小学项目工程建设管理制度[5篇模版]

第一篇：小学项目工程建设管理制度

**小学项目工程建设管理制度

为进一步强化校安工程管理，帮助解决校安工程实施中存在的困难，发现并督促整改校安工程实施中存在的问题，加快校安工程实施进度，保障全县校安工程任务的顺利完成，铜陵县县委、县政府建立了县领导联系督查中小学校舍安全工程制度。

一是明确了联系督查方式。由县领导带队，县校安工程领导小组成员单位和乡镇参加，深入工程现场，对项目建设安全、质量、进度和标准等进行巡回监督检查。

二是确定了联系督查时间。从6月底开始到工程竣工交付使用结束。督查采取定期与不定期相结合，定期督查不少于3次，即开工、主体施工、工程竣工。各督查组应在6月底前分赴各乡镇，通过实地查看施工工地、查阅项目资料、询问工程进展、听取工作汇报等方法对校安工程进行全面督查。

三是明确了督查内容。

1、未开工项目前期工作进展情况（施工图设计、征地、招投标、前期准备等情况）；

2、项目施工环境与学校教学用房周转情况；

3、项目施工安全防护与学校安全教育情况；

4、项目施工质量管理及工程进度情况；

5、校安工程数据采集和档案建立情况；

6、项目实施过程中存在的困难和问题，为推进项目实施进度所采取的措施和做法。

四是明确了各督查单位职责。教育部门要定期向联系督查组报告校安工程进展情况，负责做好项目实施前期的相关准备工作，做好施工期间师生安全教育工作，妥善处理好学生在校就学和生活问题，参与工程分步、分项及整体项目工程验收；建设部门负责把好施工图纸审查、建筑材料质量、工程施工及竣工验收关；国土部门负责办理建设项目土地使用许可证及新征校园土地的申报手续，保障学校迁建、扩建用地；财政部门负责及时调度与拨付项目资金；审计部门实施跟踪审计，强化审计力度；各乡镇在规定时间内将学校用地征用到位，做好相关协调工作，负责解决工程实施中与周围村、村民存在的土地、道路等纠纷，为工程实施提供必要的外部环境。

第二篇：工程建设管理制度

湖南鸿胜物流有限公司 项目建设管理制度

（2013年修订版）

随着公司发展战略目标的实施，我司在长沙、衡阳等地的投资建设项目已相继投产和动工建设。为了加强项目管理，不断提高建设工程质量和工程建设人员的管理水平、努力降低投资成本，确保公司战略目标安全如期地实现，在总结铜官项目管理的基础上，对原制度作了补充与完善。

一、团队管理制度：

1、凡从事项目建设人员，应以严谨的作风、严格的要求、严肃的态度履行工作职责和义务，勤奋工作，敢于担当，努力完成公司下达的战略目标和任务。

2、加强上下级之间、各专业之间的沟通联系，加强团结，增进理解，互为补充。提高团队整体意识，提高工作效率。大力弘扬鸿胜文化，不断创造出健康向上的和谐氛围。

3、自觉遵守公司各项规章制度及各项规定，严格执行劳动纪律和工作制度。

4、努力学习，善于科学运用新材料、新工艺、新技术，不断更新知识，提高工程质量，降低建设成本。

二、廉洁奉公制度

指挥部每个成员都要恪守职业道德，廉洁奉公，乐于奉献。任

何人不得利用工程招投标、变更签证、预结算等过程谋取私利，不得以任何理由和方式损害公司利益，用自身的言行维护公司的形象。

1、不得私自收受业务方馈赠的礼品礼金等物品。

2、不得以各种理由对业务方进行索拿卡要。

3、不得私自向业务方推荐产品及业务。

4、不得私自接受业务方的非正规接待。

5、不得向投标方泄露招标、评标中的信息。

6、不得隐瞒业务方在工程（产品）中存在的质量、安全等方面的缺陷及隐患。

7、不得在工程变更签证、预结算等方面违背事实，徇以私情或共同参与造假作弊。

8、不得建立内部小金库，将工程及后勤管理中收取的现金私自截留或挪作它用。

9、不得私自将工程用的物资及废弃物品变卖或挪为私用。

10、甲方人员不得入股乙方在本公司的业务。

三、招、投标管理制度

1、公司建设项目的招、投标工作，由公司招、投标委员会负责，委员会成员由公司有关负责人、工程技术人员及外聘专家等组成，公司副总经理(副指挥长)主持日常的招投标工作。

2、凡建设（采购）单项大于5万元的，原则上都要实行招、投标制度。公司的招、投标制度必须严格依照《中华人民共和国招标

投标法》和各级政府制定的法律法规进行。建设项目的招、投标，可以采取邀标、议标、网上询价等多种方式。

3、凡是要招、投标的建设（采购）项目，必须严格履行招、投标的程序。事先要认真做好招标文件编制、标底及招标方式等前期准备工作；在招标过程中，重点对标书的响应程度、质量、工期、报价等关键指标进行组织评审；对中标单位进行考察合格后，经报公司领导同意后，下达中标通知书，签订合同。

在整个招、投标过程中，要重点把握招标文件编制、项目预算、投标单位的资质和业绩考察、开标、议标、定标等环节，保证招标工作的公平、公正，保证公司的权益。

4、所有参加考察和评标的人员（包括外聘的专家、评委）必须认真遵守公司招、投标纪律和程序，不得向投标单位透露标的和信息，不得损害公司利益。

四、合同管理制度

1、施工（采购）合同（协议）是公司建设项目实施的法律保证。合同的起草，十万元以下的单项合同由项目经理负责、十万元以上或关键项目合同由公司副总经理(副指挥长)负责。合同必须涵盖招、投标文件所响应的内容，并保持一致。对于使用对方提供的格式合同，要仔细对其条款进行核对，确保公司的合法权益。

2、严格执行合同的审批程序。合同起草时，除我方责任人员外，重要或重大项目的合同还需请法律顾问参加。合同双方达成一致后，由项目经理填写合同审批单，经财务审计部长、公司副总经理(副

指挥长)、法律顾问（网签）等逐一审批。如果合同的条款变动较大，要及时与对方沟通。在合同双方确认无误后，由公司法人代表审定。

3、不断规范和加强合同的管理工作。公司的合同必须有专人负责管理，将合同审批单与合同正本一道，按合同编号或类别分别建档保存。合同的正本原则上不得借出。副本可将扫描件发到合同的履约部门和财务部门。副本的复印和借出要经副总经理(副指挥长)批准后，才能办理复印和借出手续。

4、合同的履约人员要严格按照合同的条款履行义务。施工合同签署后，要杜绝私自变通合同条款、肢解工程、转包工程等现象发生。及时安排和处理合同条款中的未尽事项，与合同的另一方尽快定出处理意见或达成协议，保证工程建设正常进行。对于采购合同，必须按照合同条款规定的交付数量、品质、期限、包装等进行验收，杜绝假冒伪劣和破损的产品进入。

五、计划管理制度

1、公司的建设计划，由公司副总经理(副指挥长)依照公司的发展战略和董事会制定的目标负责组织编制，于上年的12月前报公司董事长批准。月度计划（即形象进度）依照计划、施工合同、施工组织设计（或施工方案）及工程实际进度编制，由各专业的施工员根据各单项工程的进度上报给项目经理汇总后，于上月的25日前报公司副总经理(副指挥长)，经董事长批准后实行。月度计划必须切实可行，计划完成率作为对施工员等管理人员和施工方考核的指标之一。

2、公司的建设资金计划，由公司副总经理(副指挥长)依照建设计划和董事会制定的目标负责组织编制，于上年的12月前报董事会批准。月度资金计划（采购、工程款）依照施工合同、施工组织设计（或施工方案）和形象进度组织编制，由各专业的施工员根据各单项工程所需的资金计划上报给项目经理汇总后，于上月的25日前报财务总监、公司副总经理(副指挥长)，经董事长批准后，分别报送公司总经理、财务总监及实施部门。月度资金计划（采购、工程款）至少包括施工单位（供货商）名称、项目合同价（结算价）、累计付款额、计划付款的理由（进度款、结算款、质保金等）及金额等内容。编制力求数据准确、表达清晰。

3、施工员是项目进度计划的实施者，每天要及时向项目经理报告施工进度。项目经理负责对施工员的进度业绩进行考核，对进度滞后的项目要进行分析研究，找出原因，提出整改措施，并以书面方式下达指令。

五、设计图纸审查和技术交底

1、设计图纸和设计方案审查。为优化设计方案，降低建设成本，提高生产效率，有必要对设计院的总图、工艺、设备等设计图纸进行内部审查。由项目经理负责组织公司生产、经营、技术人员，必要时聘请有经验的专家学者，结合公司生产、经营和工程实际情况，提出意见与建议，经汇总后交设计院进一步优化。

2、技术交底。凡新开工的单项工程都必须进行技术交底工作。

我方和施工方的技术人员此前应充分消化和理解设计意图；会议由项目经理主持，我方和施工方、设计院、监理等单位参加交底会并签字。会议纪要下发到参会单位并存档。

六、变更签证管理制度

1、凡施工中需要改变设计方案、施工图纸等技术问题，必须出具设计变更图纸并填写设计技术变更单。

2、凡要变更签证的项目，需经技术和经济的可行性论证后，应有我方和施工方的施工员、项目经理及工程监理方的变更签证；重要或大于2万元以上的变更，还须有设计院、工程监理、公司副总经理(副指挥长)等盖章签字。签证必须及时、真实、慎重，能客观地反映真实情况，不得事后补填、弄虚作假、敷衍轻率。

3、施工员在签署变更或签证前，须认真核对工作量，交项目经理审批，经预决算员审核签字后，才能安排施工方实施。

4、凡施工现场的零星工程或施工中发生的临时计时工日的签证，施工员须交预决算员核实工程量或认定计时工日，经项目经理核定并签发后施工。

5、如遇其他可能延误施工工期的异常情况（天气等不可抗力的因素），施工员或项目经理要及时通知施工方，以免延误工期，并及时办理签证。

七、资金支付管理制度

1、施工员是资金支付的第一关。必须按合同约定工期和实际

形象进度，认真核定施工方报送的工作量，审查工程预付款或工程进度款，经项目经理在预审签字后，须交专职会计核对账目签字，再交公司副总经理(副指挥长)。

2、公司副总经理(副指挥长)根据施工合同、月度进度和资金计划，审核支付工程预付款或工程进度款，签署明确意见，经财务审计部长、董事长审批后交财务执行。

3、公司财务部门应对项目实行专人专项管理。公司专职会计要加强基础管理工作，建立专项账本，按单项合同计入科目。

4、专职会计和出纳员对工程款的支付负责，要加强责任风险控制。应对每笔款的金额及收款单位进行仔细审核。所有账目要清晰、真实。不得提前支付、重复支付等。

5、工程款项应严格按合同约定支付。在审核时应有计划、有凭证、有施工员以上的责任人签字；在支付工程结算款或累计支付金额大于合同额的60%时，还须有竣工验收单或收到发票时才能支付，同时确保留足合同中约定的质保金额。

6、所有工程款项的支付，原则上按照合同中对方提供的账号支付。如需改变支付方式或账号，必须有公司副总经理(副指挥长)、财务总监以上人员的签字。

7、财务人员应当多与工程管理人员沟通，经常检查工程建设资金支付情况，以便及时发现和处理问题。必须主动接受公司高层领导的检查，对发现的问题及时整改，不断提高工作水平。

八、工程设备、材料采购管理制度

1、工程设备、材料采购，由各专业施工员根据设计和工程进度的要求提出月度采购计划，计划中应标明型号、规格、数量等要求，经项目经理审核，公司副总经理(副指挥长)、财务总监审批、董事长批准后实施。

2、严格控制设备、质量、价格。凡总价大于5万元的设备、材料采购必须通过招标程序。招标确定的设备、材料供货单位及价格，任何人不能以任何理由擅自变动。如果由于我方原因需要发生变更，必须由公司副总经理(副指挥长)上报董事长批准。对于总价在5万元以下的采购（含零星物资），可采取询价的方式确定，但审批流程不变。

3、工程设备、材料采购合同的签订，应遵守合同管理制度，严格按规定的流程执行。

4、项目用的设备、材料的验收。凡是进入工地现场的设备、材料（尤其是钢材、水泥、阀门等材料），无论是自行采购还是由施工方采购的，施工员都要会同项目经理进行比照合同（或协议）、型号、规格、数量、材质、产品质量合格证、发货单等进行检查和核对，看其是否一致、齐全。合格后才能登记入库或交付施工方；如不符合合同、设计或标准要求的，要责成供应方退货、调换或重新采购。

5、设备、材料的使用安装。项目经理（或会同监理）要对进入的材料和设备进行抽验，检查钢材、水泥、预应力桩、焊接材料等主要材料能否满足施工质量要求，督查施工方严格按施工技术规程、规范进行施工；对于设备、电器及装饰等材料，督查施工方严格按照

设计和有关规程、规范要求进行施工安装。杜绝掺假使杂、暗地调包等不良行为发生。

6、设备、材料的保管。凡是自购自用的设备、材料到达施工现场后，施工员、项目经理有责任对设备、材料进行妥善保管，不得有损毁、丢失的现象发生；凡是要交付安装的设备、材料，要及时与施工方一起清点、验收，合格后办理移交手续，交付给对方；凡是已交付给施工方或由施工方自行采购的设备、材料，施工员和项目经理应尽义务检查、督促施工方妥善管理好。对于损毁、丢失的设备、材料，当事人除了应及时上报公安机关、园区管委会、公司相关负责人处理外，公司还将视其损失程度追究责任单位和当事人的责任。

九、质量和安全管理制度

1、项目经理是项目质量、安全的第一责任人，对所在项目的质量、安全负全责。

2、施工员、项目经理要认真查阅和审核工程监理方和施工方的质量、安全保证体系是否健全，“五证一牌”是否张榜公示，有无不良记录等资料，监理人员和施工方的质量、安全负责人有无合格证件，施工设备能否满足施工要求。对工程监理方和施工方质量、安全体系不健全的，要责令其定期整改，直到符合要求为止。

3、在不影响正常施工的情况下，施工员应会同工程监理随时检查、检验施工方是否认真按照有关的标准、规范和设计图纸要求进行施工。对于工程质量达不到规定标准或存在安全隐患的，要责成施

工方拆除并重新施工，直至整改合格。

4、监督检查施工质量的内容主要有：

（1）施工方质量检测人员及设备是否到位，质量自检系统是否完备。

（2）监理方派出的现场监理是否到位。

（3）各道工序的施工质量是否符合标准、规范和设计要求。（4）施工过程中现场取样（我方与施工方必须在场）（5）及时处理质量缺陷，避免出现重大质量事故。（6）进行分部工程和隐蔽工程的中间质量检验。（7）组织竣工验收。

4、监督检查安全施工的内容主要有：

（1）施工方遵守工程建设安全生产有关规定，安全员是否到位尽职，是否按安全要求组织施工。

（2）进入工地的人员劳护用品的穿戴是否符合要求；各项安全防护措施是否到位，机具设备是否完好。对不符合要求的，应立刻予以纠正，及时消除安全事故隐患。

（3）随时检查施工方工地文明施工情况，确保施工场地的整洁、有序。

5、项目经理要严格按质量、安全方面的相关标准、规范、制度办事。定期组织开展质量和安全大检查。督促施工方每天自查自纠，对施工中出现的工程质量问题和安全事故，一定要遵照相关的法规和程序申报、处理。

十、工程资料管理制度

工程资料，包括文字、图纸、影像等多媒体资料，是公司项目建设的历史记录，是指导今后生产经营的重要依据，是进行技术改造的必要工具。保存和完善完整的工程资料，是工程建设者应尽的历史责任。

1、项目经理对项目资料的真实性、完整性负责。在施工过程中，要随时抽查监理方、施工方的施工原始资料和与工程有关的其它资料，保证做到施工进度与资料同步，保证所有资料的及时、真实、完整；在工程竣工、设备交验时，要按照验收交验的规范要求审核资料，对资料不齐、不规范、不真实的，决不能验收签字。决不允许有篡改数据、隐瞒事实真相、出具假报告等违规、违法行为。

2、项目经理要及时做好自身的工程资料收集、整编工作，资料要真实、准确地反映出施工进度、质量和安全，以及施工过程中出现的问题和处理结果。

3、公司的资料员负责保管所有工程资料。资料档案要设立资料的文字档案和电子档案或卡片，将资料的名称、数量及目录登记入账入卡，做到帐、卡、物一致。工程资料必须按项目分门别类存放，以便快捷正确查找，为工程和生产服务。

4、资料的阅读和借出。凡需要查阅的资料，只能在档案室内，不得带出门外。

凡要借出、复印的，须经副总经理(副指挥长)的批准后方可办理登记手续，借出的资料必须按期归还，如有到时不还、破损、丢失、缺件等，借出人要承担责任。

凡需要领用的资料，要经副总经理(副指挥长)以上的人核准。凡涉及到企业核心机密的资料档案，查阅和借出必须经过总经理或董事长的批准。如发生泄密、丢失、损坏等有损公司利益的行为，按公司相关制度严肃处理。

5、所有档案资料是长久保存，重要资料还应刻制成光盘保存。公司资料的存放地点要切实做到防火、防潮、防霉、防蛀、防鼠，确保档案资料的安全。

十一、日常管理制度

1、例会制度：为加快工程进度，协调各方之间关系，每周应至少召开一次由项目经理主持，施工员、工程监理、各施工单位参加的例会。会议应围绕质量、安全、进度、信息等方面进行沟通协调，并下发会议纪要。

2、施工日志制度：必须每天按照开工的单项工程进行记录，其中包括天气、每个单项工程的形象进度、质量、安全及出现的问题和解决办法等等。记录必须真实、完整。

3、工作报告制度：项目经理应及时将工程进度和出现的问题向公司副总经理(副指挥长)报告，并提出解决问题的办法；在出现重大、紧急问题时，还应直接向董事长报告。

4、监督检查制度：项目经理要每天到施工现场，进行质量、安全、进度的监督检查。对检查中发现的问题，应及时下达整改通知，必要时用书面的方式责令停工整改，以消除质量隐患和安全隐患，并

做好有关记录。凡是整改不到位、不合格的，不能进入下道程序。在隐蔽工程、基础处理、试压等关键控制点施工时，更应该坚守现场，要做好记录，协助监理方和施工方及时处理施工过程中出现的问题。

公司副总经理(副指挥长)应不定期到施工现场进行检查指导，及时协调处理现场问题。

5、工程检验和验收制度：对现场基础验槽、验筋、桩基检测、沉降试验、探伤、压力试验等工序和建构筑物的基础、主体、竣工等验收，项目经理须提前向公司副总经理(副指挥长)报告，并请监理、设计院、地质勘探、质检站、安监站、规划局等有关部门参加。

施工方或供货方提供的（竣工）资料审查：项目经理要会同监理等单位根据竣工资料的要求逐项审核，确认真实、齐全并在资料上逐项签字后，交公司副总经理(副指挥长)签字。不得有虚假、漏项和重复现象。

第三篇：工程建设自营项目管理制度

自营项目管理制度

为了提高企业经济效益，转变经营模式，规范管理机制，降低经营风险，经公司研究决定，特制定本自营项目管理制度：

一、项目部的组建

项目经理（项目负责人）、项目总工程师（技术负责人）、项目副经理、项目财务负责人由公司任命委派组成项目经理部。

项目经理（项目负责人）是实现工程项目质量、工期、成本、安全、文明施工等综合管理目标的直接负责人。项目部其他人员的组建方案由项目部推荐，报公司分管工程管理的副总经理审核、报办公室和财务部备案后实施。

二、项目部的运行

（一）、项目管理层次及职能

1、企业决策层，即公司，包括公司领导层和公司各职能部门。项目管理层服从于企业决策层。

2、项目管理层，既项目经理部，受公司直接领导，业务上接受公司各职能部门的指导、监督管理和考核，经营管理上受企业规章制度和《责任书》的约束，对公司负责。

3、施工作业层，即分承包商、劳务专业队伍等。施工作业层在施工合同范围内，服从于项目经理部的统一指挥、协调。

（二）、项目经理部组建后的运行程序

1、项目经理与公司签订《项目管理目标责任书》、《廉政合同书》、《安全生产责任书》等责任书，同时落实保证措施。

2、项目经理部编制《项目管理实施规划》，报总工室审核、公司批准。

3、进行开工前的各项施工准备工作。

4、组织专业分包、材料采购、机械设备租赁洽谈，选择合作单位经公司工程部审批同意后签订专业分包、材料供货、机械设备租赁合同等。

5、按经批准的《项目管理实施规划》进行严格管理，强化执行、监督、检查等过程控制。

6、组织项目竣工验收、工程资料移交工作。

7、组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。

8、进行经济活动分析，编制项目管理工作总结，接受项目审计。

（三）、项目部对公司的重要工作汇报程序

1、项目部重要工作向分公司经理（或指挥部指挥）口头或书面汇报（没有设分公司或指挥部地区的项目部向分管工程管理副总经理汇报）。

2、分公司（或指挥部指挥，分管工程管理副总经理）向总经理口头或书面汇报。

3、总经理提议公司领导班子讨论决定，并通知分公司经理（或指挥部指挥，分管工程管理副总经理）。

4、由分公司经理（或指挥部指挥，分管工程管理副总经理）将决定通知项目部。

5、项目部需要公司办理的一般工作由项目经理（项目部管理人员）向公司对口职能部门联系办理。

（四）、项目签订合同程序

1、项目部对外签订的材料采购合同、大型设备及租赁合同、劳务分包合同草案必须报公司工程部书面审批同意后（邮寄或传真），由项目负责人签字，财务盖章后实施。

2、原件在合同签订后三天内送项目部财务存档，并报公司工程部备案。未经公司审核同意擅自签订的合同，公司一概不予认可，每发生一次对每个责任人罚款2000元，直至追究由此造成的全部责任。

三、项目部财务制度

（一）、项目部向公司借款程序

1、项目部负责人提出书面借款申请报告，说明借款原因、用途、金额、期限和还款资金来源。

2、由项目部会计核实借款申请报告内容并签注意见。

3、项目部报分公司领导（或指挥部指挥）审核并签注意见（没有设分公司（或指挥部）地区的项目部报分管工程管理副总经理）。

4、分公司经理（或指挥部指挥、分管工程管理副总经理）报总经理审核。

5、由总经理提议公司领导班子讨论决定，由分管财务的副总经理通知财务部。

6、财务部通知项目部按规定办理借款手续。

（二）、财务管理要求

1、项目部财务管理按公司规定实行公司财务直接管理，分项目独立核算。

2、项目部发生的一切经济收支必须全部纳入会计核算，由财务部门统一办理，不符合公司规定的支出，财务部门有权拒绝受理。

3、项目部与外单位或人员签订材料采购和劳务分包等合同必须由项目负责人本人签字和项目部盖章后有效，其他人签字的合同概与公司无关。

4、对帐后应付材料及工资款的支付凭证列入应付账款科目，绝对禁止以项目部或会计本人的名义向材料商或分包人出具欠条。

5、项目会计与材料管理人员之间交接材料出入库单和送货单每周一次，出入库单应采用三联单，列明名称、规格、数量、单价、金额；出纳员和会计交接原始凭证每周一次。出纳员和材料管理员向会计移交的凭证不符合规定手续的，会计在接收时应拒绝接收并由相关人员补办手续。

6、项目部财务支付材料款一万元以上必须使用银行转账支付，一万元以下的材料款支付也应尽量避免现金支付。项目部出纳员凭第二联入库单和项目负责人、采购员、会计签字的发票支付材料款，其他任何单据均无效。

7、项目部出纳员日常备用现金库存不得超过五万元，在发放工资或生活费等特殊情况需储备较多现金时，会计人员应事先核实手续完备的工资单据，有计划的提取现金。禁止出纳员大量现金存入个人账户或库存大量现金过夜。

8、为保证资金安全，项目部银行帐号预留印章必须按公司规定由会计和出纳分别保管，禁止交由其他人代管。会计应每月核对银行明细账和银行对账单。

9、资金支付的票据要求

（1）、项目部在签订材料采购的合同中不得约定不开发票或不含税价，采购施工主要材料、零星材料、周转材料、施工设备等必须取得增值税发票或印有发票监制章的统一发票；

（2）、项目部发生的所有人工费支出不得超过项目总成本的25%，人工费支出必须按公司有关规定使用工资表支付并发放到人；

（3）、项目部发生分部分项工程分包时，分包方必须具有相应的分包经营资质。支付分包款时，必须取得正式税务发票或劳务发票；

（4）、项目部发生除以上三项以外的其他所有支出，均应取得正式发票方能支付入账。

（5）、设有银行帐号或有专职财务人员的项目部，项目负责人、材料采购人员、财务人员应严格按本规定落实执行。没有开设银行帐号的其他项目部，公司财务部应按本规定取得材料发票和工资单后拨付工程资金。

（三）、工程项目资金管理

1、项目资金运营实行“统收统支，以收定支”的原则，根据业主要求，由公司财务部在施工所在地银行设立银行账户（唯一的）。

2、项目部应根据施工合同规定，及时向业主收取工程进度款等款项，收取工程款必须汇入公司账户。

3、项目部不得擅自超出公司规定进行固定资产购置活动，无权进行对外投资、对外融资、对外担保和抵押。

4、项目部解体、财务移交后，项目部应配合公司财务部进行工程尾款的收取、做好债权、债务清理工作。

(四)、材料费管理

1、材料的采购、审批。由各个班组报请施工员施工过程中所需要的材料，尽量将材料的数量控制在比较准确的范围，避免材料闲置浪费，施工员与预算员沟通，确定最终的材料数量，然后填写材料采购申请单，报项目部负责人和技术负责人批准后，将材料采购申请单交与材料员进行采购询价。由项目负责人根据询价情况确定采购意向，并书面报工程部审批后实施。

2、材料入库。材料管理人员隶属项目部财务管理，负责保管库存材料、办理材料出入库手续。材料进场，必须将材料采购申请单、供应商开出的材料发票同时出具，由收料员负责核实材料的数量，以及材料损耗情况，确认无误后，再由仓库保管员复核填写入库单入库。入库单采用三联格式，列明材料名称、规格、数量、单价、金额，单由质检员、材料采购员、仓库保管员、财务人员共同审核签字。存根联留存仓库，第二联交与材料供应商或材料采购员，第三联交与财务。因生产急需或其他原因不能形成入库的物资，库管员要到现场核对验收，并及时补办入库手续。

3、材料出库。项目领用材料必须开具材料出库单（三联单），由领用人、班组长、施工员或施工负责人签字后领用材料，材料管理员凭完备的出库单报项目部财务入账，多余材料退回也应办理入库手续。

4、出售或变卖多余材料和废料必须经公司批复同意后，办理出库手续，由仓库保管员开据出库单，出库单由库管员、采购员、项目负责人签字，第二联送财务开具收款收据，收到出售款后开具出门证。库管员凭收款收据和出库单发货。

5、库管员应建立材料收付台帐，每月编制盘存表，与财务进行收付、库存材料的核对工作，核对工作每月至少一次。按时提供材料库存和收付数据清单，尽可能减少购置后的闲置和积压。可循环使用的材料必须在规定的时间内交还仓库，并记录交还时间和数量，丢失自负。

（五）人工费管理

1、项目部管理人员由资料员负责每天考勤，项目负责人核实签字，考勤表作为发放工资依据。月工资发放额按公司核定的标准执行。

2、各个班组人员进场必须办理入场手续，进行三级教育，编制人员花名册、职工登记卡，财务、生产、安全各持一份，退场办理退场手续，没有办理进出场手续的不视为本工程工人。

3、各班组考勤表在项目部张榜公布，各班组负责人每日登记考勤表后签名，分管施工员负责核实并签名。工资表经班组负责人、施工员、片区负责人、总施工、项目负责人签字后与考勤表一并报项目部财务。考勤表、工资表应与花名册相符，否则视为无效。考勤表、工资表经财务审核无误后，作为工资发放依据。

4、项目预算部门应每月向财务报送各班组完成的月工程量结算单。财务人员对劳务分包人工费支出应结合劳务分包合同执行情况，仔细审核分包工程结算单据、考勤表和工资表，手续完备后才能发放。工资必须按照工资表名单发放到每个职工。

（六）、固定资产、工用具费用管理

1、固定资产、工用具的购置审批，各班组负责人和相关施工员、项目部各岗位负责人根据施工管理需要向项目部书面上报固定资产和工用具配置报告，项目部汇总填写固定资产、工用具购置申请单，申请单应列明物品名称品牌、规格、数量、预计单价和金额等内容，由项目负责人和技术负责人共同审核签字。

对于单价叁仟元以上的固定资产和工用具的购置申请单在项目部确定后报公司工程部审批，工程部提出书面批复，项目部采购员根据公司书面批复组织购置。

对与单价叁仟元以下的固定资产、工用具的购置申请单，报公司工程部备案后由项目部采购员组织采购。

2、固定资产、工用具入库、出库、出售或变卖的办理程序依照材料入库、出库、出售或变卖的程序执行。固定资产、工用具的出售或变卖必须经公司工程部批复同意。

3、固定资产、工用具的核算根据会计法规和公司有关规定执行。

（七）、项目部办公费、招待费管理

1、办公费（包括低值易耗品）开支经项目负责人和项目副经理同意后办理，差旅费、住宿费开支按公司规定执行。

2、招待费开支单笔贰仟元以下的，经项目负责人和项目副经理同意后办理。单笔贰仟元以上经项目负责人和项目副经理同意报（指挥部）或公司分管工程领导批准后办理。正常月度招待费开支总额不得超过壹万元，如超过壹万元由董事长批准后办理。

3、办公、招待费用发票报销，经手人应写明支出事由并签字，由项目负责人、项目副经理、项目会计签字后出纳员支付报销款，报销款优先抵冲备用金借款。

4、项目部工作人员因工作需要可支取备用金，备用金应以借款的形式填写领款单，每次金额不得超过伍仟元。备用金领款单经项目负责人、项目副经理、项目部会计签字后由出纳员支付。支出费用票据应在支出发生后三个工作内办完报销手续冲销备用金。备用金前帐不清，后帐不借。

四、项目生产管理制度

（一）、工程项目质量管理

1、工程质量管理必须贯彻“百年大计，质量第一”的指导思 想，健全工程质量保证体系。建立以项目经理为第一责任人、项目技术负责人为技术责任人的项目工程质量管理网络。

2、项目开工前确定质量管理目标，围绕目标制定各项工程质量保证措施，明确分工、责任到人。实行施工全过程质量管理，努力创建优质工程。

（二）、工程项目进度管理

1、建立以项目经理为责任主体，各部门负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。

2、项目部应在满足合同工期前提下，结合《项目管理目标责任书》中约定的工期目标，制定科学合理的总体施工进度计划。逐月将总体施工进度计划进行分解，每月25日前制定下月施工进度计划报公司工程部，由工程部监督落实。

3、根据施工图预算和施工进度计划，每月25日前制定下月资金计划，报公司工程部审核后，由财务部按计划筹措调度资金，确保工程正常施工。

4、根据计划执行情况，对计划实行动态管理，合理调配生产要素，对可能影响进度目标实现的干扰因素和风险因素进行预控及采取应对措施，及时调整人、财、物、资源的配备，确保计划目标落实。

（三）、工程项目安全管理

1、本着“管生产必须管安全”的原则，项目部必须建立安全管理保证体系，确定项目经理为安全生产负责人，其成员由项目部有关部门负责人和专职安全员组成。

2、项目部必须建立项目安全生产责任制，项目经理是安全目标管理的直接责任人，项目部有关部门负责人和专职安全员对各岗位责任制负相应职责。

3、项目部应建立安全防范预控措施及应急预案，制定安全设施投入计划，配备完善必要的安全设施。督促施工班组配备齐全劳保用品，建立安全管理考核制度。

（四）、工程项目环保、文明施工管理

1、项目部应根据《环境管理系列标准》（GB/T24000S014000）有关规定建立项目环境监控体系，做好对项目环境因素的识别和预防。

2、项目部必须做好施工现场文明施工的总体策划和部署，上报文明施工资金投入计划，施工现场必须按公司规定要求设置CIS形象统一标识，实行“五牌二图”制度。

4、工程项目中的管理要素纳入工程项目考核指标范围，在《项目管理目标责任书》中明确具体指标。

五、项目部的解体

工程项目实施完成全部的合同内容并通过交工验收后，在满足相关前提条件，并完成相关程序后即可解体。具体详见《项目部解体的前提条件和基本程序》。

第四篇：建设工程 项目成本管理制度[小编推荐]

第六章项目成本管理制度

◆项目成本核算制度

一、为科学的控制项目成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。

二、成本核算实行项目办公室、车间、班组三级核算和三级管理制度。

三、项目办公室负责核算项目的全部成本。

四、施工现场负责核算具体实施成本。

五、班组负责核算细节指标和经济效果。

六、项目部应及时把核算成本送至财务部。

七、生产具体部门应每月两次将全部的材料出入单交财务部，财务部收到单据时应查明单据是否残缺。

八、项目成本的内容。

1.项目定义与决策成本：是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、财力和物力等方面的费用。

2.项目设计成本：是指项目设计工作所产生的费用支出。

3.项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源必须开展的系列工作中产生的费用支出。

4.项目实施成本

（1）人工成本：是给项目实施各类工作的员工的薪酬。

（2）物料成本：是项目组织或项目团队为满足项目实施需要购买的各种原材料的成本。

（3）顾问费用：是指项目组织或项目团队雇用分包商或者专业顾问需要支付的成本。

（4）设备费用：是指项目组织为实施项目的完成购买或租用的机器、工具或别的设备所必须支出的费用。

（5）不可预见费用：是指项目组织为项目发生意外事件或风险事件而准备的一定数量的不可预见费。

（6）其他的费用。

九、项目成本核算的步骤

1.了解业主的需求。

2.确定各项工作。

3.确定各个位置的工作人员。

4.确定各种风险。

5.要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。

6.预计项目运作之后可能会造成项目停工的各种因素。

7.计算并公布项目时间和成本目标。

十、物料成本的计算

1.领用材料应按照消费定额严格控制。认真填写领料单并按计划的价格计算。计划价格和实际价格差异，每月按差异率均摊。

2.原油等成本应按照实际价格的差异，一次领取数量多、价值更高而使用周期长的材料，应列入待摊费用，按使用周期分期摊入运作成本。

3.月末各部门全面清理，办理退料手续。

4.月末将领单表进行总汇，按部门和成本核算对象分析，编制材料消耗总表。

十一、费用成本的计算

1.在用固定资产应按月初账面原值和规定的折旧率，按月计提折旧；未使用而经批准存封的固定资产，以及连续停用一个月以上的部门，在停工期内未使用的机器不提折旧；房屋、建筑物以及季节性的停用，或因大修理而停用的固定资产，折旧照提。

2.辅助生产部门向生产部门提供的产品或者劳务作业，应该通过内部劳物价格核算，使其实际成本和

劳务成本的差异平均分配到产品成本里。辅助部门之间不相互分配成本差异。

3.一个生产部门的装置，占用两个或两个以上的生产车间的，其车间经费按各装置固定资产原值或各产品的原料成本进行分配。

4.项目管理费用和辅助生产成本差异，应按各种产品的车间总成本的比例分配。

十二、财务费用的计算

借方发生额为项目发生的各项财务费用，贷方发生额为财务费用的利息收入、汇兑收益等，项目结束后将借贷方差额转入总体利润科目。

十三、产品内销售费用计算

借方额为发生的产品销售费用，贷方发生额为转入总体利润科目的数额，项目结束以后，应该没有余额。

◆项目成本控制制度

一、项目成本控制目的为实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种费用控制在计划成本和成本标准之内，并尽可能地使之耗费最小。

二、项目成本控制含义

项目成本的控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所需消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。及时纠正将要发生或者已经发生的偏差，把各项生产的费用控制在计划成本范围之内。

三、成本控制的对象

1.在项目投标阶段，根据项目概况和招标文件进行项目的成本预测，设计出投标方案。

2.在项目准备阶段，结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计方案。通过多种方案的经济技术比较，从中选择合理的先进的可行的实施方案。

四、项目成本控制的原则

（一）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制

1．全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2．全过程控制：施工项目成本的发生涉及项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

（二）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（三）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结束果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中做到：

1.目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人。

2.目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术

上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求。

3.目标的检查应及时、全面，发现问题，及时采取纠正措施。

4.评价应公正、合理。

只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

（四）责、权、利相结合的原则

责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。

1.在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。

2.要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

3.企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

（五）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：

1.严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。

2.提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。

3.采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

◆项目成本管理责任制度

一、项目成本管理责任

项目成本管理责任指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，即每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

二、项目办公室的具体职责

编制项目成本计划，下达班组成本指标，定期计算产品成本，控制和检查控制成本计划定额的执行，组织成本分析，制定内部经济核算办法。

三、生产部门的具体职责

编制生产成本计划和下达班组成本指标，掌握产品成本率和各项消耗定额，组织班组核算，计算生产成本并进行成本分析。

四、班组的具体职责

积极开展群众核算，严格执行各项定额，保证完成产量、质量、品种和消耗等指标，进行成本分析，并把班组核算与奖励结合在一起。

五、合同预算员的成本管理职责

1.根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好项目成本预算，为增收节支把好第一关。

2.收集项目变更资料，及时办理增加账，保证项目收入，及时收回垫付资金。

3.参与对外经济合同的谈判和决策，以项目成本预算和增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。

六、现场技术人员的成本管理责任

1.根据项目生产现场的实际情况，合理规划生产现场平面布置，为减少浪费创造条件。

2.严格执行现场技术监督和以预防为主的方针，确保生产的质量，减少零星的修补，消除质量事故，不断降低质量成本。

3.根据项目特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新途径。

4.严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消除重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。

七、材料人员的成本管理责任

1.材料采购和构件加工，要选择质高价低运距短的单位；对到场的材料，构件的采购和成本要严加控制，减少采购及存储过程中的管理费用。

2.根据项目运作的计划进度，及时组织材料和构件的供应，以保证生产项目的顺利进行，防止出现停工待料的情况。在构件加工过程中，要按照施工的顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成生产间隙，浪费人力和时间。

3.在项目生产过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗，做好余料的回收和利用。为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。

4.钢管脚手架和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实，并减少损耗数量。使用后，要及时回收，整理堆放和及时退场。

5.根据项目生产需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。

八、设备管理人员的成本管理责任

1.根据项目特点和生产方案，合理选择设备的型号和规格。充分发挥设备的效能，节约设备费用。

2.根据项目需要，合理安排设备运作，提高设备利用率，减少设备费用成本。

3.严格执行设备维修保养制度，加强平时的设备维修保养。保证设备完好，保证设备随时都能保持良好的状态，在项目生产中正常运转。

九、行政管理人员的成本管理责任

1.根据项目生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资支出。

2.具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。

3.管好行政办公用的财产资源，防止损坏和流失。

4.安排好生活后勤服务，满足员工合理的生活需要。

十、财务管理人员的成本管理责任

1.按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。

2.建立月度财务收支计划制度，平衡资金调度。

3.建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息。

4.开展成本分析，特别是分部分工作成本分析，阅读成本综合分析和针对特定问题的专门分析，要及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议。

5.在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利结合的有关规定。

◆项目成本工作人员职责规定

一、项目成本工作人员在项目经理的领导下，在从投标报价开始，直到项目的合同终止的全过程中，对项目成本管理工作负责。

二、项目成本工作人员的工作范围

1.确定项目目标成本。

2.参与项目投标，在中标价格的基础上编制项目成本计划。

3.参与建立项目目标成本的保证体系，协调项目经理部中的各有关人员的关系。相互协作，解决项目目标成本在实施中出现的问题。

4.负责项目目标成本管理，包括目标的分解、提出阶段性的目标、目标的检查、目标的考核、目标的控制等。

5.向项目经理部各有关部门提供成本控制所需要的成本信息。

6.对成本进行预测，按项目经理要求，定期提出项目成本的预测报告。监视项目成本变化情况并及时将影响成本的重大因素向项目经理汇报。

7.计算出成本超支额，调查引起超支的原因并提出应采取的纠正措施。

8.对项目的变更情况做出完整的记录，对替换用设计方案进行快速准确的成本估算，并与索赔工程师共同制定索赔方案。

9.对项目经理部各个部门的成本目标进行考核。

三、项目成本工作人员职责

1.必须实现实际项目成本不超过中标价格的目标，负担其风险责任。

2.对项目成本目标进行严格的控制。

3.对项目成本目标进行实体的考评。

4.在项目成本目标试题考评后进行绩效奖惩。

◆项目成本会计管理制度

一、项目成本建账要求

项目成本建账应按照《会计法》和国家统一会计制度的规定建立项目成本会计账册，进行项目成本会计核算，会计账簿包括总账、明细账、日记账和其他辅助性账簿。

二、项目成本会计部门的工作职责

1.原料、物料和成品、在制品收付事项之核对。

2.原料转账传票之编制事项。

3.项目成本转账传票之编制事项。

4.折旧费用计算。

5.项目成本审核事项。

6.项目零用金审核结算。

7.外协加工报告、加工成本审核事项。

8.结账时有关成本科目之调整事项。

9.营业所销产品成品与补贴之计算事项。

10.各生产部门间，各项成本之分析比较及控制事项。

11.其他与成本计算有关的事项。

三、成本会计核算的基本要求

1.会计记录的文字使用中文。

2.项目成本核算以人民币为记账本位币。

3.成本会计核算应当以实际发生的成本相关经济业务为依据，按照有关规定的在会计处理中保证会计指标的口径一致、相互可比和会计处理方法的前后各期的一致性。

4.项目成本会计从各项目可行性研究阶段起，至项目结束止。

5.在不影响会计核算要求、会计报表指标汇总和对外统一会计报表的前提下，可以根据实际情况自行设计和使用成本会计科目。

6.会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料的内容必须符合国家统一会计制度的规定，不得伪造、变更会计凭证和会计账簿，不得设置账外账，不得报送虚假会计报表。

第五篇：项目工程施工人员管理制度

外来施工人员管理制度

1、外包单位人员进入施工现场作业前，必须由负责外包部门及外包单位负责人对其进行以安全方面、管理规定等为主要内容的安全教育 并按规定进行登记。

2、外来人员中的电焊工、电工等特殊工种必须持证操作，其他专业工种也要有合格的业务水平，有一定的安全基础知识，普工、杂工等一律不得从事技术性的工作。

3、从事起重、吊装、搬运作业时，外包单位要设有安全监护人和明显的安全标志，严禁利用场区管道、电杆、机电设备和建筑物等作吊装锚点。、4、外包单位使用本项目电源时，必须事先向项目负责外包部门提出申请，再由外包部门按照规定办理，不得自行其事。

5、外包单位的露天机电设备，使用后必须及时切断电源，并有封管措施。

6、严禁非焊工动火、焊接工具不得转借无合格证人员使用。

7、气焊工的乙炔瓶、氧气瓶、明火点三者之间的距离，电焊作业的二次线、接地线搭挂，都必须符合安全操作规程规定。

8、外包单位人员进行高空、起重吊装、动土打桩等危险性较大的作业时，须报安全部门审批，经批准后方可进行作业。

9、施工现场的各种防护设施，如护栏、设备预留口的盖板、跳板、安全网绳、地沟、电葫芦、楼梯、操作台板等，未经本项目部安全部门同意，不得移动或拆除。

10、外来人员在作业中，不准将化工原料桶随意拿来当脚手架，以免中毒、爆炸。多工种上下层交叉作业要采取可靠的安全兼顾措施，以防发生事故。

11、外来人员未经有关负责人同意，不得随意进入与作业无关的生产区域，不准动用生产工具、原料、设备、车辆、设施等。

12、因外包单位人员在生产区引起事故而造成的我项目部各项损失及其后果，全部责任应由外包单位负责。

13、本项目部对外包单位及施工人员负责监督管理。