企业80后员工管理培训

第一篇：企业80后员工管理培训

企业80后员工管理培训

文/杭州华略企业管理咨询首席顾问 蒋小华

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赢在80后：

《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措„„ 的确，当今世界的管理理论诞生时“80后”还没有出生，如今已成为未来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。

可以说，谁掌握了“80后”谁就是未来企业的赢家。面对80后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢？应当做哪一些调整呢？

首先，不是80后改，而是60、70后改。

千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上，社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于80后的。那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好---80后不愿意总听到你的啰叨！你唯一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。可能你真的不愿意接受这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与小孩们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。

重领导少管理---魅力>权力。

面对80后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的80后。web2.0时代,其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。

多聆听少说教---别指望洗脑他们。

我常接到公司老板或经理人的邀请电话，去给他们80后员工做培训，对于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是NO！因为这种完全洗脑式的培训已不适用于80后，他们拒绝被洗脑。因为在web2.0时代，80后吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断---别妄想你可以“忽悠”他们。即于这种情况，你唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。当你抱着服务他们的心态，你会发现管理80后其实并不难。

要结果少指挥---只要你想，他们就能！

80后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。对80后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。

常激励少批评---激励要即时与分明！

也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金”感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在他们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。

总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80后一族要用的关键词---这样才可能成为未来的真正赢家！

为80后造梦：

假如你与年轻人进行思想上沟通，尤其是80、90后一代，在他们身上你会发现一个词，叫“迷茫”。于是，你自然就会看到他们出现工作没有干劲，生活没有意义的现象。很多60、70后的管理者“武断”认为他们是“跨掉”的一代，没有前途的一代。难道60、70后一代与生俱来就比他们高明吗？仔细想想，我们这一代并非高明，而是被逼无奈。

当我们从学校走向社会时，就意味着我们的父母就完成了他们的使命，未来全靠自己去打拼，甚至也给我们加上了承担家庭重担的责任或“光宗耀祖”的使命。然而，想想现在80、90后的父母，他们不会要求子女必须完成什么使命，更有甚者，他们怪自己无能，不能给子女提供舒适的环境，还得让子女外出工作---60、70后一代一定觉得很可笑，但这是社会现实，如果你是管理者，你必须重视这个问题。

事实上，人之所以迷茫，大部分源自没有梦想。60、70后一代从学校走向社会时，长辈们赋予我们使命，随着阅历的丰富，我们逐渐树立了自己的梦想，清晰了自己梦想。我们因为长辈赋予了使命，有了梦想而努力工作，而80、90后一代，长辈们就没有赋予使命了，甚至从某种意义还“剥夺”了某些使命。在我们看来，他们就成跨掉一族，没有希望的一族。作为管理者如何帮助80、90后一代和你一样具有工作的干劲呢？

想一想，45年前，马丁·路德金“I HAVE DREAM”这一句话至今影响着我们这一代人；10年前马云“让天下没有难做生意”这一梦想影响着阿里巴巴近2万名员工，甚至成千上万的中小企业。我告诉我的团队我们要构建中国式哈佛商学院，让中国现代企业管理思想成为世界级管理思想，让中国企业成为成为真正意义的世界级企业。于是，我发现他们热血沸腾，激情四射。有一次，一网友留言说：什么方法最省钱又最能打造高效团队？我说，没有，如果一定有那就是梦想！

大雁之所以会在失去领头雁时，他们会自动自发地选出新的领头雁继续向前飞行，那是因为他们懂得一个最基本思想---如果我不和团队共同飞行，面临着会是挨饿与死亡；解放前，老百姓心甘情愿追随毛主席干革命，是因为“打土豪、分田地、建立新中国”这一梦想的力量。当今，80、90后没有温饱的生存压力，他们要的是自我实现的成就感，尤其是面对“自我意识”极为强的一族。

如果你是管理者，你是否给他们造梦呢？如果没有，请立刻行动；如果有，请尽量清晰化与经常化；如果都有了，请随时随地传播。因为人因梦想而伟大，梦想让人努力、执着，这个梦无论大与小、长与远，只要能与他们需求接近即可。当然，你可以与你企业或部门结合。从某种意义上讲，作为领导的你，你的使命就是为团队塑造梦想，并帮助其实现这一梦想。

课程大纲：

课程说明：

《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措……

当今世界的管理理论诞生时“80后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。

传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产，就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80后”和职场新人，几乎是同一群人。可见谁掌握了“80后”谁将是未来企业的赢家。课程收益：

1.解决管理者对80后管理成效的困惑，让您真正了解80后。2.面对80后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。3.如何有效的融入到80后的群体中并有效开展工作。

课程时间：一天 课程提纲：

前言：到底谁的问题？

一、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

1.你是不是常看到…… 2.70后与80后特征冲突； 3.8090后经典语录分析； 4.8090后的“缺点”与优点。

二、从web2.0寻找管理入口---8090后声音：我要民主与自由

1.我们处在一个什么时代？ 2.21世纪管理面临大挑战； 3.管理2.0时代的特征与趋势； 4.10倍速理论的应用。

三、重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力

1.领导是什么？

2.管理者与领导者的区别； 3.领导者应该做些什么？ 4.领导他人，管理自己。

四、多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主

1.有效沟通策略；

2.亲和力：不战而屈人之兵； 3.同理心沟通。

五、要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能

1.员工和企业是什么关系？ 2.获得结果：2BC原则； 3.如何收获结果？

六、常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明

1.激励关键：即时性；

2.激励策略:创造感动、制造危机； 3.迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。

七、做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长

1.领导“三忌”与“三问”； 2.别让猴子跳回你的背上； 3.“离场”管理。

八、抓招聘少培养---8090后声音：找对人做对事

1.人才浪费与人才缺失；

2.外企“掠夺”人才的7种方式； 3.慧眼识鹰：48字真经； 4.人才复制四步曲。

九、重创新推变革---8090后声音：挑战先例、质疑传承

1.突破管理思维； 2.管理创新的本质； 3.分解创新管理问题； 4.谷歌崭新的管理模式。

讲师介绍：

现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教

练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，80后管理，其实并不难：

一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！

很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”

用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。

 对待80后的“三个转变”

万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80后管理恐惧症。因此，为适应80后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？

一、魅力提前、命令退后

80后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。

他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二、平等提前、等级退后

他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

三、理解万岁、抛开成见

80后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。

管理者对80后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。

 管理要诀“十化”

一、企业文化要人性化

面对80后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化： 一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是，快乐文化：80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。四是，平等文化：80后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化

80后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

三、应对跳槽要职业化

80后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.四、沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化

80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

六、情绪管理要理解化

80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、工作奖励要即时化

80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化

80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

九、凝聚团队要渐进化

80后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是，因势利导，让80后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

十、管理机制要透明化

80后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

第二篇：企业员工培训管理规定

员工培训管理规定

一、日常管理规定

1、端正态度，努力学习，完成培训计划中的各项任务。

2、学员培训期间需将手机上交，授课参观训练时，由区队长负责统一保管。参训前将总值班室电话留给家属，如有特殊情况家属联系总值班室，总值班室再通知集训队工作人员。

3、培训期间，学员要求统一着装。

4、学员宿舍不准留宿客人，不准将房间钥匙交给他人使用。

5、午休时间不得进行影响他人休息的活动。

6、宿舍的内务与卫生要求整齐、清洁和安全。

7、遵守作息时间，熄灯后，区队长负责查铺，并将查铺情况上报，集训队如发现未按时就寝者，扣除相应平时表现分。

8、严格遵守就餐时间，保证在规定时间段内就餐完毕，超过规定时间，食堂不再提供用餐。

9、统一带队进入餐厅，就餐时，保持良好秩序，不得喧哗，按顺序排队，遵守用餐规定。

二、教学管理规定

1、严格按照作息时间按时操课，不准无故旷课、迟到、早退，入场时按规定位置就座。

2、上课专心听讲，遵守课堂纪律，不得携带、阅读与教学无关的书报、杂志等，未经教员允许不准随意出入教室。

3、尊重教员，教员授课时，学员应服从教员的安排和指挥，学员提问或发言应举手示意，不得随意打断教员授课。

4、教室应当保持安静，课间休息时，不得在走廊、教室内打闹或大声喧哗、嬉闹。保持室内卫生，不准随地吐痰，不准在教室内吃零食及乱扔纸屑、杂物，教室内不得吸烟、打牌等。

6、爱护公共财产，不准在门窗、桌椅及教室内外墙壁上涂写、刻划或随意张贴；不准用脚踢走廊和教室的墙壁，不准蹬踢课桌椅；教室内的课桌椅不得随意挪动或搬出。

7、节约用电，最后离开教室的人应随手关灯和门窗。

三、训练管理规定

1、服从命令，听从指挥；勇敢顽强、吃苦耐劳。

2、严格遵守训练场规定，严肃认真，不得嬉笑打闹。

3、举止端正、精神振作、姿态良好。不准背手、将手插入衣袋，不得搭肩挽臂。

四、请假、销假和考勤管理规定

1、参训期间原则上不得请假，确因特殊情况请假者，应逐级申请，上报公司领导审批（集训队领导无权审批），未经公司领导批准不得外出。

2、请假返回后，应及时销假。培训期间不假外出，或逾假不归者，均以旷课论处。平时表现成绩将全部扣除，并将情况上报公司，由公司实施处理或处分。

3、学员参训期间由区队负责人协助教员严格执行考勤制度。

第三篇：企业员工培训

摘要：企业员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容。一个优秀的企业应该重视包括管理者在内的员工培训工作,建立比较完善的员工培训机制,培养学习型员工,打造学习型企业,建立科学的员工培训体系。认识企业培训与方案设计的重要性：培训是增强企业竞争力的有效途径，也是提高员工素质,建立人才储备的良好手段，同时也促进员工的激励机制，对灌输企业文化,建立学习型组织具有良好的基础作用。

居家木业公司在员工培训上采取的措施如重视开展新员工培训工作，制定科学的培训计划，在培训结束后及时做好培训评估工作，在培训过程中完善激励机制,调动员工参与培训的积极性等等对企业培训工作有很好的借鉴作用。此文还对居家木业公司在员工培训上存在的问题进行了指出，如该公司存在针对员工培训多，对管理层培训少；员工培训的管理体系仍未健全；员工培训的投资力度仍不充分等等不足，在指出存在问题的同时，也对问题产生的原因进行了分析与探讨，最后从存在问题入手，给予该公司一些有益的建议。

关键词 员工培训 误区 对策

目录

一、培训及培训方案设计的重要性

二、居家木业公司员工培训的主要措施

三、居家木业公司在员工培训上存在的问题与原因分析

四、对居家木业公司的几点建议

五、结论

居家木业有限公司是我国出口加工500强企业之一，年销售额达110亿元，现有员工6000人，公司成立于1998年，注册资本5000万元，主要经营木地板 体育地板 户外地板 实木复合地板 实木地板等，产品60%出口。公司比较注重人才的建设，拥有一批中高级专业技术人才，以丰富的经验和先进的技术，实行严格的质量控制程序，确保每块地板达到国家GB/TI5036.1-2001质量标准。并建立了完善的营销网络体系、遍布全国各省市并出口香港、美国、澳大利亚等国家和地区。在知识经济时代,知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用,人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展,中国企业所面临的市场形势趋严峻。为了适应这一变化,也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业越来越重视员工的培训。

一、培训及培训方案设计的重要性

（一）培训是增强企业竞争力的有效途径

随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。美国《管理新闻简报》发表的一项调查也显示:由于企业对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力。一些大的公司,如微软、IBM、摩托罗拉等,纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训,相信知识是保持长期成功的基础,才使得公司在全球竞争中处于优势地位。所以,通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,不断提高企业的市场竞争力。

（二）培训是提高员工素质,建立人才储备的良好手段

提高员工的综合素质、专业水平和工作能力,是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法就是不断地提高员工的素质,使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训,可以使员工掌握新技能,补充新知识,适应新环境,充满对企业的责任感和使命感,极大地开发自己的潜能,不断提高工作效率和工作质量,最终能准确理解领导的工

作意图、完成复杂的工作任务,增强企业竞争力。同时,随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高,还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备,形成人力资源优势。

第四篇：浅谈企业员工培训

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

?建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

?要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

?搞好企业员工培训应处理好两个关系

1、近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

?制定适合企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

6、专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。

第五篇：企业员工培训浅议

企业员工培训浅议

[提要] 本文阐述企业员工培训的深层意义和作用，梳理员工培训的各个环节和开展培训的基本思路、一般规律和对策，提出员工培训的误区，以供企业及培训管理人员参考。

关键词：员工培训；意义和作用；思路与对策

中图分类号：G726 文献标识码：A

员工培训是企业人力资源策略的重要抓手，也是企业总体发展战略中不可或缺的一部分。员工培训包括培训需求分析、培训计划制定、培训项目设计、培训类型的界定、培训方法的选择、培训的实施与管理、培训成果转化、培训效果评估等环节的工作。不同规模、不同性质、不同类型的企业，对员工培训的认知不同、需求不同、取舍不同，因而对员工培训各环节的侧重点也不同。那么，一个企业应如何开展员工培训呢？

一、深刻认识员工培训的意义和作用

（一）员工培训的意义。人类从产生到人类社会的形成，从农业革命到工业革命、到大爆炸式的知识革命，再到现在的科技时代、网络经济时代、泡沫经济时代、分享经济时代、全球经济一体化时代，也可以说是“混合经济时代”或“新经济时代”，究竟是什么样的一种力量在推进人类发展？显然，人类特有的学习与思考的本能（能力）充当了这一推进器。正如习近平指出的，“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来。”“要依靠学习走向未来”――这既是关于学习的深度阐释、具有重大而深远的意义，又是我们每一个人、每一个组织生存和发展的必由路径、必然道路。习近平还指出：“学习和思考、学习和实践是相辅相成的，正所谓‘学而不思则罔，思而不学则殆。’你脑子里装着问题了，想解决问题了，想把问题解决好了，就会去学习，就会自觉去学习。”因此，笔者认为，员工培训的深层意义在于激发学习、激发思考、激发创新，而且必须包括员工与企业两个层面，缺一不可；员工培训的实质在于通过提高员工的整体学习力，最终提升企业的学习力、竞争力。然而企业究竟是什么，其自身只不过是一张纸――营业执照，并无学习能力，也无思考能力，只有当它成为以“人”为根本资源的资源集合体时，才具有活力和发展能力。所以，在企业与员工两个层面，企业必须发挥主导驱动功能，主动担负起员工培训的职责和义务，激活员工培训的现实意义，充分调动员工的学习能力、创新能力，并将其转化为企业发展的核心动力。企业开展员工培训的意义还在于，帮助员工树立终身学习的理念，??质上就是树立企业终身学习的哲学理念；否则，就无法追赶时代前进的脚步。

（二）员工培训的作用。员工培训对员工的作用和对企业的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、对员工的作用。显而易见的有：提高员工业务技能，适应岗位需要、更好地胜任本职工作，增强生存本领；提高绩效，获取更多的报酬；通过培训，让员工认识到自身存在的差距，激发员工自我认知、自我提升。实践中，一些员工往往忽视与自身专业无关的培训，如人际关系、营销管理、企业文化等方面的课程，殊不知，企业正是为了把员工培养成为多面手，才有意识地安排多方面的知识培训。因此，员工应该抓住企业开展培训的一切机会，汲取各方面的营养，增强自身综合素质与水平，增加自身价值。最重要的是，持续有效的强制培训有望激发员工自我学习意识，使员工既能积极参加强制培训，又能在工余时间强化自我学习的管理，成为学习型员工。

2、对企业的作用。同样显而易见：一是提高员工技能和工作效率，生产出更好的产品或服务，为企业赚取更大的利润；二是端正员工的工作态度，增强员工的责任心和归属感，建立稳健的员工队伍，推动企业文化建设；三是提高员工的综合素质，适应企业经营管理的需要，有利于内强素质、外树形象；四是通过持续有序的培训，既能锻炼员工整体素质能力，又能挖掘出技能型、管理型、营销型的人才，满足企业持续发展的需要。加强员工培训，遵循了以人为本的思想，注重“人”的发展，最终必将赢得企业与员工的同步同向发展。

二、基本思路与对策

通过学习和实践，笔者认为，员工培训是企业员工开发、创建学习型组织的基础，是企业的一项基本工作；而员工开发、学习型组织创建则是员工培训的更高层次，可能只有国内外一些大型知名企业才能有足够的能力去实施。比如，彼得?圣吉阐述的学习型组织的五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，对于国内大多数企业来讲只能借鉴而已，即使完全看懂，恐怕也无法实施。

（一）提高员工培训工作占位，这是首要条件。毋庸置疑，强化员工培训，提升员工素质，进而提升企业产品、技术、服务创新能力，是现代企业增强核心竞争力的必要手段，但凡“正规的企业”都必须开展员工培训。但能否将员工培训摆上必要的位置和相应的高度，取决于企业决策层的思维或者说心智模式；如果主要领导人的心智模式趋向于不思进取但求生存，则可能过多考虑压缩成本、减少员工或低价聘用员工，绝对不可能重视员工培训；如果主要领导人的心智模式趋向于开拓创新力求发展，则一定能把员工培训提升到应有的地位，并与企业各层达成共识，带领整个企业有序开展员工培训。

现实中，有的企业领导口头上、会议上十分强调员工培训的重要意义和重要作用，然而在行动上、在具体落实中处处以人力财力精力有限为由，阻碍或中止培训实施，使得原定计划夭折。因此，只有在领导决策层应有的重视与支持下，企业员工培训才能持续开展、不断加强，发挥其应有的作用。

（二）分析培训需求，制定培训计划与培训项目

1、培训需求、培训计划、培训项目三者之间的关系。（1）培训需求是培训计划、培训项目的组成部分，是开展培训的第一个环节，而且是具体的需求，没有培训需求，则无需开展员工培训，当然也就不需要制定培训计划与培训项目；（2）在理论上讲，培训计划是指一个企业的整体培训计划，培训项目是指一个企业内部某个部门、岗位的培训计划，按此界定，对二者的关系应该理解为：企业制定的培训计划是部门或岗位设计培训项目的前提，部门或岗位的培训项目应在培训计划这个大的框架下制定；（3）在实务工作中，企业及其某个部门都可制定培训计划或培训项目，在称谓上二者并没有严格的区分，而且在培训时间的跨度上也无区分，如、季度培训计划、培训项目，有时直接合并称之为“培训项目计划”；（4）工作中，笔者倾向于从理论上将“培训计划”与“培训项目”加以区分，目的是规范企业内部的组织行为，统一将“培训项目”理解为“培训计划”之下的部门或岗位的培训计划，其内容应更加具体、更为细化。

2、拿出真实的培训需求。确定培训需求的过程包括需求搜集、需求分析、需求分析结果应用三大流程。

（1）培训需求搜集。搜集方法主要有问卷调查法、面谈法、测验法、观察法、关键事件法等，实际应用中每个企业的实际情况不同、选择也不同，通常会综合运用其中的几种方法。

笔者所在企业是一家有着500余人的中小银行，在搜集需求时采用了自己的创新方法：①自由提交法：面向全员，每一位员工都可根据个人愿望提出任何培训需求，而且每年必须至少提出3条，并无需对所提需求的合理性负责；②需求责任制：面向中层管理者，每一位中层干部每年必须至少提出3条比较合理的培训需求，否则年终将被取消评先资格；③实地面谈法：在制定培训计划时，人力资源部与各条线人员面谈人数不少于10%，努力保证搜集的需求客观、真实、全面。

（2）培训需求分析。培训需求分析方法常用的有三要素（组织、员工、任务）分析模型、绩效分析模型、胜任力素质模型、前瞻性分析模型、刺激―反应模型等，后三种一般适用于现代化程度高的大型企业。同样，一个企业究竟采取哪一种或几种分析方法，只有结合企业自身特点来选取；最终目的是找出员工知识水平、专业技能、综合素质与企业目标要求之间的差距。

笔者所在的银行以谋取利润为中心，所以更多地采用了绩效分析模型。做法是，以为单位，首先设定较高的企业绩效总目标；其次，分析衡量“理想目标”与“现实状况”之间的距离，包括现有的经营基础、员工精神状态与积极性、员工整体观念与素质、绩效水平、可用资金等方面与目标的差距；最后，分析目标任务，细化员工培训需求，由人力资源部牵头落实承办。

（3）需求分析结果应用。即通过科学、具体的培训需求分析之后，确定三个方面的事项：一是确定培训目标。为实现企业目标，通过培训，需要提升的是员工的知识水平、业务技能，还是员工的素质素养、学习能力、思考能力、责任感、危机感；二是确定培训对象。需要培训的对象是全员还是重点岗位人员，是新员工还是老员工，是基层人员还是机关人员，是一线员工还是管理者；三是确定培训内容。即根据不同培训对象的不同培训需求，确定不同的培训内容。这三个方面互相关联、密不可分。

值得注意的是，培训并非万能。在应用培训需求分析结果时，要剔除那些并非依靠培训能够缩小的差距和解决的问题，比如：有些员工不愿意在工作上投入足够的时间和精力，有的员工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬业精神，有的员工思维能力、创新能力都较强但不愿提出改进工作的建议、甚至发现了工作缺陷也漠不关心；这些问题只有改变企业决策机制、用人机制、薪酬机制、激励机制、人文环境，才能从根本上加以解决。

3、制定培训计划。培训计划的制定是从需求开始的，在找准培训需求之后，紧接着就要落实培训课程、制定预算、续编定稿、提交审批、印发执行等工作。培训计划是日后开展培训的导航，必须综合考虑员工的参与度、管理者的参与度、培训的时间及其持续性、培训的成本等多方面因素，确保制定的培训计划安排周密、切实管用。

培训计划一般分为长期（3～5年）培训计划、中期（1～3年）培训计划、短期（1年及以内）培训计划。长期培训计划一般适用于战略性极强的大企业，中期、短期培训计划则适用于中小型企业。

（1）中期培训计划内容。根据企业发展的人才需求，中期培训计划中至少要明确的事项有：①培训需求；②培训目标；③培训策略；④培训资源的配置；⑤培训总体内容；⑥培训行动步骤；⑦培训效果、效益预测等。

（2）短期培训计划内容。短期培训计划是中期培训计划的进一步细化，需要明确的事项更加具体、内容更多，主要有：①培训目的、目标；②培训时间；③培训地点；④培训对象；⑤培训方式；⑥培训内容；⑦组织分工；⑧各类各种资源的使用安排；⑨培训成果的转化；⑩培训效果的反馈与评估等。如果计划不够详尽，还应制定季度乃至月度计划，总之要确保培训计划的可操作性，使执行部门和人员有据可依。

4、设计培训项目。培训项目是培训计划的具体化，如果企业培训计划已经制定的十分详尽，已将培训细节明确到各部门各岗位，那么人力资源管理部门就无需再为相关部门和岗位设计培训项目，自然各部门各岗位也无需自行设计培训项目。

需要设计培训项目的情形通常有两种：第一种情形是：培训计划描述不够具体，需要各部门各岗位对照计划来设计更为详尽的培训项目，报批后执行；第二种情形是：有的企业直接以“培训项目”代替“培训计划”，根据培训需求设计制定若干个培训项目，分解到相关部门按期执行。

（三）培训计划（项目）的执行落实。所谓培训计划（项目）的执行落实，就是将在培训的实施与管理中涉及的每一环节每一项工作分配到人到部门，确保不折不扣地落地落实。工作中，一般应至少将以下事项的落实承办责任明确到部门或人员：（1）培训计划（项目）的总体推进（大多由分管员工教育的领导负责）；（2）培训工作的督促检查；（3）内训师的选定；（4）外部培训机构的选择；（5）员工培训协议书的签订；（6）学员纪律管理特别是安全管理；（7）培训场所的选择与跟踪管理；（8）培训的后勤保障；（9）培训过程中培训内容、培训方法等方面存在问题的纠偏；（10）员工流失、技术泄密、劳资关系等风险防范。

（四）培训成果转化的措施。每个企业都希望通过培训，员工能够迅速把所学到的知识、技能、态度、行为运用到实际工作中，从而提高效率、节约成本、提升效益。但是，有研究表明，员工培训之后只有30%～40%的培训所得能在短时间内得到应用，只有20%左右的培训所得在六个月后还能使用，只有10%～20%的培训所得在年内也许能得到应用；如果以货币形式来衡量投入与产生比，培训成果的迁徙率大约只有10%。

培训成果转化有其必经的过程，影响培训成果转化的因素主要是员工个人特质、企业工作环境两大方面。员工的个人特质我们无法一时改变，但对企业工作环境，只要领导重视，是能够得以及时改善的。以笔者所在企业为例，采取的培训成果转化措施有：（1）利用企业内网强化知识管理，员工培训后必须撰写学习心得，连同培训课件或学习记录发至内网，与全员共享；（2）员工培训后必须亲自担任“讲师”，拿出授课方案，列明培训时间、培训对象，报批后开讲，对相关员工进行转培训；（3）员工在不影响正常工作的情况下，自行参加继续教育并取得国家承认的相关学历和职称证书的，给予报销一半的学费，并提高学历、职称待遇；（4）长期设立“金点子”电子信箱，凡是提出创新建议的员工，即可获得一定的物质奖励，所提建议被采纳的，按规定给予经济奖励并记正向积分。

（五）培训效果评估。实施培训效果评估涉及的理论较为复杂，流程环节较多，涉及面也比较广；评估培训效果的好坏，主要衡量标准相关度、信度、区分度、可行性四个维度；评估理论主要有：柯克帕特里克的四级评估法、考夫曼的五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯的ROI过程模型。虽然不少企业在培训工作中忽视或者忽略了这项工作，但是培训效果评估作为员工培训的最后一个环节，它是实现人力资源战略的必要手段，通过有效评估可以进一步促进员工培训管理水平的提高，因而不可遗漏。

在评估实践中，大多数企业借鉴使用了柯克帕特里克的四级评估法，即从反应层面调查员工对培训的感觉，从学习层面测试员工学到的知识和能力，从行为层面观察员工培训后行为举止和态度的改进或变化，从结果层面考察培训为员工和企业带来的绩效。

需要指出的是，培训效果评估虽然是员工培训的最后一个环节，但实际上从确定企业培训目标时就已随之展开。

三、走出员工培训的误区

（一）唯理论，照搬硬套。第一种情况：的确，很多先进的企业管理理念、人力资源管理理论及员工培训理论、相关模型，都来自国外专家学者的研究成果。这些理念理论确实值得我国企业学习，但必须结合国情、企情和中国人的特质来借鉴运用，不能完全西化。当今时代，强者不一定能生存，而适者一定能生存。因此，我们必须在先进理念理论的指导下，通过艰苦实践，努力探索并形成具有中国企业特色的、符合中国企业特点的员工培训一系列思想和理念，最终造就中国企业的核心人才、核心技术，形成核心力量，方能使我国企业在世界竞争中站得住脚，立于不败之地；第二种情况：有的企业照抄大型企业、国外企业的培训案例，是否适用不讲，殊不知，做别人做过的，一味模仿追随、拿来主义，注定永远跟在别人的后面跑。这实际上反映出很多企业自身创新能力缺乏或不足。

（二）不务实，好高骛远。谈及员工培训，有的企业动辄大谈员工开发、五项修炼，马上提出打造学习型员工、创建学习型组织的口号，以为出一个员工学习手册、挂几块牌子就是学习型企业了。企业领导人应反思：第一，企业所处发展阶段究竟需要什么样的人才，根据真实需求拿出务实的员工培训计划；第二，什么是学习型组织，国外的理念是否适合自身企业；第三，自身企业是否需要、是否适宜创建学习型组织，差距有多大；第四，企业当前是否具备足够的人力、财力、智力创建学习型组织。还有的企业不惜花费几万元、十几万元邀请“大??级”、“导师级”、“资深级”领导、专家前来“作海阔天空”、“天方夜谭”式的培训，实质上是为了装门面、造声势，甚至有的是为了拉关系。

值得一提的是，目前很多企业采用了“互联网+员工培训+APP”模式，这是大势所趋，但必须同时引入新的培训管理模式。如笔者所在的银行，依托上海某专业培训机构，于2018年1月为全员搭建了电脑端和手机端学习的平台，员工可以随时随地自行上线学习。学习内容也完全由该培训机构编排，针对基层和机关两个层面的员工，按月下发不同的自学课程，本月课程未完成的则无进入下月课堂，银行人力资源部每月公布员工学时学分。从运行情况来看，该培训机构专注银行员工培训，安排的学习内容比较及时全面；这种模式的特点是注重提升员工的自我认知、自学意识和自我管理能力，不足之处在于培训需求分析不足、针对性不强、忽略学习成果转化与学习效果评估。

（三）赶时髦，盲目外包。现在，大型企业都建有自己的培训中心、培训学院、企业大学，中小企业就成了外部培训机构的主要客户。企业为了加强员工培训，必要时可将相关培训项目进行外包，但一定要经过慎重决策，确保符合自身的战略需要，有利于节约成本，有利于创新培训方式、增强培训效果，决不能不顾企业和员工的真正需求，人云亦云，盲目跟风外包。从企业的长远发展来看，仍然要注重增强内生培训能力，注重打造内训师；培训外包只能作为员工培训的补充形式。

四、结语

员工培训的终极目标是，使员工胜任本职工作，发挥最大的才智与潜能投身企业，进而集聚成为企业的核心竞争力，不断提高企业的生存能力和创新能力，从而实现企业发展与员工发展的统一、企业价值与员工价值的统一。因此，企业必须始终坚持以人为本，采取积极务实有效的措施，持续深入地开展员工培训。

主要参考文献：

[1]陈国海.员工培训与开发[M].北京：清华大学出版社，2012.3.[2]郭现芳.企业战略管理[M].成都：西南财经大学出版社，2010.7.[3]刘冬蕾.人力资源管理概论[M].成都：西南财经大学出版社，2008.11.