地产公司与物业公司相关的管理规范指引

第一篇：地产公司与物业公司相关的管理规范指引

地产公司与物业公司相关的管理规范指引

一、专业术语定义

1、前期物业介入是指项目立项后至项目集中入伙前，物业公司参与项目的规划设计和建设等物业咨询服务,并依据合同提供销售、施工等阶段的清洁/保洁和安保等服务的过程；

2、前期物业管理是指从项目集中入伙之日起，至业主、业主大会选聘物业管理公司之前，由地产开发公司委托物业公司实施的物业管理；

3、前期物业开办费是指在项目集中入伙前，物业公司为实现新项目的正常物业管理而产生的人员储备、办公设施购置、办公用房装修、工具材料采购、员工生活设施完善、VI标识制作等费用(不含酬金和利润)；

4、物业交接验收是指由地产公司牵头组织各相关专业部门、物业公司、施工单位共同参与的，对项目主体结构安全和满足使用功能为主要内容的验收过程；物业公司代表全体业主参与验收，验收合格后移交给物业公司，此过程一般要求在集中入住前60日完成；

5、集中交付是指地产公司和物业公司联合办公按照预定的现场交付方案和流程对业主进行身份审查，为具备入住资格的客户办理协议签署、费用结算、发放住宅两书及房屋验收、客户资料的收集等相关手续。#郑州鼎国物顾问#编辑整理

二、物业与地产之间存在的关系及处理原则

1、物业公司与地产公司之间应本着有利于赢得客户的满意、有利于提升骏景地产品牌和促进地产销售，合理确定物业和地产因产品属性不同而带来交叉环节工作的责权，理顺在业务和经营方面的相互关系，建立规范、高效的协同机制；

2、在公司管控关系上，地产公司作为物业公司的投资方，应履行对所属物业公司的经营活动进行指导、管理、监督、考核的职能，确保其经营活动与地产公司战略目标相一致，不断提高其管理服务水平，并实现经营良性循环；物业公司有义务承担相应的工作责任，配合地产相关业务活动的开展。地产公司对物业公司经营绩效的考核办法以年初签订的《经营管理责任书》，年末考核兑现的形式体现；

3、在业务关系上，物业公司与地产公司之间应建立清晰的业务流程，明确双方责、权、利，在此基础上理顺双方的人、财、物关系，以确保物业的良性经营；作为两个独立经营的经济实体，在具体管理项目上，地产与物业之间应以契约形式明确委托与被委托关系。

三、前期物业管理介入和前期物业管理方案

1、前期物业管理介入可行性分析：一般在地产项目立项前，由物业公司负责对当地的物业管理政策法规、劳动用工、物管市场成熟度、竞争（领先）楼盘、项目基本情况及项目客户定位特征等情况进行充分调研，并对照《公司物业服务标准》和市场价值的差异程度，判断物业管理在此市场中进入的可行性，并对未来物业经营状况进行合理预测。

2、前期物业管理方案：在项目正式完成营销推广方案前，需要确定物业管理方案，它是物业公司对物业管理服务工作的全面策划，同时也作为地产与物业签订委托管理合同的重要依据。物业管理方案中应包含管理模式、服务内容、管理服务标准、内部管理机制、品质控制方法、管理费测算等内容，该方案和物业管理费测算经地产公司审批后采用。

四、物业管理费测算

1、物业管理方案中应详列物业管理费的测算依据，并充分考虑地产销售需要的配合和物业管理处的收支平衡；管理费的测算应参照当地行业水平和政府限价，结合物业自身的经营成本和地产的销售需要确定管理费收取标准，原则是至少保证项目入住两年后能实现收支平衡，期间的差额由地产公司补贴，双方在确定方案后，纳入《前期物业管理方案》中；

2、对于定价亏损项目，须明确亏损责任承担方和分担方案报地产公司审批，对于由于配合地产销售需要等而产生的定价亏损，在对物业公司进行考核时可予以剔除；

3、如涉及到“项目开办费”和”前期服务费”的核算,以及配套设施（会所、卖场等）管理、经营事宜，物业公司应与地产公司协商确定后另行签订委托协议；

4、两年后若因物业管理费低而仍不能持平，物业公司需报业主委员会商议提价事宜。

五、《物业前期管理委托合同》的签订

1、按照相关法律法规要求，地产公司在正式销售前，必须与物业公司签订《物业管理委托合同》，合同可参照本指引的示范文本，由物业公司起草，地产确定后签署。合同中需要明确委托管理事项、委托管理期限、双方权利义务、物业管理服务标准、物业管理服务费用、维修基金的管理、管理用房和商业用房、空置房管理费、车库、会所等配套设施管理等；

2、地产公司在于客户签订《商品房预售合同》时应同时要求客户签订《前期物业管理服务协议》，该协议自房屋出售之日起至业主委员会与物业管理企业签订的《物业管理合同》生效时止，内容包括：双方的权利和义务、物业管理服务内容和责任、物业管理服务质量标准、物业管理服务费用、有偿服务费用、代收代缴收费服务、维修基金的管理与使用、保险、广告牌设置及权益、违约责任等；

3、《前期物业管理服务协议》应和地产公司与物业公司签定的《物业管理委托合同》内容保持一致，特别要在物业服务费、公共产权、维修基金管理和使用、服务责任方面慎重严谨；为了规避日后经营的风险，应在协议中明确与业主约定：前期物业管理定价，地产给予了相关支持，物业公司与业主重新签订委托合同时，物业公司可根据实际运作情况，与业主协商调整管理费标准。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

六、物业前期介入管理

1、物业管理“前期介入”是本着“全过程管理”的观念，在物业的规划设计、施工建设和营销策划阶段就参与介入，从有利于今后业主的使用和管理的角度，提供有益的建设性意见，为今后的物业管理创造条件；

2、相关工作应在前期物业介入管理或项目《前期介入服务协议书》中予以约定，具体参见《物业前期介入管理流程》。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

七、物业接管验收

1、物业应按照《新建物业接管验收工作规范》和建设部颁布的《房屋接管验收标准》重点对房屋本体公共部位、配套设备设施和场所的质量、使用性、完好性、感观效果等进行验收，并建立书面验收档案，对不合格项目向地产提出整改要求；地产应配合物业作好验收工作，完成整改工作，确保物业完好、完整移交；

2、物业的接管验收，地产公司应至少安排在正式入住30个工作日前开展，具体参见《物业验收移交管理流程》。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

八、集中入住

1、具体参见《集中入住管理流程》；

2、集中入住工作人员及相关费用由地产公司承担，费用一般包括：办公设备、验房费用、材料印刷费、清洁费用、现场布置、简易装修、借用人员费用，代办费、工作人员餐费、饮用水费、一次性杯子以及管理酬金等；

3、因市政配套不到位等原因，项目用水、电、气、暖等费用由于非销售承诺形成的交费与收费之间存在的价差、量差，如按施工用或工业用标准交费与按民用标准收费之间形成的价差，以及前期施工、售后返修等造成水电开支过大等，即实际存在的收支价差和量差，应由地产公司承担补差责任。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

第二篇：企业信用管理规范指引（范文）

企业信用管理规范指引

信息来源:51资金项目网 http:// 时间：2010-3-

4第一章总则

第一条为引导企业加强内部信用管理，增强信用观念，提高企业的风险防范能力和市场竞争水平，促进企业健康持续地发展，特制定本指引。

第二条企业信用管理是企业采用过程控制的方式，强化营销、采购、财务、法务等各个业务环节的信用风险管理和协同管理，系统地解决企业发展和信用风险控制之间矛盾的管理活动。

第三条建立企业信用管理体系应当遵照适应性原则、谨慎原则、实质重于形式原则和成本效益原则，以企业现有的管理架构和自身发展战略为基础，主动适应市场竞争状况和社会信用体系建设状况，并适时进行调整。

第四条企业信用管理具体职能一般包括：客户信用档案管理、信用分析与客户授信、合同管理、应收账款管理与商账催收、外部信用产品运用等。

第二章客户信用档案管理

第五条企业应按照分类归档、突出重点、长期积累、动态管理的原则建立客户信用档案。

第六条企业应视情况采集客户工商登记信息、财务情况、业内评价情况、与本企业的交易记录、与银行的往来信用记录等信息。

第七条采集客户信用信息应当采取内外结合的方法，既要充分整合企业营销、采购、财务、法务等各个业务部门的相关信息，又要充分利用政府部门或民间组织、社会中介开办的企业信用信息平台获取信用信息。

第八条企业应利用信息化技术开发建立客户电子档案，实施集中管理，并供各业务部门共享。

第三章客户评价和授信管理

第九条企业应当充分利用信用信息，从信用能力、信用意愿、交易环境等方面对客户的信用风险及合作潜力等进行科学分析，并根据分析结果实施客户分类管理。对于不同类别的客户，可以制订相应的信用政策，采取不同的结算方式或价格条件等。

第十条企业应当从便于实际管理和业务操作的原则出发，按照经验判断与模型化分析相结合、定量与定性相结合、静态与动态相结合的方法对客户进行客观的信用风险分析、评价。

第十一条企业应当根据宏观经济、行业发展、市场环境、自身交易需求及客户资信变化等

情况，及时调整信用政策，不断完善以控制客户信用额度为核心的“授信管理制度”。

第十二条客户信用政策应当与企业发展战略管理有机结合。

第四章合同管理

第十三条企业应实行规范化、制度化的合同管理，将合同管理作为客户信用管理的基础和保障，建立按合同交验货物、违约时按合同索赔的管理制度。

第十四条企业可以按照法律法规要求，充分考虑本行业交易习惯和本企业交易需求，制定标准合同文本。

第十五条企业应当明确合同管理部门和人员职责，建立由营销、采购、法务、信用等各部门参与的合同联合审查制度。

第十六条企业要建立合同履行管理责任制，明确合同任务分解，并建立相应的检查监督机制，保障按约定交接货物。在合同履行过程中应建立台账机制，及时跟踪客户的履约动态，提高合同履约率，降低法律风险和信用风险。

第十七条企业应定期做好合同的统计分析，并定期归档。

第五章应收账款管理

第十八条企业应当建立高效率的货款回收管理体系，通过控制应收账款总量和账龄，落实相关债权管理制度，对应收账款进行科学管理并实施有效的催收。

第十九条企业应收账款管理应当与客户信用档案管理、客户授信管理、合同管理等工作有机融合，要积极通过事前风险防范和事中风险控制，降低事后账款回收的压力。

第二十条企业应当建立应收账款管理的预算与报告制度，从总量上控制应收账款的各项指标。

第二十一条企业应当建立逾期账款预警制度，完善账款催收程序，采用流程化管理的方式，合理地安排销售、财务、法务、信用管理等部门的账款回收职责，多部门协同控制应收账款的账龄和质量，提高货款回收的效率。

第二十二条企业可以通过设置销售变现天数、逾期应收账款比率等指标对应收账款管理绩效进行评价或考核。

第六章信用产品的运用

第二十三条企业应当与信用服务机构、行业协会及同业企业建立联系，保障充分利用信用信息资源。

第二十四条企业应当充分利用外部专业的信用服务提升信用管理水平，积极运用征信报告、信用评级、信用保险、信用保理等信用产品，降低或转移信用风险。

第七章信用管理组织机构

第二十五条企业信用管理部门可以根据企业规模、企业发展阶段及所处行业，科学、灵活地设置信用管理部门，但信用管理部门的管理目标必须超过任何一个部门局部的管理目标，必须立足于公司整体的经营目标和利益。

第二十六条在企业组织结构中，信用管理部门应按照一个中层及以上级别的管理机构进行设置。企业可以设立专门的信用管理部门，也可由总经理、董事、信用经理、财务总监、销售总监等组成信用管理领导组织，作为企业信用决策的最高机构。

第二十七条信用管理部门应当综合协调营销、采购、财务、法务等部门的关系，建立和落实信用管理制度，帮助各部门实现扩大销售、加速资金周转、降低坏账率、保障合同履行、合理控制企业库存水平等工作目标。

第二十八条信用管理部门应当建立并落实产品质量信用管理制度、财务信用管理制度、劳动用工信用管理制度、环保信用管理制度等，确保企业依法经营，建立与客户、员工及社会公众之间的信任关系。

第二十九条企业要重视和加强企业信用管理队伍的建设，配备信用管理师等专业人员，并定期对专职人员开展信用培训。

第八章附则

第三十条本指引为非强制性规范，仅为企业提升和规范信用管理提供参考。

第三十一条 本指引由中国信用协会负责解释。

本文转载自: 51资金项目网()详细出处参考：

第三篇：地产营销赠送财务处理规范指引

地产营销赠送财务处理规范指引

各财务部门：

为规范地产集团各项目公司营销活动中赠送业务的账务处理，现对赠送业务的账务处理规范如下：

地产集团现主要存在以下几种赠送方式：赠送物业费、开盘物品赠送、抽奖、赠送购物卡，收楼赠送物品、对特定客户赠送大宗商品等，账务处理分别规定如下：

一、赠送物业费的账务处理见《营销赠送物业管理费规范》

二、开盘物品赠送、抽奖、赠送购物卡等礼品类的

1、会计处理：

在购入礼品时，入当期销售费用（促销费），如开具的为推广费发票，则入推广活动费

借：销售费用-促销费（或推广活动）贷：银行存款

2、涉税指引：

1）增值税及附加：根据《增值税暂行条例》第四条第八款规定，外购货物用于对外无偿赠送，视同销售缴纳增值税（小规模纳税人税率3%）。

2）个人所得税：根据财税【2011】50号第二条第一款规定，上述赠送须按“其他所得“由企业代扣代缴个人所得税。

三、对部分特定的客户送赠品

1、会计处理：

如每销售一套房赠送理财产品或电器等，赠送当期入销售费用（促销费），如开具的为推广费发票，则入推广活动费 借：销售费用-促销费（推广活动）贷：银行存款

2、涉税指引：（如为捆绑销售的按捆绑的税务处理）

1）上述业务实质是客户向企业提供营业税的“代理业“劳务，而企业给予业主非现金报酬（理财产品、电器等），因此从税务角度，企业购买的上述赠品其实为代扣行为，其直接取得的发票不能直接列支企业的营销费用。

2）根据赠品金额，由客户到居住地所在地税机关门前开具“代理业“发票入账，客户自行缴纳营业税及个人所得税（如税费由企业承担，须反算含税金额），企业凭发票列支销售费用。

四、买房赠送车位的处理

1、会计处理：

有产权的合理在房子和车位间分配收入，无产权的只确认房产的收入 借：银行存款

贷：预收账款-（房屋）

（车位）借：预收账款-（房屋）

（车位）

贷：主营业务收入-房产收入（房屋）（车位）

2、涉税指引： 上述业务属于捆绑销售，分别有无产权进行以下处理： 1）有产权车位

因客户须单独办理车位产权证，因此必须分开开发票，分别确认收入成本。

金额拆分标准：参照国税函【2008】875号规定，应将总的销售金额按各项商品的公允价值的比例来分摊确认各项的销售收入。2）无产权车位

情况一：无产权车位，但作为土增税清算业态（如人防车位）a、土地增值税：在销售时须通过补充协议明确房产及无产权车位的各自售价，拆分标准可参照国税函【2008】875号规定，在发票开具时在备注栏目列明“某某号房屋及附带无产权车位“，但不动产发票全部开给房屋用于办证，土增税清算时按合同约定分开清算收入。

b、营业税：按收款全额缴纳营业税，但发票须加备注说明。c、企业所得税：按照31号文规定，作为公共配套处理，不单独保留无产权车位的成本，但须通过中间过渡科目归集，方便土增税清算时提供无产权车位的成本数据。情况二：无产权车位，且不作为土增税清算业态

在售房合同时签订补充协议，约定总售价含无产权车位（不要使用赠送字眼），避免后续税企间出现无偿赠送的争议，同时建议发票开具时在备注栏列明含负附属无产权车位。不拆分收入跟成本。

五、泛销售（全员销售）的处理：

1、会计处理：

用购物卡或油卡等奖励的，在购入物品时，入促销费，如开具的为推广费发票，则入推广活动费 借：销售费用-促销费（推广活动）

贷：银行存款

（1）支付现金的，对于非员工的处理（税局代开劳务发票）

借：销售费用-促销费 贷：银行存款（含税）

（2）支付现金的，对于员工的处理，并入工资

借：销售费用-促销费（管理费用-工资、开发间接费-工资）

贷：应付职工薪酬 应交税费-应交个人所得税 借：应付职工薪酬 贷：银行存款

借：应交税费-应交个人所得税 贷：银行存款

员工奖励现金，并入工资发放，账务处理的时候需要考虑员工是哪个部门的则入相关部门的工资，预算执行时调整至销售费用。

2、涉税指引： 参照第三条“特定业务客户赠送”的涉税指引处理，对内部员工并入工资发放的奖励，可直接视同工资处理

对本规范中提到的涉税指引，如实际操作有困难，各项目公司可根据当地的征管状况，在风险可控的前提下采取灵活处理措施，报财务资金部备案方可实施。

第四篇：地产与旗下物业公司的思考[范文]

“旗下公司”角色论

随着物业服务业的蓬勃发展，物业服务渗透到人们居住生活的方方面面，人们置业前无不把物业服务的好坏当做是否“下定”的重要因素之一，充分证明人们对良好物业服务的需要与支持。广东省中山市的商住小区物业服务的覆盖率已上升到70%以上，近几年开发的楼盘已经100%实施专业的物业服务。多年来中山市绝大多数房地产开发商自行组建物业服务企业对自己所开发的楼盘进行管理，到现在仍十分普遍，该类发展商旗下的物业服务企业（以下简称“旗下公司”）在履行了法律法规赋予物业服务企业的一般职能的同时，也为发展商在有关房屋遗留问题的协调处理上做出了不懈的努力，但其结果喜忧参半，甚至得不偿失。原因是部分“旗下公司”游说于业主和发展商之间，没有很好地把握尺度，立场不够中立，导致业主认为发展商的物业公司就是为发展商说话的，甚至是发展商的“帮凶”，使物业公司与业主形成了对立的关系，既影响了社区的安定，也阻碍了物业公司正常的经营和发展。根据十年的从业经验，笔者认为，要更好地处理物业公司和业主的矛盾，“旗下公司”应充分理顺自己与发展商以及业主的关系，认识自己的角色、摆正自己的位置是关键所在。

第一角色：物业价值的保持者

在法律法规的规范下，目前房地产公司与“旗下公司”虽然没有实现真正意义上的分业经营，但在财务上已实行了独立核算的机制，从这点上说“旗下公司”对房地产公司在经济上的过度依附已发生了质的变化。发展商组建物业公司的首要目的是希望物业公司为物业买受人提供物超所值的物业服务，向社会展示其楼盘良好的后续管理，增加消费者的购房信心，从而促进房屋的销售，为后期的开发提供有力的资金保障。其次的目的是在房屋出现质量问题时，处理上能通过“旗下公司”与物业买受人之间服务与被服务的关系进行直接协调沟通，更好更快地处理问题——特别是在分期开发阶段，房屋质量问题处理得合理及时，“旗下公司”在创造良好的销售环境上的作用就更为突出。从另一方面来说，物业买受人选择具有物业服务的楼盘是为得到物有所值的物业服务，体现优越感与成就感。从这点上，发展商与业主在物业服务上的观点大体是一致的，都希望能得到好的物业服务效果，只是角度不同而已。提供良好的物业服务，不管是市场化的物业服务企业还是“旗下公司”，都是应尽的职责所在，所以，物业公司首要的任务是为业主营造安全、文明、进步的居住环境，提供相应的物业服务，使物业得到保值或增值。这是物业公司的第一角色。

第二角色：发展商的帮手

对分期开发的楼盘，在前期的物业服务中，发展商为了提高其知名度，从人力配置到各种物料消耗等方面给予“旗下公司”大力支持，把物业服务的等级进行人为提高。“旗下公司”对该问题要把握好尺度，不能过度地提供超越资质等级的服务去误导业主/住户。否则，楼盘开发到后期没有足够的资金支持而服务水平回归合理位置时，前期入住的业主/住户就会觉得物业公司不作为，服务质量每况愈下，对物业公司的认同度明显下降，业主与物业公司在物业服务质量问题处理上的矛盾突显，最终受损失的是物业公司。所以，“旗下公司”应根据楼盘开发的理念和自己的资质等级，结合《中山市物业服务等级标准》对物业服务进行科学合理的分析，在《中山市物业服务等级标准》与发展商的要求之间找到平衡点，制定出相应的切合实际的服务规范与标准，在楼盘开发建设阶段应特别注意物业服务标准的确定问题。

通常业主从刚收楼到装修到入住期间，对房屋的质量问题特别关注，对物业服务质量的好坏不会太在意。这时物业公司应积极有效协调处理好业主关于房屋质量方面的投诉，与业主开始建立良好的信任关系。但对入住一年以上的业主，其关注的焦点开始转移到物业服务的质量上，物业公司的工作侧重点应是搞好内部管理，抓好物业服务质量，严格落实国家与地方有关物业服务规范的要求，对业主提出的意见和建议应及时修正和采纳。所以，“旗下公司”应根据上述特点，对不同时期的工作重心进行区分，以最大程度满足业主对问题处理的时效性要求，并使其感受到良好的物业服务。这是不同时期对工作重心的确定。

在处理房屋的质量问题上，“旗下公司”出面协调处理，许多业外人士认为是“狗拿耗子——多管闲事”，故持反对态度。在过去的一些案例中，因为少数“旗下公司”在处理质量问题的立场上有失偏颇，偏向发展商，所以给业主造成“旗下公司”完全是为发展商说话的认识，后又经过媒体对这种现象过多给予不当的报道，造成社会公认“‘旗下公司’是发展商的帮凶”之说。笔者认为，上述的观点犯了“以偏概全”的错误，误导了人们对“旗下公司”的认知。绝大多数的“旗下公司”处理遗留问题还是较公正的，为业主实实在在解决了不少的问题，处理了众多的纠纷，在构建和谐社区方面功不可没。至于少数业主因个人私欲膨胀无法得到满足而作出负面评价，那是业主自身综合素质问题，舆论不能说是“旗下公司”的责任并要为这类问题“买单”。物业服务企业是业主的“管家”，所以业主家中不管出了什么事，也包括房屋质量问题，都会向“管家”投诉。市场化的物业服务企业对业主投诉有关房屋质量问题的处理一般是向房地产公司反映一下，叫其来处理，或者叫业主直接去找房地产公司处理。而“旗下公司”在接受这类投诉时给出的回复是：“我们尽快（或立即）派人来处理”。两种公司处理这类问题的方式有所区别。因为绝大多数的发展商在公司管理架构中都设立了返修办或售后服务部，专门处理房屋的质量问题，又由于“旗下公司”在房地产公司的管理架构中通常是以“部门”的身份出现，为提高工作效率，“旗下公司”的负责人可以直接领导返修办或售后服务部的人员，为业主提供更好更快的售后服务。从这个角度应当说，发展商没有错，物业公司更没有错。业主投诉的目的是为了解决问题，在只需向物业公司投诉而不需要费尽心机找发展商投诉的情况下，通过物业公司的双方协调，能得到合理的处理，最终的受益者是业主，何来“多管闲事”和“帮凶”之说呢？在这方面，笔者认为“旗下公司”比市场化的物业服务企业更具有优势，为问题的合理及时处理起到了“桥梁”和“催化剂”的作用，理应得到社会的支持。所以，“旗下公司”协助合理及时处理工程遗留问题，为业主排忧解难，这是“旗下公司”的第二角色。

法制意识是摆正角色的关键

“旗下公司”坚定不移地走依法管理的道路是走出误解阴影的最便捷也是唯一的途径。“旗下公司”的负责人肩负对工程遗留问题的参与或处理的责任，这要求该负责人不但要有高度的责任感与协调沟通能力，更要有法制观念和规范意识。

在民用建筑方面，通过竣工验收和接管验收的房屋都会或多或少地存在质量上的问题，有些是施工方面的原因，有些是设计方面的原因，有些是验收过程中被忽略了，有些是使用一段时间后才出现的„„凡此种种，“旗下公司”在工程问题的处理上首先要与发展商达成共识——在法律的框架下，公平、公正、合理、及时地处理好业主的每一项投诉。这需要物业项目经理对房地产职业经理人或最高管理者、工程经理、建筑商项目经理等人做大量的协调工作，为工作的顺利开展奠定坚实的基础。为了达成共识，物业项目经理要深知相关的法律法规及司法解释，以及本项目《商品房卖买合同》的具体条文，如《建筑法》、工民建设计与施工规范、工民建各类竣工验收规范、质量保修责任书等有关内容，充分运用法规和合同条文约定向责任方进行解释，督促其认识到对违反规范的整改是其义不容辞的责任，这就为工程遗留问题的合法及时处理提供了有力的认知保障。

在处理工程问题时，也会遇到个别业主因不懂法而提出过高的不切合实际的，甚至是违法的要求，个别的也会做出过激行为，比如在园区内打出反对物管的条幅，在阳台或玻璃窗张贴标语，在物业公司或售楼部办公地点进行吵闹等。对这种情况，笔者认为物业公司应从正面进行引导，明确告知，对其提出的质量问题发展商处理的相关法律依据或合同约定，充分运用法律法规进行解释。这要求物业公司负责人要有良好的法理基础，站在公正位置处理问题，只要时机把握得当，绝大多数业主都会接受，因为即使进入法律程序，其结果也是这样。

所以，“旗下公司”在协调处理工程遗留问题时，对发展商和业主都要灵活运用强有力的法律武器，使双方该承担责任的自觉承担，该履行义务的自觉履行，这样会取得事半功倍的效果，发展商与业主最终都会认可物业公司的工作。多年来，通过笔者处理的多起工程问题，因结果皆大欢喜，物业公司得到多方认同，并与曾经发生过工程问题的业主和相关的施工队建立了良好的工作关系，笔者本人也乐在其中，但最重要的还是在业主心中为物业公司树立了一面正义的旗帜，在发展商的眼中发挥了重要的职能作用。放眼长远，良好的企业形象将成为物业公司的无形资产，自然增加了物业公司的核心竞争力。

在物业服务市场化真正到来之前，发展商旗下的物业服务企业在相当长的时期内还将存在，虽然在协调处理工程质量问题方面依然面临诸多事务和众多的不理解，但只要能正确认识自己的角色并合理定位，坚持依法管理的方针不动摇，一定会走出误区，取得明显的社会效益和经济效益。

第五篇：地产公司绩效管理

地产企业公司绩 效 管 理 制 度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、总经理助理

4.2 部门经理

4.3 员工

5.职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2

号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》

交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展

规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考

核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程

项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和

进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时

期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月

初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部

门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规

划的参考

8.对员工的考核

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈

沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人

力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考

核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；

额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本

职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记

分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优

和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间

精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之

间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于

额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级

不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数 等级

„„ A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作

量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 薪点调整（针对个体）

考核等级

A B C D E

薪点调整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年月日。