第一篇：公共管理学复习资料
三权分立（checks and balances）亦称三权分治，是西方资本主义国家的基本政治制度的建制原则。其核心是立法权、行政权和司法权相互独立、互相制衡。三权分立具体到做法上，即为行政、司法、立法三大权力分属三个地位相等的不同政府机构，由三者互相制衡。是当前世界上资本主义民主国家广泛采用的一种民主政治思想。
为什么说西方三权分立制度不适合中国国情 黄启元
三权分立，是西方资本主义国家的基本政治制度，主要内容是立法权、行政权和司法权相互独立、互相制衡。
三权分立是同资本主义经济和政治特征相适应的基本政治制度，它并不是像西方政治家和思想家所宣传的那样是一种抽象的、超越社会制度的甚至是唯一的民主模式。大家知道，资产阶级革命胜利后，以生产资料私有制为基础的经济生活导致利益多元化，也就导致资产阶级内部存在着大量的政治派别和利益集团。在确立和发展资本主义制度的过程中，资产阶级正是通过分权制约的方式来协调内部不同利益的冲突，防止某个集团或阶层的专制。可见，三权分立只能是资产阶级内部利益的一种瓜分和调整。它所制衡的是资产阶级内部不同利益集团的利益关系，而不是不占有生产资料的受剥削的广大无产者同有产者的根本对立的利益关系。作为一种政治制度，三权分立的严重弊病在于，它使相当一部分权力在相互牵制中抵消，常常是议而不决、决而不行，以致造成大量的人力、物力、财力和时间的浪费。
西方三权分立制度不适合我国国情。其一，我国不存在三权分立制的经济基础。我国以公有制为主体的所有制关系决定了劳动者之间的根本利益是一致的，他们之间不存在资本主义社会私有者之间那种深刻的利益对抗关系，因而在国家政治形式和党派制度上，没有必要人为地把他们划分为各种不同利益的政治对手。我国宪法明确规定：“中华人民共和国是工人阶级领导的、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家。”与这一国体相适应，我们的政体采取人民代表大会制度。
其二，我国不存在实行三权分立的历史前提。我国的人民代表大会制度、共产党领导的多党合作和政治协商制度等具有中国特色社会主义民主政治制度，是我们党领导人民进行长期革命斗争的产物，是人民群众的历史选择。如果放弃了这些行之有效的政治制度，实行三权分立和多党制，必然动摇我国社会主义民主政治制度的根基，动摇人民当家作主的政治地位。
其三，我国实行的建立在民主集中制原则基础上的人民代表大会制度，一方面体现了广泛的人民民主，另一方面，又保证了人民意志的统一和国家权力的统一，保证了决策的效率。人民代表大会是国家的最高权力机关。这种制度使占社会绝大多数的工人、农民、知识分子和其他劳动群众真正成为国家和社会的主人。人民代表大会制度与三权分立不同，国家最高权力是一元的、统一的。人民代表大会是代表人民行使权力，为人民服务的政权组织形式，本质上是体现“议行合一”原则的政治制度。
历史和现实都表明，人民代表大会制度，是符合中国国情具有中国特色的能够保证人民群众当家作主，有效管理国家和社会的根本政治制度。我们只能通过加强执政党自身的建设、加强和完善人民代表大会制度，来强化对权力的监督和制约。当然，在推进政治体制改革中，应该借鉴人类政治文明发展的有益成果，重视对西方分权制约思想的研究，但一切都必须适合中国国情。
三权分立制度真的不适合中国国情吗？ ——与黄启元先生商榷
【摘要】本文对在中国大陆普遍流行的关于“三权分立制度不适合中国国情”的观点进行了有力的质疑，并从几个方面展开了深入的论述，较为充分地论证了三权分立制度如同市场经济不存在姓“资”姓“社”的“身份认证”问题，而是迄今为止人类所创造或发现的最为有效的制衡权力和保障人权的制度设置。只要阿克顿公理永远存在，三权分立制度就不会永远“失灵”。本文强调，三权分立制度不是简单地把国家权力进行平均分割，而是突出了代议制功能和司法独立原则，并内生地与“制约和平衡”的机制结合在一起。因此，中国的政治体制改革要大胆地积极地吸取分权制衡的理论思想，并据此原则建立一个分权而平衡的、有限而有效的代议制民主政府。
引言
存疑之一：三权分立到底是不是制约权力的有效手段呢？
存疑之二：中国历史上没有实行过三权分立，就等于在现实中无法实行吗？ 存疑之三：实行三权分立和完善人民代表大会制度真的不兼容吗？ 存疑之四：实行三权分立就会导致低效率和高消耗吗？
存疑之五：实行三权分立就会动摇人民“当家作主”的地位吗？ 存疑之六：实行三权分立就会否定“党的领导”吗？ 存疑之七：实行三权分立需要什么样的经济基础呢？ “中国国情特殊”不是借口，坚决打破“惟国情论” 结语：迎接中国政治文明的春天
从美国三权分立政体看中国政治体制改革
从美国归来，不敢说对美国的政治体制有了一个比较深入的了解，但是至少有了直观的认识。美国是西方最发达的国家，也是自诩为最民主的国家，对这个西方世界的头号强国的政治体制进行直接接触，并与美国相关人员进行“面对面”的探讨和交流，确实受益匪浅。
美国之行，更多的是一种调研，也是一种思考。“以人为镜，可以正衣冠”，以美国三权分立制度为鉴，可以为我国坚持自己的社会主义特色的政治体制提供参考，使我们国家的体制不断完善与发展，不断充满生机与活力，也能在一个看不见的战场上——政治体制比较中，获得相对优势，并为我国努力争取一个更为宽松的国际环境和更加良好的国家形象做出贡献。
下面我着重从美国三权分立制度的特色与经验、美国政体的弊端以及对我国政治体制的借鉴意义等三个方面与大家分享这几天美国之行的心得与思考。
美国三权分立的特色与经验
世界上很多国家的人民，也包括我们国家的人民谈到美国的时候，总是说，美国尽管也有很多矛盾，但是政体却一直比较稳定，2百年来，除了南北战争之外，几乎没有政体动荡，一部宪法也用了2百年，仅有十几个修正案给它作补充。这到底是为什么？很多人甚至一谈到美国的三权分立政体就显得非常兴奋，认为是未来世界发展的趋势。先不论该政体是不是一种最完美的政体，我们先谈一谈它的优点，能让美国几百年来保持稳定，这种政体的贡献自然功不可没。
我也对美国社会的稳定、发展与和谐留下了很深的印象。也觉得这确实是一个值得研究和探讨的现象。从某种意义上说，美国经济与社会的成功，尽管是多种因素综合作用的结果，但其法律制度的有效运作却是一个起基础作用的因素。而美国的社会运行启示我们：社会稳定基于法治，和谐社会就是法治社会，这种和谐与稳定也部分得益于其三权分立的政治体制，可以说，在资本主义国家的政治体制中，美国的政治体制在各方面都比较突出，也比较优秀。这一点应该承认。
三权分立即为行政、司法、立法三大政府机构共同存在，地位平等且互相制衡的政治制度。也是当前世界上资本主义国家普遍采用的一种民主政治制度。
美国的立国者对政府普遍采取不信任的态度。为了保障公民自由和限制政府的权力，他们接纳了法国思想家孟德斯鸠的想法，在美国宪法之内清楚地把行政、司法、立法分开，而且让它们互相制衡。在当时这种宪制是前所未有的崭新尝试。至今美国联邦政府的三权分立，仍然是众多民主政体中最彻底的。而美国大部分的州政府亦有相同的宪制架构。
三权分立常见的问题是如何解决行政及立法机关之间的矛盾。总统作为行政首脑，要依法行政，作为国会的立法机关要随时监督总统领导的政府的行政，而成为司法最高部门的法院则要对国会和总统的行为提出监督。国会则会对司法部门的判决提出自己的意见，而总统有权任命最高法院的法官，利用这种方式制约法院的行为。行政、立法、司法互相监督，环环相扣，基本上形成一个等边的三角形，让每一边都不敢随便越权行事，因为监督系统无处不在，一旦出事会有来自另外两边的压力，从而使得这种等边三角形的体制会有一种相对稳定和平衡的局面，稳定而有收敛的行政，能够给社会带来一定的和谐与连冠性，相对热闹的国会则为人民或者说选民代表提供了一个自由表达意见的场所，司法系统则安于自己的地位，不干涉行政事务和立法规则，比较规矩而独立的审理案件，能够形成最大限度的独立司法。
这种体制的特色和优点可以概括为2点。最大的优点就是“制约充分”，不会让任何一部分揽权或者滥权。在这个基础上维持国家各部门运转，保持社会最大的稳定性。各司其职，国家机器运行的有条不紊，暴政不会产生，最大限度避免“权法博弈”和大规模以及普遍性的腐败。
此外，而对于美国民众而言，一旦对政府不满，国会完全可以成为发泄的渠道，议员完全可以成为民众倾诉的对象，因此美国所谓的“上访”事件微乎其微，因为人民充分信任作为制约政府权力的国会，而不必到政府去“讨个说法”。这个“民情上达”的渠道比较畅通，也是三权分立的一个重要特点和优点。
美国政体的弊端
那么这种体制是不是完美无缺的，各部分是不是做到了完全的独立？不尽然。目前国际关系体系就能反映美国国内的体制缺陷和三权分立的弊端。
布什政府侵入伊拉克，就是一种行政决定，但是国会并没有批准，原则上国会应该批准总统宣战，并对宣战进行审查。但是布什利用宪法赋予总统的特权，越过国会直接发动战争，尽管目前美国国会也在争论战争的合法性和原则性问题，但是布什显然已经利用行政手段达到了自己的目的。国会的制约没有起作用。
提出这个例子是想“举出极端的例子来暗示一般”。也就是说，世界上没有完全完美的政治体制，只有在某个特定的 政治环境下，与本国国情和当地的情况最相适应，最能体现国家利益的政治体制。一旦出现极端状况，任何政治体制都要让位于国家利益，无论三权分立还是极端政体，都要围绕国家利益最大化行事。这是目前国际关系的基础，也是操纵各国政体运转的“看不见的手”。美国的三权分立自然也不例外。
其实美国的行政、立法并不完全分离。因为政党政治的存在。美国的两党制使得目前美国三权分立制度的行政与立法越来越走到一起，等边三角形并不等边了。选举使得共和党控制了部分国会，国会中的共和党人可以在服从党的利益的前提下，对布什政府的施政“不作为”，而极端的例子是，一旦国会两院的政党与行政当局的政党走到一起，行政权力的制约几乎就无从谈起。不仅美国，存在这种情况的西方国家很多。也就是通常政治学中所讲的“大政府，小国会”，甚至有学者认为这是一种未来发展的趋势，或者特定时间点下的趋势。目前来看，特别是从这次美国之行的经验来看，让我也加深了这种三权分立的本质的认识。那就是三权分立更多的是一种统治阶级内部分权的幌子，政府的角色实际上越来越重要，议会成为政府附属，无论几个党，本质没有不同，不同的只是具体措施。而这无形中还浪费了很多精力和资源。这也就是为什么财大气粗的美国可以承受对一个议题的长期辩论，而很多其他模仿美国三权分立的国家却在这方面效率低下的原因。
所以总结起来，在美国的三权分立体制下，联邦政府各部门的权力大小并非自始至终都维持不变，而是随时间发展不断调整和变动。在现实政治生活中，美国三权分立体制既具有权力分割的危害，又具有权力分享的危害；既容易出现政治僵局，也会给政府职能的有效履行造成阻碍。究其实质而言，这种体制只是一个维护整体的阶级统治利益的工具，并会随着统治阶级利益的变化随时改变。
对我国政治体制改革的借鉴意义
胡锦涛同志在中央党校的讲话中明确指出了我们要建设社会主义民主是中国特色社会主义的民主。这就从根本上回应了一些人试图以三权分立或者民主社会主义的形式该改革国内政治体制的要求，也给我们建设适合自己国情的政治体制提供了基本的红线，任何政治体制改革都不能触及这条红线。
我们要明确，政治体制改革是改什么？要改得是与我们目前经济体制改革不相称，或者制约经济体制改革的一些繁冗的政治模式；我们要争的是什么？是看究竟哪一个国家的人民，他的精神和物质生活的水平更高；而我们要守的是什么？是确保我们的人民精神和物质生活水平得到提高这一目标，最终能够成为现实。
政治体制是对经济体制保驾护航的重要社会构建。所以在政治体制改革的问题上，只能从实际出发，走一条适合我们自己的国富民强之路。
但是这并不是说我们的政治体制最完美，我们就不要改，只不过三权分立在根本上不适合中国的政治体制。而也要认识到，我们一些不适合时代发展的政治体制也要转变，正所谓“变则通，通则久”。
这次美国之行的思考就是三权分立制度到底对我国政治体制有什么借鉴意义。
首先，分权是一个准则，可以制约腐败。权力集中滋生腐败是一条定律。我们国内正在大力反腐败，利用分权思想反腐败，制约腐败产生的土壤其实是一个好方法。这里讲的分权不是行政上的三权分立，而是在党的执政地位不动摇的前提下，国家的行政、司法和立法能够维持一种相对的平衡和独立的局面。特别是民主党派的动能还没有完全的发挥出来，利用执政党和参政党的良好合作的功效，不用那种互相制约的分权机制，完全可以产生类似分权的效果。
执政党在国家政体的层面上主要拥有行政权，执政党和参政党共同拥有立法权，立法、行政可以协调一致，避免过多的浪费；参政党则应该在监督执政党上发挥更多作用，特别是反腐败的作用，比如参政党的党员如果能在某种程度上拥有考核权、监察权，惩治腐败则有了相对独立的机制。
第二，更好的发挥立法机构的作用，扩大立法机构的权力。这是解决上访问题的一个重要机制。人大代表应该更多的实施专职制度，这样才更有精力完成人大代表的使命，更好的完成人民赋予的重要工作。而我们目前的人大代表更多的是兼职，有很多领导干部也是人大代表，这实际上无助于监督政府行政，也没有那么多时间与民众面对面接触，做到“上情下达，下情上达”。这也是三权分立体制对我国政治体制提出的一个新课题。
最后，国家利益决定了政体的实施，我们社会主义和人民民主专政的国家性质，以及我们党与人民群众的关系和国家利益的实施都决定了不能照搬外国经验。中国长期处在战略机遇期，在这个以经济发展为主的时候，国家利益就决定了经济不能受到阻碍，因此政治体制改革应该符合经济的节拍，不能过慢，更不能过快。只有找到符合国家利益和国情的政治体制，我们才能走的更为扎实、稳健。
人大制度与三权分立孰优孰劣？
最近，中国全国政协主席贾庆林在《求是》杂志上撰文表示，人民政协在思想建设中，要“筑牢抵御西方两党制、多党制、两院制和三权鼎立等各种错误思想干扰的防线”。随后，中共党报《人民日报》在理论版以专题形式刊发了三位学者的文章，论述中国“为什么要坚持人民代表大会制度而不能搞‘三权分立’”。
三权分立制度的理论基础可以溯源至洛克和孟德斯鸠等人提出的分权学说。这一学说基于一个经验性法则，即不受约束的权力必然导致暴政和腐败。根据这一分权学说，国家权力应该分立为立法、行政和司法等三种权力，并使它们互 相制衡。
分权与制衡原则的基本政治功能，是防止专制并保障公民的自由。三权分立制度与代议制民主的结合，在确保公民普遍参与国家政治生活的同时，也可以防止国家权力的独断与暴虐。这实际上是现代宪政民主的基本政治架构。
效率无任何自豪之处？
在上述三位学者看来，人大制度相对于三权分立的主要优越性之一是，它有很强的组织动员能力和社会掌控能力，有利于集聚国家力量办成大事。但这与其说是人大制度的优越之处，不如说是它秉持了与三权分立不同的制度价值。
三权分立的主要制度功能，便是对国家权力支配社会资源的范围和方式进行必要的限制。而人大制度作为一种集权政体，恰恰是为了使政府获得不受约束的资源支配权力，在贯彻政府意志和实现政策目标时，民众意愿和机会成本从来都不是重要的考虑因素。
任何社会都存在资源稀缺的问题，在这一前提下，让政府获得不计代价办成一些由政府决定的大事的权力，这并不像上述学者所说的那样，代表一种政治制度在实现民主方面的真实性和优越性。因为民主政治的核心问题恰恰在于，民众是否可以决定政策目标以及为实现这些目标所愿意支付的成本。
衡量政府效率的更合理标准，是政府在严格预算约束条件下实现民众所认可的政策目标的能力。从这一角度而言，中国政府在效率方面并无任何值得自豪之处。本次北京奥运会据说举办得极为成功，但政府对其实际成本却一直讳莫如深。在这一问题上，北京奥运会开幕式导演张艺谋可谓一语中的：“其实西方人也想搞‘人海战术’，可是他们找不到这么多人，也花不起这些钱啊。”
人大制度与三权分立孰优孰劣，这应该是可以通过经验事实来加以回答的政治科学问题。在实现民主的作用上，人们可以问：哪一种制度更能为民众提供政治参与空间，更能强化政府问责机制？在政府效率上，人们可以问：哪一种制度可用同等资源为民众带来更优良的公共服务？人们还可以进一步追问，哪一种制度更能遏制腐败，哪一种制度可以提供司法公正，哪一种制度可以确保公民免受权势人物的凌辱，等等。
要看民众内心的感受
那些赞扬人民代表大会制度的人，并不愿意面对这些可以从经验事实中找到答案的问题。他们认为，人大制度可以贯彻共产党的领导，而共产党又是由马克思主义武装起来的，因而是人类历史上最具进步性的政党，可以领导民众进入最美好的人类历史阶段。这样一来，这些人就把属于经验世界的政治科学辩论变成了一种超验的、带有神学色彩的诡辩。
实际上，任何人都不可能拥有关于人类历史的完整和详尽的知识。人们对5000年前的人类社会的情况显然知之甚少，而即使是对100年后人类社会的发展，人们又能作出多少可靠的预测呢？声称一个政党是人类历史上最先进的政治力量，因而天然地拥有政治领导权，这种断言并不比早被抛入历史垃圾堆的“君权神授”更为科学和合理。
那些提出这种超验主张的人，如果不是出于私利的驱使，便是出于理性的怠惰。正是依恃此类超验主张，一种制度尽管实际剥夺了公民的政治参与权利，却被称为最民主的制度；一个腐败无孔不入的政府，却被说成最能为民谋利的政府；依仗权力视民众如草芥的官员被称为人民的公仆，如此等等。
但是，判断一种政治制度是否公正合理的终极标准，决不是那些声称洞察了人类历史客观真理的形而上学体系，而是民众内心的主观感受。根据自身的感受，对影响自身生活的政治制度进行评判，并决定是否要对其进行变更，在任何社会都是民众的自然权利。在这里，“自然”一词是在其最原初意义上被使用的，因为民众的这一权利在客观上既无法放弃也无法剥夺。
正是基于自己作为一名普通民众的个人感受，笔者相信人民代表大会这种“代议”机构的最终命运，很可能就像国民政府的“万年国代”一样，只是作为一个笑柄而载入中国政治实践的史册。它唯一正面的作用是可以被用来警示世人，一种不合理的政治制度可能造成的后果，是多么的荒诞和可悲。
议行合一和三权分立
议行合一是指国家机关工作的决定和执行高度协调一致的制度，在中国最为典型。三权分立是指国家机关工作的决定和执行互有歧异，机构间权力互相制衡的制度，以美国为代表。
议行合一体制与三权分立体制按其机构设置和职权范围分析，有其相同点：(1)国家管理机构分立。不论是推行议行合一制的中国，还是实施三权分立制的美国，尽管两国根据各自的历史和社会条件，在机构内部行使的职权和设置机构数有别，但凭借着国家机关所发挥的功能不同，均分设立法机构、行政机构和司法机构。在中国，全国人民代表大会及其人大常委会是立法机构（下略去人大常委会），国务院是行政机构，最高人民法院、最高人民检察院是司法机构；美国的立法机构是由参议院和众议院组成的议会，行政机构是联邦政府，司法机构是联邦最高法院。(2)国家机构分别拥有一定的独立处理权。全国人大及其人大常委会拥有立法权、人事任免权、对国家生活中重要问题的决定权；国务院行使行政立权法、法律提案权、行政领导权、经济管理权、外交管理权、社会管理权、军事权；最高人民法院是国家最高审判机关，行使对现行法律、法令的部分解释权和最终审判权；最高人民检察院是国家最高检察机关，拥有检察权。美国宪法授予立法机构立法权和人事批准权；总统职位拥有行政权、立法倡议权、外交权和军事权等；联邦最高法院享有解释 权和司法审查权。
显而易见，议行合一体制与三权分立体制的相同点只仅仅是体制中最基本的部分，两种体制的差异却是关键性的部分。
首先，法律地位有异。在中国，全国人大是国家最高权力机关，国务院、最高人民法院、和最高人民检察院都从属于它。从权力结构看，只有一个权力中心——全国人大，另外三个机构是派生。因此，四机构在法律上处于不平等的地位。美国宪法规定，立法机构、行政机构和司法机构既平等又独立，不存在依附和从属关系，也不存在最高国家权力机构，因此，三机构无权力中心，处于相对独立又相对分散的状态。
其次，产生渠道不同。全国人大代表由各省级人大选举产生，不由选民选择，属间接选举，美国参众两院议员由选民直接选举产生。就行政机构而言，中国国务院的主要人选如总理、副总理、国务委员等由全国人大选举，并对人大负责，国家主席是国家之首，经全国人大选举产生。美国总统既是国家之首，又是政府首脑，通过直接选举（选民投票）和间接选举（选举人团）相结合的方式产生，与参众两院没有直接联系。再看司法机构，最高人民法院、最高人民检察院主要负责人由全国人大代表选举产生，并对其负责，而美国联邦最高法院大法官是由总统提名参议院批准任命的。
第三，授权方式存在差别。议行合一体制反映的是单一授权方式。选民通过一次性投票（五年一届）把管理国家权力授予立法机构，再由全国人大授权国务院、最高人民法院和最高人民检察院，尽管存在着县、乡镇两级人大代表由选民直接选举，市、省、全国级人大代表间接选举，这样两种不同的选举，但对选民来说，授权方式是一次完成的；三权分立体制是一种复合授权体制。选民不仅在同一时期授权给不同的对象（总统或参众两院），恰逢参众两院选举与总统选举同年，而且还在不同时期授权，参议员任期六年，每两年改选1/3，众议员任职两年改选，总统任职四年改选。
西方行政管理理论对我国的启示
自1887年美国著名行政学家威尔逊在《政治学季刊》上发表《行政学研究》一文，第一次明确提出应该把行政管理当作一门独立的学科来进行研究，至今已有100多年的历史了。100多年来，西方的行政管理理论不断发展创新，有力地促进了西方经济的发展和科学进步。研究西方行政管理理论变革，笔者认为，对我国进一步搞好改革和提升管理水平有借鉴意义。
一、西方行政管理理论的历史沿革 1.传统公共行政理论阐释
传统公共行政管理理论基础主要是伍德罗·威尔逊的政治、行政二分法和马克斯·韦伯的官僚制理论。威尔逊提出政治、行政二分法的目的主要是解决当时政党分肥制和日益扩大的行政机构运作效率低下问题。而此时企业组织由于运用科学管理，重视技术而得到迅速发展壮大，自然成为行政组织模仿和学习的对象。作为他所提倡的新型公共行政研究的一部分，威尔逊提出，应该用行政管理的稳定原则——企业式原则——来指导公共机构的运作。威尔逊认为，为了提高政府运作的效率，应该以私有经济企业的行政管理为榜样。而韦伯的官僚制理论也是对工业革命前期社会的反映，韦伯认为官僚组织好像是一架精心设计的机器，旨在执行某些功能，而机器上的每一个部件都为机器发挥最大的功能起着它们各自的作用。
2.新公共行政管理理论阐释
新公共行政管理理论来源于针对传统公共行政管理理论thldl.org.cn存在问题的探讨。1968年在塞拉丘斯大学米诺布鲁克会议中心召开会议，其目的是让公共行政领域中最有前途的年轻学者走到一起来讨论他们的研究内容和方法，并因此隐含了一种意味，即讨论他们的研究会与该领域成名学者的方法有何不同，后来他们提交的论文和评论被结集出版，命名为《走向新公共行政》。它高举社会公平的大旗，关注意义和价值，着重建立规范理论，以期促使未来的人类社会放射出一线曙光。新公共行政认为，公共行政的合法性是建立在满足受益者的需求和利益的基础之上的。公共行政要关注公共利益的实现，更要关注少数族群和弱势群体的利益，公共行政要关注和致力于实现社会的公平和正义。
3.新公共管理理论阐释
新公共管理是一种国际性思潮，它于20世纪后期发端于英国、美国、澳大利亚和新西兰，并迅速扩展到其他发达国家乃至全世界。新公共管理有各种不同的称谓，如以市场为基础的公共行政学、管理主义、企业化政府、重塑政府等。20世纪后期全球化、信息化与国际竞争加剧的挑战和政府面临的财政、管理与信任危机是新公共管理产生的社会动因。在90年代末期才形成一致的名称——新公共管理。
4.新公共服务理论阐释
新公共服务理论是建立在民主社会的公民权理论、社区和市民社会模型、组织人本主义理论和组织对话理论的基础上，对新公共管理理论的批判和超越。新公共服务剖析了新公共管理所依据的理论基础，从市场模型的应用、对顾客而不是公民的强调和对企业家式管理的赞颂三个方面对新公共管理的局限性进行了批判，明确指出，建立在个人利益最大化基础上的新公共管理所隐藏的是对公共精神的损害和对公民权利的否定。
二、西方行政管理理论对我国的启示 西方行政管理思想是西方社会特定的政治、经济、科学技术发展条件下的产物，体现了西方公共行政发展的趋势和方向。而以市场化为导向的西方国家公共行政管理理论与实践的改革，显然可以为我国的公共行政管理改革提供一定的经验，起到一定的借鉴作用。
1.提高政府管理水平，强化管理的高效率
我国某些政府机构长期以来一直存在着效率低下的问题。造成这种现象的原因是多方面的：由于长期实行计划经济体制，造成权力过分集中，政府管了许多不该管、管不好、也管不了的事；由于组织机构不合理，机构重叠，从而使得职责不清，互相掣肘、扯皮；由于行政法规不健全，任意增加编制，从而造成机构庞大、臃肿，人浮于事。综观西方行政管理理论的发展，我们发现注重政府的管理水平和办事效率是它们共同关注的焦点。这一思想是值得借鉴的。为了提高效率，政府管理人员首先应树立效率意识，增强活力，用有限的资源创造更多的公共产品，提供更好的服务。
2.政府公共服务领域引入竞争机制
新公共管理将竞争机制引入政府公共服务领域，打破了政府独家提供公共服务的垄断地位。这一方面，提高了公共服务的效率和质量，另一方面，也缓解了政府的财政压力。为了提高我国政府在公共服务领域，特别是基础设施行业的管理效率和水平，更好地发挥市场机制的作用，我们可以借鉴西方的做法，在加强对提供公共服务的宏观管制的同时，将竞争机制引入公共服务领域，开放一些公共服务的市场，在一定范围内允许和鼓励私营部门进入提供公共服务的领域。例如，在具有自然垄断性质的电信、电力、铁路运输、自来水和燃气供应等基础设施产业中便可以进行某些方面的改革，从而改变我国长期以来在基础设施建设中存在的瓶颈现象。这有利于形成公共服务供给的竞争机制，提高公共服务的有效供给，从而产生更好的经济效益和社会效益。
3.完善和健全政府组织
鉴于我国与西方发达国家在政治制度、公共行政发展水平方面的差异，完全照搬新公共管理以企业式为取向的政府组织改革是不可取的。但是这种改革模式的适应变化了经济社会形态，努力提高政府工作效率、质量的追求目标可以为我国的行政组织改革所借鉴，迄今为止，我国的政府机构改革仍然没有脱离集权性的韦伯式的官僚体制的基本准则，这是符合我国具体国情的。但同时，我们也应以前瞻性的目光来勾勒我国的政府机构改革。不仅要立足于转变政府职能，力求运转协调、行为规范(这是我国政府机构改革目前要解决的主要问题)也要兼顾提高效率、质量。也就是说在从等级行政向网络行政，从精英行政向大众行政，从官僚式行政向企业式行政发展方面，我们应做出一些勇敢的试探。这不仅会提升政府机构改革的质量，而且也是一种与国际接轨。
新时期新形势下，做好政府行政管理工作，促进国有企业改革，促进社会和谐，要求我们的政府干部不但要掌握现代管理技能，成为有能力、有魄力、有执行力、有影响力的领导者，更应深刻认识和把握社会、经济发展的现状及趋势，成为具有战略管理能力的领导者。特别是当前中国经济与社会正经历着转型的阵痛，风险与机遇从未如此同时深刻地影响着中国，中国政府面临着极为严峻的竞争和挑战。作为首都政府决策咨询中心的北京清华工业开发研究院，紧扣时代脉搏，面向广大政府干部培训的迫切需要推出执政能力再造高级干部培训研修班。
为什么苹果公司能与众不同？
过去数年间，苹果公司的发展历程恰似航天火箭的发射过程——系列快速紧密有序的爆炸而后直冲苍穹。苹果公司本身，它的领导者及它的产品已经变成了一种文化上的通用语。戴尔公司想成为商业领域的苹果公司，Zipcar亦想在汽车共享领域成为苹果公司，戏剧演员比尔·马赫甚至说，如果苹果公司总裁做总统，政府将能提供更好的服务。
一个公司或个人怎样才能成为“某某领域的苹果”？在与苹果公司前雇员，现任合伙人以及其他一些长期关注苹果的专业人士进行探讨交流后，我们可以清晰地看到这个问题的答案，它们围绕以下十大关键因素展开。
1、不落俗套
在1980年代领导苹果工作团队设计产品时，在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上，斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”，安迪·赫兹菲尔德说，“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪·赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一，并著有《硅谷里的革命：苹果公司成长的伟大历史》一书。
计算机看起来更应该像跑车和厨具，而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显，仅通过跟随硅谷的市场动向，通过技术专家或是其它俗套的设计，你很难吸引他们。而苹果的魔力，恰恰在于自己钻研，从而不落俗套地吸引其目标客户。
2、逾越常规
技术专家普遍认为，源代码开放是大势所趋，且体现共享原则。在这一背景下，苹果被视为略显封闭。但在苹果的哲学里，封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果，”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前，莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们，但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道，“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由，你能买到盗取个人隐私的程序，也能买到 摧毁电池的程序，还能买色情影片。”
尽管如此，程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭，他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的，而在于它在规则制定方面是独断专行的，隐蔽的，频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度，就能避免上述大部分争议。
但根本上，苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续，但是苹果商店已经取得了巨大的成功，就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。
3、拒绝复杂
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器，”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意，而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲，正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。
乔布斯拒绝的原因，不仅出于对复杂设计的一贯反感，还有成本考虑，并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低，减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征，会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说，“当你在新版本中将这个功能加入时，用户得偿所愿，则更加高兴。”
苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任务操作功能。事实上，该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad，真的没法添加摄像装置吗？
4、服务客户
不管你的产品有多好，它总有出问题的时候。近年来，在笔记本和手机领域，苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门，并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。
而二十年前，苹果公司制订零售策略时，就明确了一个压倒一切的优先目标，即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。
G eniusBar便是代表。G eniusBar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品，而不管你从哪里买的。除非过了保质期，公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢？曾在G enius Bar工作过的德尔说：“有时候客户进来时是为寻求帮助，但在离开时却购买了新产品。”
5、忽略意见
乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言：“如果我问客户他们需要什么，他们总是说要‘一匹更快的马！’” 乔布斯用这句话，来说明苹果公司所信奉的哲学，即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西，但是当你按照他们的意图制造出来时，这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化，并不是一件容易的事。
不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞，而非方向；是方式，而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。
6、处处营销
如同G enius Bar已被证明是天才创意一样，如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话，因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比基督徒对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力，以至于对有些人而言，苹果已经成了一种信仰。
苹果公司通过一系列精细入微的方式，来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式，是强化苹果产品的象征意义，最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合，构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。
这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤，苹果调动大众的胃口，吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时，苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。
7、推陈出新
如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑，请不要感到惊讶。
仅仅是幻想吗？绝对不是，这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品，但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上，没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间，苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新，这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新，除苹果外，没有任何其它公司做到这些。
苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念，这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上，它数次采用新的操作系统和新的芯片构造，这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处，不断地推陈出新，使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。
8、适当“独裁” 2000年，作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理，麦克·伊万杰李斯特负责DVD刻录技术研发，即将这种DVD装在高端电脑上，并且在未来将其转变为iDVD。该项目界面呈现出来的，是多种多样的窗口和菜单选项，以及大段的功能解释文字。
“这时乔布斯走了进来，”伊万杰李斯特回忆说，“他没有仔细看我们的工作，而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说，“只要一个窗口，将音像资料推入窗口，然后点击一个叫播放的按钮，这是我们要的。”
“所有人呆若木鸡，”伊万杰李斯特说，这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少，以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。
9、重新发明
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。苹果的产品到底具不具有革命性，取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意，并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足，并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决，或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
iPad就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在window s操作系统基础上的产品，但是当时在交互界面，应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题，微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上，上述的问题都不成其为问题，于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里，iPad就卖出了200万台。
10、有条不紊
在iPad上市几周后，惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’，于是它们推迟面市，又回到了设计室。与此同时，苹果的其它竞争者如Google，Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。
苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制，它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微，这样苹果公司总能掌握主动权，适时地推出一些新产品，占尽市场先机。
苹果的创新启示
几百年前，一个坠落的苹果引发了牛顿对地心引力的思考;今天，苹果公司的创新蜕变对我们的企业同样启发良多。那么，乔布斯的创新给我们带来了哪些有益的启示呢?
乔布斯多次用革命性的产品证明：技术研发投入了多少资金，企业拥有多少专利，都已经不再是评价苹果创新能力的标准。最能代表苹果创新本质的，只是一个被要过一口的苹果符号。
微软娱乐事业部负责人兼副总裁Robbie Bach不久前表示，微软的新版Zune可以成为苹果iPod播放器的替代品，值得用户重新选择。乔布斯在接受Mac world 会后接受采访时表示：“Bach喝醉了吗?在你认识的朋友中，有人使用Zune播放器吗?”这位狂人的底气来源于产品的成功。I-pod在北美市场占到90%，使得没人能在这个市场上和乔布斯抗衡。即便连一向以电子产品著称的日本厂商也是如此。
在风靡全球的CD音乐时代，索尼那个独特的Walkman标志随处可见。但在2001年，一度沦为二流厂商的苹果新产品iPod的出现，使音乐市场格局迅速发生了颠覆性变化，苹果的高歌猛进从此就再也没有停下来。索尼，戴尔，三星等比苹果强大很多的对手都先后倒在它的脚下，创新，微软等被苹果所涉足的各个行业的中坚门也都承受着巨大的压力。
可以这样说苹果能把比自己强大的竞争对手远远甩在身后，乔布斯的创新功不可没。它对于速度，优雅和间接的无穷无尽的追求和激情，贯穿了整个产品线，产品既能让人们吃惊，兴奋，又易懂易用。隐藏在技术创新背后的是乔布斯的营销创新，国内的营销大鳄周鸿平对苹果的营销有精辟的分析：“为什么苹果公司的营销很容易?因为它总有很多忠实的Fans。广告反而只起到一个辅助作用。所以未来真正有前瞻性的公司，应该从过去单向的营销广告，赚到跟客户的互动。”
随着越来越多的公司开始效仿苹果，钱日本经济财政大臣竹中平藏也深深地感到这样的忧虑和遗憾：“iPod类的符号性产品正使原本在音频领域里领先的一些日本公司错失了良机。”更多的人则把这些“符号”产品的成功归为“苹果电脑式的反叛基因”——与其他公司墨守成规，循规蹈矩的精神不同，符号产品的本质在于设计天赋，营销包装，也包含着冒险和独创的元素。消费者对“符号”的狂热已经使麻省理工学院和瑞典皇家工学院的研究院改变了他们以往对研发的衡量标准：重要的是“研发生产率”，而非“研发投资”，这才是全球创新面临的真正挑战。
国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10%，而80%以上的创新努力都以失败而告终。我们也观察到大部分的市场创新形同“找死”。所以说，市场创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。在营销界大力提倡市场创新的当前，还要强调市场创新必须讲究方法。
创新必须贴近和满足消费者的需求，不能单纯为创新而创新。政事这个衡量生产率的新标准打破了陈旧的观念：创新不在于所拥有的专利是多少，而在于赢得新增消费者和留住现有消费者的数量是多少。
苹果前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向的，而恰恰忽略了消费者在技术兼容、价格是否合理等方面的需求，结果苹果电脑成为少数人的玩物，市场一直难有大的突破，甚至一度跌入深谷。此后，乔布斯仅仅抓住年轻人个性心理和简单娱乐的需求，推出i-Mac和iPod，由单纯的产品创新上升到一系列变革组成的价值创新——打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验后，便得到了市场的迅速回应。结果，消费者的购买欲望被大大激发出来，苹果也得以凤凰涅槃。此时，乔布斯的创新显示了极大的功效。
实践中的市场创新往往涵盖了品牌价值、产品性能、价格、渠道、传播等营销的各个方面。只有对这个方面进行连接和完善。并对目标消费者的消费需求更有力地响应和对消费难题更有效地克服，才会使我们的产品卖的更好。
在大多数情况下，很多企业主和企业营销工作者都认为创新的产品，在消费者哪里总是处处碰壁。这种情况的确常常发生，并给企业造成了巨大的损失。但是究其根源我们不难发现，许多企业主和企业营销工作者对认识和把握目标的兴趣过于稀薄，他们常常认为自己比消费者聪明，就可以代表所有的目标消费者，并习惯于把自己的认识强加于他们身上。而实际上消费者的期许，希望和评判态度没有任何人可以主观臆断。唯一可以主管一段的是企业制造出来的那些所谓的市场创新成果。因此，企业如果想让创新持续，良性的进行下去，就必须首先弄明白为谁创新，创新的目的是什么。否则，再多的创新业是徒劳无功。
毋庸置疑，乔布斯是个不折不扣的完美主义者，他一手创造的苹果也无限追求完美，然而在早期，这些并没有给苹果公司带来相应的商业回报，原因在于苹果的创新与营销环境在某种程度上是脱离的。苹果的产品确实很超前，技术很先进，可其诞生之时的环境并没有给这些“未来产品”多大的生存空间，反倒是它的技术经别人发扬光大后，市场就被很快地放大。苹果后来推出的iMac、iPod，在技术上算不得最超前的，可它们为什么就让苹果大放异彩呢?这与营销环境的相对成熟是密切相关的
可是，总出现这样的一种情况，很多喜欢创新的人都像乔布斯一样是完美主义者。这些人一旦身居企业营销决策的高位，往往会使企业陷入不切实际的窘境。同样，从事市场创新工作的人，无不希望企业的营销工作比竞争对手更完美。但我们无法改变营销环境的变化是一个漫长的循序渐进的过程。一个完美的产品和市场创新一旦脱离营销环境的实际，便必然导致企业经营的失败。因此，市场创新不能一味地追求理想主义中的完美，根据现实的创新才是最有意义的创新。
所以，我们再创新的时候，要好好学学潘然醒悟的乔布斯，一定要吧消费者的需要放在首位，而且必须注意营销环境的变化，否则单纯的创新不仅会一无所获，还有可能让你的企业面临巨大的挑战和危机。
没有所谓“地方选举”
执政党把刚过去的后港补选定位为“地方选举”，这种定位在新加坡这样的城市小岛是很不可思议的。首先我们来看看什么样的情况会有所谓的“地方选举”。
一个国家必须够大，才会出现不同区域有相对大的差距。比如吉隆坡和槟城在地理、经济和文化有很大的差别。两个地方的治理和发展的需要也截然不同。同一个议题在两个地方会有完全不一样的反应，同个发展项目也会有不同的看法，两个地方也会有不同的理念，这时候所谓的“地方选举”就会有意义。新加坡是个小岛国。从淡滨尼到裕廊，不会有多大的差异。顶多就是多还是少了个购物中心、巴士站或是小贩中心。
因为一个国家内地方的差异、而需要不同的治理，就产生了不同级的政府，如在中国有省市县之类的不同行政单位。不同级别的行政单位各自掌握不同的权力和资源，各级政府也能根据地区的需要，在发展步伐和方向上作出相应的调整。再加上辽阔的疆土，只有一级政府来管理国家是不切实际的。
新加坡的行政结构是一级政府，也就是说我们没有市县之类的行政机构，而只有一个中央政府。这个政府在大选中得到大多数选民的委托为全民工作。什么是地方政府？地方政府能在宪法规定内跟中央政府分权和分配资源，资源包括了税收、土地和行政资源。地方政府掌握部分地方的资源，才能算是地方政府。
市政理事会没有权也没有钱，更没有资源。市政理事会收的是管理费，不能和税收混淆，两者是完全不同的性质和属性。市政理事会不管要做什么规划建设，都得得到有关政府单位的许可，没有政府在土地和财源的支持，绝对是寸步难移。市政理事会没有权和钱来做任何的发展，充其量只能建个有盖走廊。可要盖有盖走廊也得向有关部门申请。没有权没有钱，市政理事会从何为它掌管的地区进行长期的规划？它充其量只是个接受政府委托管理区内的产业。私人住宅有所谓的管理委员会，难道我们得把这些委员会看作地方政府？
新加坡没有区域差别，自然就没有多级政府的必要，就更不可能有真正的“地方选举”。不管什么议题都要回归其原来的初衷，而不是不着边际的漫谈，更不能误导选民对国家管理结构的认识。
林义明：我们从后港补选中学到什么？
后港补选尘埃落定，工人党仍然以超过60%的支持票，守住这个21年的坚固堡垒。选举结果让不少政治观察员和民众大跌眼镜，他们原先以为，在执政的人民行动党连串猛烈攻势下，形象讨好，态度诚恳的人民行动党候选人朱倍庆，应能争取到超过40%的选票。
行动党由始至终采取“以人为本”的战略，一边突出后港区候选人朱倍庆的优点；一边针对工人党候选人的素质提出质疑，不断提醒补选源自工人党三个月前，因饶欣龙行为不当将之开除出党，并在选战中途投下重磅炸弹，指出工人党推出的后港区候选人方荣发，去年不受党内推选为非选区议员，因此不是工人党的“最佳人选”，引发选民的许多联想。
工人党一路接招拆招，比起它在上次大选中主导某些竞选课题，此次明显被动，多少受到近期党内接二连三突发事件的困扰。
早在去年5月，工人党推举东海岸集选区候选人严燕松出任非选区议员之后，就发生了前财政，也就是东海岸集选区竞选团队领头羊陈恩忠出走事件；在补选的提名日之前，前第一助理秘书长傅日源未获得党中委的肯首，擅自领取候选人合格证书，再度提醒人们，工人党进行党内更新以及逐步壮大后，在维持团结上日益艰难。
就在副总理张志贤加大火力，质疑工人党候选人的素质，工人党忙于招架之际，媒体发表了一封匿名信，其中附有的真实会议记录，显示方荣发确实参与党内推选非选区议员的投票程序，这同方荣发之前的说法相互矛盾。这立即引来坊间对工人党出现“内鬼”的猜测，再次为其内部团结贴上问号。
但工人党秘书长刘程强毕竟是老练的反对党领导人，他在工人党最后一场群众大会上，反问行动党朱倍庆可是行动党的“最佳人选”？同样引起中间选民的许多联想，加上与工人党中委决裂的陈恩忠，在接受媒体访问时依然力挺方荣发，为工人党领导与方荣发言论的可信度加分，多少在最后一秒拉了工人党一把。
批评对手须拿捏得当
选举不到最后一秒，还是难保中间选民的情绪不会逆转。尤其是在反对党支持者众多的选区，执政党如何掌握选民微妙的心理，在批评对方候选人时见好就收，以免引起反弹，确实是一门不容易拿捏得准的艺术，这是它必须深思的一个问题。
虽说执政党一开始就强调这是“地方选举”，但它在以地方性课题争取后港选民的同时，眼尖的选民不可能对政府于竞选期间各项改善政策的举措视而不见，其中包括提高低收入工人月薪的全国性政策，肯定牵动了不少选民的神经，毕竟后港区中下收入阶层工人不占少数。
尽管后港区补选不能代表全国的民意，而以此评定政府在去年5月大选后大刀阔斧改革的政绩也言之过早，但全国性与地方性课题不可能完全切割。我们还是无法阻止选民在投票时，把政府的改革一并考虑在内，有些选民也趁机以选票表达他们对一些政策的不满。即使如此，这盆来自后港的冷水，也不应浇灭政府坚持改革的决心。
政府之前在提高公民权益、调整移民政策、协助人民抗通胀、改善公共交通等方面的努力有目共睹，刚好在冷静日结束的地铁瘫痪事件听证会，也再度凸显政府希望通过透明问责，改善各项政策，与民间加强沟通的诚意。如果这次的补选是在各项政策调整显现成效之后举行，应能给执政党争取更多的分数。
当然，加强透明度不只是执政党应做的事，反对党也必须正视民众的知情权。后港区补选的结果不能被错误解读为只要选民支持这个反对党，它推出的候选人必然会受到多数选民的“优待”。
过去，反对党以难以找到合格候选人为由，获得不少选民的同情，但这项对反对党候选人要求较低的“优待”，已逐渐不那么管用了。反对党随意推出候选人仍可拿到不少选票的时代已经过去，随着选民教育程度以及对民主权益认知度的提高，他们对反对党候选人的素质要求将更严格，也希望通过各种渠道，尤其是媒体获得有关的信息；而主流媒体在维护民众知情权上更是责无旁贷，这是所有政党都必须正视的现实。
工人党作为正在壮大中的最大在野党，必须理解人民必然更关心其未来发展，当人们开始看到工人党内部不和的蛛丝马迹，自然担心它可能会步新加坡民主党的后尘（后者在1991年大选后崛起成为最大在野党，随即因党争而走向没落）。
工人党面对的是全国的选民，它必须通过各个管道，包括与主流媒体合作，以向民众清楚交待党的未来计划与动态，包括党内令人疑惑的发展，这不只是最大在野党的责任，也符合全体国民的利益。
刘程强前天向执政党释放善意，表明工人党在补选后的当务之急是“与执政党携手合作，为新加坡的进步努力”，而张志贤副总理也希望刘程强“跟政府展开建设性的合作”。这正是选民所乐见的，也显示工人党同执政党一样，知道向选民负责，为他们争取最大的利益，才是民主之本。
不论是哪方胜出，都应表现出君子的气度。执政党和反对党阵营将在4年后再度于大选中交锋，这次补选相信已让双方学到一些东西。
美国联邦制对中国央地关系的启示
中央地方关系一直是中国政治生活中绕不过去的话题。官僚帝国时期的中国就充斥着专断君主和地方官僚之间的斗争；近代以来的央地关系更是复杂多变，中央与地方之间的关系在收权和放权之间摇摆，而且大多处于中间状态。虽然中国是典型的单一制集权国家，但是谁也无法否认地方政府对中央的非制度化抗衡。非制度化斗争使得官僚机构改革困难，政策落实困难。美国联邦制虽然在国家结构上与中国区别甚大，但是它的许多制度设计对我们有很大启发意义。通 过借鉴美国联邦制运行的内在机理，我们的央地关系改革或许可以有一个比较新的思路。
一、对央地关系的误读
新中国成立以来的机构改革一直在谈央地关系，但是我们口中的央地关系更多的是执政党的上下级组织关系和中央地方政府之间的关系。众所周知，这样的理解无疑是错误和片面的。首先执政党的组织不能取代国家机关，执政党虽然居于领导地位，但是它不宜直接架空政府部门。其次，中央政府即国务院和地方政府之间的关系也不能说完全就是央地关系的全部，虽然它是主要的方面。央地关系还应当包括权力机构即人大上下级之间的关系，也要包括国家监察部门上下级之间的关系。
所以我们要协调好央地关系就必须清楚央地关系到底包括那些内容。央地关系应当是权力机关、政府机关和司法机关的央地关系，而不应当把执政党的组织关系包括进来，不应当把关键的权力机关和司法机关排除在外。
二、现阶段央地关系状况
我国当下的央地关系结构中中央具有相当大权威。这里的中央主要是指中央政府和中央一级的司法机关。于此同时，全国人大和地方人大之间的央地关系却基本没有表现出来。具体关系状况如下。
1、执政党领导下的中央地方政府关系和中央地方司法检查机关之间的关系
中央政府主要依靠人事、财政等影响地方决策。尤其是分税制以后，中央财政实力雄厚，地方对中央政府的依赖性更大。但是，地方在服从中央命令的前提下也会阳奉阴违，所谓上有政策，下有对策。中央的政策命令被地方政府歪曲和敷衍。虽然事故出来以后，中央政府可以凭借自己的权威迫使地方政府屈服，但是这种以强制命令来落实政策的方法是非制度化的，而且成本极大。地方政府总是希望钻制度空子，而中央政府也总是采取非制度化的办法来规训地方政府。
除了中央地方政府正常的权力依赖关系外，中央政府和地方政府之间的更紧密联系通过执政党来维系。各级政府的党委领导各级政府，党组织内部又实行民主集中制。这就造成了政府是血肉，组织是神经纤维的局面。执政党可以通过自己的组织纪律性来命令各级政府内部的工作人员，从而使政策可以尽快落实下去。司法检察机关上下级之间的关系也是依靠内部党组织来维系。
2、被虚置的权力机关
我国宪法规定全国人民代表大会是我国最高权力机关，而地方各级人民代表大会是地方各级最高权力机关。人大制度是我国的根本政治制度，但是在通常的央地关系研究中人大被搁置一边。这是严重的错误。虽然人大在实际权力运作中依旧处于尴尬境地，但是人大制度作为宝贵的制度资源不能被随便抛弃。我们应当利用好这一制度。在现实中的全国人大和地方人大关系中，两者之间的上下级关系并不明显。地方人大的最大现实功用好像就只剩下了为全国人大输送代表。这样的运行不符合法规制度。
总的来说我国的央地关系更多表现为中央政府和地方政府关系，国家权力机关在央地关系中表现不足；执政党的组织成为维系央地关系的重要纽带。
三、我国现阶段央地关系对政治运行所造成的影响
我国央地关系所表现出来的特征导致了政治运作中的独特现象。首先，由于执政党的强有力组织，央地关系表现出了明显的中央集权。中央做出的决定可以通过各级党委层层落实，各级政府在各级党委的领导下进行实施。这样的运作逻辑使得政治生活可以顾全大局，提高效率。在困难时候和大规模行动时候，这样的体制会比较有用，汶川地震和北京奥运就体现了这一体制的优势。但是这一体制更导致了许多问题。
1、非制度化的运作导致地方政府钻制度空子。
虽然通过党组织和命令强制地方政府会臣服于中央政府，但是地方政府有自己利益诉求。如果中央政策不利于地方政府利益，地方政权就会采取种种措施抵制中央命令。宏观政策调控被地方政府曲解和抵制。最近的高房价问题虽然遭到中央打压，但是地方的趋利动机会使它阳奉阴违继续与商家勾结。
2、人大缺位导致地方利益和中央利益无恰当博弈平台也无恰当整合机制。
由于我国人大的空置，地方和中央之间的关系基本上演变为党内组织关系和政府上下级之间的权力关系。这样的关系不可能有博弈和协商机制，下级党组织无法与上级抗衡，下级政府也无资源与上级博弈。利益的矛盾无法通过令二者满意的机制做出来。
四、美国联邦制给我们的启示
联邦制与我们中央集权的单一制有很大区别，但它也是协调整体和部分利益矛盾的机制。在这一点上我们无需去否认。只不过由于社会历史文化的不同，美国选择了联邦制，而中国选择了单一制。美国的联邦制下“中央地方关系”主要表现为联邦政府和州政府之间的关系。这两者之间的关系特点主要有：
1、二者之间的权力关系由法律保障，地方和联邦不得侵犯对方权力；
2、构建起二者之间的利益博弈平台——国会。各州有大有小，如果只是按照参议院的议员选举办法来大州会表示不满，于是就出现了众议院的议员选举办法。小州的利益保障以尊重大州的利益为前提，这样各州之间的关系可以得以协调。其次，由于美国的选举制度，就算总统选举中某一党获胜，但是另一党也可以在州和地方政府选举中保持优势。这样的制度设计可以让中央利益不至于太过扩张，因为还有别的利益主体可以对其加以制约。所以美国的联邦制主要不是考权力的收放来实现，它更多的考虑到了联邦和州地方之间的利益关系。有了恰当的利益协商机制，矛盾就可以公开讨论和解决。反观中国的央地关系，权力的收放是中央管制地方政府的主要手段。地方维护自己利益被认为是不识大局。这样的运作逻辑只不过是掩耳盗铃。要想中国的央地关系走出“收权—放权—收权”的怪圈就必须有恰当博弈机制。
这一个博弈机制就是人大制度。人大制度是沟通社会与国家重要渠道，也是沟通地方和中央的重要渠道。运作有效的人大制度可以让中央对地方的管理通过法规表现出来，可以让地方的正当利益诉求有效地被整合进整体利益考虑中。既考虑到中央利益又不忽视地方利益，这是央地关系的关键所在，也是人大制度可以发挥作用的地方。
五、进一步的思考
有效人大制度的运作需要有效地选举制度，因为人大制度本来就是民主的重要途径形式。没有真正的民主，社会利益诉求无法实现，中央和地方政府之间的关系还是会处于紧张状态。这就警示改革者，无关痛痒的改革对于问题的根本解决无济于事。改革必须是触到痛处，必须一针见血。央地关系的改善也就是人民利益最大化的过程，也就是人民民主实现的过程。
第二篇：党校在职研究生《公共管理学》复习资料
2013级《公共管理学》考试题型及复习重点
（公共管理1）
一、考试题型
（一）辨析题（2题，每小题10分，共20分。）
（二）论述题（1题，每小题25分，共25分。）
（三）案例分析题（1题，每小题25分，共25分。）
二、复习重点
1．联系实际，谈谈我国政府职能存在的问题及其转变的基本思路。
政府职能是政府对国家和社会经济发展应具有的职责和功能。随着市场经济建设的发展，我国原有的政府职能明显滞后于经济体制的进程，主要存在下面几个问题：
（1）我国政府职能一直存在越位、缺位和错位的问题。越位是指政府在社会经济事务中不仅是裁判员，也是运动员；政府过度承担了主体职能。缺位是指政府的公共服务功能没有很好的发挥，把有权有利的部分抓得很紧，而服务职能却注意得不够；政府公共服务职能弱化。错位是指政府的职能不仅涉及宏观调控，而且还包括企业内部事务，导致政企不分、影响行政效率和经济效益；政府对微观领域干涉过多。
（2）对市场秩序的监管不到位。在市场经济条件下，政府应当是市场秩序的提供者和维护者，但从中国目前情况看，政府在这方面的职能转变始终未到位，规范、监管市场秩序的力度仍然不够。一方面，我国的规范市场秩序的法律法规仍不健全，另一方面，一些政府部门的执法意识和观念缺失，执法不严，管理松懈，执法能力值得怀疑。法律体系不够透明、公正。使得“官本位”思想意识严重。
（3）政府公共服务职能不强。我国政府行政行为存在思想意识上的偏差。过去数十年，我们一直强调以经济建设为中心，以GDP为衡量标准一直是我国政府的主导思想。而忽略了社会的全面进步、公共医疗卫生和人类的健康的公共社会问题，从而暴露了政府公共服务意识不强的弱点。指导思想上的偏差会导致在实际工作中，政府官员的考评，政府工作的重心都倾向于经济建设，从而致使各地方政府为了自己的政绩，不惜竭泽而渔，劳民伤财的事例比比皆是，而这种“唯GDP论”的做法不仅没有实际起到建设地方的效果，反而在一定程度上损害了广大群众的利益。
政府职能转变是指政府根据社会经济发展的需要对其职责和作用进行动态调整，以适应新的社会环境，更好地担负其管理社会和服务社会的新的历史行为。只有加速政府职能的转变，使其从繁琐的微观事务和项目审批中挣脱，才能有精力着眼于宏观调控和完善市场监督，从而使政府职能向规范化、高效化、科学化转变。切实转变政府职能，科学的宏观调控，有效的政府治理，深化行政体制改革，创新行政管理方式，增强政府公信力和执行力，建设法治政府和服务型政府。主要可以从以下几个方面着手：
（1）努力建设廉洁勤政、务实高效的政府。政府的开支来自财政，臃肿庞大的政府机构不仅会增加财政负担，增加政府成本，而且会导致效率低下，这样就不能适应现代化行政管理的要求。建设一个廉洁勤政、务实高效的政府是社会经济得以高速发展的前提。而要建设廉洁政府，就要充分认识政府在反腐中的特殊作用和地位，搞好自身廉洁建设，真正树立廉洁行政形象。要制约行政权力，建立有效的廉政制约机制，同时，还要建立一个广泛而又行之有效的监督体系，确保政府机关及其工作人员接受来自各方面的监督，特别是来自人民群众的舆论和批评监督。建设高效政府，首先要精简机构，建设精干的强有力的政府系统。要正确处理中央和地方、集权与分权的关系，既要加强宏观调控也要调动地方的积极性。
（2）转变政府管理方式，实现从微观到宏观的转变。加快建设行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。要进一步合理界定和调整政府职能，集中精力抓好经济调节、市场监管、社会管理和公共服务。要继续推进政企分开、政事分开、政资分开、政社分开，坚决把不该由政府管的事交给企业、市场、社会组织和中介机构。
要认真贯彻《行政许可法》，进一步简政放权，深化行政审批制度改革，最大限度减少中央政府对微观事务的管理，市场机制能有效调节的经济活动，一律取消审批，对保留的行政审批事项要规范管理、提高效率；直接面向基层、量大面广、由地方管理更方便有效的经济社会事项，一律下放地方和基层管理。
加强中央政府宏观调控职责和能力，加强大方政府公共服务、市场监管、环境保护等职责。推广政府购买服务，凡属事务性管理服务，原则上都要引入竞争机制，通过合同、委托等方式向社会购买。
（3）坚持依法行政，规范政府行为。执政之要在于为民，行政之要在于依法。各级政府机关都要严格依照宪法和法律规定的权限和程序行使权力、履行职责，善于依法管理经济社会事务和其他行政事务。要以强化政府的经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职能为重点，加强行政立法，提高行政立法水平。要改善行政执法，促进严格执法、公正执法和文明执法。要继续坚持各种行之有效的民主监督制度，确保公共行政权力的公正、有效运行。加强政务诚信建设。要强化政府机关问责制，树立责任政府形象，提高政府的公信力。
（4）继续深化行政审批制度改革。由于政府“越位”现象的普遍存在，管了许多不该管、管不了、管不好的事，特别是不合理、低效率的项目审批制度，已经成为严重影响我国投资环境和企业竞争能力的一个大问题。只有摆脱了大量微观审批事项，才能搞好宏观调控。加快审批制度改革，一是搞好行政审批项目的审核及处理工作，减少政府审批事项和审批范围；二是缩短审批环节和审批周期；三是做到公开审批、规范审批程序；四是明确审批责任，健全监督体制，对审批行为进行必要监督；五是改革审批部门存在的重审批、轻监督、重权力、轻责任的现象。
（5）全面推行政务公开，加快电子政务建设，增强政府工作的透明度。要大力推行政务公开，使其贯穿行政权力运行的全过程。要加快电子政务建设，改善政府管理结构和方式，重塑政府业务流程，构建适应信息时代社会发展需要的政府组织形态。要建立高效政务服务体系，继续完善各级政府及部门的“政务大厅”，推行“一站式服务”，在基层建立“政务超市”。要创新行政管理方式，更加重视行政规划、行政指导和行政合同在政府管理中的作用，探索政府管理经济社会事务的新途径。要积极创造各种条件，让社会组织、企业和公民更广泛地参与公共事务管理
（6）深化投资体制改革，健全公共服务体系。把生产投资型财政转变为公共服务型财政，是政府履行公共服务职能的根本基础。规范政府投资行为，合理界定政府投资主体和投资领域。强化节能节地节水、环境、技术、安全等市场准入标准，建立健全防范和化解产能过剩长效机制。完善发展成果考核评价体系，纠正单纯以经济增长速度评定政绩的偏向，加大资源消耗、环境损害、生态小
一、产能过剩、科技创新、安全生产、新增债务等指标的权重，更加重视劳动就业、居民收入、社会保障、人民健康状况。改革政府资助体制，提高政府资助的公开性、公正性和经济社会效益。建立规范的转移支付制度，完善社会保障特别是社会救济、社会福利机制。
2．传统人事管理模式与现代人力资源管理模式有何区别？
观念的区别：传统的人事管理以事为中心，而现代人力资源管理是以人为本； 管理内容与范围的区别：传统人事管理的实践是以个体为中心，而现代人力资源管理则是以团队为中心；
组织结构的区别：传统人事管理以“树型”的组织结构为主，后来发展为“矩阵型”，现代人力资源管理趋向于“网络型组”织结构； 工作重点的区别：传统人事管理只注重实用，而现代人力资源管理把人力资源开发放到首位；
管理作用的区别：传统人事管理的作用是效率的提高与工作生活质量的提高，现代人力资源具有决定组织命运的战略性作用。
管理目标的区别：传统人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，现代人力资源管理的目标更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高；
管理地位的区别：传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门，现代人力资源管理部门被视为生产与效益部门；
3．公共部门的全面质量管理与传统管理有哪些差异？ 全面质量管理的含义：全面质量管理是一种全员参与的、以各种科学方法改进组织的管理与服务，通过高素质和不断改进的产品和服务，获取顾客满意的管理理念、制度和方法。一般而言，全面质量管理都是以战略、远景、作业三者为主，它与传统的管理的确有许多不同之处
两者的不同：
组织文化上：传统管理是个人主义、专业分工、独断领导、利润至上、追求生产力；全面质量管理是集体努力、跨部门合作、教导授能、顾客满意、追求品质。
沟通方式上：传统管理是下行沟通；全面质量管理是下行沟通、平行沟通、斜向沟通、多向沟通。
意见表达和参与方式上：传统管理是主管裁定、建议制度；全面质量管理是正当程序、品质管理小组、态度调整。
工作设计上：传统管理是效率、生产力、标准化作业程序、狭窄的控制幅度、详尽的工作说明书；全面质量管理是品质、顾客导向、革新、宽广的控制幅度、自主化的工作范围、充分授能。
训练项目上：传统管理是工作相关技能、单一部门业务技术性质知识、生产力；全面质量管理是广泛技能知识、跨部门业务、诊断问题与解决问题的相关知识、生产力与品质。
绩效评估上：传统管理是个人目标、由主管考核；全面质量管理是团体目标、由顾客、同事以及主观三者共同考核、强调品质与服务。
薪资制度上：传统管理是以个人为单位争取功绩、加薪以及福利；全面质量管理是以团队为基础发放薪赏、财务酬劳、非财务性质的表扬。
卫生医疗与工作安全上：传统管理是处理问题；全面质量管理是预防问题、安全计划、保健计划、员工互利。
考选升任与职业生涯发展上：传统管理是由主管考选、狭窄的工作技能、以个人绩效决定升迁、单一部门的直线式生涯途径；全面质量管理是由同事考选、解决问题的能力，以团队表现决定升迁、不同部门的水平式生。
4．简述传统科层组织结构与现代扁平化组织结构的利弊。
科层制指行政组织纵向分为若干层次，上下层业务性质相同，但有隶属关系，业务范围由上至下逐层缩小的组织体制。
其优点是组织系统业务相通，便于沟通领导，利于统一指挥。缺点是上级任务繁杂，往往顾此失彼，缺乏专业分工，行政首长权利集中，容易造成独断专行。
现代扁平化组织结构指行政组织横向依据不同的业务性质、职能而平行划分若干部门，每个部门所管业务内容不同，但所管范围大小基本相同的组织体制。
优点是分工明确，有助于工作专业化，提高行政效率，缺点是分工单位无力进行全局协调，责任不明，过细的分工还促使部门主管过多，政出多门，使下级部门无所适从。
5．如何正确评价公共服务民营化？ 含义：由市场或民间部门参与公共服务的生产及输送的过程。也就是讲，政府部门通过契约外包、业务分担、共同生产或解除管制等方式，将部分职能转由民间部门经营，唯政府须承担财政筹措、业务监督以及绩效成败的责任。
公共服务民营化的主要目的：一是利用市场经济的“经济原则”与“效率原则”，改善并提高政府公共服务的水平和质量；二是针对某些政府职能和政府业务，给予删减或终止，以此缩小政府活动和政府职能的范围。
民营化的类型：
1、撤资；
2、委托；
3、替代。公共服务民营化的限制及其问题：
民营化的优点：
1、成本降低；2提高服务质量；3选择机会增加；4整合民间资源用于国家发展；5示范效果。
民营化的限制、缺点：首先，从其限度来看，由于政府部门与市场部门在本质上的差异，政府的许多业务和服务很难民营化；其次，民营化可提供的“信息的详细性”对于可以采用何种类型的民营化，亦均有不同限制。
民营化在现实上可能导致的问题：1公共责任问题；2特权与贪污；3公共服务的不公正；4规避巧用；5管理问题。
6．如何正确理解系统管理原理、管理封闭原理和权变管理原理？ 系统管理原理要求社会公共部门在管理社会公共事务时，要运用系统论的理论和方法进行管理，尽量谋求公共管理系统和公共管理过程的整体优化，以提高公共管理的绩效。公共部门强调系统管理，主要是因为社会是一个庞大的管理系统，牵一发而动全身；而政府和其他非政府公共组织要处理的社会公共事务是错综复杂的，它们相互联系，相互依存的。因此，要协调好公共组织内部和外部的各种关系，处理好各种社会公共问题，必须借助于系统论的理论和方法。
管理封闭原理要求公共部门管理的各个环节和政策措施的各个方面要闭合，使政策、指示的下达、执行、监督、反馈不间断地进行，以不断改善管理状况，提高管理水平。科学管理的理论和实践都证明，任何管理活动过程都要形成连续闭合的回路，才能产生有效的管理运动和收到良好的效果。
权变管理原理要求公共部门的管理要根据不同的对象、环境和条件，选择不同的管理方式与方法，随机应为变，灵活机动地处理问题。现代社会是复杂多变的，公共部门所处的环境条件也是复杂多变的。管理对象任务、环境条件变了，管理的方式方法、政策措施也应相应的变一变，不能以不变应万变，否则会导致管理的失败。成功的管理者必须是一位优秀的诊断家，必须根据不同的环境条件采取不同的管理策略。
7．政府在为社会提供公共服务方面应扮演什么角色和发挥什么作用？
政府提供的公共服务主要有：宏观经济的稳定与长远发展、消除自由竞争导致的垄断、公共物品的提供和外部性问题的解决、社会收入的再分配等。
在管理主体上，政府无法提供所有的公共服务，必须鼓励和引导非营利组织参与公共服务的供给。政府与社会的关系应该是“小政府、大社会”。一是政府职能要明确界定，要有所谓、有所不为，让市场机制中各组织发挥作用。同时，政府的规模必须缩减，人员必须精干，效能要高，明确政府机构人员的职责范围，减少行政成本，提高行政效率；二是扩大社会的自治功能，政府给予社会更大的自主权，培育第三部门或非营利组织，让其和政府一起，成为公共服务的提供者；三是调整政府与社会关系，把社会管不了、管不好的职能转移给社会自身来承担。这在客观上要求第三部门或非营利组织共同参与的多元化的公共管理体系。
8．有效影响政策制定和执行的主要因素有哪些？P108-111 影响政策制定和执行的因素分析
(1)政策问题的性质：标的人口行为的分殊性；标的人口的数目多寡；标的人口行为需要调适的程度。
(2)政策执行的资源：人员、信息、设备、权威(3)政策沟通
造成执行命令传达错误或沟通不良的原因有两个：1执行命令欠缺清晰性；2执行命令欠缺一致性。
(4)政策执行人员的意向(对政策目标的认同感、态度)(5)政府组织结构：1标准作业程序；2执行权责分散化；(6)政策标的团体的顺服程度(7)社会、经济与政治环境
9．联系实际，谈谈目前我国各级行政机关在政策执行时“上有政策、下有对策”现象的主要表现及其治理对策。
主要表现：
“你有政策，我有对策”--替换性执行。“曲解政策．为我所用”--选择性执行。“软拖硬抗，拒不顺从”--象征性执行。搞“土政策”--附加性执行。
“能拖就拖，拖不了勉强应付”--观潮式政策执行。成因：
(1)中央利益与地方利益间的矛盾。(2)政策本身的缺陷：有些政策缺乏科学性、不完整、不配套；政策多变，朝令夕改；政出多门，莫衷一是。(3)政策执行主体的本位主义和地方利益的驱使。干部阶层利益诱发；地方部门利益驱使；政绩观念的偏颇。(4)政策执行的监控不力。
治理：
(1)从制度上解决合理划分中央和地方事权的问题。(2)加强政策研究，建立科学合理的政策体系。(3)要建立健全有效的政策执行制度。(4)大力提高政策执行者的素质。(5)加强监督，从严治政。(A.必须进一步加强监察监督工作。B.必须建立和健全相对独立的监督体系。)
第三篇：《管理学》复习资料
一、管理
1、管理的定义：在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。涵义（1）管理是一种社会现象。（2）管理是组织行为的重要组成部分。（3）管理的实质是协调。（4）管理的目的是实现组织目标，而组织目标又是通过执行相互关联的计划、组织、领导、控制等管理职能实现的。（5）管理活动是在一定的环境下进行的。
2、管理的职能：计划（设定目标、制定战略、提出策略与措施），组织（设计组织结构、界定权责关系、人员配置）领导，（激励和指导员工、打造企业文化、解决冲突），控制（监控组织活动、寻找偏差及其原因、采取措施纠正偏差）
3、管理者涵义：管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。层次：高层管理者、中层管理着、基层管理者。
4、德鲁克认为管理的核心是：处理好人际关系。
5、管理者技能：（1）观念技能：又称概括分析技能，主要是指管理者纵观全局的能力以及分析问题、解决问题的抽象概括能力，或者说，管理者把组织看成是一个整体，认清左右形势的重要因素，以及理解这些因素之间相互关系的能力。（2）人际技能：又称人际交往技能，指与人共事的能力。就是组织协作、配合以及创造一种使人感到安全并能自由发表意见的氛围的能力。（3）技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的有关活动时，运用各种方法、过程和程序的知识和熟练程度。
6、早期管理思想：（1）亚当·斯密《国富论》：劳动分工理论、“经济人”观点（2）查尔斯·巴贝奇：工资加利润分享制度（3）罗伯特·欧文：重视工厂中人的因素。
7、古典管理理论： 1泰罗，“科学管理之父”：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相匹配原理、刺激性的差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离原理、职能工长制、例外原理。
2、法约尔，“现代经营管理之父”：
一、企业的经营活动与管理的五项职能：（1）任何企业的经营活动都可分为六大类，管理不过是其中的一个组成部分。技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。（2）作为企业经营活动内容之一的管理具有五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
二、管理的十四条原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。
3、马克斯·韦伯，“组织理论之父”理想的行政组织，即官僚制。
8、行为科学理论：梅奥的霍桑试验，人际关系理论：（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。（3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”即力争使员工在友谊方面、尊重方面的需求得到满足，来激励“士气”，最终提高劳动生产率。（4）霍桑效应。
9、环境对管理者的影响：P44
二、计划
10、计划：是通过调查研究、预测未来，确定组织的目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标具体转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领，它是组织未来行动的蓝图。
11、计划的特点：首要性、普遍性、前瞻性（根本属性）、创新性、经济性
12、计划的作用：（1）指引方向和目标：计划的目的是要促使组织目标的实现。（2）发现机会与威胁（3）经济合理的进行管理（4）提供控制标准：计划和控制是管理的一对孪生子
13、计划的分类
14、影响计划有效性的权变因素：(一）组织的层次(管理者在组织中的等级层次越高，其计划角色的战略性就越强）
（二）组织的生命周期
（三）环境的不确定程度（组织所处的环境的不确定性越大，越应采取指导性计划，计划的期限也应越短）
（四）未来许诺的期限：（对未来的许诺影响着计划的时间框架）
15、计划过程：估量机会：这是计划工作的起点、确定目标：确定组织未来行动的目标、确定前提：计划工作的前提就是计划工作的假定条件，也就是执行计划时的预期环境、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、预算——计划数字化
16、战略：为了实现预期的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
17、战略管理：第一层次是发展战略：公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置、第二层竞争战略：公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争、第三层功能性战略：企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。
18、战略的类型（1）按企业偏离战略起点的程度分类：退却性、稳定性、发展性（2）按战略确定的中心不同分类：低成本战略（核心是使企业的产品成本比竞争对手低）、差异化战略、重点战略。。
19、战略管理的程序：
（一）战略制定
1、确定组织当前的宗旨、目的和战略
2、进行环境分析
3、发现机会和威胁
4、分析组织的资源
5、识别优势和劣势
6、重新评价组织的宗旨和目标
7、确定企业的目标和总战略
（二）战略实施和控制
1、制定实施计划和方案
2、分配资源
3、组织计划
4、战略实施过程的控制
（三）战略评价
1、适用性
2、可行性
3、可接受性
20、预测：以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。
21、预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性
22、预测的类别：（1）预测的内容：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（2）时间：长期预测、中、短期预测。（3）性质：定性预测：根据以往的经验和现有的资料对现象作主观的判断和估计。定量预测：以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的联系将延续到未来，进而建立数学模进行预测。
23、预测的方法：
（一）定性预测1头脑风暴法：以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和和轻松的气氛下无拘无束、自由奔放地思考问题。原则：不相互批评；自由鸣放；鼓励参加会议者争先发言，并提供发言的权利和机会；发言要精炼，不需要详细论证。2专家会议法：优点通过面对面地讨论，可以相互启发、相会补充、但参与的人数有限，有时也会受到权威人士的意见的影响。3德尔菲法（专家意见法）：做法、注意的问题P81特点：匿名性、反馈性、统计性。
（二）1简单平均（算术平均法）2加权平均法3移动平均法4指数平滑法5回归分析法（各方法的公式及方法P81-83,)
24、预测的步骤：确定预测的目标和计划；调查、收集和整理资料；确定预测方法；估计预测误差、评定预测结果；将预测结果交付决策
25、预算：是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织目标和计划的所需资金的来源和用途的书面说明。
26、预算的特点：预算是数字化的计划；预算通常由预算委员会负责编制 ；预算是有时间限制的；预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。
27、目标：是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。
28、目标的内容：组织的目的，是组织最基本的目标；组织的任务，是组织目的的明确化和具体化，它从战略的角度概括地确定实现组织目的的活动领域、内容和对象；具体的目标项目和指标，是组织目的和任务的进一步具体化、明确化、定量化；目的的时限。
29、目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性
30、目标的类别：（1）目标的重要性：总目标、战略目标、行动目标。（2）优先次序：主要目标、次要目标。（3）时间跨度：长期目标、中期目标、短期目标。（4）性质：数量目标、质量目标。（5）组织层次：总体目标、局部目标、岗位目标
31、目标确定的原则：以满足社会或市场需求为前提；与外部环境、内部条件相适应；保证组织的经济效益；确定先进合理的目标值；形成协调一致的目标体系。
32、目标的作用：为管理工作指明方向；为组织决策提供依据，对组织成员具有激励作用；维持组织稳定的依据。（目标与员工心理，有可能考案例，看看）
33、目标管理的涵义：强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。基本思想可以概括为：1强调以目标为中心的管理：强调明确的目标是有效管理的首要前提；2强调以目标网络为基础的系统管理；3强调以人为中心的主动式管理。
34、目标管理的优缺点（可能出简答）优点：1有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性；2有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流；3有利于各级管理者对下级进行管理；4有利于激励员工不断进取。缺点：1缺乏组织最高管理者的支持；2总目标与分目标有时不容易协调；3对员工创造性的影响；4过分灵活与不灵活的偏向
35、决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分析判断过程。（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干可行的备选方案；（3）决策中的备选方案应该是可行的（技术上可行、经济上可行、社会上可行）；（4）决策要进行方案的分析比较；（5）决策的结果是选择一个满意方案；（6）决策是一个分析判断过程。
36、决策的类别：作用范围：战略决策、管理决策、业务决策。决策问题的不同性质或决策的重复程度：程序化决策（规范性决策、重复性决策），指常规的、对经常重复发生的问题的决策；非程序化决策，一次性决策。问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（其他分类了解）
37、决策的重要作用：决策是管理的核心；决策贯穿于管理的全过程；决策正确与否关系者组织的存亡。决策的过程：西蒙的观点：情报活动（探查环境、找出决策的理由，寻找决策的条件）；设计活动（制定和分析各个可供选择的行动方案）；抉择活动（从诸多备选方案中选择一个特定的行动方案）；审查活动（实施决策后对以前的选择进行审查评价）。罗宾斯：（1）识别问题：问题就是现实与期望之间存在的差异（组织运行与计划目标发生了偏差；组织环境的变化；组织内部的变化；组织管理工作受到了批评）（2）确定决策标准：管理者必须确定什么因素与决策相关。（3）给每个标准
分配权重（4）拟定方案：至少有两个可行方案；明确列出个方案的限制因素，方案要有创造力。（5）分析方案：考虑环境的变化，预测每个方案的效果；确定决策方案的评价标准。（6）选择方案：采用合理的评价方法（经验判断法、数学分析法、试验法）；制定备用方案。（7）实施方案：做好宣传教育工作；健全组织机构；建立信息反馈系统。（8）评价决策效果。
38、决策方法P120-125定性：征询法、哥顿法又称提喻法、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法、专家会议法。定量（1）确定型决策：直观法、损益平衡点法、量本利分析法；（2）风险型决策：决策树分析法；（3）不确定型决策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。
39、决策的有效性：决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，即ED=Q*A(要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。
40、理性决策：在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。
41、理性假设：（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间和成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。
42、理性假设的局限性：个人信息处理能力是有限的；决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；感性偏见可以歪曲问题本质；选择信息只求容易获得而忽视质量；不讲究决策的时间或成本；不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；为了求稳怕乱而缺乏创新。
43、有限理性与完全理性的差异：P129
44、群体决策优势：（1）提供更完整的信息；产生更多的方案；提高对决策方案的认可程度；缺陷：消耗时间；少数人统治；群体思维；责任不清。
三、组织
45、组织结构的涵义：组织结构是正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表示，即组织结构图。它以直观的的方式，表明了组织中的各种职位及其排列顺序，展示了组织的职权结构及个体的任务，反映了组织内部员工的分工协作关系。可见，组织结构是系统得以运转、组织目标得以实现的体制基础。
通过对任务的不同分解、组合及协调，组织呈现不同的结构形态。
46、组织结构的特点：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的分化程度；正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化是指组织决策制定权利的集中程度。
47、组织结构的基本类型：根据复杂性、正规化和集权化程度的不同可分为机械是式组织和有机式组织；根据纵向层次设置多寡的不同，可分为高耸型组织和扁平型组织。P14048、组织结构的影响因素：战略因素（制约组织结构的重要前提）、规模因素（组织规模对组织结构具有显著影响）、技术因素（组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性）、环境因素（外部环境是影响组织结构的一个重要外部力量）。组织结构的具体形式P145：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。其中前三个是机械式组织，后两个为有机式组织。
49、组织结构的发展：具体来说，组织结构主要呈现以下几种发展趋势：团队结构组织、网络结构组织、无边界组织。
50、组织设计的六项原则：劳动分工原则、部门化原则、指挥链原则、管理幅度原则、集权与分权原则、正规化原则。
51、组织设计的主要内容：职务设计、部门设计、管理层次与管理幅度的设计、组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系和控制系统的设计、组织的行为规范设计、组织变革与发展的规划设计。
52、员工招聘及其作用：概念：员工招聘是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的过程。实质上是一种组织与应聘者个人之见双向选择的动态工程，目的是实现人员与职位的匹配。作用：1,形成组织人力资源的关键2构筑组织竞争优势的源泉3决定组织经营业绩的前提。
职工招聘的方式可分为内部招聘和外部招聘。外部招聘：优势：1为组织注入新鲜血液2缓和组织内部矛盾3吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。弊端：1对内部人员造成打击2可能出现选拔失误3外部应聘者需要较长调整适应组织工作。内部招聘：优势：1有利于调动员工的工作积极性2有利于选聘工作的正确性3有利于被聘者迅速开展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近亲繁殖”现象2可能引发内部矛盾3可能出现招聘质量不高的情况。
53、员工招聘的程序：一，发布招聘信息；二，对应聘者进行初选；三，对初选合格者进行知识与能力的考核，包括1智力与知识测试2绩效模拟测试；四，对考核合格者进行面谈；五，选定录用；六，评价和反馈招聘结果。
54、人员的录用：1背景调查2健康调查3签订试用协议4注册报到。
55、组织变革及其作用：涵义：所谓组织变革，是指组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地地进行的各种调整和修正。作用：1提高组织适应环境的能力2提高组织的工作绩效。
56、组织变革的动因：组织外部环境的变化：1科技因素2法律因素3经济因素4政治因素5顾客因素6竞争因素；组织内部条件的变化：1目标因素2规模因素3技术因素4管理因素。两种不同的变革观：1“风平浪静”观2“急流险滩”观。
57、变革的推动力量：在通常情况下，在组织变革的工程中，组织的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。
组织变革的阻力：是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。
产生变革阻力的原因：变革的阻力集中反映在三个层面上：个体层面、群体层面和组织层面。个体层面：1心理的影响2利益的影响；群体层面：1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响；组织层面：1组织运行的惯性2固有的组织文化。
58、排除变革阻力的方法：具体方法：1增进内部沟通2加强教育培训3发动全员参与4把握策略与时机。
59、组织变革的途径：基本方针：1精心设计2全面发动3周密组织。程序：1进行组织诊断2设计组织变革3实施组织变革4评估组织变革。过程：1解冻2变革3再解冻。内容：一，结构变革：1局部调整2重新设计；二，技术变革；三，人员变革；四，文化变革。方式：按照变革程度分为质变和量变；按照变革进程不同分为突变式和分段发展式；按照变革的起始点不同分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；按照变革方案的形成过程不同分为强制式、民主式和参与式；按照变革的力量来源分为主动思变式和被动应变式
四、领导
60、领导与领导者的涵义：领导是指影响人们为实现组织和集体目的做贡献的过程，所谓领导，可以说是一种影响力，这是影响人们心甘情愿和满怀热情得地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者指的是那些能够影响他人，同时拥有管理权力的人。
61、管理与领导的区别：管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和感情。管理不同于领导，在管理上看上去更为正规和科学化，而且也更为普遍。人们每天在极为相似的手法使用一些看得见的、使用的技术和工具，按部就班地管理着自己的企业。而领导则是通过一些不易察觉的方法，去鼓舞和影响着人们朝着某个方向努力。
领导与管理的联系：过分强调领导或者过分强调管理都不利于组织的良好发展，恰当的做法应当是两者并重。
62、领导的职能：1制定变革规划2建立去强有力的协作关系网3激励4控制。
63、领导的要素构成：1权力2理解3鼓舞4管理气象。
64、领导的原则：1目标协调一致原则2激励原则3领导原则4信息沟通的完整性原则5信息沟通的明确性原则6补充使用非正式组织的原则。65、权力性影响力：权利性影响力，指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。其构成的主要成分有：传统因素、位置因素和资历因素。
非权力影响因素：所谓非权力影响力，是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。其包括四个因素：品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。权力与威信的区别于统一（P211）
66、从需要到行为的连锁过程:1需要2动机3行为4激励
激励的作用：1吸引人才2开发人才3留住人才4挑战人才
67、马斯洛的需要层次论：基本内容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我实现的需要；对马斯洛的需要层次论的评价：巨大贡献，为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。缺陷：对需求层次的划分简单、机械。
68、赫兹伯格的双因素理论：双因素理论是美国心理学家、行为学家弗雷德里克·赫兹伯格提出来的，又称激励——保健因素理论。主要内容：保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康的关系包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；激励因素是能带来积极态度、满足和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素包括成就、赏识挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展机会。对双因素理论的评论：批评意见：1赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性2赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷3赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实践证明，满意并不等于生产率的提高，这两者并没有必然联系4赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。贡献：1它告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高2满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，要调动人的积极性，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各的其所，注重对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
麦克利兰的三种需要理论：基本内容：1成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功，希望做的更好的需要2权力需要，即影响和控制他人且不受他人控制的需要3亲和需要，即建立友好亲
密的人际关系的需要。评论：首先，在人员的选亚当斯的公平理论：内容：当一个人做出成绩并的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到波特和劳勒的期望激励理论特点：1努力来自于拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。对量，而且自己所得报酬的相对量。他要通过种是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成奖励概率2工作的实际绩效取决于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方种比较来确定自己所得是否公平合理，比较的结恶性循环的主要杀手。努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体式，了解员工的需要与动机有利于建立合理的激果将直接影响其后工作的积极性。弗鲁姆的期望理论：基础：人们之所以能够从事的讲，“角色概念”就是一个对自己扮演的角色励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和横向比较：Op/Ip=Oc/Ic 某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方激发的，因此管理者可以有意识地训练和提高员Op代表自己对个人所得报酬的感觉 织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某向，抓住了自己的主要职责或任务3奖励要以绩工的成就动机，以提高生产效率。Ip代表自己对他人所得报酬的感觉 方面的需要。计算公式：M=V*E 效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是先完成斯金纳的强化理论：内容：斯金纳提出了一种“操Oc代表自己对个人所作投入的感觉 M代表激励力量，指调动一个人的积极性，激发组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4奖励作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种Ic代表自己对他人所做投入的感觉 出人的潜力的强度 措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行纵向比较：Op/Ip=Oh/Ih V代表目标效价，指达成目标后对于满足个人需的报酬是否公正。
为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复Op代表自己对个人现在所得报酬的感觉 要之价值的大小 激励的一般原则：1理解人、尊重人2实效原则出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们Ip代表自己对个人过去所得报酬的感觉 E代表期望值，指根据以往经验进行的主观判断，3功过分开4以奖为主，以罚为辅5物质奖励与可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为Oh代表自己对个人现在投入的感觉 即达到目标并能导致某种结果的概率。调动人们精神奖励相结合的原则6实事求是，奖罚合理 的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也Ih代表自己对个人过去投入的感觉 积极性的三个条件：1努力与绩效的关系2绩效常用的激励方法：一精神激励法：1目标激励2叫做行为修正理论。根据强化的性质和目的分为分析：1它与个人主观判断有关系2它与个人所与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系。启感情激励3榜样激励4行为激励5考核激励6尊正强化和负强化，忽视也是强化的一种。强化理持的公平准则有关系3它与绩效的评定有关系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而重激励7关怀激励8危机激励9表扬激励10荣论具体应用的一些行为原则：1经过强化的行为它与评定人有关系。给我们的启示：1影响绩效应当抓多数组织成员认为绩效最大的激励措施2誉激励；二物质激励法：1晋升工资2颁发奖金趋向于重复发生2要依照强化对象的不同的强化的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综3其他物质奖励。
措施3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管合价值3适当扩大不同人实际所得效价的差值，予以明确规定和表述4及时反馈5正强化比负强有主观判断的误差，也不知造成严重的不公平以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差75、“经济人”假设：基本
化更有效。感。3在激励过程中应注意对被激励者公平心里值4适当控制期望概率与实际概率。
观点 P247管理方式 P24876、“社会人”假设：内容 管理方式 P24877、“自我实现人”假设：内容管理方式 P24978、领导权变理论：（可能出大题，认真看）P256-261
五、控制
45、控制：对管理系统中的计划实施过程进行监测，将监测的结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生原因并予以纠正。管理控制：组织为了帮助管理人员协调组织
内部各部门，并促进这些相关部门之间更好地实现相互沟通和合作，在持续的基础上，为了达到组织预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理，对组织活动过程进行调节和监
督。
46、一般控制与管理控制共同点：（1）两者都有一个信息反馈过程；（2）两种控制的实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构及人员；（3）两者同
样要经过包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相
应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。区别：P27147、有效控制的基本前提：必须有一个科学合理、切实可行的计划（控制是以计划为依据的，计划的正确性是控制工作取得成效的基本前提）；必须有专司控制职能的组织机
构；必须有畅通的信息反馈系统（信息反馈的速度与准确性至关重要，它直接影响到控制指令的正确性和纠正偏差措施的及时性、准确性。
48、控制的原则：反映计划的原则；组织适宜性原则；及时控制原则；重点控制原则（必须善于捕捉最具有影响的和起干扰作用最大的、最急需解决又最能取得成效的因素，有重点的进行控制）；控制关键点原则（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原则；例外原则；灵活控制原则；经济性原则。
49、控制过程：限定子系统范围；识别所要测量的特性；确定控制标准（是对组织中的人力、物力和财力的等所规定的数量界限，它是实行控制的准绳和衡量工作效率的规
范）；收集相关信息；衡量实际业绩；诊断与更正。
50、控制层次：作业与财务控制；结构控制；战略性控制。
51、预算控制方法1预算作用：（1）预算作为控制职能的体现，与计划、组织、领导等其他管理职能互相辅助，共同完成组织目标。（2）使每个员工了解自己的工作和职责，协调组织内部的活动。（3）影响主管人员的工作态度和工作作风，改进组织的活动。2 预算的缺点：预算的编制过于繁杂，编制困难，主管人员缺乏必要的自由；预算的目
标容易取代组织的目标，使组织成员以预算作为执行计划的目标；预算以过去的资料作为依据，主管人员经常要求比实际需要多的预算，使预算的作用流于形式；预算容易导
致效率低下；预算缺乏灵活性3有效实施预算控制的途径：高层领导的全力支持；预算目标与组织目标融为一体；长远目标的综合运用；各种标准的合理制定；信息沟通的充分重视；跟踪考核的认真执行；会计制度的密切配合。
第四篇：管理学复习资料
一、填空题：
1、管理的载体是组织，管理的目的是有效的实现目标。
2、管理者的角色包括人际关系、信息和决策。
3、管理者的技能包括技术技能、人际关系技能和思维技能。
4、管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的学科。
5、1911年，《科学管理原理》一书出版，标志着科学管理理论正式诞生，同时确定了泰勒的科学管理之父的地位。
6、管理过程学派的创始人是法约尔，代表人物有孔兹和奥唐纳尔。
7、决策学派的主要代表人是西蒙，该学派认为管理的关键是决策。
8、按照计划的对象，可将计划分为综合计划、专业计划和项目计划。
9、按计划要解决的问题的重复程度，可将计划分为程序性计划和非程序性计划。
10、从管理的角度看，目标具有层次性、多样性）和可考核性的特性。
11、按规模，可将组织分为小型组织、中型组织和大学组织。
12、按组织目的，可将组织分为盈利性组织和非盈利性组织。
13、领导活动包括领导者和被领导者两个方面。
14、领导的权力来自两个方面：一是来自职位的权力，二是来自个人的权力。
15、领导者的作用有指挥、协调和激励。
16、有效的领导者，应具备的素质包括知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。
17、激励的心理基础是需要和欲望。
18、按激励的内容，可将之划分为物质激励和精神激励。
19、按激励的性质，给予奖励是正激励，给予惩罚是负激励。20、决定激励力行为动机的因素有两个，即效价和期望。
21、按照团体组成的目的，可将团体分为正式团体和非正式团体。
22、团体的作用体现在保证组织目标的实现和满足个人心理的需要。
23、按照冲突的性质，可将之划分为建设性冲突和破坏性冲突。
24、按沟通的反馈性，可将之划分为单向沟通和双向沟通。
25、按沟通的渠道性质，可将之划分为正式沟通和非正式沟通。
26、按控制的手段，可将控制分为直接控制，间接控制。
27、制定控制标准的方法有统计法，工程法，经验估计法。
28、有效控制的原则有适时控制，适度控制，客观控制，弹性控制。
29、预算是数字化的计划，是用数字表示的组织在未来某一时期的预计结果，预算是使用最广泛的控制方法。
30、按控制的时机，可将控制分为前馈控制（预先控制、事前控制），现场控制（同步控制、同期控制），反馈控制（事后控制）。
二、单项选择题
1、管理对象是指组织中的D.人、财、物、信息等一切资源
2、管理者是指C.从事管理活动的人员。
3、管理者平息客户的怒气，对员工的争端进行调解，扮演着 C.故障排除者角色。
4、基层管理者所需的技能中，最重要的是A.技术技能
5、中国古代的万里长城是A.系统管理思想的实践典范。
6、C.查尔斯·巴贝奇认为劳动分工可以提高生产率，对专业化进行了深入研究。
7、泰勒科学管理的研究是以B.生产效率为中心展开的。
8、以法约尔的观点，劳动分工原则B.不仅适用技术工作，也适用于管理工作。
9、梅奥认为工人是A.经济人。
10、战略计划是组织的 D.各层次管理者制定的。
11、使计划数字化的工作是 D.预算。
12、计划是控制的 C.前提。
13、计划工作的核心是C.确定方案。
14、某企业设有电脑部、空调部、冰箱部、电视机部，这是按照 C.产品部门化。
15、某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长一人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。此厂长的管理幅度是B.7人。
16、在直线职能制中B.直线人员可以对下级发号施令
17、在管理方格理论中，确定管理风格的两个因素是
18、根据领导生命周期理论，D.专业上很有造诣的老专家应采用低关系、低工作的领导方式。
19、通常所说的领导“拍板”，是指C.决策中的一个步骤。20、D.复杂人假设认为人的需要是多元化的，人在同一时期会有多种的需要和动机。
21、需要层次理论认为，人的最低层次需要是A.生理需要。
22、属于状态型激励理论的是D.挫折理论
23、期望理论认为A.激励与期望值和效价的大小成正比。
24、C.工资 不属于激励因素。
25、下列团体中属于非正式团体的是 D.社区的自卫队。
26、团体对个人行为的影响不包括A.创新。
27、下列各种沟通属于单向沟通的是 B.报告。
28、企业为了提高产品质量，在工人上岗之前进行工作态度和工作技能的培训，这种质量控制方法属于A.前馈控制
29、预算不是B.产作业控制的主要方法 30、建立预警系统是 C.适时 控制的好方法。
三、简答题：对提出的问题给予简要的回答和基本内容的解释。
1、管理学具有哪些特性？（1）管理学是综合性学科。管理学研究内容广泛，涉及到哲学、社会学、心理学、经济学、运筹学、统计学等。（2）管理学是应用性学科。管理学理论来自实践，又对实践起指导作用。（3）管理学是不精确的科学。管理过程具有高度的不确定性和无法预知性。（4）管理学是软科学。管理技术是管理系统中的软件。（5）管理学是科学，管理实践是艺术。管理学形成了一套反映客观规律的理论体系，但管理实践需要专门技巧的灵活应用。两者互相补充。2，简述梅奥人群关系理论的主要内容。（1）工人是“社会人”。企业中工人的生产积极性是物质与社会、心理需求的综合所致。（2）生产效率的提高取决于职工的士气。士气的高低取决于工人对人际关系的满足程度，即安全感、归属感、友谊等方面的满足程度。满足程度来源于两个因素：一是个人态度和情绪；二是人际关系。（3）企业中存在着非正式组织。在正式组织内共同工作的过程中，人们又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。非正式组织对企业来说有利有弊，管理者应重视非正式组织的作用，在正式组织和非正式组织之间取得平衡。
3、计划工作包括哪些方面的内容？（5W1H）1）做什么（WhA.t）。即要明确计划工作的目标、任务和要求，明确各个时期的工作内容和工作重点。（2）为什么做（Why）。即给出实施计划的理由。（3）何时做（When）。即明确计划中各项工作的开始时间和结束时间。（4）何地做（Where）。即明确计划实施的环境条件要求和限制，规定计划中各项工作开展的地点和场所。（5）谁做（Who）。即明确由哪些部门、哪些人来参与并完成规定的各项任务和指标。（6）怎么做（How）。即制定实施计划的具体措施和相应的政策、规则，制定考核指标和控制标准。
4、简述直线职能制的含义、优缺点及其适用范围。（1）直线职能制将直线制和职能制有机地结合起来，在直线制的基础上增加职能部门，作为直线管理者的参谋与顾问，职能部门对下级部门提供建议和指导，不能直接命令和指挥。（2）直线职能制的优点：既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的专业化参谋作用。（3）直线职能制的缺点：部门之间沟通难度加大，直线指挥者与职能管理者不容易协调。（4）直线职能制适用于规模不太大、业务不复杂、外部环境相当稳定的组织。
5、有效的领导者应具备哪些方面的素质？答：有效的领导者，应具备以下方面的素质：（1）知识素质。包括：自然科学与社会科学的基本知识，行业的专业知识，管理知识。（2）能力素质。包括：逻辑思维能力，预测决策能力，组织协调能力，业务指导能力，社会交际能力，语言表达能力，时间安排能力，控制能力。（3）心理素质。包括：信念，价值观，事业心，意志，积极性，公道，大度，应变性。（4）身体素质。
6、强化理论的主要内容有哪些？答：强化理论的主要内容有：（1）人的行为是对外部环境刺激的反应，受到外部环境刺激的控制和调节。
（2）强化是指通过有效的刺激，起到对行为的加强作用。（3）管理者可以应用三种强化手段：正强化、负强化和消退。正强化是指对某种行为给予肯定和奖励，使得该种行为重复出现。负强化是指对某种行为给予否定和惩罚，使之减弱或消除。消退是指对某种行为不予理睬，使其慢慢停止该种行为。
7、管理有哪些基本的职能？管理包括以下基本职能：（1）计划。计划职能包括收集资料、对未来进行预测、建立组织的整体目标和分目标、制定行动方案和具体措施。（2）组织。组织职能包括组织结构的设计和调整、各种资源的调配和组织过程。（3）领导。领导职能是管理者利用职位权力和个人影响力对下属进行指挥和影响。（4）激励。激励职能是管理者运用各种手段激发组织成员的工作热情和积极性。（5）协调。协调职能主要通过有效的沟通来解决组织中的各种冲突。（6）控制。控制职能包括制定标准、评价绩效、分析原因、纠正偏差。
8、为提高管理的有效性，管理者应具备哪些技能？为提高管理的有效性，管理者应具备三种技能。（1）技术技能。技术技能是使用某一专业领域内有关的程序、知识、技术、经验和工具的能力。（2）人际技能。人际技能是成功地与他人打交道并进行沟通的能力。（3）思维技能。思维技能（也称概念技能）是对复杂情况进行分析和诊断，进行系统思考以做出妥当决策的能力。
9、领导者的权力包括哪些方面？1）强制权（惩罚权）。即施加或不施加负面结果的能力，依赖于惧怕。（2）奖励权。给他人以他们认为有价值的奖赏的能力。（3）法定权。一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。法定权比强制权或奖励权广泛，它包含组织成员对某一职位权力的接受。（4）专长权。来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。（5）个人影响权（感召力）。对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
10、简述管理方格理论的主要内容。管理方格理论以对人的关心和对生产的关心作为两个坐标轴，建立坐标系，故又称管理坐标理论。纵轴表示对人的关心度，即领导者对组织员工的关心程度，包括对工作环境、人际关系、信息沟通
等方面；横轴表示对生产的关心，即领导者对组织目标与组织利益的关心程度。将纵轴、横轴各分为九等分，形成81个方格，作为衡量关心度的标准。这样，在理论上形成了81种不同的领导行为方式。以管理方格图为依据，管理方格理论列出了五种典型的领导行为：（1）任务型（9,1）。注重任务的完成，不关心人的因素。（2）俱乐部型（1,9）。非常关心员工的状况，不管生产状况如何。
（3）贫乏型（1,1）。既不关心人，也不关心生产。（4）中间型（5,5）。在关心人与关心生产两个方面追求适当的平衡。（5）团队型（9,9）。对人的关心和对生产的关心都达到最佳点。
11、公平理论的主要内容有哪些？（1）人的工作态度和积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。相对报酬可能是相对于别人的报酬而言，也可能相对于自身过去的报酬而言。（2）两种比较：横向比较和纵向比较。横向比较是与别人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。纵向比较是与过去相比，即现在所得/现在付出：过去所得/过去付出。（3）公平是平衡稳定状态，不公平会引起紧张和不安，从而丧失工作的积极性。
12、激励的基本原则有哪些？（1）物质激励与精神激励相结合。（2）短期激励与长期激励相结合。（3）外在激励与内在激励相结合。（4）正激励与负激励相结合。（5）个人激励与集体激励相结合。
四、综合分析题：阅读下列案例或材料，然后回答后面的问题。
1、有一位老人，孤独地生活在一个小村庄里，没有亲人。一群调皮的孩子总是喜欢骚扰这位老人，经常来喧哗吵闹砸玻璃，怎么也无法让他们安静与老实。于是老人将孩子们召集起来，告诉他们：“明天你们谁砸了我的玻璃，我将给他一美元的奖励。”第二天，玻璃被砸了，老人也兑现了他的诺言，并对孩子们说：“明天谁砸了我的玻璃，我将给他0.5美元的奖励。”孩子们抱怨了一通，第二天还是来将玻璃砸了。过了几天，老人对孩子们说：“明天来砸玻璃的，可以得到一毛钱的奖励。”孩子们不高兴了，说：“这么低的报酬，谁给你砸？”从此，老人的玻璃再也没有被砸。请问：请应用期望理论、强化理论和公平理论对该老人的成功之举进行解释。
1、期望理论：努力程度与期望值和可能性成比例，降低期望值则降低努力„„；强化理论：行为受到所得到的奖惩的影响，改变强化方式可改变行为„„；公平理论：行为收到时间前后、自己与他人比较的影响，降低所得使得其认为前后对比不公平„„。
2、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过沟通对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。请问：
1、为什么绩效管理需要经理和员工进行双向沟通？
2、管理者应如何提高员工的工作绩效？
2、绩效管理的本质是目标管理，目标管理强调自我管理和结果管理„„；为提高员工的绩效，需要进行有效的激励，激励的主要方法有„„；为达成良好的绩效，还要加强控制环节的工作„„。
3、罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出，“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”。而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。日本的成本管理体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品、降低成本。日本公司也采用目标成本法去降低已经上市产品的物耗。请问：我们从中受到什么启示？
3、管理的高级阶段是预先管理，即减少问题而不是解决难题„„；管理是动态的，应根据变化的环境进行权变管理„„；管理的实质是提高效果和效率„„。
4、乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万。今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实施。专家认为这是乐华彩电衰败的一个不可忽视的原因。请问：为什么人事变动频繁是乐华彩电衰败的一个不可忽视的原因？
4、首先是违背了管理的稳定性原则„„；其次是没有体现管理的人本原理，忽略了人的社会性；第三是人为地产生了管理恐荒，不能得到良好的计划力和执行力„„。
5、贝尔登电子公司在国内和国际上都享有良好的声誉，职工们都为能在该公司工作而自豪。但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至企图影响他在业余时间的行为和表现。夏普是一位优秀的年轻妇女，在贝尔登公司已工作10余年。她任部门的销售经理，工作很出色，很受同事们的尊重，大家普遍认为她具有很好的发展潜力。夏普女士与西蒙斯交往已两个月，西蒙斯在与贝尔登进行竞争的一家企业的电子部门工作。一天，夏普女士的老板施密特问起了这件事，说她与公司的竞争者的职工交往可能会对她不利。他说明了贝尔登公司有一个不成文的政策，就事要求（并奖励）所有职工对公司的绝对忠诚。与老板进行了这场引起激烈思想斗争的谈话不久，夏普女士被调到一个非管理性的职位，薪金未变。她还注意到甚至她在贝尔登公司的朋友也在试图躲着她。然而夏普女士有一种非常强烈的情绪感到公司无权干预她工余时间与谁或不能与谁交往的事，结果她辞去了职务。请问： 一家公司能否要求职工对它的忠诚达到案例所述的程度？你如果处于上级的地位，将会怎样做？ 不能，人是有多重社会角色的，因而有着各种需要„„；应将工作与工作之外区别看开来，认识到非正式组织的存在与作用，并充分利用非正式组织为正式组织服务„„。
6、卡尔是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开始他就遇到了麻烦，对副总经理需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以肯定的是，这位助理大家都认为“看来不错”，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。请问：是什么原因造成了以上情况？
6、人才是培养出来的„„；适合于做A.工作的不一定适合做B.工作„„；管理具有层次性，不同层次的管理者需要的管理技能组合是不同的„„。
第五篇：管理学复习资料
第一章管理与管理者 第一节管理
一、管理的定义
在社会组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，实现预期的目标（提高组织效果和效率），以人为中心进行的协调活动。内涵：1.目标是对未来的追求。2.管理工作的本质是协调。3.管理工作存在与组织之中。4.管理工作的重点是对人进行管理。
二、管理职能
计划：确定目标，制定战略及开发分计划以协调活动。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。领导：指导和激励所有参与者，解决冲突。控制：对活动进行监控，以确保计划的完成。
三、管理工作的特点
1.管理是一项具有高度灵活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理论）科学性和（实践）艺术性
管理工作的首要任务是正确地处理好人与人的关系，特别是管理者与被管理者的关系。第二节管理者
一、管理者
管理者是在一个组织中，按照组织的目的，指挥他人活动的人。基层管理者：作业现场的监督、管理人员。中层管理者：职能层和执行层的管理人员。高层管理者：组织战略决策的制定者和执行者。
管理者应具备的基本素质：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。
管理者应具备的基本能力结构：技术技能、人际技能、概念技能
二、管理者的工作范围
人际关系：名义首脑、领导者、联络者 信息传递：监听者、传播者、发言人
决策制定：创业家、故障排除者、资源分配者、谈判者 第二章管理思想的演进 第一节西方管理思想的演进
一、西方管理思想的发展概况
1.在产业革命之前的人类有组织的活动和管理活动主要体现在宗教活动、军队管理和治国施政上。
2.以现代工业生产为特征的工厂的出现，对传统的管理方法提出了挑战。3.社会发展的现实问题向人类提出了挑战，人类也为回答现实的问题，开始了对适应新型社会组织工厂管理工作的研究。
4.随着资本义社会的演进和发展，随着企业组织形态的变化，以及随着其他科学技术的发展，西方管理理论也在不断地发展，出现种种不同的理论流派。
二、西方早期的管理思想家
罗伯特欧文；查尔斯巴贝奇；亚当斯密
三、科学管理思想【19世纪末到20世纪初】 科学管理（泰勒——科学管理之父）
1.思想：A.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老大单凭经验的办法。B.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。C.与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。D.资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。
2.措施：工具改革、动作研究、工资制度（差别计件工资制）、职能管理 3.评价：“秒表科学”,对管理科学的巨大贡献及其明显的不足（生产成本高、工人利益受损）
一般管理（法约尔——管理理论框架与基础的设计者和奠基者）1.管理的定义：
法约尔认为，企业的全部活动可分为六组，它们分别是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理活动包括企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
计划，探索未来、制定计划行动；组织，建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，使其人员发挥作用；协调，链接、联合、调和所有的活动和力量；控制，主义是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。2.管理的原则：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。3.评价：
高度总结和概括了当时人们对管理工作理论和实践的人士，基本上完成了管理理论的构架，明确了管理的基本概念、管理工作的基本内涵和特点，从而为管理科学理论的深入发展奠定了基础。官僚行政组织（韦伯——发现组织）
劳动分工、权力等级、正式选拔、规章制度、非人格化、职业导向 福特的流水线——摩登时代
四、行为管理思想【20世纪30年代迄今】 霍桑实验：
1.企业的职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高劳动生产率的关键。3.组织中实际存在着“非正式组织”。4.组织应发展新的领导方式。
行为管理发展的主要方向：
1.关于人需求、动机和激励问题的研究。2.关于“人性”问题的研究。3.关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究。4.关于组织中领导方式问题的研究。
五、现代管理理论【二战后迄今】
重要学派：社会系统、管理科学、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义、经理角色、（经验主义管理、人际关系、组织行为、经营管理理论）第二节对西方管理思想演进的简单评述
1.推动管理科学发展的最主要的动力是人类社会生产力的发展。2.自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。3.管理科学和理论是对现实管理工作的概括和抽象，在实际工作中要注意结合行业、组织、岗位的特点，灵活地加以运用。
第四章计划 第一节计划的概念
计划的定义：有广义狭义之分。广义的计划指制定计划，执行计划、检查计划。狭义的计划仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。它是组织中各种活动的行动指南，也是各项活动有条不紊地进行的保证。
计划的重要性：指明方向、减小不确定性、高效地实现目标、提供控制标准。计划的有效性：评价一项计划本身有效性的标准（1．统一性 2．灵活性 3.精确性 4．经济性）第二节计划的分类
期限：长期计划、中期计划和短期计划 明确性程度：具体性计划和指导性计划
范围广度：战略计划（全局、知道、长远，三年以上）和作业计划（局部、具体、时期，一年以内）
表现形式：使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算
重复使用：常备性计划、单一用途计划（方案：指涉及一系列相对范围较广的活动的单一使用计划，它勾画出以下内容：1.达到一个目标需要的重大步骤2.对每一步骤负责的企业单位或成员3.每一步的规程和时间安排）第三节目标和目标管理
目标：是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。它为组织活动或个体活动提供了方向。
目标管理：是让组织的主管员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
过程：确定目标、分解目标、复审结构、实现目标、评价考核 四要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
优点：更符合实际，更科学；发挥成员主动性、积极性和创造性。
注意问题：1．目标的可考核性 2．目标设定的难度 3．强调员工的真正参与 第四节计划前提 组织环境分析：
一般环境（间接环境）【PEST分析】
政治环境：政府政策、国家政局、外贸政策、政府稳定性以及环境保护法等。经济环境：涉及商业周期、利率、通货膨胀、劳动力的供给、消费者的收入、价格指数的变化和资金供给等方面。
社会环境：包括人口的分布、收入分布、社会习俗、社会的道德和价值观、工作习惯、人们对工作和消遣的态度以及受教育程度等。
技术环境：技术变化速度、技术的转换、目前的新技术、技术的发展方向等要素。间接环境从两方面影响组织：外来力量可能促成一个最终变成利益相关的团体的形成；技术的迅猛发展、经济的繁荣或衰退、工作态度的变化
特定环境（直接环境）：外部利益相关者——竞争对手、顾客、供应商、政府等；内部利益相关者——员工和董事会
预测:就是预言未来结果的一个过程。组织会在分析环境时进行各种不同的预测，其中包括经济预测、技术预测和政府法令预测等。一般认为销售预测、技术预测是组织中最为重要的预测对象。预测是分析内外部环境的变化和走向，确定这些变化对企业的影响，进而作为企业计划如经营目标的制定的依据。第五章决策
第一节决策与决策过程
决策的含义：决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。决策制定的过程：发现问题；拟定各种可行的备选方案；对备选方案进行评价和选择；实施和审查方案。西蒙把这四个阶段依次称为：情报活动、设计活动、选择活动、审查活动，并以决策的过程来定义决策。
决策工作的重要性：决策是管理活动的核心，是管理人员的主要任务。决策不仅是计划工作的内容，而且贯穿于全部管理活动的始终，即贯穿于计划、组织、领导、控制之中。
管理职能中的决策：
计划：组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？
组织：直接向我报告的下属有多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？
领导：我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？
控制：组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的信息管理系统？ 第二节决策理论 决策理论的观点
古典经济学理论：完全理性和“最大化或最佳原则”。西蒙的行为决策理论：“满意标准”和“有限理性标准”。决策的主观性和客观性
决策的主观性是指决策受决策者本身的思想、认识、思维的影响。
决策的客观性指决策是在客观条件下，按照客观事物的内在发展规律及与其他关联事物间的内在联系去进行的。
决策者不同，主观“满意”方案就不同，而客观的“最优”方案却不会随着决策者的改变而改变。另一方面，主观“满意”方案也不能保证决策的正确性，因为它毕竟带有相当大的主观成份。若这种主观“满意”方案反映的是客观事实且适应客观规律的发展变化，那么决策是正确的；否则，决策是失误的。第三节决策类别
确定决策、风险决策与不确定决策（内容）程序化决策和非程序化决策（方式）个人决策和群体决策（参与对象）
个人：效率高且责任明确；会导致一个人说了算。
群体：有利于识别问题、设计方案、评价方案，到的更积极和更正确的执行；决策缓慢。
第七章组织结构设计与结构类型选择 第一节组织理论中的基本问题
合理分工与有效协作
积极作用:一个人不断地重复做一项相同的工作,可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量；劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件；使组织内部的资源配置更为合理，节约工资成本和培训费用。
消极作用：过度细化，使工作单调、枯燥，员工缺乏进一步学习和提高的空间，从而产生厌倦、烦闷、压抑的情绪，以至出现生产率下降、质量降低、旷工和离职流动率提高等现象，抵消甚至超过专业化的经济优势。
解决方法：考虑扩大工作活动的范围或深度来减少上述的负面影响，尝试新的工作组合形式，“轮岗制度”。
专业化与部门化
专业化：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。
部门化：就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。【职能部门化、产品部门化、地区部门化】
管理幅度与管理层次
管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平（横向）结构扩展的表现。
管理层次：当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。
扁平结构（公司组织变革的趋势）：
节约管理成本，促进授权，缩短指挥链和信息链，有助于提高管理效率；管理者工作复杂程度大大增加，可能出现失控。
直高结构：
每个管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息传达困难，高层对基层控制困难。
职权、职责与职权种类
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
职权种类
直线职权：由上向下的垂直指向的质权关系。参谋职权：同级之间平行指向的职权关系。职能职权：直线职权派生。第二节组织结构设计 组织结构设计的影响因素
（一）组织战略
初期扩张和资本积累阶段，业务量不大，多数组织采用简单结构；
资源合理利用阶段，企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；
持续发展阶段，企业力求开发新的产品和拓展新市场，战略重点放在研究开发只能和内部协调职能上，倾向于采用产品事业不结构或矩阵式结构；
多元化经营阶段，由于不同业务领域之间存在较大差异，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。
（二）外部环境
在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式” 组织有很高的运作效率；竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。
（三）技术因素
组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。
（四）组织规模
组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。组织规模除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。第三节组织结构的基本类型
集权型组织结构 1.直线型结构：
不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。
优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单
一、有较稳定服务对象的小型组织或企业基层的现场管理。
缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。2.职能型结构：
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。
优点：职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人和联系紧密的工作活动组合在同一个部门中，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作，减少人员和设备的重复配置。同时各职能部门围绕着组织的总体目标开展工作，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。缺点：如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念，不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。
分权型组织结构 1.事业部结构
在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向公司总部汇报工作。
优点：建立了一种绩效导向型的体制；有利于培养高级管理人才
缺点：事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用；如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现“架空”总公司的情况。2.矩阵式结构
矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权在与总部协商的基础上，从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。
优点：有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用；同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调。缺点：有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从；对员工考核的分配权 第十章领导 第一节领导与权力
领导的定义：
领导是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。
领导是指挥、引导、沟通、激励与影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。
领导的三层含义：
领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导；
领导者拥有影响被领导者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力；
领导的目的是依靠一定的手段与方法，通过影响被领导者而达到组织的目标。
领导的作用:
指挥作用。一方面，领导者必须有能力指明企业的战略方向和需达到的目标。另一方面，领导者还必须是个行动者，能率领员工为企业的目标而努力。协调作用。思想协调；目标协调；权力协调；利益协调；信息协调。
激励作用。领导者需要创立满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机,调动劳动者的积极性，激发他们的创造力。第三节领导特质与行为理论
一、领导特质理论（20世纪20-30年代）
二、领导行为理论（40-60年代）
领导风格理论【独裁型、民主型、放任型】
领导行为理论【结构维度、关怀维度】【员工导向、工作导向】 管理方格论【关心人、关心生产】
贫乏型（1.1式）领导。付出最小的努力来完成工作。
乡村俱乐部型（1.9式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。任务型（9.1式）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。团队型（9.9式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
中庸之道型（5.5式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。
三、权变理论（60年代末-70年代）
（一）菲德勒权变理论
两种领导风格与8种情境因素匹配
（二）赫塞—布兰查德的情境理论 四种领导风格与下属成熟度匹配
四、领导理论的新观点（80年代—至今）事务型领导、变革型领导 两种领导类型的比较：
我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。
变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具有领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观点、新视角来解决问题。第十一章激励
第一节激励的基本过程
激励用于管理中，是指激发员工的行为动机，也就是说，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，改变员工的行为方式，使员工奋发努力完成组织的任务与目标。
管理关注的激励是通过外界刺激将个体需要与组织目标保持一致，从而激发员工的行为动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务与目标。激励的实质：让员工的动机从实现个人目标和实现组织目标联系在一起。第二节激励理论 内容理论 需要层次理论
【生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要】
ERG理论
【生存需要。通过食物、空气、水、工资报酬和工作条件等因素得到满足需要。】 【关系需要。通过有意义的社会和人际关系满足需要。】 【成长需要。通过个体作出创造或高效率的贡献而满足需要。】
“双因素”理论
激励因素（满意与没有满意）
【成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长】 保健因素（没有不满意与不满意）
【监督、公司政策、与监督者的关系、工资、同事关系、与下属的关系、地位、保障】 过程理论
期望理论
员工的动机依赖于三个关键变量：努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏的吸引力。
要关注员工对成功的期望；努力确定每个员工所看重的结果；确定并清晰地陈述所要求的绩效；为员工制定的绩效水平应该是可以达到的；应确保结果或奖励的变化要大得足以刺激有意义的行为。
强化理论
正强化指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。
指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为。尽管从手段和形式上，负强化是从反面抑制不良行为，但其最终目的仍是引导员工行为符合组织目标，其效果与正强化是同样的。公平理论
员工把他们的付出（努力、经验、资历、地位、聪明才智，等等）和获得（赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位，等等）与哪些在同样工作环境下的员工进行比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。Q为收入，P为付出；I代表本人，x代表参照对象。Qi/Pi Qi/Pi>Qx/Px 不公平（报酬偏高） 重视员工公平感；有透明的奖罚分明的分配制度；尽量量化管理；引导员工注重机会均等，而不是结果均等 第十二章管理沟通 第一节管理沟通概述 管理沟通：指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。 特点：沟通的目的更为明确；沟通的渠道更加健全；沟通活动更有计划。作用：管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器”；管理沟通是领导职能实现的基本途径；管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁。 沟通过程：一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。发送者-信息-编码-传输-接受-解码-理解-接受者-反馈-发送者 浅层沟通与深层沟通 浅层沟通是指发送者将在管理工作中必要的信息、知识、想法、行为要求等信息传递给接收者，如管理者把工作安排传达给部属，部属将工作结果报告主管等，其目的是影响和改变接收者的行为，最终达到企业的目标。 深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。单向沟通与双向沟通 口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通 正式沟通与非正式沟通 垂直沟通与水平沟通 第二节管理沟通的渠道与网络 正式沟通渠道与管理 1.上行沟通渠道与下行沟通渠道 2.横向沟通渠道与对角沟通渠道 非正式沟通渠道与管理 非正式沟通渠道是指非官方的、不受任何约束的信息通道。非正式沟通的主要功能是传播员工（包括管理和非管理人员）所关心和与他们有关的信息，它取决于员工的社会和个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。第三节有效沟通的障碍及其改善 有效沟通的障碍 1.人为障碍：来自发送者的人为障碍【思想障碍、能力障碍、信誉障碍】来自接收者的人为障碍【地位障碍、理解障碍、偏见障碍】 2.语义障碍：词语引起的语义障碍；图像引起的语义障碍；身体语言引起的语义障碍 3.物理障碍：沟通渠道障碍；时间障碍；距离障碍 4.跨文化障碍 第十三章控制的基础 第一节控制的概念 监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。控制活动涉及到企业的各个层面，无论是基层的工作人员，还是部门的经营管理人员，以及高层的战略制定人员，都应当承担控制的职责。控制的重要性： 任何组织、任何活动都需要进行控制；控制的重要性与其他三个职能相关【计划、组织、领导】 管理控制的特点： 管理控制具有动态性；管理控制具有目的性和反馈性；管理控制具有人本性；管理控制具有创新性 管理控制的层次： 价值系统。它决定组织追求的价值、目标、政策，为组织提供计划、评价的标准和控制的方针、政策。 信息系统。它提供各种变量的数据。 预测决策系统。它对备择方案的结果提供预测，并据此作出满意的决策。第二节控制的过程 基本步骤：确定控制标准；衡量实际工作，与标准做比较，发现可能存在的偏差；采取行动纠正偏差或修改不适当的标准。第三节控制的类型 前馈控制：管理人员在工作开始之前对工作中可能出现的偏差进行预测和估计，及时采取措施预先防止问题的产生，称为前馈控制。 前馈控制有许多优点。首先，从理论上讲，它是人们最乐于采用的类型，因为它能避免预期问题的出现的，有防患于未然的效果。其次，前馈控制适用于一切领域中的所有工作，适用范围很广。再次，前馈控制不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。 但是，由于未来的不确定性，它的实施需要及时和准确的信息，必须对整个系统和计划有透彻的分析，懂得计划行动本身的客观规律性，从而建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况的吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要、现场控制：现场控制发生在活动进行之中。在活动进行之中对出现的偏差实施控制，有利于在发生重大过失或造成不可挽回损失之前及时采取措施。现场控制一般表现为两种方式，一是主管人员深人现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正；二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作工作过程。几点注意：要有具备一定素质的基层管理人员，要有足够的授权，要多听下属意见。 反馈控制：反馈控制是一种最常见的控制类型，控制作用发生在行动之后，主管人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠正措施以防止偏差在下一次的工作出现。
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