质量管理学复习资料

第一篇：质量管理学复习资料

质量管理学复习资料

1、质量的定义？典型质量大师对质量的定义？质量概念的四个特征？

质量：一组固有特性满足要求的程度产品“好”的程度——休哈特产品适用性——朱兰“社会损失”——田口玄一

广义性（包括产品、过程、体系的质量）； 时效性（因顾客需求随时间变化）；相对性（以需求作为评判标准，因“人”而异)；经济性（“物有所值”、“物美价廉”）

2、质量检验的四大功能？

鉴别功能；“把关”功能；预防功能；报告功能

3、统计过程控制的理论依据？

产品质量的统计观点。

4、质量环：从识别需要到评定这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。

质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。

质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

全面质量管理（TQM）：一个组织以全面质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

5、质量手册：规定组织质量管理体系的文件称为质量手册。组织应编制和保持质量手册，质量手册包括：a)质量管理体系的范围，包括任何删减的细节与合理性；b)为质量管理体系编制的形成文件的程序或对其引用；c)质量管理体系过程的相互作用的表述

质量管理体系审核：是通过检查获得组织质量管理体系运行中的信息和客观证据来评价其对质量管理体系要求的符合性和满足组织质量目标和要求的有效性，以便识别改进机会。

管理评审：是“为了确保质量管理体系的适宜性、充分性、有效性和效率，已达到规定的目标所进行的活动，”是由最高管理者就质量方针和目标，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的正式评价。

6、质量管理体系的四大核心标准名称：ISO9000:2005 质量管理体系—基础和术语；ISO9001:2008 质量管理体系—要求；ISO9004 质量管理体系—业绩改进指南；ISO19011 质量与环境审核指南。

认证证书有效期：3年

认证：是指第三方认证机构依据程序对产品、过程或体系符合规定的要求给予书面保证（认证证书）。

认可：是指权威机构依据程序对某一团体或个人具有从事特定任务的能力给予正式确认。

7、PDCA循环的过程及步骤？

过程：

第一阶段是策划：包括制定方针、目标、计划书、管理项目等。第二阶段是实施，即时地去干，去落实具体对策。第三阶段是检查，对策实施后，把握对策的效果。

第四阶段是处理，即总结成功的经验，形成标准，以后就按标准进行。对于没有解决的问题转入下一轮PDCA循环解决，为制定下轮改进计划提供资料。

步骤：

明确问题；把握现状；分析问题原因；拟定对策并实施；效果的确认；防止再发生和标准化；总结

8、质量管理的八项原则

以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系

质量管理的八项原则可以统一、概括地描述为：一个组织的最高管理者应充分发挥“领导作用”，采用“过程方法”和“管理的系统方法”，建立和运行一个“以顾客为关注焦点”、“全员参与”的质量管理体系，注重以数据分析等“基于事实的决策方法”，使体系得以“持续改进”。在满足顾客要求的前提下，使供方受益，并建立起“与供方互利的关系”，以期在供方、组织和顾客这条供应链上的良性运行，实现多赢的其同愿望。

9、质量功能展开（QFD）：形式上以大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析FMEA的思路，对在生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示，以期达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。

质量功能展开包括综合的质量展开和狭义的质量功能展开，而综合的质量展开又包括质量展开、技术展开、可靠性展开和成本展开。

10、直方图的各种分析的可能原因？新老七种工具？

钟型分布：标准直方图具有“中间高，两边低，左右对称”的特征。因此，根据产品质量特性值的频数分布所画出来的直方图呈钟型时，就可初步判断为生产过程是稳定的，或工序加工能力是充足的。

双峰型分布：混料；抽样方案不合理：抽样时将两个不同的生产线或两个班组或两种材料或两种工艺的样本放在一起；抽样间隔期太长，而工艺又不稳定；供应商来料进行了分拣。

高原（平顶）型分布：工序参数调整误差大，且频繁调整；工序波动大；机器（或刀具、夹具）出现严重磨损，影响了精度；特殊的工艺过程。

锯齿型（梳狀）分布 ：测量方法或读数存在问题，误差太大；数据分组过多。偏峰型分布： 控制了公差下（上）限；（操作员个人习惯或心理作用）左（右）侧某些数据被遗弃（或从样本中故意抛弃）逐渐地工序分布右偏（如由于刀具、夹具等的磨损）工艺过程的特殊性（单侧公差）

陡壁型分布：工序能力不足；进行全数检验，剔除了不合格品等。

孤岛型分布： 材料发生变化；一段时间内设备发生故障；短时间内由不熟练的工人替班等。

11、控制图的选用条件？两类错误的理解？控制图的控制限公式及横纵坐标的内涵？子组大小？

分析用控制图：主要是对生产过程控制之初，对过程稳定与否（过程参数）未知的情况下，收集几组数据绘制的，主要目的在于判断过程稳定与否，过程是否存在异常。

控制用控制图：当过程稳定且过程能满足技术要求（技术稳态）时，将分析用控制图的控制界限作为控制标准，将分析用控制图转化为管理用控制图，延长控制界限，对过程进行日常监控，以便及时预警。

第一类错误:虚发警报.把工序正常判为异常生产者风险

第二类错误:漏发警报把异常判为正常消费者风险

垂直轴—代表质量特性值或其样本统计量；

水平轴—代表按时间顺序抽取的样本号；

中心线即为各样本均值的平均

上下控制限：上下控制限到中心线的距离为

通常子组大小为4或5，频率初期高而稳态低；

13、过程能力：是指处于稳定状态下的过程的实际加工能力。

过程能力指数：是指过程能力满足技术标准的程度。

14、检验批：为实施抽样检验而汇集起来的一定数量的单位产品,也称交检批。单位产品：为实施抽样检验而划分的单位体或单位量。

过程平均：在规定的时段或生产量内平均的过程水平。

接收质量限（AQL）：当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量水平。

IL的含义：权衡检验成本与所需保护程度的得失，明确批量N与样本量n之间关系的一种标志。

15、OC曲线与抽样方案一一对应，反映了产品质量水平与被接收可能性大小的关系。

17、如何组成检验批？（书上233页）检验水平确定的考虑。AQL确定的考虑。检验批的形式有“稳定的”和“流动的”两种。前者是将整批产品存放在一起同时提交检验，而后者的各个单位产品是一个一个地从检验点通过的。构成检验批的所有产品应当是同一生产条件下生产的单位产品。一般地，当产品质量较稳定时，宜组成较大的批，以节约检验费用。

检验水平确定的考虑： 产品的复杂程度与价格；破坏性性检验；宜选低检验水平或特殊检验水平；生产的稳定性；保证用户的利益，宜选高检验水平；批与批之间的的质量差异性；批内质量波动幅度大小。

AQL确定的考虑：根据生产方过程平均确定；按不合格类别确定；(AAQL

根据检验项目数确定；(一般检验项目多，AQL值将大一些)双方共同确定；按用户要求的质量来确定。

19、分辨力：是指测量系统识别并反映被测量最微小变化的能力，又称最小可读单位、最小刻度极限。

偏倚：指测量结果的观测平均值与基准值的差值。

线性：指测量系统在不同测量范围（或量程）时测量误差呈线性变化。它反映了在操作范围内多个独立的偏倚误差在量具工作量程内的相关性。

稳定性：反映了随时间变化的偏倚值，亦称漂移。稳定的测量过程在位置方面应该处于统计受控状态。

重复性：在确定的测量条件下，来源于连续（短期内）多次测量中的普通原因随

3机变差。通常被称为设备变差。

再现性：测量过程中由于正常条件改变所产生的测量均值的变差，条件可以是环境、评价人（操作者）或方法等。属于系统间变差。

GRR：一个测量系统的重复性和再现性的联合误差估计值。即GRR变差等于系统内和系统间变差之和。

20、分辨力的评判方法：① 对于计量型测量数据，常直接用测量结果的最小间距作为其分辨力，用10：1通则作为判定标准。② 经统计分析后由测量系统所得出的两个标准差而确定的区别分类数，来评判。③ 通过绘制测量数据的极差

控制图进行评判。

21、MSA分析时对各种变差的要求

一般测量系统的分辨力应满足10：1的通用规则，即分辨力应能分辨出过程总波动（6倍的过程标准差）的1/10以上，或容差（USL-LSL）的1/10，但通常用前者.22、6a管理的核心理念：高质量、低成本。

首次产出率（First Time Yield, FTY）,一次提交合格率。指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。

流通产出率（Rolled Throughput Yield, RTY），动态生产能力。指构成大过程的各个子过程首次产出率的乘积.DMAIC方法是由定义D（Define）、测量M（Measure）、分析A（Analyze）、改进I（Improve）和控制C（Control）等五个步骤构成的过程改进方法，也被称为过程改进五步法。

23、质量成本有四个部分构成，包括：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

RTYFTY1FTY2FTYn

第二篇：质量管理学复习资料

一、提高产品质量的意义及质量在现代社会和经济发展中的地位。答：意义：①质量是消费者权益的保障；②质量是企业生存和发展的基础产品，质量决定企业效益、社会效益③质量是社会经济发展的重要战略因素，反映综合能力。地位：①质量第一是国家的根本方针，构成社会财富的物质内容，质量和安全性的费用额占国民生产值得比重越来越高②质量是树立国家形象，质量同整个国家生产水平相关联③质量是产品打入国际市场的前提条件；④质量是企业的生命，质量是企业成败的关键环节，是企业的主要战略⑤质量是人民生活的保障。

二、简述质量管理的发展历史及发展阶段的特点。答：质量管理的发展大致经历了四个历史阶段：传统质量管理阶段；检验质量管理阶段；统计质量管理阶段；全面质量管理阶段；其各个发展阶段的特点：传统质量管理阶段：人为感官简单检验和简单小仪器检验，质量管理萌芽阶段。检验质量管理阶段特点：设备检验，严格把关，全数检验，缺少预防，难以补救，经济不合理；统计质量管理阶段特点：质量标准体系，事前预防，有效控制产品质量和工程质量，但推广范围小。全面质量管理阶段：重视组织管理，质量管理国际化。

三、分析质量检验的利弊并说明现代社会质量管理的特点。答：①质量检验的优点：是从产品中挑出废品，保证出厂产品质量，又是一道重要的生产工序，通过检验，反馈质量信息，从而预防今后出现同类产品。②质量检验的缺点：一是出现质量问题容易扯皮，推诿，缺乏系统优化的观念；二是它属于事后检验，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用；三是他要求对成品进行百分百的检验，这样做在经济上不合理，有时在技术上也不合理。③现代社会质量管理的特点：概括讲为“四全三性”。即全企业，全过程，全员工，全面方法的管理，质量管理具有预防性，服务性和科学性。

四、质量和质量管理的基本概念。答：产品：某一活动和过程的结果质量的定义：反应实体固有特性满足要求的程度。符合性：认为质量知识符合标准的要求，符合标准要求的就是”好”。其不足之处是只以检验为向导，缺少市场需求意向。适用性：以适合顾客需求程度作为衡量的依据，认为产品质量是产品在使用时成功满足顾客需要的程度。它从使用角度定义质量，检验产品之外并控制过程。质量要求：指对产品需要的表述或将需要转化为一组针对实体特性的定量或定性的规定要求，以使其实现并进行考核。规范：阐明要求的文件。质量方针：指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标：是组织在质量方面所追求的目的。质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量策划：指开发产品（货物和服务）的一个结构化的过程，目的在于确保最终结果满足顾客需要质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到信任。包括外部质量保证和内部质量保证。质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系称质量管理体系。包括硬件和软件两部分。过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。质量认证/合格评定：依据产品标准和相应的技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。

五、产品的四个类别及特点。答：产品主要分为硬件产品、软件产品、服务产品、流程材料产品四个类型。硬件产品的质量特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性、外观质量服务产品的质量特性：无形性、可存储性、同步性、异质性软件产品的质量特性：功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性流程材料质量特性:物理性能、化学性能、力学性能、外观。

六、以朱兰螺旋或质量环说明产品质量形成运动规律，你从中可以得到什么启示。答：产品质量是经过生产的全过程产生、形成和实现的，按照这个过程可以把产品质量分为，市场调研质量、设计质量、制造质量、使用质量。从“朱兰质量螺旋”，可以看到产品质量形成过程包括13个环节(质量职能)：市场研究、产品计划、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、仪器仪表配置、生产、工序控制、检验、测试、销售、售后服务。他们之间相互联系相互循环。启示：①产品质量形成的过程是一个不断上升，不断提高的过程。②要完成产品质量形成的全过程，就必须要对产品质量进行全过程的管理。③质量管理是一个社会系统工程，涉及整个社会生产部门。④质量管理以人为主体的管理，人的因素在产品质量形成过程中起着十分重要的作用。

七、试述质量的波动性及质量的规律性。答：①在生产过程中，即使“4M1E”即人（操作者）、机（机器设备）、料（辅材料）、法（作业方法）、环（环境）等条件相同，生产出来的一批产品的质量特性数值也并不完全相同，总是存在差异，这就是产品质量的波动性或变异性。因此，产品质量波动性具有普遍性和永恒性。②当生产过程处于统计控制状态时，生产出来的产品质量特性数据，其波动服从一定的分布规律（统计分布），这就是产品质量的规律性。

八、简述现代质量管理的原则。答：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；⑧与供方互利的关系。

九、何为PDCA循环？其工作阶段和工作步骤是什么？PDCA循环具有哪些特征？答：PDCA循环又叫“戴明循环”，它反映了质量管理活动应遵循的科学程序,即质量管理活动要按照计划、执行、检查和处理的顺序进行，形成从制定计划，经过组织实施、效果检查和总结提高的管理过程。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。可分为四个阶段八个步骤：（1）计划阶段：①分析现状；②找出问题的原因；③分析产生问题的原因；④找出其中的主要原因；⑤拟订措施计划（2）实施阶段：⑥执行技术组织措施计划（3）检查阶段：⑦把执行结果与预定目标对比（4）总结、再优化阶段：⑧巩固成绩，进行标准化特征：（1）大环套小环，互相促进。（2）、阶梯式上升。（3）科学管理方法的综合应用，推动PDCA循环，关键在于总结（A）阶段。

十、何为ISO？其性质、作用？谁是代表中国参加ISO的国家结构？答：定义：ISO是国际标准化组织的英文简称,是由各国标准化团体组成的世界性的联合会。性质：是世界上最大的非政府性标准化专门机构。作用：制定国际标准，协调世界范围内的标准化工作，组织各成员国和技术委员会进行情报交流，以及与其他国际性组织合作，共同研究有关标准化的工作。代表中国参加ISO的国家机构是中国国家技术监督局。

十一、iso9000族标准产生的原因。试述贯彻ISO9000标准的意义和作用。答：原因：①科学技术和生产力水平提高是ISO9000族标准产生的可观环境；②质量保证活动的成功经验为ISO9000族标准的产生奠定了基础；③质量管理的发展为ISO9000族标准的产生提供了理论基础；④国际贸易的发展是产生ISO9000族标准的现实要求。意义和作用：①有利于提高产品质量，保护消费者的利益；②有利于提高规范管理，提高管理效率；③有利于持续改进工作，满足客户需求；④有利于增强国际贸易，消除技术壁垒。

十二、ISO9000族标准的基本构成及其作用（说出三个标准）？简述ISO9000标准的特点。答：基本构成①ISO 9000: 2005《质量管理体系基础和术语》；②ISO 9001: 2008《质量管理体系要求》；③ISO 9004: 2000《质量管理体系业绩改进指南》；④ISO 9011: 2002《质量和环境审核指南》。作用：①提高质量管理水平；②提高组织声誉，提高组织竞争力；③扩大销售获得更大利润；④有利于开拓国际市场；⑤持续改进，不断增强顾客满意。特点：①适用于提供所有产品类别、不同规模和各种类型的组织，并可根据组织及其产品的特点对不适应的质量管理体系要求进行删减；②采用“以过程为基础的质量管理体系模式”，强调质量管理体系是由相互关联和相互作用的过程过程的一个系统，特别关注过程之间的联系和相互作用；③强调质量管理体系只是组织管理体系的一部分，标准的内容充分考虑了与其他标准体系的相容性。

十三、.ISO9001标准要求的主要（四大板块）构成？其各自的作用

十四、何谓过程？简述质量管理体系与过程的关系。答：过程：指将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组资源和活动。过程的四个要素：输入、输出、活动、资源。体系和过程的关系：质量管理体系是通过一系列过程来实施的，质量管理体系由管理职责、资源管理、产品实现和测量分析与改进四大过程组成，并确定过程的顺序和相互作用，并对各个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行持续的控制。

十五、ISO9000标准强调质量管理体系的文件化，试述文件的作用。质量管理体系文件的构成及相互关系。答：文件的作用有：①满足顾客要求和质量改进；②提供适宜的培训；③重复性和可追溯性；④提供客观证据；⑤评价质量管理体系的有效性和持续适应性。文件的构成有：①质量手册；②质量计划；③规范；④指南；⑤程序；⑥记录。相互关系：它们都是文件的组成部分，都是信息及其承载媒体，相互关联，相互作用。

十六、质量方针、质量目标与企业的核心竞争力的形成。答：质量方针是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标是指组织在质量方面所追求的目的。企业核心竞争力的形成：企业的质量方针和质量目标对这个企业的核心竞争力有很大的影响，很多企业都将“质量是企业的生命”，“以质量求生存”等等作为企业的质量方针，可见质量对一个企业的重要性，但是不同企业又在质量的不同表现方面制定自己企业的质量目标，例如有的企业以服务质量为自己的质量目标，有的则以产品本身的质量作为质量目标，不同企业寻找着质量的差异化，从而使企业在某一方面表现突出，从而形成自己的核心竞争力。

十七、ISO9001标准在人力资源有何要求？答：①总则：基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品要求符合性工作人员应是能够胜任的。②能力、培训和意识：组织应，a.确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；b.提供培训或采取其他措施以满足这些需求；c.评价所采取措施的有效性；d.确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；e.保持教育、培训、技能和经验的适当记录。

十八、设计和开发工作上为何注重预警机制的形成，其构成？采购中为什么强调供方的评价与选择。答：采购中强调供方的评价与选择：

1、采购产品包括硬件、软件和服务，即外购产品和外包服务项目等。

2、组织应确保采购的产品符合规定的采购要求，要对供方和采购产品进行控制。

3、组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力，评价和选择供方。

4、组织应制定选择、评价和重新评价的准则。对供方实施有计划、有程序的持续动态

5、对供方的评价结果及必要的措施应形成记录和保持。

十九、开展质量经济分析的目的和意义;质量成本及其构成；质量成本曲线及其分析。

开展质量经济分析的目的：通过对产品质量与投入、产出之间关系的分析，探求最适宜的质量水平，使企业、社会的经济效益达到最佳值。意义：

1、促进企业贴近市场与顾客，挖掘和发挥内部的积极因素与作用。

2、有利于企业保持质量与效益、质量与经济的相对平衡、稳定和发展。

3、有利于企业资源的整合与利用。质量成本的定义：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本的构成包括运行质量成本和外部质量保证成本，而运行成本又主要包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量成本曲线分析：对特性曲线的分析。表示QC和产品合格质量水平关系的曲线图称为 QC特性曲线 C1：表示预防成本+鉴定成本与合格品率的关系； C2：表示内部损失成本+外部损失成本与合格品率的关系；C3：表示C1，C2两曲线的合成，M点为最佳QC。Ⅰ区是故障成本最大的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素，称为质量改进区。Ⅱ区表示在一定组织技术条件下，质量管理的重点在于维持或控制现有的质量水平，保持质量成本最低，成为质量控制区。Ⅲ表示鉴定成本比重最大，是影响质量总成本达到最佳的主要因素，被称为质量过剩区。

二十、审核的概念、特点、类型、审核准则、审核范围与频次、一般步骤。审核的概念：确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定的目标而进行的有系统的独立的检查。特点：①规范化②系统性③独立性④风险性。类型：质量体系审核（内部质量体系审核和外部质量体系审核）、过程质量审核、产品质量审核和服务质量审核。审核准则：第一方准则包含ISO9001标准、质量管理体系文件、质量计划、合同、国家/行业/有关法律法规、企业选定的其他要求。第二方和第三方包括除企业选择的要求外的第一方所有准则。审核的范围和频次：第一方：全部要求，所有部门、场所，所有活动；审核应定期进行，通常每年2次第二方：按需方的需要的范围进行；合同前及合同中第三方；双方约定的产品涉及到的场所，质量活动，审核时间由双方约定，并按规定进行监督审核。审核的一般步骤：

1、组织提出认证申请，提交申请书

2、认证机构评审决定是否受理

3、签订认证合同

4、文件审查

5、审核准备，成立审核组，制定审核计划，准备工作文件，编制审查表

6、实施审核

7、编写审核报告

8、纠正措施的跟踪

9、推荐注册

10、认证机构技术委员会审定

11、注册、公告、颁发证书

12、监督审核

13、复评审核的目的：(1)确定受审核方管理体系或其一部分与审核准则的符合程度。(2)评价管理体系确保满足法律法规和合同要求的能力。(3)评价管理体系实现特定目标的有效性。(4)识别管理体系潜在的改进方面。

二十一、工序能力、工序能力指数、工序能力指数与不合格率、工序能力等级判定与处置。答：工序能力指处于稳定状态下的工序的实际加工能力。影响工序能力的因素包括设备方面，工艺方面，材料方面，操作者方面，环境方面。工序能力指数指工序能力满足产品技术标准的程度。工序能力指数越大说明工序能力越能满足技术要求。工序能力的判定与处置：工序能力指数：Cp>1.67；工序能力等级为特级，工序能力判定为过剩，处理措施：对于关键或主要项目再次缩小容差范围，以提高产品质量；或放宽波动幅度，降低设备精度等级，以提高效率，降低成本。工序能力指数：1.67>Cpk>1.33；工序能力等级为二级，处理措施：工序能力判定为正常当不是关键或主要项目时，放宽波动幅度；降低对原材料的要求；简化质量检验，采用抽样检验或减少频次。工序能力指数：1.33>Cpk>1.00；工序能力等级为二级，工序能力判定为正常，处理措施：必须用控制图或其他方法对过程进行控制和监督，以便及时发现异常波动：对产品按正常规定进行检验。工序能力指数：1.00>Cpk>0.67；工序能力等级为三级，工序能力判定为不足，处理措施：分析分散程度大的原因，制定措施加以改进，在不影响新产品质量的情况下，放宽容差范围；加强质量检验，进行全数检验或增加检验频次。工序能力指数：Cp<0.67；工序能力等级为四级，工序能力判定为严重不足，处理措施：一般应停止继续加工，找出原因，改进工艺，提高Cp值，否则全数检验，挑出不合格品。

二十二、检验的定义、分类、计数值和计量值抽样检验，一次、二次、多次和序贯抽样，不同抽样方案，百分比抽样的不合理性。答：检验就是通过观察和判断，适当时结合测量、实验所进行的符合性评价。分类：按照生产过程的顺序分：①进货检验；②过程检验；③最终检验。按照检验地点分类：①集中检验；②现场检验；③流动检验（巡回检验）。按照检验方法分类：①理化检验；②感官检验；③实验性使用鉴别。按照检验产品的数量分类：①全数检验；②抽样检验；③免检。按照检验的效果分类：①判定性检验；②信息性检验；③寻因性检验。计数值抽样检验只需要考虑单位产品与否，而计量值抽验检查需要测定质量特性的具体数值和计算出分布的特征值。一次抽样检验是指需从校验批中抽取一个样本，根据这一样本的检验结果就一定可以判定该批产品合格或不合格。二次抽样检验指第一次按规定样本大小抽样进行检验后，可能做出合格与不合格的判定，也可能做不出合格与不合格的判定。若不能做出合格与不合格判定时，应继续抽取第二个样本进行检验，此后应根据累积检验结果做出合格与不合格判定。多次抽样检验是二次抽样检验的扩展，国标规定有五次抽样检验序贯抽样检验是在抽样时每次只能抽取一个单位产品进行检验，之后依次抽取样本并检验，知道能够做出合格与不合格的判定为止。百分比的抽样不合理性：（概念：不管交验批的批量N有多大，规定一个确定的百分比去抽样，（如按10%抽样），如果样本中的不合格数d=0，则判批合格予以接受。只要样本中出现不合格品，就判该批不合格，予以拒收。）

1、百分比抽样检验具有“大批严，小批松”的严重缺点百分比抽样检验的假设前提不确切

2、百分比抽样没有明确的质量保证

4、百分比抽样检验的抽样比例缺乏理论依据。

二十三、质量监督的定义、作用、主要方式。答：质量监督是商品经济发展到一定阶段，随国家的产品质量监督需要而产生的。它是指政府职能部门依据国家法律、法规以及政府批准的标准对产品质量和企业保证质量的条件进行具有执法性质的政府监督活动。质量监督的作用：

1、质量监督室政府宏观经济调控的重要手段

2、质量监督室维护市场经济秩序的重要保证

3、质量监督是保障广大人民群众根本利益的重要措施。质量监督的方式：检查型质量监督、执法型质量监督、评价型质量监督、仲裁型执法监

督和产品质量社会监督。

二十四、老7种工具应用范围、计算、作图。

答：老七种工具分别是检验表、分层法、排列图、因果图、直方图、散布图和控制图；新七种工具分别是亲和图法、关联图法、系统图法、过程决策程序图法（PDPC）、矩阵图、矩阵数据解析法和箭头图法。老七种工具的应用范围：检验表是用来系统的收集资料和积累数据，确定事实并对数据进行粗略整理和分析；分层法是通过分层，把错综复杂的数据进行归类汇总，把同一特性的数据归在一起，便于找出规律；排列图是用一组从高到低的排列条形，来表示改进项目从高到低的排列顺序；因果图是用来确定需要解决的问题，确定可能发生原因的主要类别；直方图可以发现杂乱无章的数据背后蕴藏的统计规律性并借此对过程特性的总体分布进行统计判断；散布图是研究成对出现的不同变量之间的相互关系；控制图主要是是用来研究、发现问题。新七种工具的应用范围：亲和图是将资料或信息分类归纳以理顺关系；关联图试图把现象和问题有关的各种因素串联起来；系统图是将要实现的目的展开寻找最恰当的方法；矩阵图可以找出种因素之间关系和相关程度的大小；矩阵数据解析法能够对多个变动且复杂的因素进行解析；过程决策程序图法师解决如何做一个完整的计划的问题；箭头图的目标则指向事件的进程及计划管理。

二十五、谈谈你对六西格玛管理的认识，为何会在全球掀起一场六西格玛管理浪潮？

答：认识：六西格玛是一个衡量业务流程能力的指标，六西格玛管理是由美国摩托罗拉公司提出的，旨在改进公司的过程水平至六西格玛，它有三层含义。一是一种质量尺度和追求的目标；二是一套科学的工具和管理方法，运用改善或设计的过程进行流程的设计和改善；三是一种经营管理策略，六西格玛管理是在提高顾客满意度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。原因：因为六西格玛管理推行具有统一的质量测量尺度，追求零缺陷的理念，全业务流程的变革，理论培训和现场实践交叉进行，以事实和数据位管理依据，一切建立在数据和事实基础上，无边界合作打破官僚制，密切了团队之间的关系等特点使得推行六西格玛管理能够：①提升企业的管理能力；②节约企业的运营成本；③增加顾客价值；④改进服务水平；⑤形成积极向上的企业文化。所以在全球范围内掀起了管理浪潮。26.为什么顾客满意程度的衡量和判断是质量管理体系有效性及确定下一步的改进活动重要依据之一？运用你所学的顾客满意测评理论对我校的“学评教”工作做出评价意见。答：①质量管理体系的目的就是为了帮助组织增进顾客满意，顾客满意程度反映质量管理体系是否发挥应有的作用；②顾客满意程度可以让组织了解自己的优势和不足，为组织的持续改进指明了方向；③顾客满意程度可以反映企业的业绩与顾客的期望之间的差距，从而使企业有针对性的进行改进；④顾客满意程度是顾客对产品或服务质量最真实的反映，通过衡量顾客满意程度，能为组织确定下一步的持续改进提供方向和目标。评价意见：我校“学评教”工作应用的就是顾客满意程度理论，通过学生（顾客）对老师授课等综合素质的评价，来帮助老师自身及学校相关管理人员改进工作方法与服务质量，想法是非常好的，也是完全可行的，但是存在一些不足，主要表现在：①搞形式化，学生和老师都没有严肃对待，没有具体改进的措施和方案；②评价内容体系不合理，应该站在学生（顾客）的角度去发问题；③评价体系都是事先学校教务处设置好的题目，没有学生自主意见表达的权利。

第三篇：质量管理学考试复习资料

1． 各质量管理的阶段和特点：

答：质量检验阶段（特点：产品质量主要依赖于有实际操作经验的工人感官估计和简单的度量衡。工人是操作者，又是质量检查者，管理者，没有专制质量检查员。没有统一的质量标准，经验就是标准），统计质量控制阶段（特点：使用各种各样的检查设备和仪表。质量管理出现了三权分立的状态，专人订制质量标准，专人负责生产制造，专人按照质量标准检验产品质量），全面质量管理阶段，后全面质量管理阶段2．顾客满意和顾客忠诚的区别 答：顾客满意，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效与期望进行比较所形成的感觉状态。顾客忠诚，指客户对企业产品或服务的依赖和认可、坚持长期购买和使用该企业产品或服务所表现出的在思想和情感上的一种高度信任和忠诚的程度，是客户对企业产品在长期竞争中所表现出的优势的综合评价。3．管理的职责和权限 答：1，确保质量管理体系所需要的过程得到建立，实施和保持。2，向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求。3，确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。4，就质量管理体系有关事宜与外部进行联络。最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通。4．

产品实现的过程

答：产品实现包括产品的实现和支持两个方面，是组织获得增值的重要过程。组织的最高管理者应确保产品的实现和支持过程以及相关的过程网络有效地运行，从而使组织具备满足相关方面的能力，最终实现产品的增值目标。5．

数据分析的目的是什么？会得到

哪些信息？ 答：数据分析的目的是把隐没在一大批看来杂乱无章的数据中的信息集中、萃取和提炼出来，以找出所研究对象的内在规律。数据分析可帮助人们作出判断，以便采取适当行动。数据分析是组织有目的地收集数据、分析数据，使之成为信息的过程。这一过程是质量管理体系的支持过程。在产品的整个寿命周期，包括从市场调研到售后服务和最终处置的各个过程都需要适当运用数据分析过程，以提升有效性。6．测量为了什么，以及依据

答：目的：为了证实产品的复合性，确保质量管理体系的复合性和持续改进质量管理体系的有效性，组织应策划并实施所需的监视、测量、分析和改进过程。通过这种策划活动，希望在组织中建立一个具有自我完善机制的质量管理体系。依据：对顾客满意程度的监视和测量，内部测量，财务测量，自我评价，对过程的监视和测量，对产品的监视和测量，对相关方满意程度的测量和监视7．控制图的判稳和判异准则

答：判稳准则：1，连续25个点子在控制界限内。2，连续35个点子，仅有一个点子超出控制界限。3，连续100个点子，仅有2个点子超出控制界限。判异准则：1，一点超出界限。2，连续9点落在中心线同一侧。3，连续6点递增递减。4，连续14点中相相邻点上下交替。5，连续3点中有2点落在中心线的同一侧的2σ~3σ范围之内。6，连续5点中有4个点落在中心线同一侧的1σ以外。7，连续15点在中心线正负1σ之间。8，连续8点在中心两侧但无一在中心正负18σ之间。．

QFD基本原理及其如何展开

答：ＱＦＤ的基本原理：注重产品从开始的可行性分析研究到产品的生产都是以市场顾客的需求为驱动，强调将市场顾客的需求明确地转变为产品开发的管理者、设计者、制造工艺部门以及生产计划部门等有关人员均能理解执行的各种具体信息，从而来保证企业最终能生产出符合市场顾客需求的产品。

建立“一体化管理体系”的步骤

答：准备阶段（最高管理者做出实施管理体系一体化的决策，确立IMS领导和工作组，各专业管理体系标准的培训，识别和获得适应的法律法规和标准），体系策划与设计阶段（最高管理者的承诺，建立一体化管理方针，确定目标，指标和管理方案，管理体系一体化的总体策划，设计IMS模式并确定具体的要素标准，确定组织结构、资源、职责和权限，IMS文件总体设计），体系文件宣贯（IMS文件编写和培训，IMS编写与评审，IMS文件的建立于发布）和试运行阶段（体系文件宣贯，体系文件运行，体系文件评审、修正），体系实施阶段（记录与信息管理，见识与测量，不符合控制，IMS内审）和评审改进阶段（纠正与预防措施，IMS管理评审与改进）六西格玛管理中的角色及其职能

答：角色：高级管理者（学习六西格玛管理、领导最高管理团队将六西格玛项目与组织目标联系起来，参加合适的六西格玛项目小组、保持对整个体系的全局把握避免仅仅是局部优化、保持一个长期的视野、在合适的情况下，解释６西格玛管理、主持对六西格玛项目的重要环节的审查和评价）、最高管理团队成员（学习六西格玛、在整个组织中开展六西格玛、管理和区分六西格玛项目的优先次序、给六西格玛项目分派倡导者、黑带和绿带，在他们的职责范围内，与高级管理者一起主持六西格玛项目的审核和评价、改进六西格玛过程、清楚六西格玛管理障碍、提供六西格玛管理所必要的资源）、倡导者（负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，负责六西格玛管理实施中的沟通与协调）、黑带大师（对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来，〃培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导，〃协调和指导跨职能的六西格玛项目，协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目）、黑带（〃领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训； 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； 向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。）、绿带和过程的所有人。

DMAIC与PDCA的区别

答：１。DMAIC拥有众多工具，且有不少新工具2：DMAIC模式优先考虑客户及评估措施3：DMAIC在改进时既可进行“流程改进”，也可进行流程再设计 过程方法的阶段

答：

一、调查诊断，调整资源

二、培训起步，系统策划

三、编写文件，发放运行

四、审核评审，纠偏完善

五、整顿改进，正式审核

六、总结提高，持续改进 产品质量因素

答：１）企业领导质量意识和职能的发挥情况 ２）质量组织的完善程度 ３）人的实际素质 ４）质量信息系统的完善程度 ５）质量体系文件的有效执行情况 ６）设计和规范质量 ７）采购质量 ８）过程准备质量 ９）过程控制质量

简单描叙质量屋

答：左墙：用户需求及其重要性。天花板：工程措施。房间：关系矩阵。地板：工程措施的指标及其相对重要度。屋顶：相关矩阵。右墙：市场竞争能力评估。地下室：技术竞争能力评估。名词解释;

产品：过程的结果，包括硬件、软件、服务和流程性材料

质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

质量管理：组织为了使其产品质量能满足不断更新的顾客质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查、改进等

管理活动的总和。

质量策划；致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标

质量控制：致力于满足质量要求的活动 质量保证；致力于提供质量要求会得到满足的信任的活动

顾客满意；顾客对其要求已被满足的程度的感受

顾客忠诚：顾客在满意的基础上，对某品牌或企业作出长期购买的心理承诺，是顾客一种倾向性意识和行为的结合 质量成本：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及达到满意的质量所造成的损失

过程能力：在一定时间处于控制状态下的实际加工能力

过程能力指数；表示过程能力满足过程质量标准要求程度的量值

质量功能展开；将顾客满意因素与设计过程耦合起来的一种有效工具

抽样检验：从一批产品中随机抽取一部分进行检验，通过检验这少量产品来对这批产品的质量进行评估，并对这批产品作出是否合格、能否接受的结论 可靠性：产品(包括零件和元器件、整机设备、系统)在规定的条件下和规定的时间内，完成规定的能力 失效率：工作到某时刻尚未失效的产品，在该时刻后单位时间内发生失效的概率 六西格玛管理：管理者坚定、严格的追求在所有过程中减少偏差以实现连续的和突破性的变革，以此影响组织的上线和下线并提高顾客的满意度。

或由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期时间方面得到持续的大幅度的提高 SDSA模式；帮助员工进行流程标准化的一种方法或者路标，包含标准化，实施，研究，改进四个步骤 PDSA模式：员工通过减少顾客需求与过程性能之间的差异来提高或者变革过程的方法或路标。包括计划、实施、研究和改进四个步骤 填空选择

影响质量的因素：环境、设备、人、方法、材料。

质量管理体系的要素：管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进。质量管理的阶段：质量检验、统计质量控制、全面质量管理。质量成本的分类：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。

质量管理的基本原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。质量管理包含的内容：制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

七种老工具：分层法、排列图法、因果图法、检查表法、直方图法、散步图法、控制图。

质量管理因素：人、机、料、法、环。控制图的分类：计量值控制图和计数值控制图两大类。

各国的质量奖：美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖、中国的全国质量奖。质量成本总额曲线：54页。质量成本核算的步骤：成本科目设置、成本统计、核算、分析、考核、成本的计划与控制。质量功能展开的过程：质量展开、成本展开、技术展开、可靠性展开。

内部审核实施的理由：①确保组织质量管理体系符合国际标准的要求②满足内部管理的需要③接受外部质量审核前的准备④持续改进的需要。相关人物的贡献

第四篇：“质量管理学”复习资料(论述题)

1、试述质量的含义。

根据国家标准GB／T 6583？84，质量被定义为“反映实体满足明确或隐含需要的能力的特性总和”。

从质量定义中可以看出，质量就其本质来说是一种客观事物具有某种能力的属性。由于客观事物具备了某种能力，才可以满足人们的需要。需要有两种情况：在合同情况或法律、标准、技术规范规定的情况下，需要是明确的，一般通过合同予以明确规定，是需方对产品或服务提出的明确需要；在其他情况下，“需要”是隐含的，要求供方予以识别和确定。同时应当明确的是，需要可随时间而变化。

质量的定义中所说的“实体”是指可单独描述和研究的事物，它可以是活动和过程，可以是产品，也可以是组织、体系、人以及上述各项的任何组合。

2、什么是产品质量？产品质量特性包括哪些内容？

产品质量，就是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。产品质量中的“产品”，是指某一活动和过程的结果，它可以包括服务、硬件、流程性材料、软件以及它们的组合也可以是有形的、无形的或者是有形、无形的组合。

产品质量特性是指满足顾客对产品的需要的程度。有形产品的质量特性一般包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等；无形产品的质量特性一般包括：功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性、文明性等。产品质量就是上述各个方面质量特性综合反映的结果。

通常，产品质量特性还可分为真正质量特性和代用质量特性。直接反映顾客对产品期望和要求的质量特性称为真正质量特性；企业为了满足顾客的期望和要求，相应地制定产品标准、确定产品参数来间接反映真正质量特性，称为代用质量特性。

3、提高产品质量的意义有哪些？

可以从社会、国家、企业、顾客等方面加以阐述：

（1）从社会和国家的角度阐述：①提高质量是人类生产实践活动的一个基本内容和要求。人们要进行生产，首先遇到的问题就是生产什么，生产什么品种、什么质量的产品。从来没有脱离一定品种、质量的生产，产量就是指一定质量的数量而言的。②提高产品质量是社会主义生产的内在要求。社会主义生产的目的是为了满足全体社会成员日益增长的物质和文化生活需要，这种需要有数量上的，又包括质。量上的。随着科学技术的进步，产品的技术和文化含量将越来越高，产品将越来越复杂，人们对产品的要求也将越来越高，这些主要体现在产品的质量上，高质量的社会物质和文化生活是社会主义社会生产的内在要求之所在。③提高产品质量有利于增强我国产品的竞争实力和我国的经济实力。随着经济活动国际化趋势的增强，国际市场对各国经济发展的促进作用和重要性明显提高，不参加国际竞争有可能被排斥在世界经济体系之外，这导致各国市场日益对外开放。我国实行对外开放政策顺应了世界的潮流，给我国经济的腾飞带来了机会，也面临着挑战。当前，世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变，市场竞争已由价格竞争为主转向质量竞争为主，质量代表了一个国家的科学技术水平、管理水平和文化水平。

（2）从企业的角度阐述：①提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证。企业是从事各种经济活动的组织，在社会主义市场经济的条件下，企业已成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和市场竞争的主体。企业必须通过销售自己的产品和服务的收入，抵偿支出，取得盈利或至少盈亏平衡，再生产才能继续进行下去，企业才能得以生存。产品质量是企业在市场竞争中获取胜利的关键因素，企业通过高的产品质量这个通行证就可以开发新的市场，寻求新的机会，为企业的进一步发展提供广阔的前景。②提高产品质量的过程也是全面提高企业管理素质的过程。产品质量是企业生产经营活动的综合性成果，是企业务方面工业质量的综合反映。质量管理，不仅要管产品质量，而且要管工作质量，从一定意义上说，就是要通过改进企业各个部门和每个人的工作质量来保证、提高企业的产品质量。我国企业的实践经验表明，通过开展以质量为中心的企业管理，即全面质量管理活动，建立健全质量体系，企业的产品质量才可以得到维持和持续的改进。由此，也促进了企业的计划管理、生产管理、劳动管理、物资管理、设备管理、财务管理等各方面专项管理工作的改进，这样，就能从根本上增强企业管理的素质，提高企业管理的水平。

（3）从顾客的角度阐述：提高产品质量是提高人们生活水平的一条途径。提高产品质量，往往为人们的生活提供了一种无形的相当可观的实际利益。

4、如何在企业中开展全面质量管理和实施系列标准？

全面质量管理就是以质量为中心，全体职工以及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使组织、全体成员及社会均能受益，从而使组织获得长期成功和发展。

系列标准是指GB／T19000——IS09000《质量管理和质量保证》标准。它是现阶段推行的适用管理标准。

在企业中开展全面质量管理和实施系列标准必须有机地结合起来。具体说有以下四种情况：

（1）已开展全面质量管理多年并且行之有效，取得成功经验的企业。这类企业过去的成功经验，有实施系列标准的良好基础和条件。在此基础上，对照系列标准结合企业的具体情况，发挥企业的优势，寻找自己的不足，进一步规范、完善企业的质量体系并保证其有效运转，促进企业质量管理工作和企业素质的深化和提高。为了提高企业的信誉和竞争能力，企业可考虑根据市场需要，向经国家认可和授权的权威机构申请对企业的质量体系认证。

（2）过去搞过全面质量管理，但只限于搞宣传教育或应用一些数理统计方法的企业。对于这样的企业来说，实施系列标准正是一个“补课”的好机会。①在系列标准指导下，根据企业的产品、服务、工艺等具体情况，按照科学的程序去建立适用的质量体系使之贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程；②明确划分职能，逐级分配，把各项工作落到实处；③进一步加强质量教育工作，深刻领会全面质量管理和系列标准的系统性、科学性原则，使全体职工能够理解质量体系的含义，并提高他们的素质和工作技能；④应用数理统计方法要与改进质量相结合，真正发挥这些方法的作用，取得实效；⑤加强质量成绩的考评工作，当在质量活动中取得成绩时，要给予肯定和鼓励，激励员工取得新的更大的成绩。

（3）新建立的企业或全面质量管理与实施系列标准工作尚未起步的企业。对于这样的企业来说，更要强调开展全面质量管理和实施系列标准相结合。同样，根据本企业的具体情况，在系列标准的指导下，按照企业的产品质量产生、形成和实现过程的规律，把影响这些环节的技术、管理等因素控制起来，建立质量体系并明确体系中的具体的质量职能和活动。然后，逐级进行质量职能的分配，并把各个环节的各项工作的“接口”纳入质量体系的控制范围之内，使得企业的所有质量管理活动协调地发挥作用，获得一个最佳的整体效应。当然，工作中必须注意，切忌搞形式、重数量，否则也就不能提高企业的管理水平，实现企业的经营目的。

（4）已通过认证机构认证的企业。对于这样的企业来说，其质量体系也比较完善，因此它们的重点总是继续深化全面质量管理，在原有的基础上，把企业的质量管理水平提高到一个新的台阶。

5、全面质量管理和系列标准的关系是什么？

（1）全面质量管理和系列标准有共同的理论基础？？质量管理学。在共同理论的基础上还有很多共同点，具体表现在：①目标一致；②核心都是建立质量体系；③都有全面性的要求；④都重视评审工作；⑤都强调不断改进；⑥都运用现代统计技术和管理技术；⑦都强调企业领导的作用。

（2）差异。系列标准从本质上看是协商一致的结果，具有系统性和一致性，并在一定时期内保持相对的稳定性，是最起码、最基本的要求；而全面质量管理要始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。二者是静态和动态、基础和发展的关系。正因为有同有异，所以在实践中，开展全面质量管理和实施系列标准并不是相互对立的，而是互相补充、互相促进的。实施系列标

准并不是要把已有的质量体系“推倒”，一切从头开始创建一个新的“体系”，而是根据系列标准的要求，对现行的质量体系进行更新、改造和完善，从而使质量管理活动更加有效。

6、试述全面质量管理的基本要求。

全面质量管理的基本要求可以概括为“三全一多样”。即全员的质量管理、全过程的质量管理、全企业的质量管理、多方法的质量管理。

（1）全员的质量管理。产品质量是全企业各方面、各部门、各环节全部工作的综合反映。产品质量人人有责，企业必须把所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量，人人做好本职工作，全体参加质量管理活动，经过全体人员的努力，才能生产出顾客满意的产品。因此，全员的质量管理就意味着全面质量管理要“始于教育，终于教育”。

（2）全过程的质量管理。包括从市场调查、产品的设计开发、生产、销售直到服务的全过程的质量管理。把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来，做到预防为主、预检结合、重在提高。全面质量管理应体现预防为主、不断改进的思想和为顾客服务的思想。可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。

（3）全企业的质量管理。可从两个角度理解：一个是从组织管理的角度看：企业可以划分为上层、中层、基层管理，“全企业的质量管理”就是要求各个管理层次都有明确的质量管理活动内容，当然，各层次活动的侧重点不同。另一个是从质量职能角度看：产品质量职能是分散在全企业的有关部门的，由于各有关部门职责、作用不同，质量管理的内容也不一样，为了把产品质量搞上去，企业必须加强各部门间的组织协调，建立全企业质量体系，形成全企业的质量管理。可见，全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善”。

（4）多方法的质量管理。随着现代科学技术的发展，顾客对产品质量的要求越来越高，影响产品质量的因素也越来越复杂：既有物的因素，又有人的因素；既有技术的因素，又有管理的因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把这一系列因素控制起来，全面管好，就必须根据不同的情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法来解决质量问题，其中要特别注意运用统计方法、运用科学技术新成果、遵循PDCA循环工作程序。

41、怎样理解质量改进的含义？

我国国家标准GB／T6583？94对质量改进下的定义是：“为向本组织及其顾客提供更多的实惠，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。”可从以下四个方面理解其含义。

（1）不断提高质量和使顾客满意是持续进行质量改进的原动力。当今市场的竞争已经由价格竞争转向质量竞争为主，质量已成为企业之间竞争的一种资格。只有不断地进行质量改进，才能获得更好的效果和更高的效率，从而既增强了企业的竞争力和职工的满意度，又为顾客提供了更高的价值并使顾客满意，这对顾客、企业及其职工和整个社会都是有利的。

（2）质量改进是通过改进过程来实现的。企业内每一项活动或每一项工作都包含一个或多个过程，每一个过程都可以通过更少的浪费和资源消耗获得更好的效果和更高的效率。应当不断地寻求改进的机会，而不是等待问题出现了才去寻找机会。

（3）质量改进包括防守型改进和进攻型改进。防守型改进是通过控制，消除急性故障，维持现有的质量状况；进攻型改进是突破现状，消除影响企业素质的慢性故障，达到新的水平即质量突破。

（4）质量改进的措施有预防措施和纠正措施。通过预防措施和纠正措施来消除或减少问题产生的原因，从而使问题不再出现或出现的可能性减少，可见预防措施和纠正措施都是质量改进的关键。

42、试述PDCA循环的具体工作程序。

可以分为八个步骤：

（1）分析现状，找出存在的问题和主要质量问题。对于存在的问题，要尽量用数据说话。在分析现状时，要切忌“没有问题”、“质量很好”等自满情绪。

（2）诊断分析产生质量问题的各种影响因素。这就要逐个问题、逐个影响因素详尽可析，切忌主观、笼统、粗枝大叶。

（3）找出影响质量问题的主要因素。影响质量问题的因素往往是多方面的，应当找出主要的直接的因素，从主要影响因素人手，解决质量问题。

（4）针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果。措施和活动计划应该具体、明确，一般要包括5W1H等内容。5W1H是指为什么（WHY）要制定这一措施；预计达到什么目标（WHAT）；谁来执行（WHO）；在哪里（WHERE）执行这一措施；何时（WHEN）开始和完成；如何（HOW）执行等。

以上四个步骤是P阶段的具体化。

（5）按既定的计划执行措施，即D阶段。

（6）根据改进计划的要求，检查、验证实际执行的结果是否达到了预期的目标，即C阶段。

（7）根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度和规定中，巩固已经取得的成绩，同时防止重蹈覆撤。

（8）提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一次循环。

第（7）、（8）两步骤是A阶段的具体化。

43、试述PDCA循环的特点。

（1）大环套小环，互相促进。PDCA循环作为企业开展质量改进活动的一般方法，适用于企业各方面的工作。因为企业就是一个大的循环，各部门又都有各自的PDCA循环，直到落实到具体的每个人上。上一级的PDCA循环是下一级的PDCA循环的依据，下一级的 PDCA循环是上一级的PDCA循环的落实和具体化。通过PDCA循环，把质量改进或企业各项工作有机地联系起来，彼此协作，互相促进。

（2）不断循环上升。四个阶段周而复始地转动，每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，犹如爬楼梯，逐步上升。经过一次循环，就解决了一批问题，质量水平就有了新的提高。

（3）推动PDCA循环，关键在于总结（A）阶段。通过总结经验，肯定成绩，纠正错误，以利再战，这是PDCA循环所以能上升、前进的关键。如果只有前三个阶段，没有将成功经验和失败的教训纳入有关标准，在制度和规定中不能巩固成绩、吸取教训，也就不能防止类似问题再次发生。因此，推动PDCA循环，一定要始终如一，抓住总结阶段。、49、试述我国质量管理基础工作有哪些不足？

（1）质量检验工作十分薄弱。表现在检验机构不键全，技术力量薄弱，检测手段落后，制度不严格，标准残缺落后。

（2）统计知识普遍缺乏。表现在企业的技术人员与管理人员许多没有学过数理统计知识，缺乏应有的统计知识和统计的思考方法，不会用统计方法科学地控制产品质量、开发产品和优选参数等。

50、从宏观和微观的角度考虑，建立和完善质量管理体制应做好哪些工作？

（1）加强质量教育。质量教育的任务是普遍进行质量意识的教育；在企业中普及质量管理知识；培训现有的质量管理工作者；培养 21世纪的质量管理专门人才。

（2）加强质量立法，建立相应制度。质量工作必须纳入法制轨道，使得质量工作有法可依。

（3）强化质量监督。要按照社会主义市场经济的要求，建立质量监督体系，有效地对产品质量进行经常性的监督、检验，确保消费者的利益不受到损害。

（4）加快技术进步。技术和管理常常被比作经济发展的两个轮子，开展全面质量管理必须与技术进步紧密结合起来，才能

加快改进产品质量的速度，才能使质量管理体制建立在技术进步的基础上，这又和我国经济方式由粗放型向集约型转变是相一致的。

此外，国家和企业还应加强计量、标准化等基础工作，并积极采用国际先进标准。

52、试述如何加强质量教育？

质量教育的任务是普遍进行质量意识的教育；在企业中普及质量管理知识；培训现有的质量管理工作者；培养21世纪的质量管理专门人才。完成上述任务必须把质量管理教育列入各级的教育计划，即分别列入各级有关管理部门、各级质量协会及企业的教育计划之中。它既有宏观管理工作，又有微观管理工作，例如在大专院校建立质量管理专业，培养质量管理专门人才，并在所有工科院校开设质量管理学课程，以减少对工程技术人员的在职教育工作量；把质量管理知识纳入职工的应知应会的考核内容，作为职工晋级的依据之一；每个企业都把质量管理内容列入职工培训计划，进行分层教育；有计划、有步骤地在全国建立质量管理培训中心，培训质量管理专职人员，调动社会办学的积极性，包括各级质量管理协会，举办各种类型的研究班、学习班、培训班，以及举办电视讲座、广播讲座，函授教育等多种办学形式。

《饭店服务质量管理》论述题参考答案

8、结合案例论述PDCA管理循环。

答：（1）PDCA循环是一种科学的工作程序，是质量管理的基本工作方法。PDCA是英语Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）四个词首字母的组合。它反映了做工作必须经过四个阶段。这四个阶段循环不停地进行下去，所以称为PDCA循环。

第一阶段，计划。提出一定时期内服务质量活动的主要任务与目标，并制定相应的标准。

第二阶段，实施。根据任务与标准，提出完成计划的各项具体措施并予以落实。

第三阶段，检查。包括自查、互查、抽查与暗查等多种方式。

第四阶段，处理。对发现的服务质量问题予以纠正，对饭店服务质量的改进提出建议。

PDCA方法是一个不断循环往复的动态过程，每循环一次，饭店服务质量都应该进入一个新的水平。

（2）具体运用

运用PDCA循环来解决饭店服务问题，可分成八个程序：

①计划阶段

程序一：对饭店服务质量的现状进行分析，运用ABC分析法找出主要的质量问题。

程序二：运用因果分析法分析产生质量问题的原因。

程序三：从分析出的原因找到关键的原因。

程序四：制定解决质量问题要达到的目标和计划；提出解决质量问题的具体措施和方法以及责任者。

②实施阶段

程序五：接已定的目标、计划和措施执行。

③检查阶段

程序六：在程序五执行以后，再运用ABC分析法对饭店的服务质量情况进行分析，并将分析结果与程序一所发现的质量问题进行对比，以检查在程序四中提出的提高和改进质量的各种措施和方法的效果，同时检查在完成程序六的过程中是否还存在其他问题。

④处理阶段

程序七：对已解决的质量问题提出巩固措施，以防止同一问题在下次循环中再出现。对已解决的质量问题应给予肯定，并使之标准化，即制定或修改服务操作标准，制定或修改检查和考核标准以及各种相关的规程与规范。对已完成程序五，但未取得成效的质量问题，也要总结经验教训，提出防止这类问题再发生的意见．

程序八：提出程序一所发现而尚未解决的其他质量问题，并将这些问题转入下一个循环中去求得解决，从而与下一循环步骤衔接起来。

11、讨论饭店管理者应如何在饭店中实施全面质量管理。

答：全面质量管理的雏形首先出现于1960年代的日本，它对当时日本经济的发展起到了极大的促进作用。1970年代这种质量管理方法引入美国，80年代得到普及。倡导全面质量管理观念的代表人物有戴明、朱兰、费根堡和克劳士比。戴明提出了质量管理“14法”；朱兰推崇质量控制，强调建立以顾客为导向的组织。费根堡1961年出版的《全面质量管理》一书，则比较系统地阐明全面质量管理的理论和方法。费根堡强调，执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

饭店全面质量管理的特点可归纳为以下四个方面：（1）全方位的管理。针对饭店服务质量全面性的特点，对所有服务质量的内容进行管理。（2）全过程的管理。对饭店服务前的组织准备、服务中的对客服务、服务后的善后处理全过程的每一个环节进行质量管理。（3）全员参与的管理。饭店中的每位员工及其工作都与服务质量密切相关，要求全体员工都参加质量管理工作，并把每位员工的工作有机结合起来。（4）方法多种多样的管理。饭店服务质量的构成丰富，影响因素复杂，要全面系统地控制这些因素，就必须针对具体情况采取灵活的不同的管理方法。综上所述，饭店全面质量管理是饭店以宾客需求为依据，以宾客满意为标准，以全过程管理为核心、以全员参与为保证、以科学方法为手段，运用全面质量管理的思想和观念推行的服务质量管理，它是达到饭店预期的服务质量效果的一种有效的管理方法。

12、论述戴明的14点质量方法。

答：戴明14点质量方法包括：建立恒久的目标、采用新的理念、不依靠检查取得质量、不要根据价格标签评价企业、永恒不断地改进生产和服务系统、实行职业培训、实施有效领导、消除恐惧、消除部门之间的障碍、不空喊口号、消除工作指标（定额）、消除障碍使员工不因为工作质量而失去自尊、实施有生命力的教育和自我改进计划、让公司中的每个人都为完成改革任务而工作。

13、论述美国波多里奇国家质量奖的核心价值和观念。

答：美国波多里奇国家质量奖的核心价值和观念。（1）有远见的领导。一个公司的高层领导者需要为公司设定发展方向，建立以顾客为中心的观念和清晰明确的价值取向以及很有希望的前景，平衡好所有利益相关者的利益。（2）以顾客为中心追求卓越。（3）组织和个人的不断学习。（4）尊重员工和合作伙伴。组织的成功越来越依赖于具有不同背景、知识、技能、创造力和动机的员工和合作伙伴。组织需要寻求建立内部和外部伙伴关系以更好地实现他们的总体目标。（5）快速反应。要想在当今不断变化和全球竞争的市场环境里获得成功，需要具备快速应变能力，要求日益缩短引进和改进新产品和服务的周期。（6）关注未来。（7）管理创新。创新意味着在产品、服务、进程、方法、操作等方面创造有意义的变革，为利益相关者创造新的价值。

（8）通过实际绩效进行管理。（9）社会责任。组织领导应该注重社会责任、道德规范并且努力实践成为一个好公民。（10）注重结果和创造的价值。（11）系统观点。

第五篇：《管理学》复习资料

一、管理

1、管理的定义：在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。涵义（1）管理是一种社会现象。（2）管理是组织行为的重要组成部分。（3）管理的实质是协调。（4）管理的目的是实现组织目标，而组织目标又是通过执行相互关联的计划、组织、领导、控制等管理职能实现的。（5）管理活动是在一定的环境下进行的。

2、管理的职能：计划（设定目标、制定战略、提出策略与措施），组织（设计组织结构、界定权责关系、人员配置）领导，（激励和指导员工、打造企业文化、解决冲突），控制（监控组织活动、寻找偏差及其原因、采取措施纠正偏差）

3、管理者涵义：管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。层次：高层管理者、中层管理着、基层管理者。

4、德鲁克认为管理的核心是：处理好人际关系。

5、管理者技能：（1）观念技能：又称概括分析技能，主要是指管理者纵观全局的能力以及分析问题、解决问题的抽象概括能力，或者说，管理者把组织看成是一个整体，认清左右形势的重要因素，以及理解这些因素之间相互关系的能力。（2）人际技能：又称人际交往技能，指与人共事的能力。就是组织协作、配合以及创造一种使人感到安全并能自由发表意见的氛围的能力。（3）技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的有关活动时，运用各种方法、过程和程序的知识和熟练程度。

6、早期管理思想：（1）亚当·斯密《国富论》：劳动分工理论、“经济人”观点（2）查尔斯·巴贝奇：工资加利润分享制度（3）罗伯特·欧文：重视工厂中人的因素。

7、古典管理理论： 1泰罗，“科学管理之父”：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相匹配原理、刺激性的差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离原理、职能工长制、例外原理。

2、法约尔，“现代经营管理之父”：

一、企业的经营活动与管理的五项职能：（1）任何企业的经营活动都可分为六大类，管理不过是其中的一个组成部分。技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。（2）作为企业经营活动内容之一的管理具有五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

二、管理的十四条原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。

3、马克斯·韦伯，“组织理论之父”理想的行政组织，即官僚制。

8、行为科学理论：梅奥的霍桑试验，人际关系理论：（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。（3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”即力争使员工在友谊方面、尊重方面的需求得到满足，来激励“士气”，最终提高劳动生产率。（4）霍桑效应。

9、环境对管理者的影响：P44

二、计划

10、计划：是通过调查研究、预测未来，确定组织的目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标具体转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领，它是组织未来行动的蓝图。

11、计划的特点：首要性、普遍性、前瞻性（根本属性）、创新性、经济性

12、计划的作用：（1）指引方向和目标：计划的目的是要促使组织目标的实现。（2）发现机会与威胁（3）经济合理的进行管理（4）提供控制标准：计划和控制是管理的一对孪生子

13、计划的分类

14、影响计划有效性的权变因素：(一）组织的层次(管理者在组织中的等级层次越高，其计划角色的战略性就越强）

（二）组织的生命周期

（三）环境的不确定程度（组织所处的环境的不确定性越大，越应采取指导性计划，计划的期限也应越短）

（四）未来许诺的期限：（对未来的许诺影响着计划的时间框架）

15、计划过程：估量机会：这是计划工作的起点、确定目标：确定组织未来行动的目标、确定前提：计划工作的前提就是计划工作的假定条件，也就是执行计划时的预期环境、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、预算——计划数字化

16、战略：为了实现预期的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。

17、战略管理：第一层次是发展战略：公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置、第二层竞争战略：公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争、第三层功能性战略：企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。

18、战略的类型（1）按企业偏离战略起点的程度分类：退却性、稳定性、发展性（2）按战略确定的中心不同分类：低成本战略（核心是使企业的产品成本比竞争对手低）、差异化战略、重点战略。。

19、战略管理的程序：

（一）战略制定

1、确定组织当前的宗旨、目的和战略

2、进行环境分析

3、发现机会和威胁

4、分析组织的资源

5、识别优势和劣势

6、重新评价组织的宗旨和目标

7、确定企业的目标和总战略

（二）战略实施和控制

1、制定实施计划和方案

2、分配资源

3、组织计划

4、战略实施过程的控制

（三）战略评价

1、适用性

2、可行性

3、可接受性

20、预测：以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。

21、预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性

22、预测的类别：（1）预测的内容：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（2）时间：长期预测、中、短期预测。（3）性质：定性预测：根据以往的经验和现有的资料对现象作主观的判断和估计。定量预测：以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的联系将延续到未来，进而建立数学模进行预测。

23、预测的方法：

（一）定性预测1头脑风暴法：以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和和轻松的气氛下无拘无束、自由奔放地思考问题。原则：不相互批评；自由鸣放；鼓励参加会议者争先发言，并提供发言的权利和机会；发言要精炼，不需要详细论证。2专家会议法：优点通过面对面地讨论，可以相互启发、相会补充、但参与的人数有限，有时也会受到权威人士的意见的影响。3德尔菲法（专家意见法）：做法、注意的问题P81特点：匿名性、反馈性、统计性。

（二）1简单平均（算术平均法）2加权平均法3移动平均法4指数平滑法5回归分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、预测的步骤：确定预测的目标和计划；调查、收集和整理资料；确定预测方法；估计预测误差、评定预测结果；将预测结果交付决策

25、预算：是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织目标和计划的所需资金的来源和用途的书面说明。

26、预算的特点：预算是数字化的计划；预算通常由预算委员会负责编制 ；预算是有时间限制的；预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。

27、目标：是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。

28、目标的内容：组织的目的，是组织最基本的目标；组织的任务，是组织目的的明确化和具体化，它从战略的角度概括地确定实现组织目的的活动领域、内容和对象；具体的目标项目和指标，是组织目的和任务的进一步具体化、明确化、定量化；目的的时限。

29、目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性

30、目标的类别：（1）目标的重要性：总目标、战略目标、行动目标。（2）优先次序：主要目标、次要目标。（3）时间跨度：长期目标、中期目标、短期目标。（4）性质：数量目标、质量目标。（5）组织层次：总体目标、局部目标、岗位目标

31、目标确定的原则：以满足社会或市场需求为前提；与外部环境、内部条件相适应；保证组织的经济效益；确定先进合理的目标值；形成协调一致的目标体系。

32、目标的作用：为管理工作指明方向；为组织决策提供依据，对组织成员具有激励作用；维持组织稳定的依据。（目标与员工心理，有可能考案例，看看）

33、目标管理的涵义：强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。基本思想可以概括为：1强调以目标为中心的管理：强调明确的目标是有效管理的首要前提；2强调以目标网络为基础的系统管理；3强调以人为中心的主动式管理。

34、目标管理的优缺点（可能出简答）优点：1有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性；2有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流；3有利于各级管理者对下级进行管理；4有利于激励员工不断进取。缺点：1缺乏组织最高管理者的支持；2总目标与分目标有时不容易协调；3对员工创造性的影响；4过分灵活与不灵活的偏向

35、决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分析判断过程。（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干可行的备选方案；（3）决策中的备选方案应该是可行的（技术上可行、经济上可行、社会上可行）；（4）决策要进行方案的分析比较；（5）决策的结果是选择一个满意方案；（6）决策是一个分析判断过程。

36、决策的类别：作用范围：战略决策、管理决策、业务决策。决策问题的不同性质或决策的重复程度：程序化决策（规范性决策、重复性决策），指常规的、对经常重复发生的问题的决策；非程序化决策，一次性决策。问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（其他分类了解）

37、决策的重要作用：决策是管理的核心；决策贯穿于管理的全过程；决策正确与否关系者组织的存亡。决策的过程：西蒙的观点：情报活动（探查环境、找出决策的理由，寻找决策的条件）；设计活动（制定和分析各个可供选择的行动方案）；抉择活动（从诸多备选方案中选择一个特定的行动方案）；审查活动（实施决策后对以前的选择进行审查评价）。罗宾斯：（1）识别问题：问题就是现实与期望之间存在的差异（组织运行与计划目标发生了偏差；组织环境的变化；组织内部的变化；组织管理工作受到了批评）（2）确定决策标准：管理者必须确定什么因素与决策相关。（3）给每个标准

分配权重（4）拟定方案：至少有两个可行方案；明确列出个方案的限制因素，方案要有创造力。（5）分析方案：考虑环境的变化，预测每个方案的效果；确定决策方案的评价标准。（6）选择方案：采用合理的评价方法（经验判断法、数学分析法、试验法）；制定备用方案。（7）实施方案：做好宣传教育工作；健全组织机构；建立信息反馈系统。（8）评价决策效果。

38、决策方法P120-125定性：征询法、哥顿法又称提喻法、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法、专家会议法。定量（1）确定型决策：直观法、损益平衡点法、量本利分析法；（2）风险型决策：决策树分析法；（3）不确定型决策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、决策的有效性：决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，即ED=Q*A(要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。

40、理性决策：在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。

41、理性假设：（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间和成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。

42、理性假设的局限性：个人信息处理能力是有限的；决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；感性偏见可以歪曲问题本质；选择信息只求容易获得而忽视质量；不讲究决策的时间或成本；不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；为了求稳怕乱而缺乏创新。

43、有限理性与完全理性的差异：P129

44、群体决策优势：（1）提供更完整的信息；产生更多的方案；提高对决策方案的认可程度；缺陷：消耗时间；少数人统治；群体思维；责任不清。

三、组织

45、组织结构的涵义：组织结构是正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表示，即组织结构图。它以直观的的方式，表明了组织中的各种职位及其排列顺序，展示了组织的职权结构及个体的任务，反映了组织内部员工的分工协作关系。可见，组织结构是系统得以运转、组织目标得以实现的体制基础。

通过对任务的不同分解、组合及协调，组织呈现不同的结构形态。

46、组织结构的特点：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的分化程度；正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化是指组织决策制定权利的集中程度。

47、组织结构的基本类型：根据复杂性、正规化和集权化程度的不同可分为机械是式组织和有机式组织；根据纵向层次设置多寡的不同，可分为高耸型组织和扁平型组织。P14048、组织结构的影响因素：战略因素（制约组织结构的重要前提）、规模因素（组织规模对组织结构具有显著影响）、技术因素（组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性）、环境因素（外部环境是影响组织结构的一个重要外部力量）。组织结构的具体形式P145：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。其中前三个是机械式组织，后两个为有机式组织。

49、组织结构的发展：具体来说，组织结构主要呈现以下几种发展趋势：团队结构组织、网络结构组织、无边界组织。

50、组织设计的六项原则：劳动分工原则、部门化原则、指挥链原则、管理幅度原则、集权与分权原则、正规化原则。

51、组织设计的主要内容：职务设计、部门设计、管理层次与管理幅度的设计、组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系和控制系统的设计、组织的行为规范设计、组织变革与发展的规划设计。

52、员工招聘及其作用：概念：员工招聘是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的过程。实质上是一种组织与应聘者个人之见双向选择的动态工程，目的是实现人员与职位的匹配。作用：1,形成组织人力资源的关键2构筑组织竞争优势的源泉3决定组织经营业绩的前提。

职工招聘的方式可分为内部招聘和外部招聘。外部招聘：优势：1为组织注入新鲜血液2缓和组织内部矛盾3吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。弊端：1对内部人员造成打击2可能出现选拔失误3外部应聘者需要较长调整适应组织工作。内部招聘：优势：1有利于调动员工的工作积极性2有利于选聘工作的正确性3有利于被聘者迅速开展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近亲繁殖”现象2可能引发内部矛盾3可能出现招聘质量不高的情况。

53、员工招聘的程序：一，发布招聘信息；二，对应聘者进行初选；三，对初选合格者进行知识与能力的考核，包括1智力与知识测试2绩效模拟测试；四，对考核合格者进行面谈；五，选定录用；六，评价和反馈招聘结果。

54、人员的录用：1背景调查2健康调查3签订试用协议4注册报到。

55、组织变革及其作用：涵义：所谓组织变革，是指组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地地进行的各种调整和修正。作用：1提高组织适应环境的能力2提高组织的工作绩效。

56、组织变革的动因：组织外部环境的变化：1科技因素2法律因素3经济因素4政治因素5顾客因素6竞争因素；组织内部条件的变化：1目标因素2规模因素3技术因素4管理因素。两种不同的变革观：1“风平浪静”观2“急流险滩”观。

57、变革的推动力量：在通常情况下，在组织变革的工程中，组织的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。

组织变革的阻力：是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。

产生变革阻力的原因：变革的阻力集中反映在三个层面上：个体层面、群体层面和组织层面。个体层面：1心理的影响2利益的影响；群体层面：1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响；组织层面：1组织运行的惯性2固有的组织文化。

58、排除变革阻力的方法：具体方法：1增进内部沟通2加强教育培训3发动全员参与4把握策略与时机。

59、组织变革的途径：基本方针：1精心设计2全面发动3周密组织。程序：1进行组织诊断2设计组织变革3实施组织变革4评估组织变革。过程：1解冻2变革3再解冻。内容：一，结构变革：1局部调整2重新设计；二，技术变革；三，人员变革；四，文化变革。方式：按照变革程度分为质变和量变；按照变革进程不同分为突变式和分段发展式；按照变革的起始点不同分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；按照变革方案的形成过程不同分为强制式、民主式和参与式；按照变革的力量来源分为主动思变式和被动应变式

四、领导

60、领导与领导者的涵义：领导是指影响人们为实现组织和集体目的做贡献的过程，所谓领导，可以说是一种影响力，这是影响人们心甘情愿和满怀热情得地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者指的是那些能够影响他人，同时拥有管理权力的人。

61、管理与领导的区别：管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和感情。管理不同于领导，在管理上看上去更为正规和科学化，而且也更为普遍。人们每天在极为相似的手法使用一些看得见的、使用的技术和工具，按部就班地管理着自己的企业。而领导则是通过一些不易察觉的方法，去鼓舞和影响着人们朝着某个方向努力。

领导与管理的联系：过分强调领导或者过分强调管理都不利于组织的良好发展，恰当的做法应当是两者并重。

62、领导的职能：1制定变革规划2建立去强有力的协作关系网3激励4控制。

63、领导的要素构成：1权力2理解3鼓舞4管理气象。

64、领导的原则：1目标协调一致原则2激励原则3领导原则4信息沟通的完整性原则5信息沟通的明确性原则6补充使用非正式组织的原则。65、权力性影响力：权利性影响力，指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。其构成的主要成分有：传统因素、位置因素和资历因素。

非权力影响因素：所谓非权力影响力，是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。其包括四个因素：品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。权力与威信的区别于统一（P211）

66、从需要到行为的连锁过程:1需要2动机3行为4激励

激励的作用：1吸引人才2开发人才3留住人才4挑战人才

67、马斯洛的需要层次论：基本内容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我实现的需要；对马斯洛的需要层次论的评价：巨大贡献，为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。缺陷：对需求层次的划分简单、机械。

68、赫兹伯格的双因素理论：双因素理论是美国心理学家、行为学家弗雷德里克·赫兹伯格提出来的，又称激励——保健因素理论。主要内容：保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康的关系包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；激励因素是能带来积极态度、满足和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素包括成就、赏识挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展机会。对双因素理论的评论：批评意见：1赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性2赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷3赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实践证明，满意并不等于生产率的提高，这两者并没有必然联系4赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。贡献：1它告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高2满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，要调动人的积极性，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各的其所，注重对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

麦克利兰的三种需要理论：基本内容：1成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功，希望做的更好的需要2权力需要，即影响和控制他人且不受他人控制的需要3亲和需要，即建立友好亲

密的人际关系的需要。评论：首先，在人员的选亚当斯的公平理论：内容：当一个人做出成绩并的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到波特和劳勒的期望激励理论特点：1努力来自于拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。对量，而且自己所得报酬的相对量。他要通过种是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成奖励概率2工作的实际绩效取决于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方种比较来确定自己所得是否公平合理，比较的结恶性循环的主要杀手。努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体式，了解员工的需要与动机有利于建立合理的激果将直接影响其后工作的积极性。弗鲁姆的期望理论：基础：人们之所以能够从事的讲，“角色概念”就是一个对自己扮演的角色励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和横向比较：Op/Ip=Oc/Ic 某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方激发的，因此管理者可以有意识地训练和提高员Op代表自己对个人所得报酬的感觉 织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某向，抓住了自己的主要职责或任务3奖励要以绩工的成就动机，以提高生产效率。Ip代表自己对他人所得报酬的感觉 方面的需要。计算公式：M=V*E 效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是先完成斯金纳的强化理论：内容：斯金纳提出了一种“操Oc代表自己对个人所作投入的感觉 M代表激励力量，指调动一个人的积极性，激发组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4奖励作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种Ic代表自己对他人所做投入的感觉 出人的潜力的强度 措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行纵向比较：Op/Ip=Oh/Ih V代表目标效价，指达成目标后对于满足个人需的报酬是否公正。

为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复Op代表自己对个人现在所得报酬的感觉 要之价值的大小 激励的一般原则：1理解人、尊重人2实效原则出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们Ip代表自己对个人过去所得报酬的感觉 E代表期望值，指根据以往经验进行的主观判断，3功过分开4以奖为主，以罚为辅5物质奖励与可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为Oh代表自己对个人现在投入的感觉 即达到目标并能导致某种结果的概率。调动人们精神奖励相结合的原则6实事求是，奖罚合理 的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也Ih代表自己对个人过去投入的感觉 积极性的三个条件：1努力与绩效的关系2绩效常用的激励方法：一精神激励法：1目标激励2叫做行为修正理论。根据强化的性质和目的分为分析：1它与个人主观判断有关系2它与个人所与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系。启感情激励3榜样激励4行为激励5考核激励6尊正强化和负强化，忽视也是强化的一种。强化理持的公平准则有关系3它与绩效的评定有关系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而重激励7关怀激励8危机激励9表扬激励10荣论具体应用的一些行为原则：1经过强化的行为它与评定人有关系。给我们的启示：1影响绩效应当抓多数组织成员认为绩效最大的激励措施2誉激励；二物质激励法：1晋升工资2颁发奖金趋向于重复发生2要依照强化对象的不同的强化的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综3其他物质奖励。

措施3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管合价值3适当扩大不同人实际所得效价的差值，予以明确规定和表述4及时反馈5正强化比负强有主观判断的误差，也不知造成严重的不公平以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差75、“经济人”假设：基本

化更有效。感。3在激励过程中应注意对被激励者公平心里值4适当控制期望概率与实际概率。

观点 P247管理方式 P24876、“社会人”假设：内容 管理方式 P24877、“自我实现人”假设：内容管理方式 P24978、领导权变理论：（可能出大题，认真看）P256-261

五、控制

45、控制：对管理系统中的计划实施过程进行监测，将监测的结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生原因并予以纠正。管理控制：组织为了帮助管理人员协调组织

内部各部门，并促进这些相关部门之间更好地实现相互沟通和合作，在持续的基础上，为了达到组织预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理，对组织活动过程进行调节和监

督。

46、一般控制与管理控制共同点：（1）两者都有一个信息反馈过程；（2）两种控制的实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构及人员；（3）两者同

样要经过包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相

应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。区别：P27147、有效控制的基本前提：必须有一个科学合理、切实可行的计划（控制是以计划为依据的，计划的正确性是控制工作取得成效的基本前提）；必须有专司控制职能的组织机

构；必须有畅通的信息反馈系统（信息反馈的速度与准确性至关重要，它直接影响到控制指令的正确性和纠正偏差措施的及时性、准确性。

48、控制的原则：反映计划的原则；组织适宜性原则；及时控制原则；重点控制原则（必须善于捕捉最具有影响的和起干扰作用最大的、最急需解决又最能取得成效的因素，有重点的进行控制）；控制关键点原则（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原则；例外原则；灵活控制原则；经济性原则。

49、控制过程：限定子系统范围；识别所要测量的特性；确定控制标准（是对组织中的人力、物力和财力的等所规定的数量界限，它是实行控制的准绳和衡量工作效率的规

范）；收集相关信息；衡量实际业绩；诊断与更正。

50、控制层次：作业与财务控制；结构控制；战略性控制。

51、预算控制方法1预算作用：（1）预算作为控制职能的体现，与计划、组织、领导等其他管理职能互相辅助，共同完成组织目标。（2）使每个员工了解自己的工作和职责，协调组织内部的活动。（3）影响主管人员的工作态度和工作作风，改进组织的活动。2 预算的缺点：预算的编制过于繁杂，编制困难，主管人员缺乏必要的自由；预算的目

标容易取代组织的目标，使组织成员以预算作为执行计划的目标；预算以过去的资料作为依据，主管人员经常要求比实际需要多的预算，使预算的作用流于形式；预算容易导

致效率低下；预算缺乏灵活性3有效实施预算控制的途径：高层领导的全力支持；预算目标与组织目标融为一体；长远目标的综合运用；各种标准的合理制定；信息沟通的充分重视；跟踪考核的认真执行；会计制度的密切配合。