我国的物流成本管理还是存在很多不合理的现象的，为了增加企业的整体竞争力，我国必须寻找更好的发展发生来进一步缩减物流成本，尤其是运输物流成本和管理成本。我国物流费用率与发达国家还有很大的差距。据资料显示，2009年日本的物流费用率为2.97%，而我国汽车行业的物流费用率为9%[1]，相对于日本来说，我国汽车行业的物流费用率是相当高的，需要我们降低物流成本费用。我国汽车行业对物流方面认识不足而且也没有足够的重视。我国汽车行业虽然在快速的发展，但是在物流管理方面没达到更多的认识，虽然说在汽车行业迅猛发展的趋势下，各个汽车企业在努力的寻找自身发展的出路，开始认识到自身的物流成本管理，但是没有进行深入了解，也没有进行系统化的研究。我国汽车行业对物流设施建设比较盲目，没有进行统一的规划。我国汽车行业物流设施的建设缺少统一的规划，有的地方成堆建设，供大于求，有些地方则缺少，这样使用起来有些地方不方便，有些地方容易造成浪费。

然而，丰田公司的汽车物流实行JIT准时制的生产物流，提倡零库存，他们能够随着反馈客户的订购信息，使生产和销售并行，这样就大大的减少了库存成本，总体节省了物流成本。而且丰田实行准时制，还进一步的提高了物品的流通速度，也节省了由于长期停滞在某一点或者装卸搬运速度慢，而造成的库存成本和装卸搬运成本。丰田汽车使用第三方物流，帮助企业控制物流成本，制定好的方案，比如：制定月度的送货线路，寻找最佳的送货路线，并且稳定在一定的时间内，可以以此来降低运输成本和配送成本。丰田汽车在进行物流之前都会事先进行规划，规划出最好的路线，最好的运输方式。我国汽车企业应该学习丰田汽车的物流成本管理，注重第三方物流的使用，帮助企业减少物流成本，从而获得更好的发展。

第三篇：成本控制案例

成本控制——5个1分钱与1个5分钱案例

在竞争异常激烈的美国超级市场行业中，发展最快的公司当推狮王食品公司。在过去的20多年里，该公司的年销售额竟以平均20％的速度急增，被称为“一个不可思议的奇迹”。狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。目前，它拥有3.5万名雇员，年销售额为40亿美元。

其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。最难能可贵的是：别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮上食品公司却能做到“天天在降价”。这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。

狮王食品公司的历史可上溯到1957年12月，当时拉尔夫·Ｗ·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。

这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。可后来父亲的商场被威恩—迪克西公司买下了，三伙伴处处受到新老板的排挤。于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。

然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。周围的一些大商场如威恩一迪克西公司等对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。商场几乎到了门可罗雀的地步。在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的薄煎饼早餐、馈赠代价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法，使尽了浑身解数。可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡，到1967年开业十周年，公司名下的商场只有7家。这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不入流的小公司。公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳，他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。

1967年，拉尔夫带着公司近半年来的销售记录和一个计算器，只身前往北卡罗林纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽车旅馆。他在门上挂起“请勿打扰”的牌子，把自己反锁在这个幽暗的房间中整整3天。

当衣衫不整、双眼红血、满脸胡茬的拉尔夫走出房间时，他的手上拿着一张拯救公司的药方：把公司货架上3000余种商品大幅度削价，只要销售额能上升50％，公司就仍处于盈利状态。

这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客，在许多人眼中看来无疑于玩火。但拉尔夫对他的合伙人说：“反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。”

都市食品公司接受了拉尔夫的提议，把公司的商品大幅度降价。在商品上贴上印有“LFPING”字样的标签，这是“北卡罗林纳州食品最低价”的英文缩写。这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷，人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。顾客蜂拥而至，他们都想把握住这个千载难缝的机会，谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖，仅此一次绝无二回了。

但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年，都市食品公司仍以北卡罗林纳州食品最低价经营着。第二年依然如此。第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。事实证明拉尔夫的药方灵验了。其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分商品以低于成本价经营。这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。大量的薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在总体上处于盈利状态。

都市食品公司这个才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所关注了。1974年，比利时第二大超级市场连锁公司狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权，将该公司收入名下。但狮王公司却一反以前由母公司出人经营子公司的做法，邀请拉尔夫继续在都市食品公司任职，为期10年。

在母公司强大财力的支持下，拉尔夫使都市食品公司踏上了腾飞之路。1977年，公司成立20周年时，名下拥有55家商店；而到1987年30周年时，公司名下商店已多达475家。都市食品公司的以低价换取高利的做法大获成功后，不少零售公司纷纷效仿，但只经营几个月就发现支撑不下去了。人们非常奇怪：为什么别的公司蚀本的生意却在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其实，都市食品公司能够长期维持低价的诀窍很简单，就是节俭。公司的员工想方设法地从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支，把公司的经营费用压缩到最低点。以下几个例子可使人们对此窥其一斑。

1982年，都市食品公司开始打入弗吉尼亚州。但很快公司受到一家名为食品城公司（Food Town Inc．）的指控，该公司称都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名称权。弗吉尼亚州法院判该州的食品城公司胜诉，要求都市食品公司把新建在该州的商店名称更改过来。另外，都市食品公司在打入田纳西州市场时也遇到了类似的起诉。为了彻底避免今后再卷入这类麻烦中，都市食品公司决定更换名称。为选好新名称，公司上下大费周章。最后才选定用狮王食品公司（Food Lion Inc．）这个名称。

有些人认为，既然母公司名叫狮王公司，那么子公司当然会选择“狮王”这个名称了。可事后拉尔夫透露：当初公司根本没有想到用母公司的名称：最后之所以选择了“狮王”，是因为一个雇员提出这是一个最省钱的方案。使用这个新名称，只需更换两个字母：把T换成L，把W改为I，然后把I和O的位置作一个对换，新名称就改好了。使用这个新名称的结果是狮王食品公司下属的300家商店在更换招牌的过程中省下了10万美元。

狮王食品公司在日常经营的点点滴滴中把费用压下来。香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。所以在香蕉摆上柜台后，公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。当这些箱子已有些破损时，员工们又用它去装冷冻鱼虾。最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来，出售给回收公司。

细心的顾客还会发现，狮王食品公司的速冻食品柜台是不安装暖气的。冬天雇员就利用冷冻机马达排出的热量取暖。

狮王公司还打破了传统的商品库存与销售的比例，加大进货数量，以便从批发商那里获得更多一些的优惠折扣，使商品成本下降。

根据美国《商业周刊》统计，美国零售业的经营开销一般来说要占销售额的21％左右，而狮王食品公司的经营费用只占销售额的 13％左右。

到80年代末期，狮王食品公司已成为美国零售业中屈指可数的巨头，凭借高额纯利和庞大的市场占有率向其他零售业大公司发动争夺市场的攻势。

1987年，狮王食品公司向自己的老对头威恩一迪克西公司控制的佛罗里达州渗透。因为该州人口数量一直处于增加之中，顾客购买力极强，而且威恩—迪克西公司一向推行高价高利的经销政策，所以狮王食品公司认为佛罗里达州是理想的扩张场所。

当佛罗里达州的新商店还在装修之中时，狮王食品公司就在该州的各新闻媒介上推出“我们节俭一些，你就省下许多”的宣传口号。当设在佛罗里达州的三家新商店开业时，蜂拥而至的顾客把商店挤得水泄不通。在收银处不得不雇佣专业保安人员来维持秩序。顾客在商店内买了东西后，却要跑到商店外开始排队，等着再进商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉尔夫宣告隐退（他的任期应在1984年期满），汤姆·史密斯接任首席执行官一职。

史密斯当年在都市食品公司作包装员，70年代又当过进货员，80年代后担任公司的销售主管。他亲身经历了公司从困顿到繁荣的全过程，对公司薄利多销的政策深得其中三昧。史密斯对狮王食品公司的经营宗旨做过一个著名的、一针见血的诠释：“5个周转着的1分钱的价值大于1个闲置着的5分钱。”

思考题

1、狮王公司起死回生的主要原因是因为它采取了降价策略吗？为什么？

2、为什么别的公司“照方抓药”却无法成功？

3、“5个周转着的1分钱价值大于1个闲置着的5分钱。”这句话你如何理解？

第四篇：成本控制失败案例

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changyang0371 [学者] 我国

1.北京的三元牛奶

失败关键：大本营失守，成本控制乏力

市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本控制乏力

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2.案例主体：好又多量贩型超市

失败关键：盲目扩张信誉缺失

市场结局：总部迁往上海

后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。

就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

营销事件回放：

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。

其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。

事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”

败笔解析：

人、物流通不畅

“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。

广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。

首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。

据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

资金链困扰

在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”

一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

信誉缺失

一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”

众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。

有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。

据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。

据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

内容摘要：本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。

3.电子商务与成本失控解析！

关键词：电子商务 成本控制

近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。

定单成本的控制

目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。

订单处理成本

过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。

解决的方案是：通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。

订单的准确性

前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处：减少产品退货。

减少延迟订单

电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。

获得并维系顾客成本的控制

缩短销售周期

传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。

通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。

产品快速进入市场

当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。

除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。

获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。

通过战略联盟及组合营销实现成本的控制

电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。

无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。

通过逆向物流政策实现成本的控制

在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。

许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议：

反方向设计

首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。

准确地进行演示

保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。

为冲动购买提供取消机会

点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。

告知顾客如何退货

许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。

及时送货

当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。

提供在线退货工具

应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了

第五篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

消解分销链存货

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002，美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”

“混合型”生产

正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。

同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。

拆分流水线

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。

人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。

为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。

此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之

一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！

没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物„„”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！

夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？

在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。

联合采购，分别加工

针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

原材料供应，战略伙伴

针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元„„”

新品配套，合作共赢

对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜„„

循环取货，优化物流

解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂

案例五:格兰仕的成本控制

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降„„这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

案例六: 邯钢的成本控制

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的利润

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

协同的正向循环

这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理” 这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。