管理学概念本科复习资料

第一篇：管理学概念本科复习资料

概念:

1.管理心理学:又称为行为管理学,是研究人的行为心理活动规律的科学.2.所谓管理,就是对社会生产总过程各环节的运动进行决策、计划、指挥、监督、组织、核

算和调节

3.个性是指一事物区别与他事物的特殊属性。特点：独特性、综合性、稳定性

4.气质是人的个性心理特征之一，指某个人典型地表现于心理过程的强度、心理过程的速

度和稳定性以及心理活动的指向

5.性格是指一个人表现在态度和行为方面的较为稳定的心理特征。性格的特点：复杂性、独特性、整体性、持续性

6.能力是与顺利地完成某种活动有关的心理特征，指个体从事一定社会实践活动的本领(分

为智力、性向和成就)

7.所谓欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。

8.动机指引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程

9.期望指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动

10.目标管理是一种过程型的激励理论。目标管理是德鲁克首先提出的11.激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活

动过程

12.组织设计:是指设计和确定各部门和工作人员的职责范围,确定企业的组织机构系统,确定

各部门及工作人员的相互关系,在合理分工与协作的基础上,充分发挥协调配合的功能效,使全体职工齐心协力达成组织目标

13.创新就是创新主体为了发展的需要，在一定的观念指导下，以一种新颖独特的方法，通

过艰苦、专心致志的努力，改造客体，使之产生有社会价值的、新颖别致的成果的活动 14.1.管理心理学是从现代管理科学和行为科学发展过程中派生出来的一门新兴的独立学科.2.管理心理学给我们一个重要的启示，就是强调以人为中心的管理

3.西方管理科学的发展。大体经历了古典管理、行为科学、现代管理学的3个阶段

4.早期管理理论的代表人是亚当·斯密

5.行为科学理论大致分成3个时期: 早期的人际关系理论(代表人物为美国的梅奥);行为科

学理论的形成时期;行为科学理论发展新时期

6.人的本质是一切社会关系的总和，根据有以下几个方面：劳动、语言、思维，是人特有的属性，是人的社会性的重要表现.。语言是人类交流思想的工具。也是社会性的表现思维是语言的内容，也是社会性的表现。人的一切都是社会性的，所以人也是社会的人

7.研究人为学的目的是在于调动人的积极性

8.感觉和知觉是简单的、初级的认识过程；思维属于认识的高级阶段，是人所特有的认识

活动

9.感觉是对事物个别属性的认识，是认识过程开端

10.气质，具有极大的稳定性

11.性格是个性中的重要心理特征，是区别于个性的主要心理标志

12.管理方式及其工作环境对性格成熟有影响

13.形成欲望需要具备两个条件：一是缺乏，二是期待。欲望有以下几个特征：无限性、关

联性、反复性、竞争性

14.马斯洛的学说，在某些方面是同马克思的观点吻合15.恩格斯从物质资料的角度第一次提出了社会主义人的需要层次

16.动机的来源：一是内在的条件（需要），一是外在条件（刺激

17.对个人的动机的模式具有决定性的影响作用的因素，有以下三种：嗜好与兴趣、价值观、抱负水准

18.形成期望心理的内在、外在因素：内在因素：目标、目标价值。外在因素：可行性比较

19.期望概率的概率值是人的经验与能力的总和

20.期望概率的大小并不同经验的多少成正比，经验丰富或比较成熟的人期望概率主要表现

在准确上

21.期望心理伴随客观环境及目标变化而变化，随着客观环境及目标的变化而发生不断的变

化

22.激励水平取决于期望值和效价的乘积

23.组织对工人不需要激励，而是提供机会，由工人自我激励，而自然达到组织的目标，这

种人性假设叫做“自动人人性假设”

24.自我概念包括3个构成的要素：物质自我、社会自我、精神自我25.影响态度形成的因素：需要的影响、知识的影响、团体的影响、个人性格的影响、其他。

26.激励，是管理心理学的核心问题

27.心理学上对于能满足个人需要的外在事物叫诱因，在管理上就是激励

28.期望值模式：是指目标的价值看得越大，实现的概率越高，激发的力量也越大

29.非正式组织的主要功能在于满足个人的心理需要，因此可称为心理社会体系

30.创新能力的核心因素是创新思维能力

31.直觉思维被大多数心理学家认定为创新思维的主要形式

32.中国企业文化创新的三个方向：以人为本、以德为先、人为为人

33.商德的内涵可以概括为：“诚” “信” “和”

34.消费者决策并非完全理智，会受主观的情绪因素和性格影响

35.消费者购买行动有几种:连续性、交替性、间歇性、随意性。

36.我们将拥有否决权的购买者称为“守门人”

37.非正式团体一般靠几种因素的影响：个人位置的因素；工作的性质的因素；作息的时间

及其他因素

38.获得安全感：个人只有属于团体时，才能免于孤独的恐惧感，获得心理上的安全感

39.满足自我确认的需要：通过团体的参与，一个人不但可以体会自己是社会的一分子，且

能确认自己在社会中的地位

40.意见沟通有三种要素：意见或信息传递者、收受者、传达的内容

41.意见沟通按其功能可分为两种：工具式沟通、为满足需要的沟通

42.意见沟通对组织有以下作用：搜集资料；改变行为；建立及改善人群的关系

43.影响他人改变行为的方法：权威法、胁迫法、操纵法、协助法

44.简答题:

1.管理现代化包括以下6个内容:管理思想的现代化;管理组织的高效化;管理方法的科学化

管理技术的计算机化;管理人员的专业化;管理方式的民主化;

六个内容的内在联系，管理思想是核心，管理组织是保证，管理方法是基础，管理人员是条件，管理技术是手段，管理方式是途径

2.影响能力发展的因素：素质、知识和技能、教育、社会实践、勤奋

3.需要的特点：物质需要和精神需要结合；劳动创造与满足需要结合；人的需要与发展生

产结合；人的需要与社会生活条件

4.目标行为一般分成3类：目标导向行为、目标直接行为、目标间接行为

5.目标管理的整个过程分成3个阶段：目标的制定、目标的实施和目标成果评价

6.对职工的激励一般遵循下列几个原则：组织目标与个体目标的一致性；组织规范有利于

个体的创造性；组织的管理的民主参与性；建立良好的人群；形成良好的风气；创造良好的工作环境；

7.强化的方法：1.设置鼓舞人心的目标；2.采用渐进法；3.信息及时反馈；4.个人需要的满

足

8.组织的构成要素中的无形要素：共同的目标；自愿效力；坚强的信念；协调一致

9.创新的特点：创新的结果应当是新颖而独特的，具有较高的社会价值的；创新所采用的方法必然是新颖而独特的，不同寻常的方法；创新需要付出巨大的努力，需要创新主体专心致志；创新的主体有创新的欲望和动机；创新是为了满足一定的需要的10.头脑风暴法发四个基本原则：禁止批评；自由畅想；多多益善；借题发挥

11.创业心理行为的特征:前瞻性、创新性、风险性

12.进行消费者行为的研究,对销售者来讲,有如下作用:1.对开发新的市场机会的作用2.对

有效地分割市场的作用3.对促进目前的行销活动的作用4.对促进零售的作用

13.14.15.16.论述：

1.目标管理的作用：能集中企业每个职工的力量，保证完成企业的各项任务;能创造一个培

养各级管理人员真正领导能力的管理环境;能促使每一个职工的工作能力的迅速提高;能充分调动和发挥广大职工的主动性和创造性

2.正式组织依其所受益的对象为标准分为四种：（问以下部门属于哪个组织）

互益组织 如工会、俱乐部、政党、教会、职业团体等

商业组织 如工厂、商店、银行、保险公司等

服务组织 如医院、学校、社会福利团体等

公益组织 如警察、消防队、国防部及政府机关等

第二篇：管理学概念

罗宾斯《管理学》

第一篇

第一章 管理与组织导论

管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。

管理者划分为：基层管理者，中层管理者，高层管理者。

管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。

效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。正确的做事。

效果：所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。做正确的事。

管理职能：计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。，组织：包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。领导：激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题时，他们就是在履行领导职能。控制：评估事情是否在按计划进行。

管理角色：人际关系角色：指涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，挂名首脑、领导者、和联络者。信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色：作出抉择的活动，它包括四种决策制定角色作出抉择的活动，它包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

管理技能：技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。人际技术：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处 的能力的重要性。概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。另外还有，沟通技能，效果技能。组织：是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。包括：明确的目的，精细的结构，人员。

第二篇 定义管理者的领地

第三章 组织文化与环境：约束力量

管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理的只有决定权取决于两个维度参数：组织环境和组织文化。

组织文化：它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，她影响了组织成员的行为方式。包括的维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。强文化和弱文化：强文化指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。

员工如何学习文化：故事，仪式，有形信条，语言。

当今管理者面临的组织文化问题：创建道德的文化，创建创新的文化创建回应顾客的文化，精神境界和组织文化。

工作场所精神境界：这是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会 的一员。精神境界组织倾向于五个文化特点：意义明确的目的，关注个体发展，信任与开放，给员工授权，容忍员工表达自己。

环境：外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。具体环境：包括哪些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，由四个要素：顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境的要素：经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、全球条件。环境对管理在的影响：环境的不确定性由两个维度决定：组织环境的变化程度（动态环境和稳态环境）和复杂程度（组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度）。利益相关群体关系管理：雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会。

第四章 全球环境中的管理

全球观：民族中心论、多国中心论、全球中心论。

全球化经营：跨国公司，多国公司，全球公司，跨国或无边界组织，初始全球化组织。

组织如何走向全球化：（最低限度的全球投资）全球外购，到出口和进口、许可证经营、特许经营，到（重大的全球投资）战略联盟、合资企业、外国子公司。

在全球环境中进行管理：法律—政治环境，经济环境（市场经济，计划经济），文化环境（民族文化）

第五章 社会责任与管理道德

古典观点：主张管理当局唯一的社会责任就是利润的最大化。社会经济学观点：认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。社会义务到社会相应再到社会责任。管理的绿色化。

共享的组织价值观：指导管理者的决策和行动，塑造员工行为，影响营销效果，建立团队精神。核心价值观：顾客满意度、道德/诚实，责任对他人的尊重，开放式的沟通，盈利性，团队工作，创新/变革，持续学习，良好的工作环境，多样化，社区服务，信任，社会责任，安全，授权，员工工作满意度，娱乐

影响管理道德的因素。

道德发展阶段：前习俗水平，习俗，原则。调节因素：个人特征（自我强度：衡量个人自信心强度的一种个性尺度；控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。），结构变量（组织的结构设计：目标的使用、绩效评估系统和报酬分配程序），组织文化，问题强度（对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、影响的集中性、危害的严重性）。

改善道德行为：雇员甄选、道德准则和决策规则、高层领导者的领导、工作目标和绩效评估、道德培训、独立的社会审计、正式的保护机制。

第六章 制定决策：管理者工作的本质

决策制定过程：1.识别决策问题2.确认决策标准3.为决策标准分配权重4.开发备着-择方案5.分析备择方案6.选择备择方案7.实施备择方案8.评估决策结果。

制定决策：理性决策、有限理性决策、和直觉决策（潜意识的心里过程、基于价值观或道德的决策、基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策）。

结构良好问题和程序化决策：管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。（程序是指相互关联的一系列顺序的步骤；规则：一种明确的成述，它告诉管理者能做什么和不能做什么；政策：指南）。结构不良问题和非程序化决策。决策制定条件：确定性、风险性、不确定性。

决策风格：命令型、分析型、概念型、行为型。

决策制定的偏见和错误：自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见。

当今世界决策的制定：理解文化差异，掌握退出的时机，使用有效的决策制定过程（一个有效决策的特点：1.聚焦于重要事务2.具有逻辑性和连贯性3.承认主管和客

观的想法，并把直觉和分析结合起来4.要求具备解决特定困境所必需的大量信息5.促进并指导了相关信息和观点的搜集6.简单明确、可靠、易于使用、灵活）。

第七章 计划的基础

计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

目标类型：财务目标和战略目标。描述目标的另一种方式：真实目标，描述目标。计划的类型：描述计划的方式：宽度（战略的和运营的）、时间框架（长期的和短期的）、具体性（方向性的和具体的）、使用频率（一次性和持续性）。

设立目标和开发计划：

传统目标设立过程：高层管理目标——事业部管理者目标——职能部门管理者目标——当个雇员目标。

设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为表述的；是可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；是书面的；是与组织的有关成员沟通的。

目标设立步骤：1.审视组织的使命2.评估可获得的资源3.在制定目标时同时考虑相关的因素4.写下你的目标5.评估结果以判断目标是否达到。

计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（承诺概念：意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现）。计划工作当前面临的问题：

对计划工作的批评：1.计划可能会造成刚性2.动态的环境是难以计划的3.正式计划不能代替直觉和创造性4.计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存5.正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败6.仅有计划是不够的。动态环境下有效的计划工作。

第八章 战略管理

战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。商业模式：是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。公司商业模式的重点有两方面：1.顾客是否会重视公司提供的产品和服务；2.公司能否从中获利。

战略管理之所以重要，其一所以组织都面临着不断变化的形势。其二，考虑到组织的本质，组织由不同的部门、职能和工作活动组成，需要战略管理协调。其三，因为它会涉及管理者制定的许多决策。

战略管理过程：

确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析和内部分析，构造战略，实施战略，评估结果。

步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略。

步骤二：外部分析：机会和威胁。

步骤三：内部分析：一个组织的资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。能力是开展企业工作活动所需的技能。公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力。资源和核心竞争力都决定组织的竞争手段。优势和劣势。

内外部分析的结合被称为SWOT分析。

步骤四：构造战略：战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和智能层战略。步骤五：实施战略。如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。

步骤六：评估结果。对战略有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而组织达到目标。

组织战略的类型：包括公司层战略、业务层战略、智能层战略。

公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

公司层的战略主要有三种：

增长战略、稳定性战略和更新战略。增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等。当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展时，通过集中化就能实现增长。公司也可能选择纵向一体化的方式增长，也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商，在纵向一体化中，组织通过自己分销控制了产出（产品和服务）。对于横向一体化，公司是通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长的，即合并竞争对手的业务。但是合并可能降低一个产业的竞争水平。最后，组织还能通过多元化发展实现增长，包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指公司提过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司提过收购或兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。

稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，其特征是基本对公司现有业务不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。这样的公司既不会前进，也不会后退。尽管有关组织不想发展似乎有些奇怪，但是有时候组织的资源和核心竞争力达到了极限，进一步扩展业务可能会不利于它未来的成功。什么时候管理者决定稳定性战略最合适的选择呢：其一，可能是行业处于巨变时期，外部力量积聚变化，使得未来不确定。在这时候，管理者可能会决定应采取的审慎行动时静观其变。其二，是行业遭遇低增长或零增长的时候，就像糖果和巧克力这个行业。这段稳定时期能为他们提供充足的时间来分析公司的战略选择。其三，小企业的所有者和管理者往往都是有目的的选择采用稳定性战略。

更新。当一个组织陷入困境，需要采取一些措施。管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。这些战略称为更新战略。更新战略有两种类型，其一，紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。当组织面对绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其恢复竞争力。其二，如果一个组织的问题变得更严重，利润不只是下降，而是没有利润，这要采取更为极端的战略，就是扭转战略，是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。以上两种战略，管理者都会消减成本，重组组织业务。

公司业务组合分析：当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。其一，BCG矩阵：现金牛（低增长，高市场份额），明星（高增长，高市场份额），问号（高增长，低市场份额），瘦狗（低增长，低市场份额）

业务层（或竞争性）战略：

注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在她的主要市场进行竞争。对于有多项业务的正在，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业

务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略业务单元。

竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。

作为竞争优势的质量。保持竞争优势。竞争战略五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性：新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者。三种战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

成本领先战略：低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法消减低成本。

差异化战略：寻求提供不同的产品并得到顾客广泛认同的公司，差异化来源于与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。

聚焦战略：目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦），或差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略目的是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。尽管对于更小规模的企业而言，聚焦战略可能是最有效选择，但是，也有大型企业成功地运用了聚焦战略。

三分律：在诸多行业中，三大主要玩家如何主导市场。

职能层战略：是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。

当今环境下的资料管理：战略灵活性（认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到这里决策不起作用的能力），组织战略的新方向（：电子商务助理、顾客服务战略、创新战略）

第三篇：《管理学》复习资料

一、管理

1、管理的定义：在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。涵义（1）管理是一种社会现象。（2）管理是组织行为的重要组成部分。（3）管理的实质是协调。（4）管理的目的是实现组织目标，而组织目标又是通过执行相互关联的计划、组织、领导、控制等管理职能实现的。（5）管理活动是在一定的环境下进行的。

2、管理的职能：计划（设定目标、制定战略、提出策略与措施），组织（设计组织结构、界定权责关系、人员配置）领导，（激励和指导员工、打造企业文化、解决冲突），控制（监控组织活动、寻找偏差及其原因、采取措施纠正偏差）

3、管理者涵义：管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。层次：高层管理者、中层管理着、基层管理者。

4、德鲁克认为管理的核心是：处理好人际关系。

5、管理者技能：（1）观念技能：又称概括分析技能，主要是指管理者纵观全局的能力以及分析问题、解决问题的抽象概括能力，或者说，管理者把组织看成是一个整体，认清左右形势的重要因素，以及理解这些因素之间相互关系的能力。（2）人际技能：又称人际交往技能，指与人共事的能力。就是组织协作、配合以及创造一种使人感到安全并能自由发表意见的氛围的能力。（3）技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的有关活动时，运用各种方法、过程和程序的知识和熟练程度。

6、早期管理思想：（1）亚当·斯密《国富论》：劳动分工理论、“经济人”观点（2）查尔斯·巴贝奇：工资加利润分享制度（3）罗伯特·欧文：重视工厂中人的因素。

7、古典管理理论： 1泰罗，“科学管理之父”：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相匹配原理、刺激性的差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离原理、职能工长制、例外原理。

2、法约尔，“现代经营管理之父”：

一、企业的经营活动与管理的五项职能：（1）任何企业的经营活动都可分为六大类，管理不过是其中的一个组成部分。技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。（2）作为企业经营活动内容之一的管理具有五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

二、管理的十四条原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。

3、马克斯·韦伯，“组织理论之父”理想的行政组织，即官僚制。

8、行为科学理论：梅奥的霍桑试验，人际关系理论：（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。（3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”即力争使员工在友谊方面、尊重方面的需求得到满足，来激励“士气”，最终提高劳动生产率。（4）霍桑效应。

9、环境对管理者的影响：P44

二、计划

10、计划：是通过调查研究、预测未来，确定组织的目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标具体转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领，它是组织未来行动的蓝图。

11、计划的特点：首要性、普遍性、前瞻性（根本属性）、创新性、经济性

12、计划的作用：（1）指引方向和目标：计划的目的是要促使组织目标的实现。（2）发现机会与威胁（3）经济合理的进行管理（4）提供控制标准：计划和控制是管理的一对孪生子

13、计划的分类

14、影响计划有效性的权变因素：(一）组织的层次(管理者在组织中的等级层次越高，其计划角色的战略性就越强）

（二）组织的生命周期

（三）环境的不确定程度（组织所处的环境的不确定性越大，越应采取指导性计划，计划的期限也应越短）

（四）未来许诺的期限：（对未来的许诺影响着计划的时间框架）

15、计划过程：估量机会：这是计划工作的起点、确定目标：确定组织未来行动的目标、确定前提：计划工作的前提就是计划工作的假定条件，也就是执行计划时的预期环境、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、预算——计划数字化

16、战略：为了实现预期的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。

17、战略管理：第一层次是发展战略：公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置、第二层竞争战略：公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争、第三层功能性战略：企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。

18、战略的类型（1）按企业偏离战略起点的程度分类：退却性、稳定性、发展性（2）按战略确定的中心不同分类：低成本战略（核心是使企业的产品成本比竞争对手低）、差异化战略、重点战略。。

19、战略管理的程序：

（一）战略制定

1、确定组织当前的宗旨、目的和战略

2、进行环境分析

3、发现机会和威胁

4、分析组织的资源

5、识别优势和劣势

6、重新评价组织的宗旨和目标

7、确定企业的目标和总战略

（二）战略实施和控制

1、制定实施计划和方案

2、分配资源

3、组织计划

4、战略实施过程的控制

（三）战略评价

1、适用性

2、可行性

3、可接受性

20、预测：以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。

21、预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性

22、预测的类别：（1）预测的内容：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（2）时间：长期预测、中、短期预测。（3）性质：定性预测：根据以往的经验和现有的资料对现象作主观的判断和估计。定量预测：以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的联系将延续到未来，进而建立数学模进行预测。

23、预测的方法：

（一）定性预测1头脑风暴法：以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和和轻松的气氛下无拘无束、自由奔放地思考问题。原则：不相互批评；自由鸣放；鼓励参加会议者争先发言，并提供发言的权利和机会；发言要精炼，不需要详细论证。2专家会议法：优点通过面对面地讨论，可以相互启发、相会补充、但参与的人数有限，有时也会受到权威人士的意见的影响。3德尔菲法（专家意见法）：做法、注意的问题P81特点：匿名性、反馈性、统计性。

（二）1简单平均（算术平均法）2加权平均法3移动平均法4指数平滑法5回归分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、预测的步骤：确定预测的目标和计划；调查、收集和整理资料；确定预测方法；估计预测误差、评定预测结果；将预测结果交付决策

25、预算：是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织目标和计划的所需资金的来源和用途的书面说明。

26、预算的特点：预算是数字化的计划；预算通常由预算委员会负责编制 ；预算是有时间限制的；预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。

27、目标：是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。

28、目标的内容：组织的目的，是组织最基本的目标；组织的任务，是组织目的的明确化和具体化，它从战略的角度概括地确定实现组织目的的活动领域、内容和对象；具体的目标项目和指标，是组织目的和任务的进一步具体化、明确化、定量化；目的的时限。

29、目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性

30、目标的类别：（1）目标的重要性：总目标、战略目标、行动目标。（2）优先次序：主要目标、次要目标。（3）时间跨度：长期目标、中期目标、短期目标。（4）性质：数量目标、质量目标。（5）组织层次：总体目标、局部目标、岗位目标

31、目标确定的原则：以满足社会或市场需求为前提；与外部环境、内部条件相适应；保证组织的经济效益；确定先进合理的目标值；形成协调一致的目标体系。

32、目标的作用：为管理工作指明方向；为组织决策提供依据，对组织成员具有激励作用；维持组织稳定的依据。（目标与员工心理，有可能考案例，看看）

33、目标管理的涵义：强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。基本思想可以概括为：1强调以目标为中心的管理：强调明确的目标是有效管理的首要前提；2强调以目标网络为基础的系统管理；3强调以人为中心的主动式管理。

34、目标管理的优缺点（可能出简答）优点：1有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性；2有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流；3有利于各级管理者对下级进行管理；4有利于激励员工不断进取。缺点：1缺乏组织最高管理者的支持；2总目标与分目标有时不容易协调；3对员工创造性的影响；4过分灵活与不灵活的偏向

35、决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分析判断过程。（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干可行的备选方案；（3）决策中的备选方案应该是可行的（技术上可行、经济上可行、社会上可行）；（4）决策要进行方案的分析比较；（5）决策的结果是选择一个满意方案；（6）决策是一个分析判断过程。

36、决策的类别：作用范围：战略决策、管理决策、业务决策。决策问题的不同性质或决策的重复程度：程序化决策（规范性决策、重复性决策），指常规的、对经常重复发生的问题的决策；非程序化决策，一次性决策。问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（其他分类了解）

37、决策的重要作用：决策是管理的核心；决策贯穿于管理的全过程；决策正确与否关系者组织的存亡。决策的过程：西蒙的观点：情报活动（探查环境、找出决策的理由，寻找决策的条件）；设计活动（制定和分析各个可供选择的行动方案）；抉择活动（从诸多备选方案中选择一个特定的行动方案）；审查活动（实施决策后对以前的选择进行审查评价）。罗宾斯：（1）识别问题：问题就是现实与期望之间存在的差异（组织运行与计划目标发生了偏差；组织环境的变化；组织内部的变化；组织管理工作受到了批评）（2）确定决策标准：管理者必须确定什么因素与决策相关。（3）给每个标准

分配权重（4）拟定方案：至少有两个可行方案；明确列出个方案的限制因素，方案要有创造力。（5）分析方案：考虑环境的变化，预测每个方案的效果；确定决策方案的评价标准。（6）选择方案：采用合理的评价方法（经验判断法、数学分析法、试验法）；制定备用方案。（7）实施方案：做好宣传教育工作；健全组织机构；建立信息反馈系统。（8）评价决策效果。

38、决策方法P120-125定性：征询法、哥顿法又称提喻法、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法、专家会议法。定量（1）确定型决策：直观法、损益平衡点法、量本利分析法；（2）风险型决策：决策树分析法；（3）不确定型决策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、决策的有效性：决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，即ED=Q*A(要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。

40、理性决策：在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。

41、理性假设：（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间和成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。

42、理性假设的局限性：个人信息处理能力是有限的；决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；感性偏见可以歪曲问题本质；选择信息只求容易获得而忽视质量；不讲究决策的时间或成本；不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；为了求稳怕乱而缺乏创新。

43、有限理性与完全理性的差异：P129

44、群体决策优势：（1）提供更完整的信息；产生更多的方案；提高对决策方案的认可程度；缺陷：消耗时间；少数人统治；群体思维；责任不清。

三、组织

45、组织结构的涵义：组织结构是正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表示，即组织结构图。它以直观的的方式，表明了组织中的各种职位及其排列顺序，展示了组织的职权结构及个体的任务，反映了组织内部员工的分工协作关系。可见，组织结构是系统得以运转、组织目标得以实现的体制基础。

通过对任务的不同分解、组合及协调，组织呈现不同的结构形态。

46、组织结构的特点：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的分化程度；正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化是指组织决策制定权利的集中程度。

47、组织结构的基本类型：根据复杂性、正规化和集权化程度的不同可分为机械是式组织和有机式组织；根据纵向层次设置多寡的不同，可分为高耸型组织和扁平型组织。P14048、组织结构的影响因素：战略因素（制约组织结构的重要前提）、规模因素（组织规模对组织结构具有显著影响）、技术因素（组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性）、环境因素（外部环境是影响组织结构的一个重要外部力量）。组织结构的具体形式P145：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。其中前三个是机械式组织，后两个为有机式组织。

49、组织结构的发展：具体来说，组织结构主要呈现以下几种发展趋势：团队结构组织、网络结构组织、无边界组织。

50、组织设计的六项原则：劳动分工原则、部门化原则、指挥链原则、管理幅度原则、集权与分权原则、正规化原则。

51、组织设计的主要内容：职务设计、部门设计、管理层次与管理幅度的设计、组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系和控制系统的设计、组织的行为规范设计、组织变革与发展的规划设计。

52、员工招聘及其作用：概念：员工招聘是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的过程。实质上是一种组织与应聘者个人之见双向选择的动态工程，目的是实现人员与职位的匹配。作用：1,形成组织人力资源的关键2构筑组织竞争优势的源泉3决定组织经营业绩的前提。

职工招聘的方式可分为内部招聘和外部招聘。外部招聘：优势：1为组织注入新鲜血液2缓和组织内部矛盾3吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。弊端：1对内部人员造成打击2可能出现选拔失误3外部应聘者需要较长调整适应组织工作。内部招聘：优势：1有利于调动员工的工作积极性2有利于选聘工作的正确性3有利于被聘者迅速开展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近亲繁殖”现象2可能引发内部矛盾3可能出现招聘质量不高的情况。

53、员工招聘的程序：一，发布招聘信息；二，对应聘者进行初选；三，对初选合格者进行知识与能力的考核，包括1智力与知识测试2绩效模拟测试；四，对考核合格者进行面谈；五，选定录用；六，评价和反馈招聘结果。

54、人员的录用：1背景调查2健康调查3签订试用协议4注册报到。

55、组织变革及其作用：涵义：所谓组织变革，是指组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地地进行的各种调整和修正。作用：1提高组织适应环境的能力2提高组织的工作绩效。

56、组织变革的动因：组织外部环境的变化：1科技因素2法律因素3经济因素4政治因素5顾客因素6竞争因素；组织内部条件的变化：1目标因素2规模因素3技术因素4管理因素。两种不同的变革观：1“风平浪静”观2“急流险滩”观。

57、变革的推动力量：在通常情况下，在组织变革的工程中，组织的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。

组织变革的阻力：是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。

产生变革阻力的原因：变革的阻力集中反映在三个层面上：个体层面、群体层面和组织层面。个体层面：1心理的影响2利益的影响；群体层面：1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响；组织层面：1组织运行的惯性2固有的组织文化。

58、排除变革阻力的方法：具体方法：1增进内部沟通2加强教育培训3发动全员参与4把握策略与时机。

59、组织变革的途径：基本方针：1精心设计2全面发动3周密组织。程序：1进行组织诊断2设计组织变革3实施组织变革4评估组织变革。过程：1解冻2变革3再解冻。内容：一，结构变革：1局部调整2重新设计；二，技术变革；三，人员变革；四，文化变革。方式：按照变革程度分为质变和量变；按照变革进程不同分为突变式和分段发展式；按照变革的起始点不同分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；按照变革方案的形成过程不同分为强制式、民主式和参与式；按照变革的力量来源分为主动思变式和被动应变式

四、领导

60、领导与领导者的涵义：领导是指影响人们为实现组织和集体目的做贡献的过程，所谓领导，可以说是一种影响力，这是影响人们心甘情愿和满怀热情得地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者指的是那些能够影响他人，同时拥有管理权力的人。

61、管理与领导的区别：管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和感情。管理不同于领导，在管理上看上去更为正规和科学化，而且也更为普遍。人们每天在极为相似的手法使用一些看得见的、使用的技术和工具，按部就班地管理着自己的企业。而领导则是通过一些不易察觉的方法，去鼓舞和影响着人们朝着某个方向努力。

领导与管理的联系：过分强调领导或者过分强调管理都不利于组织的良好发展，恰当的做法应当是两者并重。

62、领导的职能：1制定变革规划2建立去强有力的协作关系网3激励4控制。

63、领导的要素构成：1权力2理解3鼓舞4管理气象。

64、领导的原则：1目标协调一致原则2激励原则3领导原则4信息沟通的完整性原则5信息沟通的明确性原则6补充使用非正式组织的原则。65、权力性影响力：权利性影响力，指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。其构成的主要成分有：传统因素、位置因素和资历因素。

非权力影响因素：所谓非权力影响力，是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。其包括四个因素：品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。权力与威信的区别于统一（P211）

66、从需要到行为的连锁过程:1需要2动机3行为4激励

激励的作用：1吸引人才2开发人才3留住人才4挑战人才

67、马斯洛的需要层次论：基本内容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我实现的需要；对马斯洛的需要层次论的评价：巨大贡献，为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。缺陷：对需求层次的划分简单、机械。

68、赫兹伯格的双因素理论：双因素理论是美国心理学家、行为学家弗雷德里克·赫兹伯格提出来的，又称激励——保健因素理论。主要内容：保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康的关系包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；激励因素是能带来积极态度、满足和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素包括成就、赏识挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展机会。对双因素理论的评论：批评意见：1赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性2赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷3赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实践证明，满意并不等于生产率的提高，这两者并没有必然联系4赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。贡献：1它告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高2满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，要调动人的积极性，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各的其所，注重对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

麦克利兰的三种需要理论：基本内容：1成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功，希望做的更好的需要2权力需要，即影响和控制他人且不受他人控制的需要3亲和需要，即建立友好亲

密的人际关系的需要。评论：首先，在人员的选亚当斯的公平理论：内容：当一个人做出成绩并的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到波特和劳勒的期望激励理论特点：1努力来自于拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。对量，而且自己所得报酬的相对量。他要通过种是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成奖励概率2工作的实际绩效取决于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方种比较来确定自己所得是否公平合理，比较的结恶性循环的主要杀手。努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体式，了解员工的需要与动机有利于建立合理的激果将直接影响其后工作的积极性。弗鲁姆的期望理论：基础：人们之所以能够从事的讲，“角色概念”就是一个对自己扮演的角色励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和横向比较：Op/Ip=Oc/Ic 某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方激发的，因此管理者可以有意识地训练和提高员Op代表自己对个人所得报酬的感觉 织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某向，抓住了自己的主要职责或任务3奖励要以绩工的成就动机，以提高生产效率。Ip代表自己对他人所得报酬的感觉 方面的需要。计算公式：M=V*E 效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是先完成斯金纳的强化理论：内容：斯金纳提出了一种“操Oc代表自己对个人所作投入的感觉 M代表激励力量，指调动一个人的积极性，激发组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4奖励作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种Ic代表自己对他人所做投入的感觉 出人的潜力的强度 措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行纵向比较：Op/Ip=Oh/Ih V代表目标效价，指达成目标后对于满足个人需的报酬是否公正。

为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复Op代表自己对个人现在所得报酬的感觉 要之价值的大小 激励的一般原则：1理解人、尊重人2实效原则出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们Ip代表自己对个人过去所得报酬的感觉 E代表期望值，指根据以往经验进行的主观判断，3功过分开4以奖为主，以罚为辅5物质奖励与可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为Oh代表自己对个人现在投入的感觉 即达到目标并能导致某种结果的概率。调动人们精神奖励相结合的原则6实事求是，奖罚合理 的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也Ih代表自己对个人过去投入的感觉 积极性的三个条件：1努力与绩效的关系2绩效常用的激励方法：一精神激励法：1目标激励2叫做行为修正理论。根据强化的性质和目的分为分析：1它与个人主观判断有关系2它与个人所与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系。启感情激励3榜样激励4行为激励5考核激励6尊正强化和负强化，忽视也是强化的一种。强化理持的公平准则有关系3它与绩效的评定有关系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而重激励7关怀激励8危机激励9表扬激励10荣论具体应用的一些行为原则：1经过强化的行为它与评定人有关系。给我们的启示：1影响绩效应当抓多数组织成员认为绩效最大的激励措施2誉激励；二物质激励法：1晋升工资2颁发奖金趋向于重复发生2要依照强化对象的不同的强化的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综3其他物质奖励。

措施3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管合价值3适当扩大不同人实际所得效价的差值，予以明确规定和表述4及时反馈5正强化比负强有主观判断的误差，也不知造成严重的不公平以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差75、“经济人”假设：基本

化更有效。感。3在激励过程中应注意对被激励者公平心里值4适当控制期望概率与实际概率。

观点 P247管理方式 P24876、“社会人”假设：内容 管理方式 P24877、“自我实现人”假设：内容管理方式 P24978、领导权变理论：（可能出大题，认真看）P256-261

五、控制

45、控制：对管理系统中的计划实施过程进行监测，将监测的结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生原因并予以纠正。管理控制：组织为了帮助管理人员协调组织

内部各部门，并促进这些相关部门之间更好地实现相互沟通和合作，在持续的基础上，为了达到组织预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理，对组织活动过程进行调节和监

督。

46、一般控制与管理控制共同点：（1）两者都有一个信息反馈过程；（2）两种控制的实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构及人员；（3）两者同

样要经过包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相

应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。区别：P27147、有效控制的基本前提：必须有一个科学合理、切实可行的计划（控制是以计划为依据的，计划的正确性是控制工作取得成效的基本前提）；必须有专司控制职能的组织机

构；必须有畅通的信息反馈系统（信息反馈的速度与准确性至关重要，它直接影响到控制指令的正确性和纠正偏差措施的及时性、准确性。

48、控制的原则：反映计划的原则；组织适宜性原则；及时控制原则；重点控制原则（必须善于捕捉最具有影响的和起干扰作用最大的、最急需解决又最能取得成效的因素，有重点的进行控制）；控制关键点原则（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原则；例外原则；灵活控制原则；经济性原则。

49、控制过程：限定子系统范围；识别所要测量的特性；确定控制标准（是对组织中的人力、物力和财力的等所规定的数量界限，它是实行控制的准绳和衡量工作效率的规

范）；收集相关信息；衡量实际业绩；诊断与更正。

50、控制层次：作业与财务控制；结构控制；战略性控制。

51、预算控制方法1预算作用：（1）预算作为控制职能的体现，与计划、组织、领导等其他管理职能互相辅助，共同完成组织目标。（2）使每个员工了解自己的工作和职责，协调组织内部的活动。（3）影响主管人员的工作态度和工作作风，改进组织的活动。2 预算的缺点：预算的编制过于繁杂，编制困难，主管人员缺乏必要的自由；预算的目

标容易取代组织的目标，使组织成员以预算作为执行计划的目标；预算以过去的资料作为依据，主管人员经常要求比实际需要多的预算，使预算的作用流于形式；预算容易导

致效率低下；预算缺乏灵活性3有效实施预算控制的途径：高层领导的全力支持；预算目标与组织目标融为一体；长远目标的综合运用；各种标准的合理制定；信息沟通的充分重视；跟踪考核的认真执行；会计制度的密切配合。

第四篇：管理学复习资料

一、填空题：

1、管理的载体是组织，管理的目的是有效的实现目标。

2、管理者的角色包括人际关系、信息和决策。

3、管理者的技能包括技术技能、人际关系技能和思维技能。

4、管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的学科。

5、1911年，《科学管理原理》一书出版，标志着科学管理理论正式诞生，同时确定了泰勒的科学管理之父的地位。

6、管理过程学派的创始人是法约尔，代表人物有孔兹和奥唐纳尔。

7、决策学派的主要代表人是西蒙，该学派认为管理的关键是决策。

8、按照计划的对象，可将计划分为综合计划、专业计划和项目计划。

9、按计划要解决的问题的重复程度，可将计划分为程序性计划和非程序性计划。

10、从管理的角度看，目标具有层次性、多样性）和可考核性的特性。

11、按规模，可将组织分为小型组织、中型组织和大学组织。

12、按组织目的，可将组织分为盈利性组织和非盈利性组织。

13、领导活动包括领导者和被领导者两个方面。

14、领导的权力来自两个方面：一是来自职位的权力，二是来自个人的权力。

15、领导者的作用有指挥、协调和激励。

16、有效的领导者，应具备的素质包括知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。

17、激励的心理基础是需要和欲望。

18、按激励的内容，可将之划分为物质激励和精神激励。

19、按激励的性质，给予奖励是正激励，给予惩罚是负激励。20、决定激励力行为动机的因素有两个，即效价和期望。

21、按照团体组成的目的，可将团体分为正式团体和非正式团体。

22、团体的作用体现在保证组织目标的实现和满足个人心理的需要。

23、按照冲突的性质，可将之划分为建设性冲突和破坏性冲突。

24、按沟通的反馈性，可将之划分为单向沟通和双向沟通。

25、按沟通的渠道性质，可将之划分为正式沟通和非正式沟通。

26、按控制的手段，可将控制分为直接控制，间接控制。

27、制定控制标准的方法有统计法，工程法，经验估计法。

28、有效控制的原则有适时控制，适度控制，客观控制，弹性控制。

29、预算是数字化的计划，是用数字表示的组织在未来某一时期的预计结果，预算是使用最广泛的控制方法。

30、按控制的时机，可将控制分为前馈控制（预先控制、事前控制），现场控制（同步控制、同期控制），反馈控制（事后控制）。

二、单项选择题

1、管理对象是指组织中的D.人、财、物、信息等一切资源

2、管理者是指C.从事管理活动的人员。

3、管理者平息客户的怒气，对员工的争端进行调解，扮演着 C.故障排除者角色。

4、基层管理者所需的技能中，最重要的是A.技术技能

5、中国古代的万里长城是A.系统管理思想的实践典范。

6、C.查尔斯·巴贝奇认为劳动分工可以提高生产率，对专业化进行了深入研究。

7、泰勒科学管理的研究是以B.生产效率为中心展开的。

8、以法约尔的观点，劳动分工原则B.不仅适用技术工作，也适用于管理工作。

9、梅奥认为工人是A.经济人。

10、战略计划是组织的 D.各层次管理者制定的。

11、使计划数字化的工作是 D.预算。

12、计划是控制的 C.前提。

13、计划工作的核心是C.确定方案。

14、某企业设有电脑部、空调部、冰箱部、电视机部，这是按照 C.产品部门化。

15、某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长一人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。此厂长的管理幅度是B.7人。

16、在直线职能制中B.直线人员可以对下级发号施令

17、在管理方格理论中，确定管理风格的两个因素是

18、根据领导生命周期理论，D.专业上很有造诣的老专家应采用低关系、低工作的领导方式。

19、通常所说的领导“拍板”，是指C.决策中的一个步骤。20、D.复杂人假设认为人的需要是多元化的，人在同一时期会有多种的需要和动机。

21、需要层次理论认为，人的最低层次需要是A.生理需要。

22、属于状态型激励理论的是D.挫折理论

23、期望理论认为A.激励与期望值和效价的大小成正比。

24、C.工资 不属于激励因素。

25、下列团体中属于非正式团体的是 D.社区的自卫队。

26、团体对个人行为的影响不包括A.创新。

27、下列各种沟通属于单向沟通的是 B.报告。

28、企业为了提高产品质量，在工人上岗之前进行工作态度和工作技能的培训，这种质量控制方法属于A.前馈控制

29、预算不是B.产作业控制的主要方法 30、建立预警系统是 C.适时 控制的好方法。

三、简答题：对提出的问题给予简要的回答和基本内容的解释。

1、管理学具有哪些特性？（1）管理学是综合性学科。管理学研究内容广泛，涉及到哲学、社会学、心理学、经济学、运筹学、统计学等。（2）管理学是应用性学科。管理学理论来自实践，又对实践起指导作用。（3）管理学是不精确的科学。管理过程具有高度的不确定性和无法预知性。（4）管理学是软科学。管理技术是管理系统中的软件。（5）管理学是科学，管理实践是艺术。管理学形成了一套反映客观规律的理论体系，但管理实践需要专门技巧的灵活应用。两者互相补充。2，简述梅奥人群关系理论的主要内容。（1）工人是“社会人”。企业中工人的生产积极性是物质与社会、心理需求的综合所致。（2）生产效率的提高取决于职工的士气。士气的高低取决于工人对人际关系的满足程度，即安全感、归属感、友谊等方面的满足程度。满足程度来源于两个因素：一是个人态度和情绪；二是人际关系。（3）企业中存在着非正式组织。在正式组织内共同工作的过程中，人们又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。非正式组织对企业来说有利有弊，管理者应重视非正式组织的作用，在正式组织和非正式组织之间取得平衡。

3、计划工作包括哪些方面的内容？（5W1H）1）做什么（WhA.t）。即要明确计划工作的目标、任务和要求，明确各个时期的工作内容和工作重点。（2）为什么做（Why）。即给出实施计划的理由。（3）何时做（When）。即明确计划中各项工作的开始时间和结束时间。（4）何地做（Where）。即明确计划实施的环境条件要求和限制，规定计划中各项工作开展的地点和场所。（5）谁做（Who）。即明确由哪些部门、哪些人来参与并完成规定的各项任务和指标。（6）怎么做（How）。即制定实施计划的具体措施和相应的政策、规则，制定考核指标和控制标准。

4、简述直线职能制的含义、优缺点及其适用范围。（1）直线职能制将直线制和职能制有机地结合起来，在直线制的基础上增加职能部门，作为直线管理者的参谋与顾问，职能部门对下级部门提供建议和指导，不能直接命令和指挥。（2）直线职能制的优点：既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的专业化参谋作用。（3）直线职能制的缺点：部门之间沟通难度加大，直线指挥者与职能管理者不容易协调。（4）直线职能制适用于规模不太大、业务不复杂、外部环境相当稳定的组织。

5、有效的领导者应具备哪些方面的素质？答：有效的领导者，应具备以下方面的素质：（1）知识素质。包括：自然科学与社会科学的基本知识，行业的专业知识，管理知识。（2）能力素质。包括：逻辑思维能力，预测决策能力，组织协调能力，业务指导能力，社会交际能力，语言表达能力，时间安排能力，控制能力。（3）心理素质。包括：信念，价值观，事业心，意志，积极性，公道，大度，应变性。（4）身体素质。

6、强化理论的主要内容有哪些？答：强化理论的主要内容有：（1）人的行为是对外部环境刺激的反应，受到外部环境刺激的控制和调节。

（2）强化是指通过有效的刺激，起到对行为的加强作用。（3）管理者可以应用三种强化手段：正强化、负强化和消退。正强化是指对某种行为给予肯定和奖励，使得该种行为重复出现。负强化是指对某种行为给予否定和惩罚，使之减弱或消除。消退是指对某种行为不予理睬，使其慢慢停止该种行为。

7、管理有哪些基本的职能？管理包括以下基本职能：（1）计划。计划职能包括收集资料、对未来进行预测、建立组织的整体目标和分目标、制定行动方案和具体措施。（2）组织。组织职能包括组织结构的设计和调整、各种资源的调配和组织过程。（3）领导。领导职能是管理者利用职位权力和个人影响力对下属进行指挥和影响。（4）激励。激励职能是管理者运用各种手段激发组织成员的工作热情和积极性。（5）协调。协调职能主要通过有效的沟通来解决组织中的各种冲突。（6）控制。控制职能包括制定标准、评价绩效、分析原因、纠正偏差。

8、为提高管理的有效性，管理者应具备哪些技能？为提高管理的有效性，管理者应具备三种技能。（1）技术技能。技术技能是使用某一专业领域内有关的程序、知识、技术、经验和工具的能力。（2）人际技能。人际技能是成功地与他人打交道并进行沟通的能力。（3）思维技能。思维技能（也称概念技能）是对复杂情况进行分析和诊断，进行系统思考以做出妥当决策的能力。

9、领导者的权力包括哪些方面？1）强制权（惩罚权）。即施加或不施加负面结果的能力，依赖于惧怕。（2）奖励权。给他人以他们认为有价值的奖赏的能力。（3）法定权。一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。法定权比强制权或奖励权广泛，它包含组织成员对某一职位权力的接受。（4）专长权。来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。（5）个人影响权（感召力）。对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。

10、简述管理方格理论的主要内容。管理方格理论以对人的关心和对生产的关心作为两个坐标轴，建立坐标系，故又称管理坐标理论。纵轴表示对人的关心度，即领导者对组织员工的关心程度，包括对工作环境、人际关系、信息沟通

等方面；横轴表示对生产的关心，即领导者对组织目标与组织利益的关心程度。将纵轴、横轴各分为九等分，形成81个方格，作为衡量关心度的标准。这样，在理论上形成了81种不同的领导行为方式。以管理方格图为依据，管理方格理论列出了五种典型的领导行为：（1）任务型（9,1）。注重任务的完成，不关心人的因素。（2）俱乐部型（1,9）。非常关心员工的状况，不管生产状况如何。

（3）贫乏型（1,1）。既不关心人，也不关心生产。（4）中间型（5,5）。在关心人与关心生产两个方面追求适当的平衡。（5）团队型（9,9）。对人的关心和对生产的关心都达到最佳点。

11、公平理论的主要内容有哪些？（1）人的工作态度和积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。相对报酬可能是相对于别人的报酬而言，也可能相对于自身过去的报酬而言。（2）两种比较：横向比较和纵向比较。横向比较是与别人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。纵向比较是与过去相比，即现在所得/现在付出：过去所得/过去付出。（3）公平是平衡稳定状态，不公平会引起紧张和不安，从而丧失工作的积极性。

12、激励的基本原则有哪些？（1）物质激励与精神激励相结合。（2）短期激励与长期激励相结合。（3）外在激励与内在激励相结合。（4）正激励与负激励相结合。（5）个人激励与集体激励相结合。

四、综合分析题：阅读下列案例或材料，然后回答后面的问题。

1、有一位老人，孤独地生活在一个小村庄里，没有亲人。一群调皮的孩子总是喜欢骚扰这位老人，经常来喧哗吵闹砸玻璃，怎么也无法让他们安静与老实。于是老人将孩子们召集起来，告诉他们：“明天你们谁砸了我的玻璃，我将给他一美元的奖励。”第二天，玻璃被砸了，老人也兑现了他的诺言，并对孩子们说：“明天谁砸了我的玻璃，我将给他0.5美元的奖励。”孩子们抱怨了一通，第二天还是来将玻璃砸了。过了几天，老人对孩子们说：“明天来砸玻璃的，可以得到一毛钱的奖励。”孩子们不高兴了，说：“这么低的报酬，谁给你砸？”从此，老人的玻璃再也没有被砸。请问：请应用期望理论、强化理论和公平理论对该老人的成功之举进行解释。

1、期望理论：努力程度与期望值和可能性成比例，降低期望值则降低努力„„；强化理论：行为受到所得到的奖惩的影响，改变强化方式可改变行为„„；公平理论：行为收到时间前后、自己与他人比较的影响，降低所得使得其认为前后对比不公平„„。

2、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过沟通对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。请问：

1、为什么绩效管理需要经理和员工进行双向沟通？

2、管理者应如何提高员工的工作绩效？

2、绩效管理的本质是目标管理，目标管理强调自我管理和结果管理„„；为提高员工的绩效，需要进行有效的激励，激励的主要方法有„„；为达成良好的绩效，还要加强控制环节的工作„„。

3、罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出，“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”。而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。日本的成本管理体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品、降低成本。日本公司也采用目标成本法去降低已经上市产品的物耗。请问：我们从中受到什么启示？

3、管理的高级阶段是预先管理，即减少问题而不是解决难题„„；管理是动态的，应根据变化的环境进行权变管理„„；管理的实质是提高效果和效率„„。

4、乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万。今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实施。专家认为这是乐华彩电衰败的一个不可忽视的原因。请问：为什么人事变动频繁是乐华彩电衰败的一个不可忽视的原因？

4、首先是违背了管理的稳定性原则„„；其次是没有体现管理的人本原理，忽略了人的社会性；第三是人为地产生了管理恐荒，不能得到良好的计划力和执行力„„。

5、贝尔登电子公司在国内和国际上都享有良好的声誉，职工们都为能在该公司工作而自豪。但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至企图影响他在业余时间的行为和表现。夏普是一位优秀的年轻妇女，在贝尔登公司已工作10余年。她任部门的销售经理，工作很出色，很受同事们的尊重，大家普遍认为她具有很好的发展潜力。夏普女士与西蒙斯交往已两个月，西蒙斯在与贝尔登进行竞争的一家企业的电子部门工作。一天，夏普女士的老板施密特问起了这件事，说她与公司的竞争者的职工交往可能会对她不利。他说明了贝尔登公司有一个不成文的政策，就事要求（并奖励）所有职工对公司的绝对忠诚。与老板进行了这场引起激烈思想斗争的谈话不久，夏普女士被调到一个非管理性的职位，薪金未变。她还注意到甚至她在贝尔登公司的朋友也在试图躲着她。然而夏普女士有一种非常强烈的情绪感到公司无权干预她工余时间与谁或不能与谁交往的事，结果她辞去了职务。请问： 一家公司能否要求职工对它的忠诚达到案例所述的程度？你如果处于上级的地位，将会怎样做？ 不能，人是有多重社会角色的，因而有着各种需要„„；应将工作与工作之外区别看开来，认识到非正式组织的存在与作用，并充分利用非正式组织为正式组织服务„„。

6、卡尔是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开始他就遇到了麻烦，对副总经理需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以肯定的是，这位助理大家都认为“看来不错”，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。请问：是什么原因造成了以上情况？

6、人才是培养出来的„„；适合于做A.工作的不一定适合做B.工作„„；管理具有层次性，不同层次的管理者需要的管理技能组合是不同的„„。

第五篇：管理学复习资料

第一章管理与管理者 第一节管理

一、管理的定义

在社会组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，实现预期的目标（提高组织效果和效率），以人为中心进行的协调活动。内涵：1.目标是对未来的追求。2.管理工作的本质是协调。3.管理工作存在与组织之中。4.管理工作的重点是对人进行管理。

二、管理职能

计划：确定目标，制定战略及开发分计划以协调活动。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。领导：指导和激励所有参与者，解决冲突。控制：对活动进行监控，以确保计划的完成。

三、管理工作的特点

1.管理是一项具有高度灵活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理论）科学性和（实践）艺术性

管理工作的首要任务是正确地处理好人与人的关系，特别是管理者与被管理者的关系。第二节管理者

一、管理者

管理者是在一个组织中，按照组织的目的，指挥他人活动的人。基层管理者：作业现场的监督、管理人员。中层管理者：职能层和执行层的管理人员。高层管理者：组织战略决策的制定者和执行者。

管理者应具备的基本素质：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。

管理者应具备的基本能力结构：技术技能、人际技能、概念技能

二、管理者的工作范围

人际关系：名义首脑、领导者、联络者 信息传递：监听者、传播者、发言人

决策制定：创业家、故障排除者、资源分配者、谈判者 第二章管理思想的演进 第一节西方管理思想的演进

一、西方管理思想的发展概况

1.在产业革命之前的人类有组织的活动和管理活动主要体现在宗教活动、军队管理和治国施政上。

2.以现代工业生产为特征的工厂的出现，对传统的管理方法提出了挑战。3.社会发展的现实问题向人类提出了挑战，人类也为回答现实的问题，开始了对适应新型社会组织工厂管理工作的研究。

4.随着资本义社会的演进和发展，随着企业组织形态的变化，以及随着其他科学技术的发展，西方管理理论也在不断地发展，出现种种不同的理论流派。

二、西方早期的管理思想家

罗伯特欧文；查尔斯巴贝奇；亚当斯密

三、科学管理思想【19世纪末到20世纪初】 科学管理（泰勒——科学管理之父）

1.思想：A.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老大单凭经验的办法。B.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。C.与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。D.资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。

2.措施：工具改革、动作研究、工资制度（差别计件工资制）、职能管理 3.评价：“秒表科学”,对管理科学的巨大贡献及其明显的不足（生产成本高、工人利益受损）

一般管理（法约尔——管理理论框架与基础的设计者和奠基者）1.管理的定义：

法约尔认为，企业的全部活动可分为六组，它们分别是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。

管理活动包括企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。

计划，探索未来、制定计划行动；组织，建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，使其人员发挥作用；协调，链接、联合、调和所有的活动和力量；控制，主义是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。2.管理的原则：

劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。3.评价：

高度总结和概括了当时人们对管理工作理论和实践的人士，基本上完成了管理理论的构架，明确了管理的基本概念、管理工作的基本内涵和特点，从而为管理科学理论的深入发展奠定了基础。官僚行政组织（韦伯——发现组织）

劳动分工、权力等级、正式选拔、规章制度、非人格化、职业导向 福特的流水线——摩登时代

四、行为管理思想【20世纪30年代迄今】 霍桑实验：

1.企业的职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高劳动生产率的关键。3.组织中实际存在着“非正式组织”。4.组织应发展新的领导方式。

行为管理发展的主要方向：

1.关于人需求、动机和激励问题的研究。2.关于“人性”问题的研究。3.关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究。4.关于组织中领导方式问题的研究。

五、现代管理理论【二战后迄今】

重要学派：社会系统、管理科学、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义、经理角色、（经验主义管理、人际关系、组织行为、经营管理理论）第二节对西方管理思想演进的简单评述

1.推动管理科学发展的最主要的动力是人类社会生产力的发展。2.自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。3.管理科学和理论是对现实管理工作的概括和抽象，在实际工作中要注意结合行业、组织、岗位的特点，灵活地加以运用。

第四章计划 第一节计划的概念

计划的定义：有广义狭义之分。广义的计划指制定计划，执行计划、检查计划。狭义的计划仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。它是组织中各种活动的行动指南，也是各项活动有条不紊地进行的保证。

计划的重要性：指明方向、减小不确定性、高效地实现目标、提供控制标准。计划的有效性：评价一项计划本身有效性的标准（1．统一性 2．灵活性 3.精确性 4．经济性）第二节计划的分类

期限：长期计划、中期计划和短期计划 明确性程度：具体性计划和指导性计划

范围广度：战略计划（全局、知道、长远，三年以上）和作业计划（局部、具体、时期，一年以内）

表现形式：使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算

重复使用：常备性计划、单一用途计划（方案：指涉及一系列相对范围较广的活动的单一使用计划，它勾画出以下内容：1.达到一个目标需要的重大步骤2.对每一步骤负责的企业单位或成员3.每一步的规程和时间安排）第三节目标和目标管理

目标：是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。它为组织活动或个体活动提供了方向。

目标管理：是让组织的主管员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

过程：确定目标、分解目标、复审结构、实现目标、评价考核 四要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。

优点：更符合实际，更科学；发挥成员主动性、积极性和创造性。

注意问题：1．目标的可考核性 2．目标设定的难度 3．强调员工的真正参与 第四节计划前提 组织环境分析：

一般环境（间接环境）【PEST分析】

政治环境：政府政策、国家政局、外贸政策、政府稳定性以及环境保护法等。经济环境：涉及商业周期、利率、通货膨胀、劳动力的供给、消费者的收入、价格指数的变化和资金供给等方面。

社会环境：包括人口的分布、收入分布、社会习俗、社会的道德和价值观、工作习惯、人们对工作和消遣的态度以及受教育程度等。

技术环境：技术变化速度、技术的转换、目前的新技术、技术的发展方向等要素。间接环境从两方面影响组织：外来力量可能促成一个最终变成利益相关的团体的形成；技术的迅猛发展、经济的繁荣或衰退、工作态度的变化

特定环境（直接环境）：外部利益相关者——竞争对手、顾客、供应商、政府等；内部利益相关者——员工和董事会

预测:就是预言未来结果的一个过程。组织会在分析环境时进行各种不同的预测，其中包括经济预测、技术预测和政府法令预测等。一般认为销售预测、技术预测是组织中最为重要的预测对象。预测是分析内外部环境的变化和走向，确定这些变化对企业的影响，进而作为企业计划如经营目标的制定的依据。第五章决策

第一节决策与决策过程

决策的含义：决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。决策制定的过程：发现问题；拟定各种可行的备选方案；对备选方案进行评价和选择；实施和审查方案。西蒙把这四个阶段依次称为：情报活动、设计活动、选择活动、审查活动，并以决策的过程来定义决策。

决策工作的重要性：决策是管理活动的核心，是管理人员的主要任务。决策不仅是计划工作的内容，而且贯穿于全部管理活动的始终，即贯穿于计划、组织、领导、控制之中。

管理职能中的决策：

计划：组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？

组织：直接向我报告的下属有多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？

领导：我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？

控制：组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的信息管理系统？ 第二节决策理论 决策理论的观点

古典经济学理论：完全理性和“最大化或最佳原则”。西蒙的行为决策理论：“满意标准”和“有限理性标准”。决策的主观性和客观性

决策的主观性是指决策受决策者本身的思想、认识、思维的影响。

决策的客观性指决策是在客观条件下，按照客观事物的内在发展规律及与其他关联事物间的内在联系去进行的。

决策者不同，主观“满意”方案就不同，而客观的“最优”方案却不会随着决策者的改变而改变。另一方面，主观“满意”方案也不能保证决策的正确性，因为它毕竟带有相当大的主观成份。若这种主观“满意”方案反映的是客观事实且适应客观规律的发展变化，那么决策是正确的；否则，决策是失误的。第三节决策类别

确定决策、风险决策与不确定决策（内容）程序化决策和非程序化决策（方式）个人决策和群体决策（参与对象）

个人：效率高且责任明确；会导致一个人说了算。

群体：有利于识别问题、设计方案、评价方案，到的更积极和更正确的执行；决策缓慢。

第七章组织结构设计与结构类型选择 第一节组织理论中的基本问题

合理分工与有效协作

积极作用:一个人不断地重复做一项相同的工作,可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量；劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件；使组织内部的资源配置更为合理，节约工资成本和培训费用。

消极作用：过度细化，使工作单调、枯燥，员工缺乏进一步学习和提高的空间，从而产生厌倦、烦闷、压抑的情绪，以至出现生产率下降、质量降低、旷工和离职流动率提高等现象，抵消甚至超过专业化的经济优势。

解决方法：考虑扩大工作活动的范围或深度来减少上述的负面影响，尝试新的工作组合形式，“轮岗制度”。

专业化与部门化

专业化：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。

部门化：就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。【职能部门化、产品部门化、地区部门化】

管理幅度与管理层次

管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平（横向）结构扩展的表现。

管理层次：当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。

扁平结构（公司组织变革的趋势）：

节约管理成本，促进授权，缩短指挥链和信息链，有助于提高管理效率；管理者工作复杂程度大大增加，可能出现失控。

直高结构：

每个管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息传达困难，高层对基层控制困难。

职权、职责与职权种类

职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。

职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。

职权种类

直线职权：由上向下的垂直指向的质权关系。参谋职权：同级之间平行指向的职权关系。职能职权：直线职权派生。第二节组织结构设计 组织结构设计的影响因素

（一）组织战略

初期扩张和资本积累阶段，业务量不大，多数组织采用简单结构；

资源合理利用阶段，企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；

持续发展阶段，企业力求开发新的产品和拓展新市场，战略重点放在研究开发只能和内部协调职能上，倾向于采用产品事业不结构或矩阵式结构；

多元化经营阶段，由于不同业务领域之间存在较大差异，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。

（二）外部环境

在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式” 组织有很高的运作效率；竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。

（三）技术因素

组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。

（四）组织规模

组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。组织规模除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。第三节组织结构的基本类型

集权型组织结构 1.直线型结构：

不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。

优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单

一、有较稳定服务对象的小型组织或企业基层的现场管理。

缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。2.职能型结构：

按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。

优点：职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人和联系紧密的工作活动组合在同一个部门中，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作，减少人员和设备的重复配置。同时各职能部门围绕着组织的总体目标开展工作，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。缺点：如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念，不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。

分权型组织结构 1.事业部结构

在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向公司总部汇报工作。

优点：建立了一种绩效导向型的体制；有利于培养高级管理人才

缺点：事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用；如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现“架空”总公司的情况。2.矩阵式结构

矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权在与总部协商的基础上，从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。

优点：有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用；同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调。缺点：有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从；对员工考核的分配权 第十章领导 第一节领导与权力

领导的定义：

领导是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。

领导是指挥、引导、沟通、激励与影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。

领导的三层含义：

领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导；

领导者拥有影响被领导者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力；

领导的目的是依靠一定的手段与方法，通过影响被领导者而达到组织的目标。

领导的作用:

指挥作用。一方面，领导者必须有能力指明企业的战略方向和需达到的目标。另一方面，领导者还必须是个行动者，能率领员工为企业的目标而努力。协调作用。思想协调；目标协调；权力协调；利益协调；信息协调。

激励作用。领导者需要创立满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机,调动劳动者的积极性，激发他们的创造力。第三节领导特质与行为理论

一、领导特质理论（20世纪20-30年代）

二、领导行为理论（40-60年代）

领导风格理论【独裁型、民主型、放任型】

领导行为理论【结构维度、关怀维度】【员工导向、工作导向】 管理方格论【关心人、关心生产】

贫乏型（1.1式）领导。付出最小的努力来完成工作。

乡村俱乐部型（1.9式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。任务型（9.1式）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。团队型（9.9式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

中庸之道型（5.5式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。

三、权变理论（60年代末-70年代）

（一）菲德勒权变理论

两种领导风格与8种情境因素匹配

（二）赫塞—布兰查德的情境理论 四种领导风格与下属成熟度匹配

四、领导理论的新观点（80年代—至今）事务型领导、变革型领导 两种领导类型的比较：

我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。

变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具有领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观点、新视角来解决问题。第十一章激励

第一节激励的基本过程

激励用于管理中，是指激发员工的行为动机，也就是说，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，改变员工的行为方式，使员工奋发努力完成组织的任务与目标。

管理关注的激励是通过外界刺激将个体需要与组织目标保持一致，从而激发员工的行为动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务与目标。激励的实质：让员工的动机从实现个人目标和实现组织目标联系在一起。第二节激励理论 内容理论 需要层次理论

【生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要】

ERG理论

【生存需要。通过食物、空气、水、工资报酬和工作条件等因素得到满足需要。】 【关系需要。通过有意义的社会和人际关系满足需要。】 【成长需要。通过个体作出创造或高效率的贡献而满足需要。】

“双因素”理论

激励因素（满意与没有满意）

【成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长】 保健因素（没有不满意与不满意）

【监督、公司政策、与监督者的关系、工资、同事关系、与下属的关系、地位、保障】 过程理论

期望理论

员工的动机依赖于三个关键变量：努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏的吸引力。

要关注员工对成功的期望；努力确定每个员工所看重的结果；确定并清晰地陈述所要求的绩效；为员工制定的绩效水平应该是可以达到的；应确保结果或奖励的变化要大得足以刺激有意义的行为。

强化理论

正强化指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。

指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为。尽管从手段和形式上，负强化是从反面抑制不良行为，但其最终目的仍是引导员工行为符合组织目标，其效果与正强化是同样的。公平理论

员工把他们的付出（努力、经验、资历、地位、聪明才智，等等）和获得（赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位，等等）与哪些在同样工作环境下的员工进行比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。Q为收入，P为付出；I代表本人，x代表参照对象。Qi/Pi

Qi/Pi>Qx/Px 不公平（报酬偏高）

重视员工公平感；有透明的奖罚分明的分配制度；尽量量化管理；引导员工注重机会均等，而不是结果均等 第十二章管理沟通 第一节管理沟通概述

管理沟通：指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。

特点：沟通的目的更为明确；沟通的渠道更加健全；沟通活动更有计划。作用：管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器”；管理沟通是领导职能实现的基本途径；管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁。

沟通过程：一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。发送者-信息-编码-传输-接受-解码-理解-接受者-反馈-发送者 浅层沟通与深层沟通

浅层沟通是指发送者将在管理工作中必要的信息、知识、想法、行为要求等信息传递给接收者，如管理者把工作安排传达给部属，部属将工作结果报告主管等，其目的是影响和改变接收者的行为，最终达到企业的目标。

深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。单向沟通与双向沟通 口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通 正式沟通与非正式沟通 垂直沟通与水平沟通

第二节管理沟通的渠道与网络 正式沟通渠道与管理

1.上行沟通渠道与下行沟通渠道 2.横向沟通渠道与对角沟通渠道 非正式沟通渠道与管理

非正式沟通渠道是指非官方的、不受任何约束的信息通道。非正式沟通的主要功能是传播员工（包括管理和非管理人员）所关心和与他们有关的信息，它取决于员工的社会和个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。第三节有效沟通的障碍及其改善 有效沟通的障碍

1.人为障碍：来自发送者的人为障碍【思想障碍、能力障碍、信誉障碍】来自接收者的人为障碍【地位障碍、理解障碍、偏见障碍】

2.语义障碍：词语引起的语义障碍；图像引起的语义障碍；身体语言引起的语义障碍

3.物理障碍：沟通渠道障碍；时间障碍；距离障碍 4.跨文化障碍

第十三章控制的基础 第一节控制的概念

监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。控制活动涉及到企业的各个层面，无论是基层的工作人员，还是部门的经营管理人员，以及高层的战略制定人员，都应当承担控制的职责。控制的重要性：

任何组织、任何活动都需要进行控制；控制的重要性与其他三个职能相关【计划、组织、领导】 管理控制的特点：

管理控制具有动态性；管理控制具有目的性和反馈性；管理控制具有人本性；管理控制具有创新性 管理控制的层次： 价值系统。它决定组织追求的价值、目标、政策，为组织提供计划、评价的标准和控制的方针、政策。

信息系统。它提供各种变量的数据。

预测决策系统。它对备择方案的结果提供预测，并据此作出满意的决策。第二节控制的过程

基本步骤：确定控制标准；衡量实际工作，与标准做比较，发现可能存在的偏差；采取行动纠正偏差或修改不适当的标准。第三节控制的类型

前馈控制：管理人员在工作开始之前对工作中可能出现的偏差进行预测和估计，及时采取措施预先防止问题的产生，称为前馈控制。

前馈控制有许多优点。首先，从理论上讲，它是人们最乐于采用的类型，因为它能避免预期问题的出现的，有防患于未然的效果。其次，前馈控制适用于一切领域中的所有工作，适用范围很广。再次，前馈控制不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。

但是，由于未来的不确定性，它的实施需要及时和准确的信息，必须对整个系统和计划有透彻的分析，懂得计划行动本身的客观规律性，从而建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况的吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要、现场控制：现场控制发生在活动进行之中。在活动进行之中对出现的偏差实施控制，有利于在发生重大过失或造成不可挽回损失之前及时采取措施。现场控制一般表现为两种方式，一是主管人员深人现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正；二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作工作过程。几点注意：要有具备一定素质的基层管理人员，要有足够的授权，要多听下属意见。

反馈控制：反馈控制是一种最常见的控制类型，控制作用发生在行动之后，主管人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠正措施以防止偏差在下一次的工作出现。