金地集团、物业介绍

第一篇：金地集团、物业介绍

第一章：项目背景

一、开发商简介

答：金地集团初创于1988年。成立25周年，1996年公司完成集团股份制改造。2001年4月，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，股票代码：600383.成为1994年以来首批上市的房地产企业之一。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”的核心价值观，逐步形成了以房地产开发业务为核心竞争优势，物业服务同步发展的综合产业结构模式。

金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。2010年数据统计，集团已拥有多家控股子公司，总资产555亿元、净资产150亿。2009年4月25日，国家工商行政管理总局正式公布了最新驰名商标的认定结果，金地商标被认定为中国驰名商标。在由睿富全球排行榜咨询集团、中房报、新浪网联合主办，北京名牌资产评估有限公司进行的品牌价值量化认证评估中，金地集团品牌入选“2009 中国房地产企业品牌价值20 强”，品牌价值58.64亿。

金地集团现在已布局全国21个城市，建立了以北京、上海、深圳为中心的华北、华东、华南的区域扩张战略格局，并成功进入武汉、西安、沈阳、杭州市场形成华中、西北、东北、东南区域的布局。

1、开发商名称：

答：金地惠远房地产开发有限公司。

2、投资商

3、金地集团与合作团队

答：建筑设计——上海柏涛

大区园林设计——北京普利斯

样板间和售楼处园林设计——上海溢柯园艺有限公司 推广公司——众智集成

装修设计——北京意地筑作设计公司 物业管理——金地物业

（1）金地集团

公司logo释义

Gemdale是由意为“宝石”的GEM和“山谷”的DALE组合而成的新词，寓意为“宝地生金”。标识主要设计元素为正方形，寓意坚实的土地，给人以扎实稳重之感，表现出金地的理性思考和严谨的专业素质。

标识中精心描绘、错落有致的白色线条组合成一幅平面规划图，表示金地以科学的手段和方式打造人居生活空间。

其中的一个方块从图标中飞出，这种变化激发了无限的想象，是科学的无限发展，是生活的无限延续。一阴一阳，一动一静，相互对立又相互呼应，于平稳中求变化，在变化中得平衡。这种辩证的统一和发展的理论正代表着金地“科学筑家”品牌理念。

标识采用深暖色调的橙色为标准色，科学稳重中绽放希望的亮色。橙色表达了金地一切从人性本质出发的温暖关怀，象征了人居生活的美好未来，更是金地企业不断发展的蓬勃生命力。

金地集团实力介绍

答：金地集团坚守“科学筑家”的使命，以引领人本生活为产品打造理念,在企业经营中体现专业和科学的特质，为客户提供高品质的产品，已成为中国地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司，是中国地产企业中的“理科翘楚”。

金地集团初创于1988年。成立25周年，1996年公司完成集团股份制改造。2001年4月，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为1994年以来首批上市的房地产企业之一。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”的核心价值观，逐步形成了以房地产开发业务为核心竞争优势，物业服务同步发展的综合产业结构模式。

金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。2010年数据统计，集团已拥有多家控股子公司，总资产555亿元、净资产150亿。2009年4月25日，国家工商行政管理总局正式公布了最新驰名商标的认定结果，金地商标被认定为中国驰名商标。在由睿富全球排行榜咨询集团、中房报、新浪网联合主办，北京名牌资产评估有限公司进行的品牌价值量化认证评估中，金地集团品牌入选“2009 中国房地产企业品牌价值20 强”，品牌价值58.64亿。

金地集团现在已布局全国21个城市，建立了以北京、上海、深圳为中心的华北、华东、华南的区域扩张战略格局，并成功进入武汉、西安、沈阳、杭州市场形成华中、西北、东北、东南区域的布局。深圳：

 金地·金海湾花园：以全海景、生态型、海文化为主题，引领了21世纪住宅的潮流。获得2000年全国住宅设计创新风暴奖评选组委会特别金奖第一名。

 金地·香密山：筑于台地之上，为城市中罕有的山地庭院居所，荣获建设部“创新风暴2004中国优秀住宅”综合大奖，成为深圳首家获得“健康住宅示范工程”殊荣的楼盘。佛山：

 金地·九珑壁：金地·九珑壁项目是佛山亚艺豪宅板块的标杆性高端项目，它突破传统欧陆风格，以前瞻的国际设计理念，引领一种新的居住潮流。该项目荣获“2007年中国最具品牌创新价值示范楼盘”奖项。上海：

 金地·格林世界：项目占地2100亩，按高标准、低密度、搞配套的理念来规划设计，将建设成为上海市乃至整个长三角地区具有代表性的国际化大型社区。荣获2005年“中国人居国际影响力楼盘”第一名。杭州：  金地·自在城：金地·自在城位于杭州市西湖区，南依浙江大学紫金港校区，东临西湖科技经济园区。项目占地36万平方米，总建面70万平方米，小区规划有城市别墅、花园洋房、精装高层公寓等多种物业类型。武汉：

 金地·格林春岸：位于金银湖片区，总建面约23万平方米，项目地块三面环水，拥有长达1400米的湖岸线湖景资源。项目由一线临湖联排别墅、户户有景的高层住宅组成，是片区内唯一三面环水的湖心建筑。北京：

 金地·格林小镇：位于北京亦庄经济技术开发区内，占地24.56万平方米，总建筑面积30万平米，产品类型是花园洋房、叠拼别墅、联排别墅。 金地·国际花园：位于北京CBD核心区，地铁一号线大望路站出口，占地4万平方米，总建筑面积15万平方米，产品类型是板式高层公寓。 金地·名京：位于北京CBD核心区以东，东四环四惠桥东北侧，项目总建筑面积10.24平米，由9.2万平米住宅和1万平米商业组成，住宅产品主要为板式高层公寓。

 金地·格林小镇6：位于北京经济技术开发区亦庄新区，紧邻京津塘高速路和南六环，是政府规划的50万平米的欧式花园小镇的一部分。占地9万平米，总建筑面积15万平米。产品为法式风情的叠拼别墅、花园洋房和板式小高层。

 金地·中心：金地集团在全国的第一个综合商业项目，位于北京东长安街北侧，中央商务区内，由2座超百米10万平米国际标准的甲级写字楼和1.9万平米的商业中心组成。

天津：

 天津金地·格林世界：位于天津城双港区内，总建筑面积53万平方米，产品类型是花园洋房和小高层公寓。

科学筑家的含义

作为金地集团品牌策略的核心，“科学筑家”源于金地对消费者需求的深入洞察、对房地产市场风云变化的清晰远见、对自己优势及金地人特质的自信；“科学筑家”实事求是地表现了金地对客户价值的持久承诺、对城市发展的责任感。

金地人认为用科学的创造精神，以前瞻性和专业的建筑力量，不断地提升自己的能力和价值，为客户提供更高的生活品质的产品，它不是将“科学”限制在科学领域的范畴，而是延展了科学的内涵，把科学作为一种态度、一种发展观、一种价值观和一种行为习惯。

“科学筑家”有三个层面上的内涵：在产品上，以科学的方法创造产品价值，实现居住的本质，使产品竞争从功能上提升到性能上，真正贴近人性的需要；在企业管理上，强调科学的现代企业管理，尊重商业逻辑，使企业在协调、理性中获得持续发展；在企业文化上，强调科学的发展观，守正出奇，平衡发展，以此作为企业生命力的保证。

金地北京公司成立时间？开发过哪些项目？

金地集团北京公司是金地集团的华北区域公司，成立于2001年。目前在北京包括格林云墅成功开发了10个项目，分别辐射国贸CBD、大兴、通州、房山及门头沟区域；其中有众所周知的南城代表作项目，当年在亦庄开发的格林小镇和格林小镇6，另外还有：大兴黄村金地仰山和房山区金地朗悦，每个项目在同区域产品品质和社区文化成为区域标杆性的项目，在市场上形成了很好的口碑及凡响，得到了业内及业主的认同。金地北京公司于2010年成功进入山东烟台，打开华北区域发展的新篇章。北京：

金地格林小镇：

位于北京亦庄经济技术开发区内，占地24.56万平方米，总建筑面积30万平米，产品类型是花园洋房、叠拼别墅、联排别墅。金地国际花园：

位于北京CBD核心区，地铁一号线大望路站出口，占地4万平方米，总建筑面积15万平方米，产品类型是板式高层公寓。金地中心：

金地集团在全国的第一个综合商业项目，位于北京东长安街北侧，中央商务区内，由2座超百米10万平米国际标准的甲级写字楼和1.9万平米的商业中心组成。金地名京：

位于北京CBD核心区以东，东四环四惠桥东北侧，项目总建筑面积4.4平米，由3.7万平米住宅和7.3万平米商业组成，住宅产品主要为板式高层公寓。金地格林小镇6：

位于北京经济技术开发区亦庄新区，紧邻京津塘高速路和南六环，是政府规划的50万平米的欧式花园小镇的一部分。占地9万平米，总建筑面积15万平米。产品为法式风情的叠拼别墅、花园洋房和板式小高层。金地仰山：

项目位于北京市南部的大兴新城北区。占地12.3万平米，总建筑面积31.3万平米。产品是花园洋房。金地朗悦：

位于北京市房山大学城区域，占地19万平米，总建筑面积37.75万平米。其中居住用地面积13.8万，总建筑面积29.2万平米。产品是花园洋房和小高层公寓。格林格林：位于北京市草房地铁站3公里，占地面积为万平米，总建筑面积为万平米

西山艺墅:位于北京市门头沟老城区，占地面积为40万平米，总建筑面积29万平米

格林云墅：位于北京南五环4.5公里，新机场南中轴城市第一居所。占地面积8.9万平米，建筑面积13万，产品为洋房及叠拼 天津：

天津金地叁拾峯：

位于天津城双港区内，总建筑面积53万平方米，产品类型是花园洋房和小高层公寓。天津紫乐府：

金地紫乐府是金地地产在天津的顶级项目，位于天津市区东南半环快速路旁，占地约7.6万平方米，仅252套，平均每套别墅占有的土地资源约300平方米。

4、金地的产品定位

答：引领人本生活

从人出发，关注自我，畅享身心自在的“享受型居住体验”，这是金地承诺的人本新生活。

金地，以“人本”的理念，让建筑为舒适生活服务，让建筑与社会发展同步，为人们奉献具有持续生命力的居住空间，让身体与心灵自由和谐伸展。这种“舒适享受，高于一切”的理念，正是金地对家的终极意义这一朴素而深刻命题的悉心解读，也是金地“引领人本生活”这一住宅产品品牌的核心价值所在。

同时，作为肩负社会责任的企业，金地赋予“人本”思想更为深刻与丰富的内涵。尊重地缘文化、城市文脉和建筑历史，倡导城市空间的多元、和谐；更以持续发展的眼光，积极投入节能环保技术的研发，关注建筑、人居环境、自然环境的可持续发展。

金地住宅产品品牌，以“人本精神”为核心，深入洞察每类客户群体的自我价值与生活形态，极致追求人居体验享受。从立面到户型，从景观到配套，大致规划理念、小至点滴细节，都以“人”为最根本的出发点，强调回归居住本源，创造人性化、情景化的居住体验。新起点新发展 行，成于思，贵有恒。

历经二十余年的时光洗礼，金地成功铸就了“科学筑家”这一独特鲜明的企业品牌。同时，金地确立了“领先、经典、一致”的产品发展目标，确定“系列化、标准化、集约化”的产品发展战略，将逐步建立起“褐石、名仕、天境、世家”等的住宅产品系列。

依托现有的丰富产品平台，金地希望向客户倡导一种鲜明而具有思想张力的价值主张，和客户一起重新审视和思考现有的生活方式及居住理念。五大产品线： 褐石系列：

褐石，历来是中产阶级引以为傲的一种精神象征。

他们讲求细致与品位，追求浪漫，拥有浓厚的人文气质。他们专注于自我的审美与艺术导向，在时光的洗礼中沉淀出极具品位的涵养修为。

金地以格调中产为蓝本，采撷褐石故乡波士顿的纯正血统，融合海派文化气质，为现代都会呈现一个蕴含古典怀旧韵味的人居空间。风格以醇厚的褐色砖石配合山花坡顶、八角飘窗等经典元素，彰显出厚重质朴的立面风情，尺度宜人的开放街区、形成了浪漫、开放、多元的街区文化。褐石，为城市经典而生，为世人心中美好的期许而生，以独特人文风情，献给追逐藏于光阴背后之点滴美好的中产阶级。名仕系列：

名仕，意为引领由富及贵的格调，是为时代成长的新富阶层打造的文化社区。他们具备丰富的阅历和见识，讲求品味，热爱符合他们美学原则又有文化内涵的建筑。

金地以国际化手笔，铸就非凡的现代城市地标。将当代元素融入新古典主义的原创立面，大气优雅，尊贵的入户华堂和会所商务空间，则尽显星级礼遇，配以精雕细琢的材质，将新古典的韵味和经典一一呈现。敬献给成功路上的新富阶层。天境系列：

天境，为豪宅提供了另一种可能，为致富阶层诠释了一种极致享受的生活体验。他们常常有海外生活背景，站在时代前沿，不拘泥于传统，对人性化更有深刻理解。他们对居住的追求，正从繁华富丽的浪尖，蜕变提升为一种优雅深厚的气质。

金地完美糅和大平层和别墅的精华，厚重的石材和简约的立面呈现出高贵的现代典雅风格。高品质的精装去繁就简，精心考虑生活中地每一个细节需求，消除了豪宅惯有的隔阂感，营造了富有人情味的尊贵体验。天境打造的人居生活，正与智慧新贵心领神会。世家系列：

世家，比肩百年经典，风范世代相传。

他们作风传统，家族荣耀感强烈。事业、家业、最看重的还是定邦之业。勤耕之余也懂得生活的艺术和休闲的高层级方式。他们钟情于自然山水中，阅读不一样的人生。

金地溯源中世纪的欧洲，以贵族庄园为蓝本，契合高端人群文化传承和财富沉淀的诉求，创建大气华贵的家族领域。前庭、后院、宅邸贯连成恢弘大气的整体空间，在建筑的冷静克制中散发出优雅的贵族气息。依附江、河、湖、泊大美之天赋资源，以珍稀而不可复制的自然馈赠，规定与众不同的圈层生活。世家，传世之作，传家之邸。在体悦山水之后，阅读人生才是他们追求的真正所在。格林系列分为格林现代和格林典雅，格林来源于英文的“GREEN”，代表绿色、格林产品系标榜自然、健康、温馨的居住生活感受。格林生活不是简单的概念，而是将其所倡导的生活态度真正贯彻于建筑、园林、配套、等所有空间的生活理念。

2、金地物业

金地物业成立于1993年，为金地集团下属公司，是国家建设部认定的物业管理一级资质企业，是中国物业管理协会会员单位。

作为中国物业管理行业知名品牌，金地物业以责任为重、以品牌为魂，内修管理、外炼服务，在管理经验、服务品质、人才储备、品牌竞争等各方面独具优势。通过科学的服务模式、规范的管理体制、专业的人才团队以及兼具理性与激情的企业文化内涵，以深入、务实的服务精神，不断夯实物业管理基础服务，赢得了业主信赖和满意。领先行业提出了“7ⅹ24ⅹ365无间断服务”、“干扰极小化”、“常规服务﹢个性化菜单服务”、“量身定做”等一系列特色服务模式，打造物业管理的差异化优势，满足业主的个性化需要，形成鲜明的服务特色，满足业主的尊贵感、尊重感、愉悦感。

公司于2007年4月通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，成为行业内三体系成功整合运行的典范。2010年11月，金地物业与国际现代英式管家培训基地——荷兰国际管家管理学院达成深度合作意向，金地物业加盟荷兰金巴特勒管家组织，对金地旗下高端物业管家进行专业培训，从日常生活到个性化定制，为业主提供国际水准的定制式管家服务。

（1）企业荣誉

 ISO9001质量管理体系  ISO14001环境管理体系

 OHSAS18001职业健康安全管理体系  中国物业管理行业承担社会责任优秀企业  中国物业管理协会常务理事单位  中国红十字基金会捐赠证书（2）服务模式Service models 贴心管家式物业服务 从业主视角出发，树立“家庭式关怀”的服务意识，提倡规范化管理与人性化管理的统一，同时整合社会资源，为业主生活最大限度上创造便利条件，满足业主的情感与生活需要。推行多层面个性化服务概念

金地在行业内较早提出个性化服务概念并在物业服务实践中探索，以适应社会发展与消费细分的市场趋势。物业公司除了提供常规性的公共服务外，还将根据业主的不同需求，提供适合不同层面、不同类型的个性化社区服务内容，实行有效的“爱好分类、个性服务”，将以往物业服务的大面积、大分类和大时段上升为业主细分、爱好细分、服务细分的更人性化的服务，实施差异化家居服务。

业主可根据自己的需要选择不同的特约服务，根据业主的需求及实际情况，设立专门的服务小组，形成相应的系统服务，建立快速、优质的服务运作体系，为业主提供全方位的物业服务。

倡导绿色清洁服务理念

金地物业倡导的绿色清洁服务含有三个层面的意义，其一，在小区倡导环保理念，体现在工作过程，对垃圾的分类、清运，实行环保式的控制和管理。其二，清洁过程中树立节约用水的思想意识，在保证清洁必需的前提下，注重节约水资源。

其三，倡导小区干扰极小化。在实现清洁保洁质量目标、保持整洁幽雅环境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合理安排作业时间，使清洁保洁的过程对业主的生活干扰极小化。构筑全方位安全管理防线

金地物业的安全管理是金地重要管理特色之一，其特色体现在六个方面。

其一，构建了立体安全管理体系，以经职业化培训的保安队伍、网络型布点、24小时不间断的巡逻、可视监控及红外线报警系统、友好而严格的来访确认程序，守护着小区的平安。其二，倡导在安全员工层面形成文化学习型氛围，提高安全员工的思想素质和文化素质，强化了安全服务理念。

其三，建立了持续的安全培训体系，使安全员工从入职到上岗及在岗期间都有培训科目实施。其四，建立了安全员工的后备体系。

其五，在小区实行了模拟督察系统，既总公司对小区的检查，不是停留在有形的巡逻记录的检查上，而是模拟成为客人、行为可疑人员，进行实时、实地的模拟考察。其六，在所管理的小区实行封闭式管理。构建情感体贴的友好界面 金地物业的管理，不仅以管理好小区的事物为目标，而与此同时，追求服务过程产生并积累的与业主建立的职业情感和人文情感，达到不仅事情办得好，还要让业主感到金地的人文关怀，从内心理解并赞誉金地物业的服务至诚至精。因此，金地物业追求事物之外情感价值的维护和提升。

创造邻里和谐的社区文化

社区文化是物业服务的友谊情感平台，金地物业对社区文化的规划与管理注重三个界面，第一，以业主的爱好需求为中心展开社区文化活动，在活动之前展开认真细致的调查沟通工作，使活动内容与爱好相吻合。

第二，注重过程的精心设计与策划，让社区文化活动向专业的演员演技靠近。第三，通过定期的组织文艺演出、书画展览、球类棋类比赛、健康活动等方式，在邻里关系中注入温馨感人的社区邻里情谊。搭建业主沟通互动平台

大力提倡“共建美好家园”的管理理念，建立多种沟通渠道（网络、信箱、电话、定期和专题的面对面沟通会等等），与业主进行全方位的充分沟通，在依法管理的基础上充分尊重业主的意见和建议，充分调动广大业主参与到小区管理中来的积极性，共同为小区建设出谋划策、做出贡献。（3）服务内容 客户服务

客户服务中心24小时接待业主诉求，小区内发生的所有与物业管理相关之事项、业主反映之所有问题，管理处将及时予以答复并解决。管理处建立定期业主沟通会制度，每年度进行一次业主意见征询，根据业主反馈意见，持续改进物业服务品质。安全管理

小区实施封闭式安全管理，采取技防与人防相结合、固定岗与流动岗相结合、围合管理与整体联动相结合、设置“五条安全防线”及多重静动态相结合的安全防范体系，切实保障小区 24小时安全无忧。交通管理

交通管理实行“人车分流、绿色通道”的管理模式，人行口与车行口分离，现场安排安全员疏导及指引车辆，确保交通秩序良好。房屋主体及设备、设施的管理

专业的工程技术人员结合完善的质量控制体系，对房屋主体、设备及设施实施全面、及时、高效的管理。规范进行房屋的年度普查、外立面的清洁、各类公用设备设施的日常运行与维修保养等工作。清洁服务

提供 16小时保洁服务，小区所有垃圾实行分类处理、日产日清，根据季节制定消杀计划，安排消杀工作，有效保障小区环境的清洁与舒适，同时我们所推行的隐性服务模式将会充分尊重小区住户的视觉感受与私密空间。绿化服务

专业绿化养护队伍，负责小区绿化的浇水、施肥、病虫害防治、修剪等工作，为业主展现花园式园林，打造宜居、精品社区。工程维修

24小时安排专人值班，处理业主日常报修，水、电、气等急迫性报修15分钟内到场。入户维修人员配备专业的维修工具，通过规范的言行举止、穿戴鞋套进入户内、维修现场铺垫防污、维修后清洁现场等细节之处，让业主充分体验尊贵之感。特色服务

推广应用7×24无间断服务

在所有小区推广应用7×24的特色服务，即管理处在7天的工作日每天24小时的时间里，都能在第一时间、第一地点、能担负第一责任的员工为业主提供服务。金地物业领先行业提出了“7ⅹ24ⅹ365无间断服务”、“干扰极小化”、“常规服务﹢个性化菜单服务”、“量身定做”等一系列特色服务模式，打造物业管理的差异化优势，满足业主的个性化需要，形成鲜明的服务特色，满足业主的尊贵感、尊重感、愉悦感。比如我们金地物业的特色服务之一——“服务零干扰”，它要求保洁、绿化等工作不能干扰到业主的日常生活，所以保洁都是在凌晨5，6点钟进行，这个时候业主都在睡觉，像一些除草、修建绿化之类的工作，因为会有轻微的噪音，所以都是在工作日的下午三四点钟这个时段进行，这个时间段，业主都在上班。比如在金地名京在售的时候，有一次下着大雨，一个女客户来名京看房，下车的时候发现道路上的水已经没过了鞋面的高度，这个时候我们的保安走上来，伸出自己的双脚给客户当垫脚石走上人行道，客户非常感动，进了售楼处都不等置业顾问介绍就交了定金，现在成为了名京的业主。比如在金地朗悦，7月21日大暴雨后的第二个星期，房山还是持续下雨，当时有个客户到朗悦去看房，下车以后忘了关车窗，我们的保安发现了，一边用对讲机通知售楼处寻找车主，一边用自己的身体挡住车窗，后来这个客户去看实楼样板间了，所以没有听到广播通知，我们的保安就在车窗旁边站了40分钟，浑身都湿透了，一直等到客户来，客户到了以后，发现车里一点都没被淋湿，非常感动，第二天送来了一份感谢信。这样的故事，还有很多很多，每天都发生在金地开发的社区，金地的售楼处。凡是有金地物业在的地方，客户总能感受到高标准的服务，亲人般的关怀和感动你的点点滴滴。

干扰极小化隐性服务

一切以业主为中心，通过提供高品质的物业服务为业主创造安全温馨的居住空间。在管理过程中，极力避免因施工改造、保洁等各种原因而影响社区的宁静，以及业主的休息。在避免干扰业主生活的同时，尽量通过隐性的方式，极力保障我们的服务人员及设备不影响环境美观，并保证服务无处不在。个性化菜单服务

在原有服务理念的基础上，突破传统的物业管理模式，重点进行个性化、差异化的服务探索。“菜单式”物业服务，就是将每一项服务内容细化、标准量化、收费项目公开化，由业主自主选择服务项目，按照服务质量确定收费标准，确保物业服务质价相符对等。

“菜单式”服务的好处还在于业主在接受服务之前，就清楚地看到收费项目、收费标准以及服务内容、服务标准和服务质量。真正做到收费透明、明白消费。

以业主为核心，我们从服务、安保、清洁、维修、社区文化等生活的每一个细节，精心呵护，为业主营造安全、整洁、舒适、和谐的居住环境，让业主享受精彩生活每一天。量身定做

我们根据客户的兴趣爱好、时间安排及预算标准等，为业主提供旅行、设计装修等定制服务。具体内容包括办公场所的设计和装修、办公家居的购置、生活配套的安排、礼仪庆典服务的提供等。

关心居家生活，关注服务品质，我们始终遵循“以人为本”的原则，以管家式的服务模式，通过对业主需求的服务了解，提供一条龙的个性服务。（5）特色增值服务

 24小时提供叫车服务，方便业主出行  鲜花礼品订购服务

 代发、领邮件，代订报刊、杂志  代购车船票、代订机票、代订酒店  提供居室临时性特约安全护卫  义务宣传消防安全常识服务  家庭陪护、特殊家庭关照护理  家居清洁卫生  代收、洗、补衣物  室内消杀除虫害、消毒服务  室内绿植租摆服务  汽车美容、洗车服务

 专家现场医疗咨询、紧急救助培训服务  金地云服务

除了提供优质的基础物业服务之外，金地集团扩展了独有的增值服务体系——“金地云服务”。云服务商业模式是指通过繁殖大量创业公司提供丰富的个性化产品，以满足市场上日益膨胀的个性化需求。即金地通过整合资源构成一个服务资源池，客户通过金地“家天下”客户会网络获得所需资源和服务，重点提升社区级配套和服务体系，满足业主多样性的居住需求和精神需求。创造物业服务的发展新空间。在2012年全球财富1000强企业中80%会通过不同方式使用云计算服务，20%的企业将不再拥有任何IT硬件资产。这意味着目前活跃在国际政治经济领域的跨国公司将被更大的新兴企业——云整合企业所取代。

金地以“云整合”为理念，整合社会各方资源，首创“云服务”。通过高效率的整合能力，将金地集团各事业部、区域、城市、项目的服务资源进行统一整合和管理，从而形成一个跨地域、跨行业的“云服务”资源池，真正让金地业主享受到“家天下”以天下为家的生活体验，将为业主提供全方位、革命性高品质服务。虽已是全国物管冠军，金地却再下“重手”，首创“云服务”，打造“服务帝国”，行业皆敬。

金地集团首创的“云服务”也是金地集团推出客户服务体系的总称，为客户提供文化、教育、医疗、商务、休闲、消费等全方位、多角度的尊尚服务，是金地家天下客户会的专属服务平台。无论金地业主或家人在哪个城市，一个电话或网上交流，就能轻松享受金地提供的不一样的价值服务。金地物管以导师、管家等“角色”全方位做好“云服务”。

金地集团把这种服务整合为“云服务体系”，涵盖了“云商旅”“云居家”“云消费”“云教育”“云健康”“云公益”等六大模块。

 “云商旅”——通过金地会所联盟、机场VIP通道、港澳通行车等项目整合餐饮、交通、住宿、会务等资源，为业主提供便捷、品质的商旅服务。比如云商旅专门为业主定的VIP机场接送服务，业主脚不离地就能到达目的地，只要记得提前给金地打个电话；如果业主很喜欢购物的话，开通金地云商旅之港澳通行车之后，就不用担心没人提包，金地云商旅一路追随，让业主乐购不停。

 “云居家”——从老人护理到儿童看护到家政服务，不但为业主也为您的父母、孩子，甚至你的爱驾提供更多升级版的居家服务。比如儿童托管服务，云居家特别设有4点半学校，您尽可以在准时下班后安心到社区来接孩子；云居家还可以为您提供全年的免费有机果蔬配送服务，新鲜的土鸡蛋，带有市场温热的农场有机奶，不带土腥味的鲫鱼，甚至，连青菜上的露珠都清晰可见。

 “云消费”——“云服务”将为业主提供各个城市的文化演出，运动赛事的观摩机会，同时整合金地在全国的项目资源，提供金地的名优士特产直接配送、生日会筹办、商家优惠信息，让业主足不出门就可以掌握天下第一时间最时尚潮流信息，尽享时尚居家生活。

 “云教育”——通过天才计划、优才计划、金地少年团、长青社、大讲堂等服务内容，为6~70岁的各年龄段的业主提供全套教育服务。比如，云教育之天才计划就是根据孩子的不同年龄阶段，不同兴趣爱好，制定了多维度的才艺培训服务，为孩子们的教育开辟了第二课堂——美术，音乐，舞蹈……也许业主的孩子就是未来的艺术家；2012年7月金地还组织20位小业主赴维也纳音乐之都进行游学交流。 “云健康”——通过金地农庄、金地徒步日、私人医生等计划，在吃、运动、医疗保健等方面为金地业主提供健康的保障。同时根据不同年龄段的人群特点，云服务制定不同的健康服务计划，尤其是为中老年老提供中医做堂、健康体检等多项贴心服务。比如，云健康之老人护理就整合了全国一流的中医资源，让老人定期到小区来做堂会诊，还教他们学习网上冲浪，让他们的孩子不用时时刻刻呆在身边就可以轻松享受健康服务。

 “云公益”—— 根据不权威统计，有46%的金地业主都关心着社会公益事业，云服务更愿意为业主提供一个奉献爱心的平台。云公益的爱心计划将不定期组织爱心业主，前往贫困学校进行支教、援助等公益活动，用金地业主的爱心点亮贫困孩子们的希望。云公益特设立“小桔灯计划”“弘金地”等公益项目。让孩子由山区的孩子结对子交换体验，让您的关怀在希望小学接触硕果累累，让爱在金地大家庭生根发芽，滋生蔓延。所以，金地的项目在二手房市场上，通常比周边当年同期同价位销售的项目 要贵上10%-20%，其中一方面是因为我们的产品品质高，经得住时间的考验，时间一长，品质的差异就拉大了；另外一个很重要的就是因为物业非常好，业主都舍不得搬走，所以往往供不应求所致。其实，买房子不仅仅要看交通、品质，区位这些硬性的价值，像物业、社区文化这样软性的价值也非常重要，因为后者在将来的若干年里面会渗透到你的日常生活中，成为你生活的一部分，所以选择不同的物业，也是在选择不同的生活方式。

 金地物业管理集团行业荣誉

 2014中国房地产开发企业500强首选物业管理公司10强（排名第二) 2014中国物业服务百强企业服务质量TOP10（排名第一） 2014中国物业服务百强企业服务规模TOP10（排名第三） 2009——2014连续六年中国物业服务百强企业  2013中国物业管理企业品牌价值10强

 2013中国物业服务领先品牌企业（品牌价值14.78亿）

 金地物业在管成熟项目荣誉 • 金地国际花园：

2006年被评为“北京市优秀管理居住小区”

2007年被评为“安全社区网络成员·公寓家居安全示范基地” 2008年被评为“全国物业管理示范住宅小区” • 金地格林小镇：

2005年被评为“北京市优秀管理居住小区”； 2006年被评为“全国物业管理示范住宅小区”； 2007、2008年度荣获“首都平安社区”称号；2007年被评为“首都绿化美化花园式单位 ”；

2013年被评为“北京市阅读示范社区”； 金地物业开展的社团组织：

1、老年合唱团

2、戏剧沙龙

3、光明爱心慈善基金

4、童子军

5、书画社

6、好摄沙龙

二、金地物业主题文化活动

1、幸福社区

2、跳蚤市场

3、“百家宴”、啤酒节

4、放生节、植树节

5、慈善爱心义卖

6、主题沙龙

物业故事：

第一篇——购房路上的别致风景（6个）

购房的道路很多时候并不那么简单，有时很漫长，有时很崎岖，但是不管顺利与否，如果沿途能有优美的风景，旅途也会倍感惬意，而售楼处亲切、温馨、细致、周到的物业服务就是购房路上的优美风景，会让人相信风景如此优美，通往的一定是美丽的家园„„

1、那双大头皮鞋

2007年金地名京项目在售，一天，王女士驾车去金地名京售楼处看房。刚上车不久，忽然下起大雨，到达售楼处后，雨虽变小，但仍不停地下着。车内的王女士十分焦急，出门没有带雨伞，从停车场到售楼处还有一小段路程，足以将衣服打湿。当保安员帮助打开车门时，王女士准备大步跑向售楼处，但是一开车门却发现无处落脚，由于雨下得太急太大，到处都是雨坑，王女士顿时手足无措。

此时，只见一双大头皮鞋出现在雨坑中，保安员将自己的脚垫在水中、手里撑着伞，示意王女士踩在他的脚上踏过雨坑。就这样，王女士在保安员的护送下顺利到达了售楼处，满身淋湿的保安又去迎接下一位客户了。当王女士离开售楼处时，她已经在金地名京定下了2套房。

后来，王女士回忆说：“当保安员示意自己踩脚过雨坑时，一份感动涌上心头，以前只听说金地的物业服务好，自己亲身感受过后觉得比想象中的还要好。买金地名京的房子是对金地物业的一种认可，我会永远记得那个可爱的保安小伙子，还有那双大头皮鞋。”而这位保安员后来回忆说，当时没有想到其他，只是下意识的一种行为，是自己应该做的。

2、先验后买

2011年8月，金地在烟台的第一个项目金地澜悦正式对外销售，8月23日晚上7点，作为售楼处现场物业负责人的孔令刚在售楼处巡视，看看现场还有什么问题需要处理，转了一会，他发现售楼处外面站着一位老者，已经徘徊了很长时间一直没进来，于是孔令刚走上前去和老者攀谈起来。

原来老者前些天来到售楼处看了金地物业的宣传册，觉得金地物业的服务模式非常好，但是又担心是噱头，甚至给在北京的金地物业总公司打来了咨询电话，主要是担心正常管理后又和烟台的其他物业公司一样。老者说，他现在居住的社区物业管理很是初级，如近期小区电梯已经停运五天了，给物业打电话，物业总是说还没维修好，没有进度、没有通知，居民根本不清楚电梯到底是什么情况，爬了很多天的楼梯没人管，他希望金地物业的服务能够给他不一样的感受。

9月8日上午，孔令刚一样在售楼处巡视，客服人员告诉他有一位客户的电话找他，孔令刚接过电话，一听声音，就知道是上次的老者，老者说自己在烟台大学西门，要求派人接他去售楼处看房子，孔令刚告诉老者立刻安排人过去。挂了电话，孔令刚一想其他人可能不认识老者，还是自己开车去比较好。到了一看果然是上次的老者，上车后，老者告诉孔令刚：我定了，就在金地买房，我让你来接我到售楼处，就是为了考验金地物业的诚意，看看你们的服务是否真的像宣传册上说的那样好，你来了，我就不怀疑了，我下定决心就在金地买房，钱都已经准备好了，现在就去。”

老者对孔令刚说：“我对你们的服务非常满意！” “我们的服务才刚刚开始，咱们以后的故事还会有很多。”孔令刚回道。

3、一把椅子的温暖

2012年2月25号中午11:40左右，金地朗悦售楼处门岗保安员杨新升正在执岗，当时售楼处大厅内挤满了前来看房的客户。一位60多岁的老太太从售楼处大厅走了出来，坐到了门口的台阶上。杨新升注意到了这位老太太，于是走上前关切的问老人是否需要帮助，老人回答“没关系，觉得大厅里人太多，感觉有点热，出来透透气、晒晒太阳”。虽然正值中午，阳光晒在身上很暖和，但毕竟是春寒料峭，石材地面非常凉。于是杨新升主动到售楼处前台搬了一把椅子，告诉老人可以坐在椅子上，地面太凉对身体不好。老太太感到很意外，便很高兴的和小杨攀谈了一会儿，说自己是一名医生，是儿子想要买房，于是派她做代表参加看房团来朗悦看房子的。老太太还问了一些项目的情况，比如实体楼在哪里、离售楼处远不远、项目什么时候入住等等，小杨都一一做了回答。老太太很感谢，特意跑到销售前台，要了纸笔，给小杨写了一封表扬信，并说道：“你们服务这么好，下次带儿子来，一定要签约买房！”

4、事无巨细 朗悦物业真是好的没话说

6年前，来北京上学，远离故乡，来到这个心中所谓的大城市。毕业之后，勤奋努力，每天早出晚归，只希望在这个城市中能拥有属于自己的一方小天地。然而，现实总是很骨感，当发现自己的热情化为无奈，发现依然没能拥有属于自己的一方天地。好在，我遇到了金地朗悦！今天，在家人的陪伴下，我终于拥有了北京的第一套房！

当初经过好几轮比较，最后选定了金地朗悦的时候，其实心里也不是很踏实，但是，今天去办理交款手续的时候，看到园区内的巡逻保安，我就完全安心了。去售楼处的路上，刚好看到一队保安列队走过，步调整齐划一，却很难听到脚步声。在等待交款的间隙，我询问了身边的一位保安，“你们这儿的保安走路怎么跟解放军似的，这么整齐？”他说：“这都是我们的培训项目之一，静音执勤是我们的要求。我们的任务是安保，但同时我们还肩负着业主居住舒适性的责任，所以，我们的巡逻都是要求尽量不发出脚步声的。”

平时听某个项目说自己的物业管理多么完善，还以为那只是空口吹嘘，今天亲身感受到了金地朗悦的物业，管中窥豹，便可见项目礼貌周到的服务还真是名不虚传啊。啊，我现在最期盼的就是自己在这里的新生活快开始吧！

——金地朗悦征文大赛业主投稿

5、再游朗悦 白小伙变成“黑炭头” 遇到了点感触的事，所以想写一写。

第一次去金地朗悦是六月的事了，记得那天是个大晴天，太阳毒辣辣的，跟朋友一块儿开车过去。也许因为是周六，那天去的人特多，到了那里半天找不到车位，最后还是车场的保安看见我们，主动跑过来引导我们找到了车位。

说到这，就不得不提一下了。天气很热，我们都短衣短裤，一身清凉的夏装，而他们却一身制服，打扮的一丝不苟，顶着太阳在车场跑来跑去，为大家热情的服务。停完车刚走到入口，太阳伞又送到了我们手里，自己脸颊上的汗水一滴一滴往下淌也顾不上擦一下。敬业的态度、周到的服务让我很是感动，忍不住和他聊了一会儿，他们中有些是退役的军人，而有些则是刚刚步入社会的90后，当过兵的也就罢了，但对这些刚步入社会的孩子们来说能敬业吃苦到这种程度着实不易，看着他们被晒的通红的还带着些稚嫩的脸庞，心理顿时升起了一些敬意。

前段时间，销售打电话邀请去朗悦参加社团活动，再次碰到那个保安，大吃一惊，原本还挺白静的帅小伙都变成了“黑炭头”，看来他们是整整晒了半年啊！说实话，心里还真是小酸了一下。都还是二十来岁的孩子，为了工作都晒得黝黑了，他们能这么吃苦，真实很难得。金地的物业真的是让我有点感动了。期待以后住进去，还和他们相处，好好的相处。

——金地朗悦征文大赛业主投稿

链接“黑炭头”：为业主车窗挡雨半小时

上文业主写的朗悦安全员“黑炭头”名叫赵晶波，是刚刚步入社会不久的一名90后。年龄虽然小，但是却十分能吃苦，工作敬业，服务周到，不仅表现在烈日下，也表现在风雨中„„

9月的一天下午，下起了蒙蒙细雨，赵晶波是巡逻岗，和往常一样在售楼处周边巡视着。路边停满了车辆，赵晶波正在一一检查客户的车窗是否关了，以免雨水淋湿车座。突然发现最后一辆红色的轿车前门车窗没关，而此时雨越下越大，赵晶波赶紧撑起伞挡住轿车车窗，并同时上报班长，当班班长立刻通过售楼处广播寻找车主，但是车主一直没有出来，赵晶波就一直撑伞站在车窗前。而雨越下越大，由蒙蒙细雨到小雨再到中雨，雨哗哗的下个不停，时间也慢慢过去，十分钟，二十分钟，三十分钟„„

一小时过后，一位女士来到车前，吃惊的问“你在这做什么？”“女士，您的车窗没关，没办法联系到您，我们用雨伞挡住雨水，避免您车内被淋湿”。客户非常感动，离开时给售楼处发来短信：“今天保安小伙子在雨中为我的车挡雨一小时，让我看到了你们的细心与周到，又为与朗悦结识感到高兴，也为我的小疏忽感到愧疚，总之，向你们表示敬意！”

6、爱心午餐

金地在天津的紫乐府项目已经部分交房，收房的业主已经陆续开始装修了。随着装修的业主越来越多，紫乐府会所为装修中的业主推出了免费“爱心午餐”的服务，装修中的业主可以到会所享用免费的午餐。在前来用餐的业主中，客服人员发现有一位老奶奶几乎每天都会来，而且每次老奶奶都会询问饭菜中有没有糖分，后来得知老奶奶患有糖尿病，于是每次客服都会叮嘱厨房准备一些适合糖尿病人的饭菜，老奶奶后来发现了这个变化，对我们的客服人员竖起了大拇指：“你们真是用心！”

第二篇——社区里的“活雷锋”（4个）

在金地的社区里面，居住着一些子女不常在身边或行动不便的老人，为了给他们提供更加及时舒适的服务，使他们生活得更幸福，金地推出了“学雷锋帮扶计划”，“活雷锋”的足迹遍布社区每个角落„„

1、幸福的离别

张阿姨自2004年买了格林小镇后就一直生活在这里，儿子在英国使馆工作，常年在国外，自己都是和老伴生活在一起，但是去年老伴生病去世，张阿姨就独自一人生活。负责张阿姨楼栋的物业客服小李知道张阿姨的情况后非常担心，于是小李制定了一个张阿姨的关心计划，过个一两天小李都要去看望一下张阿姨，陪张阿姨聊天，说说最近小区里面发生的一些新鲜事，陪张阿姨打发时间，张阿姨要去银行取钱或者外出买药时，小李总是担当起“保镖”的重任，陪张阿姨一起去，保护安全。

时间长了，张阿姨和小李间的感情也越来越深，有什么事张阿姨第一时间想到的就是给小李打电话。一天，小李的手机响了，但是今天的这个电话却不一样，电话那头是深深的沉默，沉默良久，电话那头的张阿姨才告诉小李她英国签证办下来了，要去英国和儿子一块生活。小李迅速赶到了张阿姨家，张阿姨坐在沙发上始终拉着小李的手，讲自己过往的经历，谈话充满了幸福的喜悦，也掩饰不住即将离别的伤感„„

张阿姨是5月30日早晨8点钟乘车去机场的，这个时间印在了张阿姨和客服部孩子们的心里，一大早，客服部的孩子们就赶到了张阿姨家里为她送行，“我看见坐在车上的阿姨哭了，看着阿姨乘车远去，我们几个一个个眼圈也都红了，在回来的路上我们谁都没再说话„„”小李在日记本里写道。

2、“哪也不去，就要在格林小镇”

刘阿姨和老伴一直生活在格林小镇，儿女工作忙，经常不在身边。刘阿姨是一位严重的类风湿病人，经常性的身体浮肿，行动严重不便，只能在室内小范围活动，常年足不出户。老伴王叔叔八十多岁了，耳朵有些背听不清楚，照顾起来也是诸多不便。客服主管白静知道老人们干活不方便，于是每周都带着客服员工上门给老人们打扫卫生，给老人洗洗衣服、拖拖地、聊聊家常，甚至有时候还会给老人做两道家常菜，等到小区山楂熟了，举办采摘节时白静都会留下一点带给刘阿姨尝尝，每次社区文化活动后，白静都会带上笔记本电脑让阿姨看看现场照片，刘阿姨有什么想吃的、想买的，白静都会给刘阿姨买回来，虽然足不出户，但是依然可以看到外面的世界。刘阿姨要定期去医院查看病情，住在四楼没有电梯对刘阿姨来说太不方便，但是每次白静和小区保安总是早早来到刘阿姨家，背她下楼、上车。每一次老人都会觉得过意不去，留下感动的泪水。

在聊天的过程中，白静问过老人，住在四楼行动不便，为什么没有想过换个一层的房子呢？“我们在这里住了近十年了，这里的物业服务好，我们住的舒心，住出了感情，女儿曾在别的小区找了个一层的房子，可我们舍不得小镇，还是这里好，哪也不去，就要在格林小镇。”

简单的话语却无比真实。

3、“临时”的女儿

李女士已年过六旬，和女儿一起住在金地国际花园A座。由于女儿工作较忙，经常出差，李女士常一个人在家，楼栋助理和大堂助理经常关心李女士，因此李女士和物业员工很熟，大家亲切地称她为李阿姨。

一天，李阿姨的女儿外地出差了，要一个星期才能回来。李阿姨吃完午饭闲来没事便决定收拾屋子，突然李阿姨感觉身体不适，左边胳膊不能动弹。原来李阿姨患有中风病，病情时常发作，会导致一条胳膊不能动弹，身体活动受到限制。李阿姨立刻拨通了大堂助理小郑的电话，说明情况后，两分钟内值班的小郑便赶到了李阿姨家，小郑经李阿姨同意后便扶着李阿姨下楼准备去医院。到楼下时，同事小张已经到岗替小郑值班，保安员已叫来出租车在A座门前等候，小郑便扶着李阿姨乘坐出租车去了医院。

由于李阿姨的病情要连续去医院一个星期，于是小郑便调整了班次，每天利用休息时间陪李阿姨去医院检查，回来确定李阿姨按照医生的嘱咐喝完药、正常休息后才离开。李阿姨感动地说：“小郑就是我的第二个女儿，我很幸运选择了这样一个有‘人情味’的物业公司。”

4、一起走过的台阶

5月的一个下午，工程部张师傅在园区进行巡视，突然发现有一老人正在楼门口无助的张望着，脸上露出疲惫的表情，于是上前询问老人是否需要帮助，原来老人的女儿和女婿是小区业主，白天上班只留老人和保姆在家，保姆临时有事出门，老人觉得闷便下楼活动，但是由于供电局临时停电电梯停止运行，老人腿脚不好无法独立回到家中。张师傅了解后，经老人同意便背着老人一个台阶一个台阶回到七层的家中，虽然工作服已湿透，但是张师傅脸上展现的却是灿烂的笑容。张师傅还做起了“临时保姆”，为老人擦汗倒水、陪老人聊天，向老人介绍了许多小区的人与事，直到半小时后保姆回来才放心离开。

当天晚上，小区物业管理处收到了老人女儿女婿送来的感谢信，信中写道：“平凡岗位不平凡，金地物业涌典范，业主物业心连心，共建文明好家园”，表达了对物业员工家人般关怀的感动与感谢。

第三篇——安全放心的贴身保镖（2个）

八道安防屏障，八重安全保障，让每一位客户安心享受生活，享受人生。每一环安全网都采用人防和技防相结合，对社区每一点、每一区域进行有效的控制，形成全方位、全天候、多视角、立体网状安全防范体系，以确保客户的生活及财产安全。

1、友好的测试

一天，业主李先生邀请朋友张先生来家中做客，张先生来到小区门口后，呼叫门岗安全员为其开门。安全员向张先生敬礼并微笑询问身份及来意，张先生略表惊讶，为了考验安全员的耐心，张先生特意称自己是小区的业主，但未携带门禁卡，于是安全员再次微笑答复：“那耽误您几分钟，麻烦您告诉我您的房号和姓名好吗？我们将通过监控中心核实您的身份。”张先生便将朋友的房间号和姓名告诉了这位安全员，安全员立刻答复道：“对不起先生，虽然您报的房间号和姓名是吻合的，但是该户的李先生我们很熟悉，不是您，您不能进入小区。”张先生听后非常高兴，笑着说道：“你们小区的安全服务真是到位，对不起，我是该户业主的朋友，约好去他家做客的，刚刚只是想测试一下你们的服务而已。”安全员也笑着说道：“没关系先生，您稍等，我们需要和李先生核实一下。”经核实无误后，保安员才让张先生进入小区。

张先生见到李先生后，第一时间告知了此事，并称金地物业的服务非常到位，能住在这样的小区非常放心，真是羡慕。

2、保安叔叔就在身边

2011年12月13日下午16点30分，格林小镇西南门值班员石得佳、王艳革像以往一样正在执勤，这时正是“中心国际幼儿园”校车停在路边送孩子们回家的时候，家长们每天都提前赶到校车停靠点等待自家的孩子。孩子们陆续被家长接回，突然有一个6岁左右的小男孩跑着、喊着：“保安叔叔救我„„”。

正在执勤的石得佳、王艳革听到后迅速跑出迎上，孩子回来了，后面追赶的那名中年妇女骑车跑了，当值人员追了一段没有追上，看人已走远将孩子领回岗亭，询问了大致情况。原来今天孩子的家长接孩子晚了一些，孩子下车后在原地等待家长，混乱中一中年妇女把孩子抱到自行车上企图抢孩逃离，幸好孩子机灵，咬了她一口，自己从车上跳下来往小区里跑，那人在后面追，就出现了孩子呼救的一幕。

当值人员将事情上报了分队长，分队长到现场安排将孩子送回家中，对业主简要叙述了事情的经过，业主得知此情况非常感谢，当场就要给予现金感谢，保安员婉言谢绝了。第四篇——无微不至的贴心服务（14个）

金地物业坚持“精品服务 真情关爱”的服务理念，视客户和业主为朋友为亲人，以亲情化服务，把关爱奉献给社区、奉献给业主，真心待人，真情接物，让居者享其乐，住者安其心。

 客服服务

1、国际友人大拇指的鼓励

史密斯夫妇是金地国际花园的租户，他们由于工作关系第一次来到中国，不会说中文，也不了解北京的风土人情。第一天搬进屋内，夫妇两人打算进行一次大扫除，但却发现没有任何清洁工具，这难倒了夫妇二人。

正在着急的时候，家中的电话响了，是该楼栋的客服助理小刘打来的，小刘用一口流利的英语说，通过史密斯在物业的登记得知他们夫妇今天搬进来，如果有需要帮助的可以随时联系她。史密斯告知希望有一个拖把，小刘听后，很快将拖把送到业主家中，同时还准备了水桶、扫帚、清洁剂等其他清洁用品供他们使用，考虑到史密斯夫妇不会中文，对小区周边不熟悉，小刘还赠送给史密斯夫妇一张中英文便民服务小册子，上面有日常生活所需的各种服务电话及服务介绍，并递上自己的名片，称只要有需要随时都可以拨打她的电话。

初来中国的史密斯夫妇被物业的主动服务深深地打动了，执意要用现金来表达对小刘的感谢，被小刘婉言谢绝了，并表示提供周到的服务是她的职责，为国际友人服务是她的荣幸，史密斯夫妇向小刘竖起了大拇指。

2、耐心的等待

时针指向了20:30，也是小王结束一天工作的时间，下班后客服中心的电话会自动转接至中控室。小王正在忙着交接工作，突然电话铃响了，电话那头的业主方先生急切的说：“你们客服中心马上要下班了吧，今天有一份快递你们代收了，由于今天我事情太多，没来得及取，但那个文件很重要，现在急用，我正在往家赶，能多等我一会吗？”小王很干脆地答应了：“好的，方先生，您别着急，我在客服中心等您领快件。”5分钟、10分钟、20分钟过去了业主还没来，小王还有30分钟就赶不上最后一班回家的公交车了，但是小王还是坚持在客服中心耐心地等业主，并决定如果错过最后一班车，就在员工宿舍临时住一晚，类似下班后还继续服务是常有的事，也是职责范围内的。21:10，方先生赶到了客服中心领走了快件，并连声感谢：“谢谢你小王，太感谢了。”小王回答道：“不客气，方先生，能为您提供帮助使我们最快乐的事情。”

“我顺利地赶上了回家的最后一班公车，虽然赶公车很累，但是听到业主临走时对物业服务的夸赞很开心，犹如天籁之音啊。40分钟的等待很值得！”小王在公司的内刊投稿中写到。

3、细心的装修服务

李先生刚刚收房，看到如此漂亮的小区和自己的房子，李先生最想的就是尽快入住，于是接下来的两个月，李先生便开始忙着装修了。对于装修，李先生了解不多，心里很是忐忑，怕万一有哪里设计、施工得不到位影响后期的生活品质。

一天，李先生来到物业进行装修登记，登记后，接待登记的客服人员递给李先生一个精美的小册子，册子里面列出了装修中的注意事项，以及遇到疑问时的帮助电话，内容图文结合，易于理解，李先生非常高兴。

几天后，李先生便正式开始装修了，李先生早早来到家中，刚到门口，便看见门边上物业放置的装修温馨提示牌，李先生倍感温馨。随后，在装修的两个月中，李先生经常由于工作的关系不能现场监督，但是他却会经常接到物业的短信和电话，提醒他要在规定的装修时间内装修，以免影响其他业主正常休息，建议他在房间某拐角多留一个插口方便日后使用。装修完毕后，李先生又收到物业发来的短信，告知了电梯的尺寸及使用电梯搬运物品的注意事项。

正式入住后，李先生为物业送来了表扬信，写道：“感谢装修期间物业员工的贴心服务，每一项服务都想在业主之前，是真正为业主着想的物业。”

4、服务不分昼夜

王女士怀孕已有8个月了，休假在家。王女士爱人李先生这几日出差在外地，只有王女士一人在家。晚上十一点左右，王女士正准备休息，突然感觉肚子很不舒服，有疼痛感，拨打丈夫的手机却无法接通，着急的王女士拨打了客服助理小徐的电话，电话很快拨通了。虽然小徐已休息，但是听到王女士的情况立刻安慰王女士，并马上起床，5分钟后从宿舍冲到王女士家中。经王女士同意，小徐叫上正在值班的同事小张一起扶着王女士乘坐出租车来到医院。小张时刻陪在王女士身边照顾，小徐忙着办挂号、付款等各种手续，王女士应医生的要求在医院住了一晚待观察，小张和小徐则陪在病床边上一夜未合眼，直到第二天天亮了才陪着王女士离开，已是上午十点多。将王女士安全送到家中后，小徐对王女士说：“王女士，有需要帮助的可以随时给我打电话，我的手机24小时开机，我就住在小区的员工宿舍，24小时都可以给我打电话，5分钟内就可以到这里„„”

李先生回来听说此事后，非常感动，正值小区举办社区文化节活动，李先生便现场向物业赠送了一副对联：“亲情服务无愧和谐使者，精益管理堪当众业楷模”。

5、爱心的班车

我是金地格林世界小区的业主，我是怀着激动的心情写这封感谢信的，我要感谢金地物业长期以来对我无微不至的关心和照顾。

我们住在小区西门附近，我于去年不慎将左腿胯骨摔至粉碎性骨折，现正在恢复期，需要借助拐杖行走。由于需经常往返市区和小区之间，倒乘公交或乘坐小区班车到地铁站都需要步行5分钟的路程，对于行走正常的人来讲也许不算什么，但对我这骨折尚未痊愈的人来讲就增加了很大困难。

一天，我拄着拐杖步行来到班车停靠点乘坐班车，经过5分钟的路程我已是满头大汗，当天的司机王师傅关切地询问我的情况，了解我的特殊情况和出行时间。当天晚上，我接到了楼栋助理小李的电话，原来王师傅已将我的情况上报了公司，物业决定在小区西门处增设一处停靠点以方便我的出行。第二天，我在小区西门处乘坐了班车，还有一名保安员在哪里等候我，搀扶我上车，虽然他们每天的面孔不一样，但是我知道他们代表的是物业为业主服务的心。他们为我这行动不便的人带来方便，减轻了很大困扰。

在此我忠心的感谢金地物业的同志们，感谢金地物业待业主如亲人般的高尚品德。乘坐他们爱心的班车，我放心、舒心，很有安全感。 安全服务

1、拾金不昧的保安员

深夜，放下一天的应酬、拖着疲惫的身躯回到家中，沏好一杯香茶，在弥漫的清香中回归自我„„

突然，急促的电话铃声把我拉回现实，物业打来的电话才使我意识到手包不见了，包内有我的身份证件、所有银行卡和大量现金,不觉一身冷汗。

原来，我停车时不慎将手包遗落在停车位置,巡视的保安员发现了我的手包,又联系了物业客服人员,查询到我的联系方式后及时给我打了电话,请我放心,并告诉我随时可来物业领取。

到物业取包的时候,金地物业员工进行了详细的身份核实,包内物品无任何遗失并保存完好。我之前也有过同样的经历,在其他地方丢过两个手包,从未找到过。金地物业员工的表现令我非常感激,也让我看到小区的安全和服务是有保障的,特此感谢金地物业人！

2、搬家中的感动

“终于装修好了，这两天开始蚂蚁搬家了。昨天晚上9点多了，和老婆装了两车的零碎东西来到78号楼下的地库，正为怎么搬运这些大大小小十多个箱子、袋子犯愁呢，一个路过的保安小伙子主动上前询问，是否需要帮忙。然后非常热情的帮我们搬了数次，一直到把所有东西全运到电梯间才走，临走还和我们说“以后遇到麻烦，直接找他们就行”，听到这些话，让我和老婆非常感动。以后能和这样的好保安为邻，真让人开心。”

——金地格林小镇业主发表于业主论坛的表扬贴

3、服务没有距离界限

傍晚，保安员刘明象往常一样在小区里巡逻，睿智的眼神认真关注小区里的每一个细节。当走到72号楼下的时候，发现一辆黑色轿车的车窗没关，作为一名在金地工作已有5年的保安员，他记得每一位业主的车牌号，经查看，刘明确认这是业主张先生的车，车内还有一些个人物品。刘明立即呼叫客服中心，客服中心致电业主，经确认，业主张先生刚刚到外地出差，3日内都无法返回。客服回复说：“您是否愿意我们暂且保管您的车上物品以免丢失？经查看天气预报，近两日可能会下雨，我们会用塑料纸将您的车窗封上，以防进水，保安员也会昼夜巡查，请您放心！”经业主确认后，物业员工立即采取了相关的措施保证业主物品和车辆的安全，令远在外地的张先生放心爱车，安心工作。

几日后，业主论坛上出现了这样一条帖子：

“好久没发帖了，今天我要感谢金地物业所有员工，出差时车窗没关，保安发现后物业给我打电话，因我回不来，物业把车内物品都给暂时保管，然后把我的车窗用塑料纸封上以防下雨进水，又安排保安昼夜巡查，真的很感谢!”

 维修服务

1、不一样的“味道”

马师傅与王师傅刚接班就接到507号楼王女士家卫生间下水管道堵塞的报修，两人迅速拿起工具箱和疏通机来到王女士家。经过管道检查，发现下水管道堵塞是由于油腻太多造成的，需要彻底疏通才行。

马师傅、王师傅便两人配合，用疏通机开始疏通油腻，但是管道一打开，一股恶臭扑鼻而来，两位工程师傅顶住臭味继续工作，这时的业主也站在边上看两位工程师傅操作，马师傅连忙对业主说：“王女士，这里味道比较大，您可以到客厅放心休息，疏通完了之后您再过来。”王女士便捂着嘴鼻离开了卫生间。马师傅、王师傅打通油腻后，接着用自来水冲洗、用布块清掏管道，直至下水管道清洁畅通，工程结束后，两位师傅将现场也进行了清洁。最后经过业主的确认，满头大汗的马师傅、王师傅才离开。

第二天，物业管理处收到了来自王女士的表扬信，写道：“金地物业工程师傅心灵手巧、态度和蔼，不怕脏、不怕累，工作敬业、做人诚信！他们离开时我闻到了他们为我疏通下水管道而沾染的臭味，但是正是这种劳动的味道让他们显得质朴可爱。”

2、惊喜的免费增值服务 “马桶堵了，我妈折腾半天也不灵光。问我怎么办，我也只能给物业打电话。本来也没指望物业能管，想着问问有没有放心的公司推荐。结果接电话的客服人员说让我们稍等，马上派人来修。

没多久我妈又打电话给我，告诉我已经解决了。我妈还忐忑说不知道要收多少钱呢，结果没有收费。

从搬来小镇，转眼好几年。或许我运气好，遇到过不止一次两次物业服务超过我的期望的好。主动帮我抬巨重的东西，忘记关车窗回家后被提醒。小侄子调皮按动报警器，保安快速赶来，笑着安慰孩子说只当是个演习„„

非常非常感谢！”

——金地格林小镇业主发表于业主论坛的表扬贴

3、维修后不留下一点脏

3月7日晚，我家厨房下水道时不时往上返水。修理工杨兴辉上门时，水刚好落下。我们说天色已晚明天再修也行，但他本着负责任的态度主动做了细致的检查，发现管道堵得严重，顾不得穿外衣忙喊王渭峰和他拿了很重的工具来疏通。他们进门先套上自带的干净鞋套，将地上铺上报纸才放上工具大干起来。通了近20多分钟，彻底通过下水道之后，王渭峰又主动找报纸，小杨找抹布，他们将返上来的脏水从桌上到地下全部擦干净。整个维修过程，他们不仅干得准确利索，而且为业主想得十分周到，宁肯弄脏自己，也不给业主留下一点麻烦。这些小伙子看上去是新面孔，但干活确很熟练。他们的敬业精神值得表扬。

——网名“唐老老鸭”的业主发表于金地格林小镇论坛的表扬帖

 保洁服务

1、可爱的保洁员

保洁员铲积雪、清过道、抹栏杆、扫道路，无论天阴雨湿、刮风下雪，从来是始终如一。为202栋打扫清洁的那位中年女同志，给我留下了深刻的印象。一日，我提着垃圾，袋内好几个玻璃瓶从裂口中掉出，砸在过道上，撒满一地碎玻璃渣子。这时，她，保洁员看见了，说没关系，并立即接过我手中的垃圾袋，放好后，立即将满地碎玻璃一次又一次地清扫干净。

又一次，我出门看见她趴在地上，冬天，她身上穿着厚重的衣服，艰难地趴在地上，用湿毛巾在抹着地板，一处一处地抹，是那么专注、那么细致、那么认真，双手冻得通红，把毛巾放进冰冷的水中，不断搓洗、不断抹着地板。看见我要出门，她憨厚地说：地下很滑，当心摔倒。这位保洁，做事一向认真，从不马虎。

作为业主，我们看在眼里、记在心里。从内心深处，迸发出一句：感谢你！可敬的小镇保洁员；敬佩你！可爱的小镇保洁员。

——金地格林小镇业主发表于业主论坛的表扬贴

 其他服务

1、“因为你们，我们的生活会更美好！”

我是金地格林小镇6的业主，今年5月25日，由于我的疏忽，误将一笔银行汇款汇入金地格林小镇6物业账户中。5月27日，贵公司格林小镇6物业财务人员任女士发现后，及时告知我，并遵照贵公司财务制度于6月30日将款项退还我本人，避免了我的经济损失和因还款不及时可能带来的银行信用度损失。这件事让我看到了任女士急人之所急、乐于助人的高贵品质，使我深切的感受到金地格林小镇6物业规范的管理和真心实意为业主服务的精神，更体会到了贵公司“用心做事 诚信为人”的企业文化。在此，谨对贵公司、金地格林小镇6物业，特别是任女士表示我衷心的感谢。

我相信，因为你们，我们的生活会更美好！

——金地格林小镇6业主的表扬信

2、雪中 透过窗户看你们

金地物业的工作人员，向你们道一声谢谢了！

今天早上五点多钟，我像以往一样拉开窗帘，我发现今天比以往亮了些，再仔细一看，原来是大雪把天空照亮，再仔细一看，我们小区的物业工作人员已经为我们小区业主安全奠定了基础：只见他们有的拿大撬，有的拿扫帚，辛勤的忙碌着，已经感觉不到雪花飞在他们脸上，雪水和汗水融为一体。作为业主，我们看在眼里，痛在心上，心情无比激动，同时也让我想起今年夏天的那场大雨，他们也是这样无怨无悔的为我们业主服务，排除了自己的种种困难，尽职尽责，把对业主的工作放到第一位，才使得业主们人安全、车安全，住的更舒心。

至此，我代表格林世界的所有业主向您们衷心的道一声谢谢了，您们辛苦了！

——金地格林世界业主的表扬信

第五篇——亲如一家的邻里关系（3个）

丰富的社区文化，和谐邻里关系，物业管理让社区像一个大家庭，每个人乐享其中。建立沟通平台，拉近彼此距离，真正实现“社区一家亲”，共同营造健康、文明、融洽的社区环境。

1、金地 温馨浪漫的家园

感谢金地，给了我一个温馨浪漫的家园！这里有绿树红花、碧水蓝天；这里有敬业勤劳的保洁员；这里有忠于职守的保安；这里有以人为本的物业服务人员；这里更有相亲相爱的可爱邻居„„每次不管多晚回到家，我都能看到保安小伙子们巡逻的身影和听到他们彬彬有礼的招呼，让我心里有一份踏实，有一份温暖；不分春夏秋冬，保洁的叔叔阿姨们一丝不苟地打扫着小区的每一个角落，不管是否有人会注意到他们，让我心里有一份感动；小区里专门为老年人组织的合唱团、扇子舞让替我照顾孩子而与爸爸分开的妈妈不再孤独、烦闷，看到妈妈每天在宝宝上了幼儿园后奔波忙碌在各个活动中的笑脸，我比她还高兴；小区里为了培养大家的爱心，组织以小朋友为主参加的植树节、放生节，让我家的宝宝异常兴奋，也增长了生活知识和对自然的尊敬。

感谢金地，给了我一个温馨浪漫曾经梦寐以求的家园！衷心地感谢每一位为我们服务的保安、保洁、物业管理人员！衷心感谢不是亲人胜似亲人的邻居们！祝愿我们的金地越来越好！

——金地格林小镇业主发表于业主论坛的帖子

2、一人搬家 万帖跟上 “我的房子已经卖给了虫子MM，月底就要搬回潘家园去住了。”这本是格林小镇业主“道老”（网名）离开格林小镇前，在论坛上留下的简单的告别帖。可就是这个帖子，竟有近上万次的点击率，100多位业主纷纷跟帖，或挽留或祝福。

一个人的搬家，却引起了整个小镇的送别，“道老”是谁？“道老”是陈先生的网名。他是台湾人，张信哲在大陆的经纪人，小镇第一批业主之一，小区维权组织“业主主自主联合会”发起者之一，在社区论坛网上发过1.3万多条帖子，内容从装修、解决邻里矛盾到张罗聚会。

陈先生为什么要离开小镇呢？

“市里的房子空了两年，租不出去，持有成本太高，只能把好卖的卖了。”道老打趣地说：“算下来一个月至少可以省掉一万元，谁能跟钱过不去呢?”

他从心眼里舍不得小镇的朋友。“我在北京10年了，格林小镇2002年5月开盘，看了社区论坛，发现我未来的邻居好优秀哇！大部分从外地考进北京的名牌大学，又挤进外企做白领，尖子中的尖子，特别是他们理性地与开发商谈判的故事，让我感动。于是，我拍板买下小镇的别墅。四年了，我们在一起交流，彼此把邻居家的事当成自己的事，是朋友了。估计再也遇不到这样默契的邻居了，而且还是以群计算的。”道老说他很喜欢小镇的氛围，难得这里有这么多气味相投的邻居。小镇的四年对他来说是一个快乐的历程。

而道老家的什锦炒米粉、台湾红烧肉，都是邻居们时常挂念的美味。因为有全套的奥特曼等动画片，许多邻居都喜欢把孩子寄存在道老家。

看看业主“小脚板儿”在论坛中的留言，就会了解小镇人对道老的不舍：“每次回小镇，从北门进来总会不由得望一下你家的厨房，若是有你晃动的身影，我心里都会感到一丝莫名的暖意与安慰。”

3、“老渔童”迎娶“油菜百合” 众邻居参加婚礼

小镇居民“老渔童”（网名）与女友“油菜百合”（网名）2006年1月15日上午步入婚姻的殿堂。格林小镇内热闹非凡。小区内的许多人都前来恭贺。

说起一对新人的相识很有意思，两人是邻居，住正对门儿。而“媒人”则是“老渔童”的汽车。

“其实我们俩挺有缘分的。”网名为“老渔童”的新郎彭先生说道。他是2004年入住格林小镇的，与“油菜百合”正住对门儿。凑巧的是，两个人的工作单位相互离得也不远。由于上班路途较远，所以就经常搭车一起上班，后来慢慢熟悉起来，彼此的共同话题也就多了。“老渔童”的好友“未来明珠”则开玩笑说，“油菜”屡搭顺风车，“老渔童”的服务非常周到，两个人于是日久生情，他们两个人都是江苏扬州人，不约而同地来到北京闯荡，又住在一个小区内，还住对门，确实太有缘了”。

“老渔童”在格林小镇的社区论坛上发帖，将两人结婚的消息和时间通知大家。这是一段因小镇而成就的完美婚姻。此贴以25956的点击率载入2006年小镇论坛史册。

那天上午，小镇内一片欢腾。新郎“老渔童”身穿传统的长衫马褂，焦急地等待着新娘出现。同一个单元的原女士打趣道：小区里的单身人士以后可得多留意一下自己的对门了。彭先生的妈妈徐女士则一直笑得合不拢嘴。她告诉记者，住在对门，连两家的四个老人都很谈得来，将来可以坐在一起打麻将了。10时许，新郎“费尽周折”经过“层层考验”将新娘抱上小区物业提供的电瓶“花车”，在人们的祝福声中驶向幸福的新生活。

第六篇——面对暴雨的坚强抗洪（5个）

2012年7月份，京、津两地遭遇61年不遇特大暴雨，抗洪成了物业公司面临的最大挑战，面对这突如其来的天灾，凭借处理突发事件临危不乱的职业素养，金地物业第一时间采取抗洪紧急预案，安装抽水泵对积水较多处进行排水泄洪；对地库入口及坡道处设置沙袋；利用施工泥沙现场装袋制作防洪沙袋；疏通堵塞阴井；指引行车路线并协助熄火车辆„„为了保护业主财产及小区公共设施，所有员工团结一心，奋战在抗洪的第一线。这其中涌现了一批批敬业的优秀一线员工，发生在他们身上的一个个小故事深深影响着我们„„

1、“撑伞干活太慢”

26日上午10点多，正值暴雨最大的时候，原本应该歇班的保安，连工服都顾不上换就奋战在抗洪抢险的“战场”上。保安肖永强和其他几个小伙子本打着雨伞在暴雨中装沙袋，铲了几铁锹泥沙嫌雨伞碍事，索性把伞扔在了一旁，瓢泼的大雨把他们彻底淋透。伴随着一阵阵大风，感觉湿透的身体被吹的刺骨般疼痛，同事担心他们身体吃不消，关切的让小伙子打着雨伞再干活，可肖永强边干活边说道：“撑伞干活太慢！”就这样，小伙子们淋着雨坚持抗洪。

2、“这个酸痛有点后知后觉”

毕五洲是一个很老实的人，熟悉的同事一般都叫他“老毕”。虽然他没有星光大道的老毕那夸夸奇谈的主持能力，但是他身上有着一股子认真的味道。老毕是入户的工程人员。在7月21日的晚上可以用“跑断腿”来形容他，在园区内来回的奔波，在业主焦急的时候安抚业主。雨天路滑，他在奔跑时他多次摔倒在了园区中，摔倒然后爬起来，甩甩身上的水，继续奔跑，摔倒并没有让他感觉到什么疼痛感。直到第二天睡醒后，老毕突然觉得浑身酸痛，已经难以起身了，接受治疗的老毕还笑称“这个酸痛有点后知后觉”。

3、浮肿的手臂

雨中有的业主家地下室进了水，保洁员走到了淘水的第一线，淘完一家顾不上休息，接着又到另一家。一直到次日凌晨，大家才拖着疲惫的身子回宿舍休息，在水里面整整泡了10多个小时，第二天有好多保洁员的胳膊由于淘水时间过长肿了起来，可她们依然坚持来上班。

4、最坚强的抗洪精神

“汪洋”世界中，一辆黄色皮划艇的出现吸引了众人的眼球。一位父亲摆动着双桨，载着自己的小女儿，正悠闲在水上玩耍，这一幕给原本凝重的气氛增添了不少欢乐，原本阴沉的天空也瞬间投射出温暖的阳光，照射在波光粼粼的水面上。还有一位母亲非常应景的给自己的小儿子换上了超人的泳衣。面对灾情，业主们乐观的心态堪称是最坚强的“抗洪精神”。

5、姜汤——无言的鼓励

“你们是物业的么？”面对突如其来的询问，物业的员工以为业主需要帮助，谁知好心的业主其实是害怕雨水中坚守岗位的物业人感冒，特意送来亲手熬制的姜汤帮助驱寒。“你们赶紧喝点姜汤，别冻坏了，你们好样的”！面对业主的关心，物业人姜汤喝在嘴里，暖在心田。

第二篇：金地集团投资价值分析报告

做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析报告

一、公司概况

快速成长的房地产业后起之秀

金地集团是一家正在快速成长的房地产公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的一家区域性地产公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产公司。在1999-2003的四年间，公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市公司前10位。

金地的核心竞争力

与大多数资源性的房地产公司不同，金地并没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。

相互制衡的公司治理结构

金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月，经深圳市体改办批准，公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中，公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，并形成了相互制衡的股东结构。这可以从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。

科学而具有竞争力的内部激励机制

房地产公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，在实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。

所谓“延期支付计划”是指公司每年确定一个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、公司的中层管理人员、子公司或分公司的负责人，对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。

前瞻性的战略

金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人一步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想的指导下，在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，并在随后的几年中在这两个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，在目前大多数地产商都在进行跨区域发展之际，金地的战略性思考已经深入到：如何在几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进一步提高资金的使用效率等更深层次的问题。

卓越的产品开发能力

金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索，金地已经形成了一套贯穿产品开

发全过程的科学的开发体系。公司在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向，使产品最大限度地满足客户的需要；集团制定了全流程管理制度，在规划设计、建筑设计、建筑施工、客户服务等重要节点都实现了标准化，确保公司所有的工程优良率都达到了100%。与此同时，金地非常注重产品的创新，始终确保公司开发的项目与同类产品相比具有先进性和差异化。因此，公司开发的产品都能受到了客户和业内广泛的认可，项目的销售率都非常高。以公司2004年销售的几个项目为例：香蜜山一期在短短半年时间内，便取得了95%以上的销售率；武汉金地格林小城首期销售就出现了1500多人抢购400余套精品房的情况；上海格林春岸两度出现当天推出房源当天售罄的盛况。

远见卓识、凝聚力高、管理能力强的管理团队

金地的管理团队和管理风格非常具有个性，主要具有以下的特征：第一、公司的决策坚持理性主义原则，无论是对区域的选择，还是具体项目的规划设计，管理层都秉持科学决策的理念，而不是凭借个人的经验和直觉决策。金地或许会因此失去一些机会，但绝不会出现大的决策失误，这也正是公司以往开发的项目都能取得成功的重要原因。第二、团队的凝聚力极强。金地将近60人的中高层管理团队在公司平均的服务年限超过5年，董事长凌克与总裁张华纲在公司服务的年限都在10年以上。第三、对战略和运营的研究非常重视。对战略的重视表明公司是一家有抱负有理想的企业，并不只是跟随行业发展而随波逐流；另一方面，金地又十分注重执行力，善于利用各种行之有效的管理工具提高运营效率，达成的途径包括向世界一流的专业顾问公司寻求支持，或直接从外部聘请专才。

二、发展战略

远景———“做中国最有价值的地产企业”

金地的远景是“做中国最有价值的地产企业”，其对价值的定义包括四个主要方面：第一、为正在形成和壮大的中产阶层提供高品质的生活空间和增值服务；第二、为股东和投资者创造最大的价值；第三、为员工提供良好的职业环境和发展机会；第四、为社会创造价值，承担社会责任，实现可持续发展。

与万科注重规模扩张的“成为行业领跑者”的愿景相比，金地更加注重品质与价值的提升，并在此基础上进行适度有序的规模扩张。这保证了公司项目开发极高的成功率，同时管理质量也不会降低。实际上，到目前为止公司已经和正在开发的10多个项目中没有一个失败的案例。

全国性扩张战略———多层次、高质量的有序扩张

从1998年的住房制度改革开始，中国的房地产行业进入了高速增长的阶段；另一方面，中国各地区的经济发展水平和房地产市场的发展水平差距较大，总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的发展机会，金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同，金地的扩张相当理性，区域与项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊，管理质量始终如一。

金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性公司、城市性公司和项目公司。所谓区域性公司，是指金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈———长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈，设立负责三大片区项目管理的区域性公司。金地希望通过区域性公司来运作更多的项目扩大整体开发规模，并籍此进一步提高集团的开发和营销能力，并且分散单个城市的投资风险。目前集团已经在北京、上海和深圳建立了区域性管理中心并在当地开发项目，并且以此为基地向周边的城市渗透。目前，深圳公司已经将项目扩展到了珠海、东莞，并且正在广州寻找投资机会；金地在天津的项目拓展工作也进行的非常顺利，公司还在长三角周边城市积极寻找投资机会和合作伙伴。在第二个层次，公司计划在中、西部内陆地区挑选若干个具有发展潜力的中心城市，设立分公司进行长期运作。公司已经巨资投入的武汉就属于这一类型，此外金地已经对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，并

且正在寻找合适的时机进入。最后，作为对前两个层次的补充，公司还会根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些个别项目投资，以提高集团的盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳。

土地储备战略———优化结构、提高周转率

虽然目前金地的土地储备规模并不是非常大，但从结构上看一些项目的开发周期偏长。这样的土地储备结构是公司上一轮土地储备战略所形成的结果，并实现了很高的土地增值，公司这几年的高毛利率体现了这一战略的成功。不过，这种长周期的土地储备结构使得集团的资产周转率偏低，不利于规模扩张和分散风险，公司的利润和现金流的波动幅度也较大。

金地充分意识到这点，在新一轮土地储备中，公司将会更加强调优化土地储备结构，提高集团的资产周转率。在未来新增的土地储备中，短期项目将占55％左右，而中期项目将占到35％左右，长期项目仅占10%。结合现有的项目储备，未来将基本形成“长、中、短搭配”的土地储备结构。区域布局方面，公司的区域布局将更加分散化，三大经济圈之外的投资比重将有所提高。

产品竞争策略———注重产品品质和社区价值的提升

总体上，金地的产品竞争策略是：通过对客户需求和偏好的分析和理解，制定市场细分策略，并据此调整和安排公司的业务流程，集中利用企业有限的资源、有效地为客户提供能满足其需求的产品或服务，提高客户的满意度，最终形成企业持续的竞争优势。金地的市场细分策略是：为中国日益扩大的中产白领阶层（主流市场与潜力市场）提供高品质的生活空间和房地产增值服务（居住价值与社区价值）。

针对目标客户的需求，公司将通过两方面的能力提升，为客户提供高品质的居住空间和增值服务：一方面，公司采取差异化的竞争战略，通过提高产品的附加值来提高客户的价值。首先，公司通过科学的社区规划和完善的社区运营，满足客户的需求，尤其是将塑造社区文化的理念植入社区价值体系中，公司开发的北京格林小镇就是这样的成功典范；其次在产品开发方面，金地在坚持设计和工程质量的同时，注重运用新材料、新技术和新工艺来提高产品的附加值。另一方面，公司将通过项目系列化和产品标准化提升开发效能，缩短项目开发周期，提高项目的运营效率。

三、业务及项目介绍

在建项目的概况

（1）北京金地国际花园

■ 北京金地国际花园是对公司2004年盈利贡献最大的一个项目，也是金地集团在北京提升品牌形象的力作，公司在项目中拥有60%权益。该项目位于朝阳区建国路北侧，东西两侧为规划中的光辉里路，属于中央商务区（CBD板块），与知名楼盘现代城隔街相对。项目总规划建筑面积约为33万平米，分为南北两区。其中，北区5幢高层住宅已经达到90%以上的预售率，并大部分将在04年竣工结算。南区则由一幢甲级写字楼、一幢服务式公寓和一个三层的商业设施组成，预计将在07年产生利润贡献。

（2）上海格林春晓

■ 格林春晓是金地集团在上海开发的第一个项目，公司拥有90%的权益。该项目坐落于上海西北部的古镇南翔，紧临沪嘉高速公路和沪宜公路，且临近规划中的轨道交通R3线（该线将F1赛场所在地安亭镇与市区徐家汇相连）。南翔虽属于嘉定区，但距离市中心不足1小时的车程，为嘉定区最靠近市区的地块。因此，该楼盘优越的地理位置吸引了区域以外购买者的追捧。格林春晓的占地面积为13.5万平米，规划建筑面积为9.6万平米，容积率为0.7，共有联体、叠加及双拼别墅共436套，分为三期建设销售，目前仅存2套未售，而售价从开盘之初的5700元/平米，逐步提高到目前的8300元/平米以上。

（3）上海格林春岸

■ 格林春岸位于嘉定区的中心地带，为一旧城改造项目，公司拥有100%的权益。项目的占地面积为12.2万平米，总规划建筑面积为15.3万平米，容积率为1.2，共有总户数为974套住宅和4间商铺。项目分为两期开发，分别在04年和05年竣工结算。该项目贴合了当地政府对老城区“短期只拆不建、更新建筑以中、低密度、公共性、生态型为基本原则”的主导思想，以水景社区为卖点，推出低密度花园洋房、六层电梯公寓、亲水叠加别墅、河滨联体别墅、错层小高层等多种物业形态，以满足当地高端客户的不同需求。凭借超前的设计和极佳品质，该楼盘在当地的区域市场上独领风骚,销售势头非常不错，每次推盘的预售率都在95%以上，而售价从最初的4300元/平米提高到了目前的5500元/平米。

（4）上海格林世界

■ 格林世界项目也位于南翔，位于沪嘉高速公路的东侧，与格林春晓项目临近,公司拥有70%的权益。该项目的占地面积为136.66万平米，规划建筑面积90.2万平米，容积率为0.66，为一个以别墅为主的低密度大型社区。项目一期800亩已经开工，其中包括占地100亩的公园和建筑面积约为21万平米的住宅。按规划，将建成具有法国南部普罗旺斯风格的社区，住宅部分将分成小高层、联排别墅、独幢别墅等，该项目将是公司06年以后的主要利润来源。值得注意的是，该项目的土地成本仅为37万/亩，在容积率相近的情况下，比格林春晓的56万/亩要低将近三分之一。另外，去年10月份，南翔镇临近的另一块土地拍出了130万/亩的价格（普通居住用地、容积率为1.2），因此这个项目的地价升值幅度相当可观。

（5）上海浦东未来域

■ 该项目是金地集团与上海的浦发集团合作的第一个项目，公司拥有49%的权益,并拥有经营管理权。该项目位于浦东三林路西侧，占地面积为10.5万平米，建筑面积为14.1万平米，容积率为1.3，由多层及小高层组成。2005年三月份一期将对外销售，预计售价将在8000元左右。该项目将在05年及06年为集团提供利润贡献。

（6）深圳香蜜山

■ 该项目地处深圳福田区香莲立交路口，属于当今深圳市地段极佳的中心地区，公司拥有100%的权益。该项目依山而建，并容纳了深圳的国际网球中心，是一个具有运动、健康特色的山体住宅项目，也是深圳首个获得国家住宅中心认证的健康住宅。项目对外推出之后，当即受到各界好评,成为业界学习的典范。项目总建筑面积约17万平米，分成二期。其中，一期已经达成95%以上的预售率，并将在04年提供利润贡献。

（7）武汉格林小城

■ 武汉格林小城位于武汉武昌的南湖片区，是武汉市二环线内为数不多的可大规模开发的中心地块。该项目最大的特点在于东临南湖水域这一天然的水景社区。项目的左右两侧将是市政规划中的600亩超大规模水上公园。公司规划把格林小城打造成为德国风情的精品社区。项目的占地面积为43.8万平米，规划建筑面积为65.7万平米,将分成六期开发。该项目的一期A1组团在04年11月预售，首次推出的458套房源，当天就成交了442套，成交率高达96.5%，创造了武汉楼市的新记录。

（8）东莞格林小城

■ 该项目毗邻东莞市中心区，西靠东莞大道，与新建的市政府、歌剧院和会展中心相望，地理位置优越。该项目占地面积为13.6万,总规划建筑面积约为24.5万平米,共分为7个组团。第一组团在04年下半年推出，销售情况良好。该项目从05年起将持续为集团提供利润贡献。

储备项目的概况

（9）北京格林小城

■ 北京格林小城位于北京亦庄经济技术开发区内，是格林小镇的后继项目。该项目占地

面积约为60万平米。由于用地手续尚在办理中，尚未开工。

（10）深圳龙华项目

■ 该项目位于深圳龙华地区，占地面积约为18万平米，总规划建筑面积约为42万平米。目前该项目正在前期设计中，预计可在06年提供利润贡献。

与房地产相关的其他业务

金地在长期专注于住宅开发领域的同时，也一直在审慎地尝试新业务的拓展。这种拓展的目的有两个方面：第一、是为了降低经营风险，增加公司的利润来源；第二、也是更重要的目的，是为了提高公司在住宅开发领域的核心竞争能力，而向价值链上下游的一种拓展。实际上，香港、新加坡的大型地产公司往往采取了类似的经营模式，其业务范围涉及到：地产开发、投资物业、房地产信托管理等与房地产相关的多个领域，并具有逐步向房地产金融领域渗透的趋势。金地也看到了房地产行业发展的未来趋势，从培养人才、积累经验的角度出发，开始逐步涉足这些领域。

房地产信托

美国、香港等地大型地产公司的案例已经证明：房地产信托投资基金能很好地为住宅开发业务提供互补的协同效应。金地与金信信托、浙江绿城等公司合作的金信双龙计划是主要针对房地产项目公司权益投资的一个信托计划。公司希望通过参与项目的筛选、谈判、投资的全过程，增长房地产投资的专业经验，为将来参与房地产信托投资基金管理（REIT）业务做准备。

房地产不良资产处置

公司还与摩根斯坦利、上海盛融合作共同涉足房地产不良资产处置业务。三方通过设立合资公司，以折扣价购买了中国建设银行的不良资产，然后通过各种方式变现获得收益。所谓的不良资产实际是一些由于各种原因停工的“烂尾楼”，处置过程中需要涉及到项目筛选、结构融资、处置变现等多个环节，而三个合资方在这些方面又各有所长。除了获取丰厚的收益以外，金地希望借此为未来进入商业地产等新的领域积累经验和人才。

物业管理

物业管理则是金地早期为树立品牌而进入的领域。目前，金地的物业管理已经覆盖全国30个大中城市，管理和顾问的项目总数达到118个，总面积超过1600多万平方米，在全国位居前三位。虽然，这项业务本身对集团的盈利贡献并不大，但公司在此领域的经营却是和自身的发展战略紧密相关的。物业管理不仅可以帮助公司树立良好的品牌形象，对公司的跨区域发展尤为有利，同时物业管理也是差异化竞争策略中的重要一环，公司通过优质的物业管理服务提高自身产品的价值和差异化，并以此构筑公司的竞争优势。

四、行业背景及区域分析

中国住宅产业————— 一个长期增长的故事

我们认为，1998年下半年开始的住房制度改革是中国住宅产业长期持续发展的开端。虽然，受到宏观经济因素和政策变化的影响，过程中必然会存在着调整，但基于以下的理由，我们认为增长是行业发展的主导趋势：第一、中国经济的持续增长趋势仍将继续得以维持，而居民收入的持续提高也是可以预期的；第二、中国的城市化正处于加速的阶段，受过良好教育的农民子弟具有强烈的愿望在大城市找到他们生活和发展的空间；第三、在计划经济体制下，城市居民对住房的需求未被充分满足，而把毕生的储蓄转化为不动产是东方国家普遍的文化传统。第四，从居住质量的角度，中国住宅产业仍处在较低的水平，而旧城改造等重建计划也将推动多次置业需求的产生。

短期即使出现调整，长期仍然可以看好

不可否认的是，从2003年起全国房价出现了上涨加速的趋势。2004年1-11月份，全国住宅价格同比大约上涨了12%。尤其是，长江三角洲地区的许多城市，过去三年房价的累

计涨幅超过了一倍。除了地区经济高速发展的合理因素以外，投资性购房比重过高和买房者的看涨预期也对房价的上涨起到相当大的作用。

从今年开始，政府采取了包括加息在内的一系列的调控措施来抑制房价的上涨。我们认为，在未来一至两年内，政府有可能继续提高利率，而当累积加息幅度超过100个基点之后，房地产市场有可能出现短暂的调整。但是，基于以下两个的判断，我们认为调整的幅度和时间都不会太大：第一、由于土地和信贷的控制，使得未来的住房供应量增速放慢；第二、经济持续增长和居民收入持续增加，将使得购房者的对房价的承受力加强。

主要区域住宅市场分析

上海 ——— 土地供应放慢，房价居高不下

从1998年下半年以来，上海房地产市场的表现大幅超越了北京和深圳，无论采取何种数据计算，上海住宅价格累计涨幅都超过一倍以上。对此，我们认为2002年以前上海房价的上涨是符合经济发展的基本面，具有合理的成份，主要理由如下：第一、上海经济持续快速增长，经济中心的地位得到确立和加强；第二、由于看好上海的投资环境，近几年国内外的资金大量涌入，外来人口的持续增长产生了源源不断的需求；第三、过去几年，上海的城市基础设施建设和动拆迁投资巨大，提升了环境和地段价值；第四、自内外销并轨之后，海外人士购房需求被大大激发，在人民币升值的预期下，海外资金纷纷投资于上海的房地产。

房价涨幅过大，房价收入比创新高

不可否认的是，随着房价的持续上涨，投资者的比重增加过快，而购房者对房价继续上涨的预期也得到加强。因此，从2003年起，上海房地产市场出现了一些非理性的成份。从从房价收入比的角度来看，当前的倍数已经达到了16倍左右，不仅超过了97年的高点，从在全国范围内来看，也远远超出了平均水平。

土地供应已放慢，在建规模并不大

值得关注的是，从今年起，土地的供应速度出现了明显的放慢。一方面，上海市动拆迁政策改变后，动拆迁量已经大幅下降，而自实行招标以后，土地供应的节奏明显放慢；另一方面，受银行信贷紧缩的影响，新开工量增速也在放缓。2003年，上海市商品住宅新开工面积仅同比增长13.1%，预计04年将进一步放慢到10%左右，而明年可能会更低。从当前在建的规模来看，在建住宅面积大约相当于03年预售面积的1.7倍，这个比例虽比02年有所提高，但仍旧低于1998年房地产低谷时的水平，这表明当前的在建规模并不大。综合分析，我们认为虽然上海的房价高企，但由于供应的放缓，两至三年内未必会出现大幅下跌。

政府高度关注，房价有望软着陆

房价的上涨已经引起政府的高度关注。从2003年下半年起，上海市政府也推出了一系列的政策，包括：加大对土地供应的调控力度，放慢动拆迁、限制期房转让、增加中低价住宅用地供应，实施房地产交易合同网上备案制度、健全住房保障体系等一系列措施。我们认为，政府的一系列调控措施终会起到成效，上海房价不会出现暴涨暴跌的现象，有望实现软着陆。

深圳———空置率见底，未来房价看涨

前几年，深圳的房地产市场总体上处于调整吸纳存量的过程中。深圳住宅价格从1999年开始就走出底部开始回升，由于收入的增长略高于房价的涨幅，因此，房价收入比总体上是处于逐年下降的。

特区外城市化带来发展契机

2003年深圳市的国内生产总值为2861亿元，增长17.3%，达到八年新高，在全国居第四位。人均GDP为54560元/人，居全国首位。2003年6月CEPA的签署、2003年底，深圳特区外城市化进程全面启动，以及地铁建设等城市基础设施的加快建设，将使深圳房地产市场面临巨大的发展机遇。

政府控制土地供应，市场消化吸纳存量

从2001年起，深圳市政府实施了“三年内控制土地供应”的措施，因此过高的投资增幅得到有效的控制。我们将历年的新开工面积减去当年的竣工面积后的数值，来衡量供应量的变化。从图中可以看到，供应的变化呈现明显的周期性变动，而从2003年开始市场已经进入了供应减少、吸纳存量的周期。

销售率回升，房价收入比下降

销售方面，我们将历年的竣工面积与销售面积之差定义为空置量的变化，而销售面积与竣工面积的商定义为销售率。由于市场的整体规模的逐步提高，近三年空置量的绝对值比较高，但销售率从2001年起已经逐步开始回升，这意味着供大于求的局面已经得到遏制。价格方面，深圳住宅价格从1999年开始就走出底部开始回升，由于收入的增长略高于房价的涨幅，因此，房价收入比总体上是处于逐年下降的，这点与全国的情况相似。综合上面的分析，我们认为，与95年前后的房地产热相比，当前深圳的房地产市场更加健康，政府控制供应的措施将使未来三年内市场的空置量显著下降，而房价将稳中有升。

北京———奥运带动基建，房价稳中趋升

前几年，北京房地产市场同样处于调整消化存量的过程中。与写字楼市场的整体供大于求相比，住宅市场正在逐步回复到供求平衡的状态。值得关注的是，从今年起北京房价出现了比较明显的回升。展望未来，奥运工程带动北京的城市基础设施建设，北京土地供应日趋规范，对当地房地产的市场都是正面的，我们对北京住宅市场持乐观的看法。

房地产投资回归理性

2001年以前，北京市的房地产投资出现了过快的增长，远远超出本地经济的增长速度。其后几年，房地产投资增速逐年回落，市场逐步回归理性，并于经济增长速度相匹配。截至2004年第三季度数据，北京的房地产投资额增长幅度为GDP增长幅度的1.81倍，已经回到2000年以前的低位，这表明市场正朝着更为平衡、健康的方向发展。

供求关系有所缓和

从施工面积与销售面积数据情况来看，供过于求局面已有控制。最近4年，北京的施工与销售面积之比基本稳定在4-5倍区间；而销售面积与竣工面积之比维持在70%以上，并逐年提高，这表明市场在逐步消化存量之后，供求关系已经大为缓和。

居民对房价承受能力有所增强

最近几年，北京的房价整体上呈现稳中略降的态势。相反，居民的收入却持续增加。因此，从房价收入比的情况来看，北京的房价收入比已经从1997年的23倍降到了2003年的11倍，这意味着北京居民对房价的承受能力在加强。

武汉 —————中部重镇，潜力无穷

武汉历来是中部地区的交通枢纽和工业重镇，由于各种原因武汉的发展潜力一直没有得到充分的发挥。最近几年，武汉出现了明显的正面变化：城市建设和招商引资的力度明显增强，已有多条地铁和过江隧道项目通过国家审批。同时，位于汉阳的沌口经济开发区已经吸引到了神龙富康、海尔和美的空调等大企业的入驻。我们认为，未来三至五年内，武汉的经济和房地产市场将有相当大的发展机会，这一点与当前的天津和三年前上海的情况很类似。

高档商品住宅市场潜力巨大

长期以来，武汉市的房地政策的主基调是：土地出让以协议为主且价格相当低廉、政府积极鼓励兴建大规模的经济适用房社区。在这种背景之下，武汉的房价在全国省会级城市中属于偏低水平。2003年的住宅平均售价仍旧在2400元/平米以下，另一方面，由于商品化程度低，当地住宅的总体品质较低。因此，武汉的高档商品住宅市场具有巨大的潜力。

旧改力度加大，推动住宅消费

从2003年开始，为了改善城市形象，武汉市的旧城改造力度相当大。根据武汉房产局

的数据，2003年全年武汉完成了29块片区、总占地面积为8267亩的旧城改造，比02年同比增长了292.7%,全市的拆迁面积达到260万平米，同比增长34.7%,拆迁户数为24433户，比02年增加了11413户。我们认为，大规模的旧城改造将减少市场的存量，并带动住宅消费，成为促进房地产市场繁荣的“助推器”。

需求旺盛，房价加速上扬

2003年，武汉市商品房销、预售面积为961.32万平方米，增长26.60％，总销预售金额为191.72亿元，增长44.74％，增幅巨大。进入2004年，在销售淡季的一季度，即实现销预售商品房262.48万平方米，同比增长60.11％，商品房销预售收入为33.52亿元，同比增长62.56％，增幅均创历年之最。价格方面，从2003年9月份以来，武汉市商品房销售均价连续三个季度加速上扬（涨幅分别为1.5%、3.6%、5.1%），其中2004年一季度5.1%的单季涨幅为近年之最。

从历史数据来看，武汉的住宅消费起步于2001年，但2000-2002年间的房地产投资增速一直维持在10%—15%之间的温和增长，在过去的四年间，销售面积始终大于当年的竣工面积。因此，我们认为武汉住宅市场供不应求的局面至少还会维持两至三年，而房价正处于起飞的初期。

五、盈利预测和财务分析

基本假设

■ 未来三年内，中国经济增长速度仍将保持7-8% 左右的年均增长速度，而居民收入的增长速度可维持在10%以上

■ 利率的上调幅度和频率是温和的，三年内累积加息幅度不超过2%

■ 全国房地产的销售速度与供给增长速度基本相当，房价的涨幅保持在5%左右

■ 金地集团的项目开工、建设和销售均能按计划进行，各项目竣工时的销售率仍维持在95%以上

■ 以下的项目预测均以目前公司已经拥有的项目为基础，尚未考虑公司未来新增项目或收购股权可能带来的盈利增长

六、房地产上市公司比较

区域发展模式

目前，中国的房地产上市公司大至可以分为三类：全国性、区域性和以项目为主的公司。我们对比了不同类型的房地产开发商，并结合当前中国房地产行业的特征后认为：在未来十年甚至更长的时间段内，全国性布局的房地产公司具有更好的发展前景，主要理由包括：第一、中国的房地产行业正进入一个持续的高速增长阶段，这为行业内的领先者提供了广阔的增长空间，全国性开发商的扩张能力更强；第二、中国的房地产行业的专业化水平都比较低，因此全国性开发商可以通过经验和信息资源的共享，提高专业化水平；第三、中国房地产企业的品牌知名度比较弱，全国性的品牌更是屈指可数，未来行业的竞争将由项目的竞争转向品牌的竞争，这一方面全国性的开发商又可以占得先机。

目前，在上市公司中，除了万科是公认的全国性开发商以外，金地已经初步确定了全国性的布局，并从2004年起进入收获期。招商地产从去年开始也开始了跨区域的发展，但仍处于转型过程中。

产品定位

金地的目标客户群锁定为国内正在迅速成长的中产阶层，其产品档次明显高于普通住宅，因此其盈利能力也略高于行业平均。公司将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领，产品类型为高品质中、小户型公寓；30-40岁的一二次置业的社会中坚，产品类型为城区高尚公寓小区（小高层、高层）、城郊高尚社区（多层、花园洋房、经济性别墅等）；35-45岁二次或多次置业的中产精英产品类型为城市中心黄金地段高档公寓、城郊景

观别墅。金地的策略是将重心放在社会中坚（占70%）层次上，同时兼顾年轻白领和中产精英的需求，为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活空间和增值服务，从而建立清晰的客户梯度，提高客户忠诚度，实现金地品牌价值最大化。

在房地产上市公司中，对自身所开发产品具有明确定位的实属少数，大多数的公司还停留在根据个别项目的实际情况进行客户定位，尚不具备从满足目标客户需求的角度去寻找项目、并有针对性地进行开发产品的意识和能力。因此，大多数的地产商只能提供同质化的产品和获得行业平均水平的利润率，而无法享受到客户支付的溢价。在这方面，金地又表现出了“快人一步”的意识。

财务比较

我们比较了10家以住宅开发为主业的房地产上市的财务指标。从毛利率和净利润来看，金地不仅高于万科、招商地产，比包含了小型公司在内的行业平均值也高了2-4个百分点，这主要得益于公司较高的客户定位和产品品质。从资产回报率的角度来看，金地也处于领先的地位。1999-2000年间，金地的净资产收益率曾高达18.3%,远远超出行业平均水平。2001年，公司发行新股后，虽然净资产增长了210%，但其净资产收益率仍属于中等以上的水平。从表面上看，公司的总资产收益率似乎略低于行业平均水平，这主要是因为公司新增的土地储备较多而且在建项目的结算大多要到2004年以后。如果剔除这些特殊因素，公司的总资产收益率应该也在行业平均水平之上。资产周转方面，金地的资产周转率和存货周转率略低于行业平均值，这主要是由于公司的土地储备较多。对于房地产公司而言，周转率偏低未必是经营效率低下的反映，相反在房价和地价持续上涨的过程中，反而是公司决策能力高超的体现。唯一略有欠缺的是，金地的资产负债率偏高，这主要是因为过去几年公司的积极扩张所导致。幸好，完成增发以后，公司的资产负债率将大幅下降到50%左右的安全水平。

七、估值

绝对估值—现金流折现法和重置成本法

房地产公司是以项目为基础的特殊企业，理论上其价值的计算公式为：

净资产价值（NAV）=有形资产价值 + 无形资产价值-债务的价值，保守起见，一般的评估中都忽略无形资产的价值（品牌及商誉）。对于有形资产的评估，有两种基本的方法：第一、现金流折现法，即将公司未来可以从所开发项目中获得的现金收入现值，减去未来必须支付的投资、费用、税收和利息等各项成本的现值，即可得到各个项目的净现值，最后将这些项目的价值与公司其他资产价值相加之后即得到有形资产的总价值。这种方法在理论上比较完善，但需要做多项假定，客观性较差。第二、重置成本法，即参照当前的市场价格，对公司土地储备的重置成本进行评估，作为其评估价值。这种方法简单明了，但有时限于缺乏可参照的市场成交价或当成交价显失公允时，将给评估带来困难。

我们以2004年6月30日以评估基准日，对金地集团的净资产价值进行评估。需要说明的是，截止6月底公司已售未结算的楼盘销售面积约为16.2万平米(这部分面积并未包含在6月底的项目及土地储备中),这部分未结算面积可为公司带来的净利润约为2.69亿元。因此，我们在评估前先对公司的净资产值做了相应的调整。对于金地集团的未售项目及土地储备，我们分别采用上述两种方法进行评估。我们得出的评估结果是：公司的未售项目及土地储备的的重估增值（扣除少数股东的权益后）分别为14.55亿元和14.29亿元。以增发前股本计算,金地的每股净资产重估价值应该在11.82-11.91元之间,目前股价大约折让20%。

相对估值—市盈率及市净率

我们选择了10家以住宅开发为主业的房地产公司，进行相对估值的比较。从市盈率的角度，金地集团的05年的预测市盈率是最低的。从市净率来看，金地的市净率也属于偏低的水平，招商地产的市净率虽低于金地，但主要的原因在于其房屋租赁业务和供水供电业务的增长相当平缓。此外，中远发展和银基发展的市净率虽低，但这两家公司的资产回报率和

盈利的持续性远不如金地。综合来看，金地的估值相对于其他房地产公司而言，也被明显低估。

注：金地集团04年的每股收益按增发后的股本估算，万科05年的每股收益预测未考虑可能发生的转股因素影响

第三篇：2006年金地集团品牌推广工作思路

2006年金地集团品牌推广工作思路

一． 金地品牌现状

1． 区域扩张对品牌资源的需求

对应于市场政策环境的变动，金地已经进入了新一轮区域扩张的快速发展浪潮，进军西南、西北、东北等地，环渤海、长三角和珠三角区域也纷纷进入新的城市，寻找新的利益增长点。随着业务的迅速发展，对集团品牌资源的需求也随之增加，如何借助集团品牌的知名度和相关资源，迅速在当地建立起优势地位，同时有效复制一套完善健全的品牌管理体制，便成为一个重大的课题。

2． 品牌知名度及行业地位的强化

如何成为“灯塔品牌”？是我们代表了领先的技术、我们引导了先进的生活方式、还是我们是高档品牌，品牌标杆性的建设是灯塔品牌策略实现的前提。我们需要：  发出具有行业代表性的声音

参与具有一定影响力的社会活动

代表金地思考的书籍，倡导先进文化理念

打造更具影响力的项目品牌

3．“科学筑家”品牌口号的落实与提升

由于“科学筑家”的口号在传播过程中存在过度理性、抽象化、缺乏情感交流的弱点，在下一阶段的工作中，主要围绕两个方面：

 “科学筑家”如何分解落实到项目营销、工程、客服、设计等各个环节，实现可复制性；

 如何在表达与传播层面上，使“科学筑家”更加贴近人居，更加具备人性化的情感交流力量。

4．健全集团与子公司的品牌管理架构体系

随着区域公司的不断增加与新城市公司的建立，品牌管理的思路要从事件性管理转化为资源性管理。这需要为品牌管理搭建更为顺畅的沟通渠道和知识分享平台。品牌管理的范围不应该仅仅是制度执行审核，而应该是信息管理，传播资源整合。包括： 企业内部品牌管理机制的优化

信息共享和信息监控平台的搭建

外部合作模式的调整

二．2006年品牌推广活动思路

1． 背景分析

由于媒体广告分众化趋势明显，互动沟通力量不足，且投放费用昂贵，因此选择社会影响力更大的事件传播、活动传播将对品牌知名度的提升及企业形象的建立起到更为立竿见影的效果。

2． 艺术活动

将中国城市化潮流和人居空间的变化充分地与地产品牌相衔接。主题是与自然、家园、人相结合的雕塑装置艺术展，形式上比较前卫、时尚及大气，又能很好地和金地的品牌理念相结合；是科学筑家概念的诗性化演绎，同时又具有很强地艺术张力和活动发展空间。

整个展场设在开放的空间场地，公众的参与，使他们和整个的展示空间有很强的互动性，人置身其间本身就是作品的一部分，在开放的空间场景中感受到自然、家园与人的和谐之美。

 大地艺术展

 装置艺术展

 雕塑艺术展

 公共艺术展

3． 体育活动

金地有热爱网球的企业文化，可向万科的登山形象学习，初步形成网球与金地品牌的联系，在业界提到网球想到金地；接触目标客户，积累良好形象，加强与目标客户的沟通；推广网球文化，带动网球中心的发展。活动形式可包括：

 网球培训：聘请具有一定资历的教练，对参加活动的初学者（不限于初学者）进行

培训，通过科学的培训，培养他们对网球的兴趣，提高他们的技术水平，同时带给他们良好的品牌形象。同时公司员工参与协助培训，在培训当中与他们交流，即建立关系。

 网球比赛：针对有一定水平的网球爱好者组织比赛，公司中高层网球高手参与其中。

比赛设男单、女单、男双、女双，每项比赛设多个奖项，提高参与兴趣；

 冠名比赛：如国内外有影像的赛事进行独家冠名或赞助。

2006金地名人网球节

2006金地网球名人赛

2006金地网球精英赛

 网球摄影：1）、在网球活动同时组织摄影爱好者（联合摄影学会，社会人员）举办

摄影比赛，比赛结果通过媒体发布；2）、为娱乐媒体提供拍摄场景

4． 文化活动

金地品牌书是2005年金地集团企业与项目品牌互动提升研究的一项重要成果之一，它本身是透过金地企业的发展、企业的管理、企业的项目折射出金地对品牌独特的思考和系统化建设。因此，品牌书将成为金地对品牌建设专业化思考的剖析，以及对金地品牌理念的演绎。明年围绕金地品牌书的上市可作以下宣传活动：

 品牌书新闻发布会

 参与大型文化研讨论坛

 专家系列讲座

5． 公益活动

企业品牌要建立强势影响，需要成为一个社会的品牌。通过公益活动，可迅速提升企业形象、雇主形象及品牌美誉度。

保护古建筑运动

 通过捐助保护历史建筑、抢救文化遗产等公益性活动，全面提升金地的公众形象  建议选择一处标志性建筑例如天坛，历史建筑其本身就蕴涵丰富的建筑科学文化  此活动还可扩展到组织保护行动队，探索发掘未得到公众关注而正遭受毁坏的有保

存价值的历史建筑。和媒体合作跟拍纪录片，扩大活动影响力

6． 行业影响力提升

主动把握行业关注的焦点和热点事件及话题，及时形成金地的观点，利用媒体平台广泛传播：

 建立一批外部专家顾问团队，组织与高管不定期的交流会议，作为金地外部咨询团

队

 参与行业内重要论坛

 对媒体上行业内重点事件及时做出反应

 外部网站建议设立金地观点专栏，可不定期发表对行业趋势的看法、重要项目的评

述或者企业管理构想等，成为行业内代表专业意见的重要平台

7． 媒体关系、高管包装、国内外具影响力奖项评选

 争取亚洲范围内的奖项，例如投资者关系奖项等，为公司的国际化做铺垫

 针对凌董进行个人形象的包装，例如通过网球等体育活动制造亮点、通过达沃斯世

界经济论坛的参与提高知名度等

 加强媒体上的主动传播

三．2006品牌管理提升思路

２００5年形成了媒体管理制度和视觉管理规范，完善了集团品牌管理制度。同时，开始实施对子品牌以季报形式进行备案管理，并通过参与到项目策划评审会，加强与项目品牌的结合。2004年开始运作的品牌例会制度，搭建了集团与子公司共同探讨品牌建设工作的良好平台，但其中还有许多问题需要解决。

1．品牌管理基金（资料另附）

2．细化VI管理方案

针对VI系统建立之后的维护问题，应该制定一套更为详尽的VI管理方案，从以下几个方面进行规范管理：

 VI规范，包括色彩、元素、应用、主题等

 物品制作规范，包括尺寸、材质、印刷方式等

 集团VI与子公司VI、项目VI之间关系及使用规范

 定期备案及抽检制度

3． 品牌研究课题

 集团品牌与项目营销互动提升

2005年完成方案制定，2006年要着手落实在项目营销中，并策划集团品牌推广与子公司项目营销联合推广的1-2项活动。

 格林系列产品维护问题

 新城市品牌推广指导手册

4、品牌管理资源共享体系建立

目前对于品牌相关信息资源的维护及共享工作仍未有效开展，在集团KM系统及专业网站提升之后，应就以下方面进行规范管理：

 提供品牌工作交流展示的平台；

 实现品牌知识和资源共享；

 品牌管理相关制度、规范、通知发布；

 对集团范围内的品牌工作进行监控，初步实现项目协作。

5．品牌相关专业培训

针对新成立公司的需求，在品牌推广及管理方面提供资源支持，包括：

 专项考察交流

 媒体资源共享

 品牌推广及管理指导手册

 品牌专业技能培训

第四篇：金地集团全套房地产流程管理流程2012版

目 录

第一章.战略管理

第二章.投资发展

第三章.运营管理

第四章.设计管理

第五章.成本管理

第六章.采购管理

第七章.营销管理

第八章.财务管理

第九章.人力资源管理

第十章.行政管理

第十一章.审计管理

第一章 战略管理

1.流程图

第一节战略规划与管理流程

2．流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地

产行业和

相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息

（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化

等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 略分析的重要信息。

3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的

政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人

力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以

报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的

准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信

息。

3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威

胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业

吸引力矩阵分析等。

3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析

7)战略举措的优先顺序和初步规划，内容主要包括但不限于：

3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划

等内容）；

2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》5

；

3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；

4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展

部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方

案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5 项目公司经营战略编制与审批

3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营

规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基

础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，略方案的落实。

由相关部门或项目公司负责实施，以保障战3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；

2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。

3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件 无

5.相关记录 无

第二章投资发展

1.流程图

第一节项目拓展与论证管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1 基础信息研究

3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。

3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。

3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和

董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO

审批。

3.2 城市研究

3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内

或计划外）。

3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价

哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价

报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。

3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。

3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不

定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。

3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4 发展项目确定

3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具

体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批

后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下

内容：

1）项目的档次、主要客户群；

2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。

3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积

组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的

依据。

2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇

报会。

3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2）投资发展部需提前 3

天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土

地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主

要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

录项目评估意见、开发建议和评估结论。

5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公

司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序，即可选择

不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30

万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在

汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5 项目可行性研究

3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组

或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2 自行组织可行性研究

3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发

展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任

部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问

审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务

书》。

2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行

项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》 造分析。，完成规划设计草案，形

。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建

4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行

性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3 委外进行可行性研究

3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董

事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6 决策评审

3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综

合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。

3.7 项目取得

3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》

经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：

1)项目概况；

2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度；

审批。项

4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。

4.支持性文件

4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

第二节项目定位策划流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 策划方式确定

3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经

分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项

目定位策划计划》，内容包括：

1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间

5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）

6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

批准后，自主策划时由营销管理部按批准

3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选

择。

3.2 市场调研

3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直

接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。

3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息

和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3 项目定位建议

3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项

目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1)市场与客户定位

a）潜在消费者背景资料分析

b）潜在消费者产品需求分析

c）市场现状 2)产品定位

a）类型：生活设计、形象定位

b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议

d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点

a）交通设施

b）环境

c）小区配套

d）物业管理服务 5)经营模式的考虑

a）住宅部分

b）公建部分

c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议

a)机构消费者类型

b）使用目的c）产品需求

7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏

3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员

会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4 项目定位报告确定

3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。

3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO

审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4.支持性文件

4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

第三节土地获取作业指引

1.流程概况工作程序

2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：

1)核实七通一平等情况；

2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；

4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；

5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人

或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；

6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。

2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完

成项目可行性报告。

2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不

限于以下内容：

1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；

2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；

2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。

2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；

3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；

日前，投资发展部备齐下列材料:

与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。

2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。

3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。

2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。

2.2 协议招商

2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：

1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；

6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；

10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。

2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；

2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；

3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；

4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。

3.支持性文件

3.1《项目拓展与论证管理流程》

4．相关记录

第三章运营管理

1.流程图

第一节经营计划管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1 经营计划的编制与审批

3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。

3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1

进行的分析

结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。

3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。

3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营

分管领导审核，于 12 月 5 日前报决策委员会评审。

3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。

3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部

门和各项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制

3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。

3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。

3.3 计划实施监控、评估与考核

3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。

3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 经营计划调整与总结

3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因

素包括以下几点：

1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、39

市场原材料价格的涨跌；

5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；

7)公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。

3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下

发相关部门。

3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年

度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》

第二节项目开发进度计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 项目开发进度计划的制定

3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4 计划编制要点：

1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；

2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；

3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。

3.2 项目开发进度计划执行控制

3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部

门及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》

第三节工程质量管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 施工前准备阶段

3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。

3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更

单》。

3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程

分管领导审批后执行。

3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。

3.2 建立样板

3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。

3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共

部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）后，方可大面积施工。

3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提

前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施

工。

3.3 施工过程质量监控

3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。

3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。

3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当

操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。

3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写

《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。

3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报

工程部。

3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质

量问题，提出管理重点和改进意见。

3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分

内容，报工程分管领导。

3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。

3.4 施工质量事故处理

3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处

理。

3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管

领导审核后，报总部运营管理部备案。

3.5 验收阶段

3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》

5．相关记录 无

第四节工程进度管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 编制工程进度计划

3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度

《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相

关部门。

3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制

下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。

3.2 工程进度检查

3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。

3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形

象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5

天的要

天的施工单位除分析原因，制定赶工

措施外，还要给予经济处罚。

3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工

方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。

3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管

理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2

处理。

3.3 进度计划调整

3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需

报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。

3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点

计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。

3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主

管领导审批；

3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。

4．支持文件

4.1《项目开发计划管理流程》

5．相关记录

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《项目工程进度计划》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《项目工程月报》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《现场工程管理日志》

第五篇：金地集团全套房地产流程管理流程2012版

目 录

第一章.战略管理

第二章.投资发展

第三章.运营管理

第四章.设计管理

第五章.成本管理

第六章.采购管理

第七章.营销管理

第八章.财务管理

第九章.人力资源管理

第十章.行政管理

第十一章.审计管理

第一章 战略管理

第一节战略规划与管理流程

1.流程图

2．流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和 相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息

（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析

的重要信息。

3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的

政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人

力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以

报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的

准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信

息。

3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威

胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业

吸引力矩阵分析等。

3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于： 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析

7)战略举措的优先顺序和初步规划

3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划

等内容）；

2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》 ；

3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；

4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展

部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方

案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5 项目公司经营战略编制与审批

3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营

规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基

础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实。

3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；

2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。

3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件 无

5.相关记录 无

第二章投资发展

第一节项目拓展与论证管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 基础信息研究

3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。

3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。

3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和

董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO

审批。

3.2 城市研究

3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内

或计划外）。

3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价

哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价

报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。

3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。

3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不

定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。

3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4 发展项目确定

3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具

体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批

后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下

内容：

1）项目的档次、主要客户群；

2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。

3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积

组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的

依据。

2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇

报会。

3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2）投资发展部需提前 3

天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土

地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主

要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

录项目评估意见、开发建议和评估结论。

5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公

司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序,即可选择

不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在

汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5 项目可行性研究

3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组

或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2 自行组织可行性研究

3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发

展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任

部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问

审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务

书》。

2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行

项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，完成规划设计草案，形 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建 造分析。

4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行

性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3 委外进行可行性研究

3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董

事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6 决策评审

3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综

合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。

3.7 项目取得

3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》

经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO审批。项 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：

1)项目概况；

2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度； 4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。

4.支持性文件

4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

第二节项目定位策划流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 策划方式确定

3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经

分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项

目定位策划计划》，内容包括：

1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间

5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）

6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

批准后，自主策划时由营销管理部按批准

3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选

择。

3.2 市场调研

3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直

接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。

3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息

和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3 项目定位建议

3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项

目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1)市场与客户定位

a）潜在消费者背景资料分析

b）潜在消费者产品需求分析

c）市场现状 2)产品定位

a）类型：生活设计、形象定位

b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议

d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点

a）交通设施

b）环境

c）小区配套

d）物业管理服务 5)经营模式的考虑

a）住宅部分

b）公建部分

c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议

a)机构消费者类型

b）使用目的c）产品需求 7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏

3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员

会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4 项目定位报告确定

3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。

3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO

审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4.支持性文件

4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

第三节土地获取作业指引

1.流程概况 工作程序

2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题： 1)核实七通一平等情况；

2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；

4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；

5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人

或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；

6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。

2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完

成项目可行性报告。

2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不

限于以下内容：

1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；

2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；

2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。

2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；

3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；

日前，投资发展部备齐下列材料:

与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。

2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。

3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。

2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。

2.2 协议招商

2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：

1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；

6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；

10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。

2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；

2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；

3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；

4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。

3.支持性文件

3.1《项目拓展与论证管理流程》

4．相关记录

第三章运营管理

第一节经营计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 经营计划的编制与审批

3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。

3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1

进行的分析

结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。

3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。

3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营

分管领导审核，于 12 月 5

日前报决策委员会评审。

3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。

3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部

门和各项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制

3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。

3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。

3.3 计划实施监控、评估与考核

3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。

3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 经营计划调整与总结

3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因 素包括以下几点：

1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、27

市场原材料价格的涨跌；

5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；

7)公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。

3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下

发相关部门。

3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年

度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》

第二节项目开发进度计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 项目开发进度计划的制定

3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4 计划编制要点：

1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；

2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；

3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。

3.2 项目开发进度计划执行控制

3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部

门及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》

第三节工程质量管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 施工前准备阶段

3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。

3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更

单》。

3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程

分管领导审批后执行。

3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。

3.2 建立样板

3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。

3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共

部位精装（包括其他需要建立样板的项目）后，方可大面积施工。、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）

3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提

前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施

工。

3.3 施工过程质量监控

3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。

3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。

3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当

操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。

3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写

《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。

3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报

工程部。

3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质

量问题，提出管理重点和改进意见。

3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分

内容，报工程分管领导。

3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。

3.4 施工质量事故处理

3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处

理。

3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管

领导审核后，报总部运营管理部备案。

3.5 验收阶段

3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》

5．相关记录 无

第四节工程进度管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 编制工程进度计划

3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度

《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相

关部门。

3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制

下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。

3.2 工程进度检查

3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。

3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形

象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5

天的要

天的施工单位除分析原因，制定赶工

措施外，还要给予经济处罚。

3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工

方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。

3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管

理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2

处理。

3.3 进度计划调整

3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需

报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。

3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点

计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。

3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主

管领导审批；

3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。

4．支持文件

4.1《项目开发计划管理流程》

5．相关记录

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《项目工程进度计划》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《项目工程月报》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《现场工程管理日志》

第五节项目开工准备作业指引

1．流程概况

2．工作程序

2.1 工程部根据项目总体实施计划组织编制项目工程进度计划。

2.2 施工组织设计的编制

2.2.1 工程部要求施工单位在项目开工 15 日前编制《施工组织设计》 2.2.2 施工单位编制《施工组织设计》 1)施工单位项目管理架构 2.2.3《施工组织设计》的内容应包括以下内容：。

（含施工方案）报监理公司、工程部审核；

2)施工顺序及施工方法 3)施工机具配置及其布置

4)安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求 5)施工进度计划及保证措施 6)施工质量计划及保证措施 7)施工资源计划

8)施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）9)施工临时用水用电措施等

2.3《施工组织设计》的审核

2.3.1 监理公司应在接到施工单位报审的《施工组织设计》3 后交工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善。

2.3.2 工程部在 3 日内审核《施工组织设计》 会，并在 14 日完成审定工作。

2.3.3 工程部组织对重大和疑难项目在 3

日内审核完毕，符合要求，并根据工程情况确定是否需要相关部

门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的《施工组织设计》可召开外部专家参加的审定

日内对《施工组织设计》的经济、合理性及是

否满足目标成本要求进行审核。

2.3.4 工程部负责组织对《施工组织设计》的审核，对平面布置、销售配合、市政管线

施工、影响工程后期开发等进行重点审核。

2.3.5 施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后再报监理公司和

工程部审核。

2.3.6 项目公司工程分管领导审批《施工组织设计》。

2.4 专项施工方案编制与审批

2.4.1 工程部根据工程项目情况，确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员，并组 织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会，其中设计部、成本部、施工单位和

监理公司必须参加，必要时另聘请外部专家参与。

2.4.2 施工单位根据论证会意见修订专项施工方案，报监理公司、项目公司工程分管领

导审定。

2.4.3 必要时工程部再次组织施工、监理单位、设计/成本部进行专项施工方案评审，或 召开专家评审会。施工单位根据评审意见修改专项施工方案，经监理公司、项目公司工程分

管领导审批后实施。

2.5 三通一平及开工准备

2.5.1 工程部按照现场临建三通一平要求、《工程质量管理流程》、《工程安全文明

施工管理指引》等组织三通一平工程承包商进行施工。

2.5.2 工程部组织办理三通一平相关手续；

2.5.3 三通一平完毕后，工程部对现场地形标高进行测量并制作施工平面图。

2.6 项目开工准备

2.6.1 项目开工现场准备

1)摸清施工现场地下管网及障碍物情况；

2)组织监理单位和施工单位进场，并参照土方施工管理的相关规定，向监理单位和 施工单位进行现场情况交底；

3)由施工单位绘制项目现场施工总平面布置图，工程部组织设计部、监理公司进行评 审，评审通过后组织实施；

4)明确现场施工临建设施标准，重点应满足销售卖场需求，工程部监督、检查施工单

位执行情况；

5)审核施工单位提交的现场临建施工组织设计，对其施工总平面布置、现场临水临电

布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；

6)检查施工单位现场准备情况，保证其满足本公司现场 CI

形象要求及施工合同相关

条款要求。

2.6.2 项目开工技术准备

1)工程部组织首次工地会议,并办理场地移交手续；

2)监理单位审查施工单位提交的测量放线控制成果和保护措施，向施工单位移交相关

测量控制点；

3)监理单位审查施工单位的质量管理体系、技术管理体系； 4)监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。

2.7 项目开工

2.7.1 工程部办理施工报建手续，获得《施工许可证》。

2.7.2 开工前工程部负责组织完成规划放线、定位交点工作。

2.7.3 施工单位在开工前 10 天内向监理单位及工程部申报《基础施工专项方案》和总

施工平面布置图，经监理单位、工程部审查同意后备案，方可开工。

2.7.4 施工单位提交开工报告经工程部经理审核盖章后，正式开工；监理单位完善监理

开工手续。

2.7.5 监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备： 1)施工组织审计已经审批完毕 2)基础施工图已会审 3)基础施工方案已审批

4)施工现场准备情况具备开工条件 5)施工单位的各项准备工作已就绪

6)完善规划放线手续

7)监理规划和基础部分监理细则已通过工程部的审核 8）与总承包商的合同已经签订完毕

9）施工总承包单位已办结消防、临建等报批手续

3．支持文件

3.1《工程质量管理流程》 3.2《工程安全文明施工管理指引》

4．相关记录

无

第六节工程安全文明管理指引

1．流程概况

2．工作程序

2.1 安全文明施工方案制定

2.1.1 施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规、规定以及合同要求，编制安全 文明施工方案，报监理单位审核，工程部经理审批实施。

2.1.2 施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措

施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。

2.1.3 施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场 CI

形象以及施工人员着装，落

实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。

2.2 安全文明监理细则

2.2.1 监理单位审核施工单位安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报工程

部经理批准。

2.2.2 工程部负责督促施工单位落实安全文明施工方案。

2.3 安全文明检查

2.3.1 监理单位检查

1）监理单位负责检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任

制、安全教育与检查制度、方案落实情况。

2）监理单位负责检查土方开挖与基坑支护、安

拆、施工临时用电等安全技术措施。

3）不符合要求必须责令其整改。2.3.2 工程部检查

桩基施工、塔吊、电梯及脚手架的1）工程部每月至少组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查。2）工程部应编制《月度工程安全文明施工检查表》，检查施工单位安全文明措施落

实情况，检查现场重要部位、机械设备的安全措施，并做好记录。

2.4 措施执行

2.4.1 施工单位负责执行批准的安全文明施工方案。

2.4.2 监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并负责监督检查施工单位的安全 文明施工方案落实情况,日常检查主要内容有：

1）日常现场巡视、安全资料检查工作；

2）监督施工总承包单位对自身及分包的安全文明施工管理； 3）监督施工总平面规划和管理、调度； 4）监督各作业面的安全文明施工；

5）监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作；

6）定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调、督促处理。2.4.3 检查情况处理

1）监理单位或工程部定期组织安全文明施工检查并形成评价结论，并组织整改； 2）监理单位或工程部如发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为，则需书面 通知施工单位限期整改；

3）施工单位在接到监理单位或工程部整改通知单后，应及时组织整改；对需制定整改 措施的应报监理、工程部确认后实施；

4）监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收，并形成评价结论报工 程部。

2.5 事故处理

2.5.1 当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施；同时通知监理单位、工 程部并立即启动应急预案，组织施工单位处理事故，工程部同时将事故情况上报。

2.5.2 工程部根据事故轻重进行处理；

1）出现下列事故，无需报公司危机处理小组：

a）无人员伤亡；

b）直接经济损失在五千元以下且未造成恶劣社会影响。2）出现重大事故需报公司危机处理小组（重大事故定义参见国家相关规定）2.5.3 无需报公司危机处理小组的事故处理：

1)工程部组织协调事故处理,督促监理单位、施工单位进行整改,并提交事故处理报告；

44。

2)工程部负责事故调查并检查整改情况，组织编制事故分析报告； 3)工程部根据公司有关规定，提出处理意见并报项目公司领导审批； 4)工程部负责处理意见的落实及事故报告的备案。2.5.4 需报公司危机处理小组的事故处理：

1)如发生重大事故，工程部应立即上报公司领导，同时通报相关职能部门及政府 主管部门；

2)公司危机处理小组启动危机管理工作；

3)工程部配合相关部门进行事故处理、调查，参与事故分析；

4)施工单位、监理单位、工程部在事故处理完毕后按要求编制《项目事故报告》 ； 5)公司危机处理小组与政府主管部门编制事故分析报告，并根据有关规定提出处理意 见；

6)事故分析报告经危机处理小组与政府主管部门审定后，报总部运营管理部归档。

3．支持文件

无

4．相关记录 无

第七节材料设备验收作业指引

1.流程概况

2.工作程序

2.1 材料设备验收

2.1.1 项目公司采购部负责通知材料设备供应商及时供货，并向供应商发出材料设备供 货通知单。

2.1.2 乙供材料设备进场时，监理单位负责现场验收，并审核供应商/承包商提交的《工

程材料设备进场保验表》验收通过后由监理单位备案、工程部抽查。

2.1.3 甲供到货时，供应商/承包商负责通知监理单位及工程部，监理单位负责组织工程 部及相关人员进行验收，采购人员和工程技术人员应参加材料设备首次到货的验收，验收人 员按供货合同（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、规格、外观质量、数量等

参数进行审核，并填写《材料设备验收单》 物入库。，验收合格后施工单位负责接货并安排合格货

2.1.4 监理单位监督施工单位对材料按国家相关规定进行送检，送检结果应于工程部备

案，送检报告要求在规定时间内完成。

2.1.5 甲供材料如整批都合格：

1)工程部、采购部、监理单位、施工单位验收人员及供货单位必须在《材料设备验收

单》会签，并由各会签单位或部门各存一份。

2)供货商在申报当期应付款时将《材料设备验收单》复印件（核验原件）交工程部复 核并确认，在申报结算时需附上确认后的《材料设备验收单》原件，经工程部审核后，交成 本部按《项目预/结算作业指引》规定进行结算。

2.2 不合格品的处理

2.2.1 如该批材料部分或全部不合格且无法使用则拒收，由监理单位判断货物拒收是否 影响工期。如不影响工期，则安排供应商重新供货；如影响工期的则由工程部 提出替 代方案经设计部审核、设计分管领导审批后执行，并由采购部负责向供应商进行索赔。

2.2.2 如属轻微缺陷但可降级使用的材料，经设计分管领导审批后降级接收，并由采购 部负责办理索赔手续。

2.3 材料移交及出入库

2.3.1 对于甲供材料，工程部组织相关部门验收通过后移交给施工单位。2.3.2 如甲供材料造成的过剩，由采购部负责与材料供货商协调退货。

3．支持文件

3.1《材料选型封样流程》 3.2《成本预/结算作业指引》

4．相关记录

第八节工程巡查作业指引

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 制定项目工程巡查计划

3.1.1 运营管理部根据各个项目的工程特点编制《项目巡查计划》，明确工程各阶段巡 查的主要内容和关键控制点，经运营分管领导审批后实施。

3.1.2 巡查频率及时间规定：

1)根据项目施工各阶段确定项目巡查时间，确保在重要的施工节点进行巡视，如基础 工程结构验收、主体工程结构验收、竣工验收等，主体标准层施工阶段的巡查时间可机动，视工程实际情况可再增设巡查节点；

2)在满足 1)条件基础上，本地项目必须保证每半月至少巡查一次，外地项目每月至 少巡查一次。

3.2 巡查准备

3.2.1 成立巡查小组：以运营管理部及公司相关部门成员为固定小组成员，根据需要安 排其它项目的项目公司总经理或专业工程师作为小组机动成员。

3.2.2 巡查人员在巡查前准备上次巡查记录和数码相机，了解“前期存在问题”作为该 次跟进改进结果或审查的重点。

3.3 项目巡查

3.3.1 受巡查的项目公司向巡查人员汇报上次巡查发现问题的整改情况，巡查人员抽查 现场整改结果或整改记录。

3.3.2 巡查小组巡查并听取项目的工程进度情况。

3.3.3 听巡查并听取项目的制度管理状况。

3.3.4 工地现场抽查工程质量及安全文明管理状况。3.3.5 对现场发现的主要问题进行拍照，并填写《XX 作为《项

目巡查报告》的附件。

3.3.6 对巡查发现问题提出整改建议，并听取项目公司/部的信息反馈。3.3.7 巡查小组填写书面《XX 认。

项目巡查照片说明》，项目巡查报告》，并由项目公司负责人签字确3.4 巡查评价与结果公布

3.4.1 巡查结束后 3 个工作日内，受巡查的项目公司向运营管理部提交整改方案，于运

营管理部备案。

3.4.2 审批工作结束后 3 天内，运营管理部向运营总监提交巡查报告。

3.4.3 受检项目公司应按整改方案进行整改、落实，做好记录和拍照，将整改情况提交

运营管理部备案。

3.4.4 运营管理部根据整改情况，视必要性组织研讨工程案例并形成案例库。

4.支持文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P2-GC04-R01《项目巡查内容清单》 5.2 GEMDALE-P2-GC04-R02《项目巡查报告》