第一篇：珠江投资定岗定编管理办法
广东珠江投资有限公司
定 岗 定 编 管 理 办 法
二○○七年四月
目
录
第一章 总则..............................................1 第二章 定岗定编管理责权...................................1 第三章第四章第五章第六章第七章第八章
组织机构管理.......................................2 标准岗位管理.......................................3 岗位编制管理.......................................4 定岗定编审批流程...................................5 定岗定编监管.......................................5 附则..............................................6
定岗定编管理办法
第一章 总则
第一条 为满足集团战略发展需要，保障定岗定编工作切实为集团的经营管理和业务目标实现服务，建立统一的定岗定编标准管理体系，规范定岗定编管理行为，特制定本办法。
第二条 定岗定编管理工作遵循以下原则：
（一）与集团发展战略相匹配；
（二）符合公司经营管理需要；
（三）有效降低企业经营成本；
（四）保证各项权责的有效落实，责任到岗。第三条 本办法适用于集团公司及其直管下属公司。
第二章 定岗定编管理责权
第四条 集团公司是定岗定编决策和统筹管理机构：
（一）负责制定全集团定岗定编管理制度；
（二）审定全集团各公司组织架构、机构名称、管理职责；
（三）审定全集团的标准岗位；
（四）制定不同组织人员编制标准；
（五）最终审批各单位的年度岗位编制计划。
第五条 集团公司人力资源管理部门是全集团定岗定编业务归口管理机构：
（一）负责集团公司定岗定编统筹管理；
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定岗定编管理办法
（二）审核各下属单位的年度编制计划；
（三）指导、检查、监督各下属单位的定岗定编管理。
第六条 集团各下属公司应按照集团定岗定编管理制度的各项规定，负责本单位的定岗定编管理工作；公司人力资源部门是定岗定编具体管理机构。
第七条 各公司总经理为本单位执行集团定岗定编管理制度的第一责任人。
第三章 组织机构管理
第八条 集团公司根据集团发展战略以及发展阶段构建全集团的组织架构，确保组织架构的科学性、有效性、严肃性、稳定性。
第九条 集团实行董事会决策、集团经营班子负责具体经营管理运作、监事会负责对集团各项经营管理运作监督检查的管理模式。
第十条 集团分设房地产、物流、基础设施等业务板块进行管理。第十一条 全集团建立集团公司、地区/二级公司、项目公司的逐级管理机构。
第十二条 全集团各单位组织架构、机构名称应当按照集团制定的统一标准执行，未经集团公司同意，不得修改。
第十三条 全集团各单位应明确界定各部门的职责范围，并报集团审批。
第十四条 各单位应确保本单位部门间职责无交叉点、无盲点，对于公司快速发展中出现的新职责，也应当及时明确责任。
第十五条 由于部门间职责不清，或职责不落实而造成公司损失的，由该公司总经理承担相应责任。
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定岗定编管理办法
第四章 标准岗位管理
第十六条 标准岗位是根据业务需要，考虑岗位性质、要求、职责、复杂程度、工作量等因素设置。
第十七条 标准岗位的内容包括：标准岗位名称、标准岗位职级。第十八条 标准岗位类别：
（一）行政管理类岗位：指有直接下属、履行行政管理职责的岗位。如董事长、总经理、副总经理、总经理助理、项目总经理、总监、经理、主管等；
（二）专业技术类岗位：指不具有行政管理职责，从事专业技术工作的岗位。如建筑师、结构工程师、薪酬福利专员、出纳等。
第十九条 各单位每年初按集团统一规定编制标准岗位，并经集团公司审定后执行。
第二十条 标准岗位一经集团公司审定，原则上年度内不作修订，不得任意合并、拆分或变更岗位；如确需更改，则于次年度定岗定编时统一调整，并上报集团公司审批。
第二十一条 每个标准岗位均须有相应的岗位责任书，要求将各职能部门职责具体落实到岗位，并清楚界定每个标准岗位的职责与权限。
第二十二条 岗位责任书应由各级人力资源部门按集团统一规定组织职能部门进行编写，并报集团公司最终审定。
第二十三条 要求岗位责任书必须与集团制度相匹配，如集团制度调整，岗位责任书内相应条款自然进行变更。
第二十四条 各级人力资源部门协助各职能部门明确每个标准本文件未经公司同意不得外传 第3页
定岗定编管理办法
岗位的责任人，在人员定岗的同时与其签订岗位责任书，如一人担任多个岗位的，须同时签订所担任每一岗位的岗位责任书。
第二十五条 岗位责任人一经签订岗位责任书，必须履行岗位责任书规定的相应职责，在制度规定的权限范围内行使权力，并对结果承担责任。对于岗位责任人失职或越权决策的行为，公司有权对责任人进行行政处罚；情节严重的给公司造成重大损失并违反法律法规的，公司有权追究责任人法律责任。
第二十六条 对于因故没有签订责任书的事实岗位责任人，如发生失职、越权决策的行为，或给公司造成重大损失的，公司同样有权进行处罚或追究责任人法律责任。
第二十七条 岗位责任人签订的岗位责任书应由本单位人力资源部门归档管理，集团公司人力资源管理部门负责抽查。
第二十八条 各级人力资源部门须按集团统一设置的台帐格式，定期对各岗位责任人进行记录，并按规定报集团公司人力资源管理部门备案。
第二十九条 各部门内部如出现岗位责任人不明、岗位职责划分不清、职责不落实而造成公司损失的，由该部门第一负责人承担相应责任。
第五章 岗位编制管理
第三十条 全集团各单位应根据年度经营计划及公司实际情况，遵循精简、高效、节约的原则，拟定本单位的年度岗位编制，报集团公司审批。
第三十一条 各单位拟定年度岗位编制时，可根据工作实际需要对标准岗位配置相应的人数，可一岗一人、一人多岗，但总人数不得超过集团公司制订的人员编制标准规定的上限。
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定岗定编管理办法
第三十二条 年度岗位编制一经集团公司审定，原则上年度内不作修订，各单位总人数和人员级别不得超过审定的总编制数和级别。
第三十三条 各单位在进行人岗匹配时，应当遵循岗变、级变、薪变的原则，岗位人员级别原则上不得超过标准岗位职级。
第六章 定岗定编审批流程
第三十四条 每年底，各级人力资源部门按集团公司人力资源管理部门的统一要求组织编制本单位下年度定岗定编方案。
第三十五条 年度定岗定编方案应包括以下内容：
（一）本单位年度主要经营指标及重要工作节点
（二）本单位整体、各部门、项目组织架构图及职责
（三）公司标准岗位表及各岗位责任书；
（四）与以上内容相关的确定依据及文字说明；
第三十六条 年度定岗定编方案的编制和审批应按集团统一规定的流程执行，并由董事会最终审批。
第三十七条 年度岗位编制计划方案原则上计划年度内不作调整。
第三十八条 年度内新增项目可按照集团公司制定的人员编制标准另行上报定岗定编计划。
第七章 定岗定编监管
第三十九条 集团公司制定的定岗定编管理办法具有高度的严肃性，各单位必须严格遵守。
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定岗定编管理办法
第四十条 集团公司人力资源管理部门及监事会具有定岗定编管理监管权。
第四十一条 对于违反本办法的行为，将按集团统一规定对该单位责任人给予处罚，并要求其赔偿由此引发的所有经济损失。
第八章 附则
第四十二条 集团直管项目公司适用于本办法，其具体的审批权限及流程集团另行规定。
第四十三条 本办法及相关业务表单、合同会签表、验收付款表、流程等公布于OA系统信息平台，各单位应严格按照集团统一规定的表单及流程执行。
第四十四条 若本办法条款与相关法律、法规存在冲突，适从相关法律、法规。
第四十五条 本办法由集团总部人力资源管理中心负责解释。第四十六条 本办法自2007年4月16日起生效。
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第二篇：定岗定编管理办法
定岗定编管理办法
编
写
审
核
批
准
生效日期
目 录
第一章 总 则.................................................................................................................................1 第二章 定岗方法与程序.................................................................................................................1 第三章 定编方法与程序.................................................................................................................3 第四章 定岗与定编实施管理.........................................................................................................6 第五章 附 则.................................................................................................................................6
附表：管理制度发布（废止）审批表........................................错误！未定义书签。
第一章 总 则
第一条
为了有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定《定岗定编管理办法》
第二条
本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编管理。第三条
术语解释
1.定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。
第四条
组织体系 1.人力资源部
人力资源部是公司定岗与定编的主导部门，主要负责以下事项： 1）负责确定公司定岗与定编方法，设计定岗与定编工具与模板。2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。
3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。2.相关部门负责人
1）根据人力资源部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。3）协助人力资源部控制员工总量并降低人工成本。
第二章 定岗方法与程序
第五条 公司定岗的原则： 1.因事设岗原则
公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。
2.整分合原则
公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综 1
合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。
3.最少岗位数原则
公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。
4.规范化原则
岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。
5.客户导向原则
公司岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
第六条 定岗主要包括以下几种方法，公司在进行定岗时应根据各种因素选择其中一种或多种方法进行岗位设计与调整。
1.组织分析法
组织分析法是一个广泛的定岗方法。其首先从整个公司的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型；然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
组织分析法主要适用于在公司战略规划与组织结果发生重大调整与变革，需要对公司整体岗位体系进行重新设计的时候。
2.关键使命法
关键使命法是仅集中于对公司的成功起关键作用的岗位的设计。其首先应根据已经梳理的公司组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位；然后通过岗位调查与分析，确定各关键岗位的核心角色，并界定其主要职责；最后形成科学规范的岗位说明书。
关键使命法主要适用于由于时间限制、对整个公司的岗位设计不可行的情况时。
第七条 定岗程序
1.人力资源部根据调整后的组织结构或集团授权启动定岗程序。
2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、总经办为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。
3.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。
4，与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。
5，将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经总经理办公会审议最后报集团公司审批。
6，人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。
第八条 通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容: 1.岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。2.岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。3.岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。4.岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。
5.岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。6.其他相关内容。
第三章 定编方法与程序
第九条 定编的原则 1.业务优先原则
为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。
2.效率优先原则
公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。
3.数量与质量并重原则
公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
4.比例匹配原则
公司在定编时应确保直接与非直接经营人员、直接与非直接经营人员内部各种岗位之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系。
第十条 通常定编的方法主要包括以下几种： 1.劳动效率法
劳动效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法，其基本公式如下所示：
公式3-1：劳动效率法（产量定额）
定编人数＝计划期生产任务总量/(员工劳动定额×出勤率)公式3-2：劳动效率法（时间定额）
定编人数＝生产任务×时间定额/(工作时间×出勤率)2.业务数据分析法
业务数据分析法就是根据公司的历史数据和战略目标，通过回归分析确定公司在未来一定时期内的岗位人数的方法。
1）用于分析所用的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等。
2）根据公司的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程。
3）根据公司短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。3．职责/分工估算法
职责/分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方法。
其具体步骤是首先确定公司组织机构和各部门机构，在明确各项业务分工及职责范围后，根据业务工作量的大小和复杂程度，并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数。其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响：
1）管理人员个人的因素：如本人的能力，下属的能力，受教育程度等。2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度等。
3）环境因素：如技术，地点，组织结构等。
5.预算控制法
预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定的一种方法。其要点是部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。
6.流程分析法
流程分析法是根据对流程步骤及流程时间分析来确定岗位编制的方法，其具体操作步骤如下：
1）根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量。
2）根据流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例。3）根据公司总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而最终确定各岗位人员编制。
7.访谈法
访谈法就是通过访谈及内外部调研所获得信息确定岗位编制的方法。其访谈的对象主要包括公司内部管理者及外部专家。通过内部管理者访谈主要获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：晋升、轮岗、离职,统计各部门一定期限之后的员工数目。
在公司定编过程中，以上的各种方法中按效率定编是基本的办法。实际操作过程中应将各种办法结合起来，并参照行业最佳案例来制定本公司的定编方案。
第十一条 定编程序
1.人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具。
2.人力资源部收集公司业务职系和生产职系的人均财务指标数据以及公司相关历史数据，并尽可能收集本行业相对应财务指标。
3.依据公司财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务职系和生产职系人员的人数。
4.根据行业标准或公司历史数据确定生产人员、业务人员与职能人员比例，确定公司职能职系人数；或直接按照职能职系标准岗位体系按照一岗一人的原则确定其编制数。
5.根据行业标准或公司历史数据确定管理人员与全体员工比例，确定管理人员数量；或直接按照管理岗位标准岗位体系按照一岗一人的原则确定管理人员编
制数。
6.对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整，并根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配。
7.制定公司定编明细表，分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准，并计算公司员工总数
8．人力资源部根据审议意见完善定编方案并报集团总裁签署后，通报相关部门执行。
第四章 定岗与定编实施管理
第十二条 基于公司经营环境的不确定性，公司定岗与定编方案经审批通过后在执行期内应允许内部的岗位间的调整，但员工总量应保持在审批范围之内。
第十三条 各职能部门在组织机构及职能领域不变的情况下，原则上不再增加人员编制。业务部门应按照留有余量的原则根据业务发展状况动态调整岗位设置及人员编制。
第十四条 公司总经理助理定岗与定编方案由总经理拟定报集团公司审批后由人力资源部组织实施。
第十五条 各部门在进行人力资源需求预测时应以部门定岗方案及定编标准为基础，并按照公司招聘管理办法填写相关表格，履行审批手续。
第十六条 人力资源部应及时收集相关部门对定岗方案与定编标准的意见，并根据相关部门意见及公司战略规划、业务发展状况等定期修正定岗与定编方案，原则上应一年修正一次。
第五章 附 则
第十七条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理审核。第十八条 本管理办法由人力资源部负责解释。第十九条 本管理办法自公布之日起施行。
第三篇：定岗定编管理办法
定岗定编定员管理办法
编
写
审
核
批
准
生效日期
目 录
第一章 总 则.................................................................................................................................1 第二章 定岗方法与程序.................................................................................................................1 第三章 定编方法与程序.................................................................................................................3 第四章 定岗与定编实施管理.........................................................................................................5 第五章 附 则.................................................................................................................................6
附表：管理制度发布（废止）审批表........................................错误！未定义书签。
第一章 总 则
第一条
为了有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定《定岗定编定员管理办法》
第二条
本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编、定员管理。第三条
术语解释
1.定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。
3.定员：是指按照确定的岗位人员数量，根据员工的岗位技能，采取竞聘上岗择优录用的方法。
第四条
组织体系 1.综合部
综合部部是公司定岗、定编定员的主管部门，主要负责以下事项： 1）负责确定公司定岗与定编方法。
2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。
3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。2.相关部门负责人
1）根据综合部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。3）协助综合部控制员工总量并降低人工成本。
第二章 定岗方法与程序
第五条 公司定岗的原则： 1.因事设岗原则
公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。1
设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。
2.整分合原则
公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。
3.最少岗位数原则
公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。
4.规范化原则
岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。
5.客户导向原则
公司岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求。第六条 定岗程序
1.综合部根据调整后的组织结构或集团授权启动定岗程序。
2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、总经办为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。
3.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。
4，与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。
5，将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经总经理办公会审议最后报集团公司审批。
6，人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。
第七条 通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容:
1.岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。2.岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。3.岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。4.岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。
5.岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。6.其他相关内容。
第三章 定编方法与程序
第八条 定编的原则 1.业务优先原则
为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。
2.效率优先原则
公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。
3.数量与质量并重原则
公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
4.比例匹配原则
公司在定编时应确保直接与非直接经营人员、直接与非直接经营人员内部各种岗位之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系。
第九条 通常定编的方法主要包括以下几种： 1.劳动效率法
劳动效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法，其基本公式如下所示：
公式3-1：劳动效率法（产量定额）
定编人数＝计划期生产任务总量/(员工劳动定额×出勤率)公式3-2：劳动效率法（时间定额）
定编人数＝生产任务×时间定额/(工作时间×出勤率)2.业务数据分析法
业务数据分析法就是根据公司的历史数据和战略目标，通过回归分析确定公司在未来一定时期内的岗位人数的方法。
1）用于分析所用的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等。
2）根据公司的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程。
3）根据公司短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。3．职责/分工估算法
职责/分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方法。
其具体步骤是首先确定公司组织机构和各部门机构，在明确各项业务分工及职责范围后，根据业务工作量的大小和复杂程度，并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数。其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响：
1）管理人员个人的因素：如本人的能力，下属的能力，受教育程度等。2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度等。
3）环境因素：如技术，地点，组织结构等。5.预算控制法
预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定的一种方法。其要点是部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。
6.流程分析法
流程分析法是根据对流程步骤及流程时间分析来确定岗位编制的方法，其具体操作步骤如下：
1）根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量。
2）根据流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例。3）根据公司总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而最终确定各岗位人员编制。
7.访谈法
访谈法就是通过访谈及内外部调研所获得信息确定岗位编制的方法。其访谈的对象主要包括公司内部管理者及外部专家。通过内部管理者访谈主要获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：晋升、轮岗、离职,统计各部门一定期限之后的员工数目。
在公司定编过程中，以上的各种方法中按效率定编是基本的办法。实际操作过程中应将各种办法结合起来，并参照行业最佳案例来制定本公司的定编方案。
第十条 定编程序
1.人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具。
2.人力资源部收集公司业务职系和生产职系的人均财务指标数据以及公司相关历史数据，并尽可能收集本行业相对应财务指标。
3.依据公司财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务职系和生产职系人员的人数。
4.根据行业标准或公司历史数据确定生产人员、业务人员与职能人员比例，确定公司职能职系人数；或直接按照职能职系标准岗位体系按照一岗一人的原则确定其编制数。
5.根据行业标准或公司历史数据确定管理人员与全体员工比例，确定管理人员数量；或直接按照管理岗位标准岗位体系按照一岗一人的原则确定管理人员编制数。
6.对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整，并根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配。
7.制定公司定编明细表，分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准，并计算公司员工总数
8．人力资源部根据审议意见完善定编方案并报集团总裁签署后，通报相关部门执行。
第四章 定岗与定编实施管理
第十一条 基于公司经营环境的不确定性，公司定岗与定编方案经审批通过后在执行期内应允许内部的岗位间的调整，但员工总量应保持在审批范围之内。
第十二条 各职能部门在组织机构及职能领域不变的情况下，原则上不再增
加人员编制。业务部门应按照留有余量的原则根据业务发展状况动态调整岗位设置及人员编制。
第十三条 公司总经理助理定岗与定编方案由总经理拟定报集团公司审批后由人力资源部组织实施。
第十四条 各部门在进行人力资源需求预测时应以部门定岗方案及定编标准为基础，并按照公司招聘管理办法填写相关表格，履行审批手续。
第十五条 人力资源部应及时收集相关部门对定岗方案与定编标准的意见，并根据相关部门意见及公司战略规划、业务发展状况等定期修正定岗与定编方案，原则上应一年修正一次。
第五章 附 则
第十六条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理审核。第十七条 本管理办法由人力资源部负责解释。第十八条 本管理办法自公布之日起施行。
第四篇：定岗定员定编管理办法
发„2016‟3号
定岗定员定编管理办法
第一章 总则
第一条为有效支撑xxxxxx（以下简称“公司”）战略发展目标的实现，实现公司“人、岗、事”三者的合理匹配，以“结构优化、素质提升、效率优先”为原则，达到“人尽其才，才尽其用”的目标，特制订本办法
第二条本办法适用于xxxxxx
第二章 内容及要求
第三条 定岗定员的原则
（一）因事设岗、以岗定编
岗位设置、配置定员要根据工作性质、工作特点、技术等级和公司实际情况而定，确保“岗位职责明晰、岗位人员精干、工作效率明显”，实现“事事有人做，岗位不重复，工作无遗漏”。
（二）规范化原则
对定岗的名称、岗位说明书，定员的职责、上岗条件、审批程序等进行制度化和标准化。
（三）标准化原则
岗位设置要以人工成本节约化、职能管理扁平化、生产流程畅通化为设置标准。
第四条 定岗定员范围和管理职能
（一）定员范围
1、定岗范围包括生产岗位、专业技术岗位、管理岗位、辅助岗位。
2、定员不包括：临时机构的岗位人员、实习待分配人员、临时用工等。
（二）管理职能
综合部是公司定岗定员定编的职能部门，负责提出公司定岗定员标准和编制方案以及公司定岗定员的日常管理工作。
第五条 岗位定岗定员程序
由于生产经营调整、技术改造而新增部门、新增岗位或因合并、撤销及技改等原因，使原岗位职责、环境、技术要求等发生变化产生的岗位减少，按照以下程序定岗定员。
（一）定岗定员计划准备
1、根据组织机构的职能和性质、生产工作流程的特点、设备的性能和特点，按照“4W.1H”（即Why：设置岗位的原因；What：明确岗位名称、岗位责任和岗位说明书； Where：明确岗位所在的地点及所处的环境；Who：明确岗位用工条件和人数；How：明确怎样做好岗位工作等）五大指标，对现有岗位进行定性分析，以此作为下一步科学合理设置岗位的依据。
2、对新岗位采取以职能部门领导为主的功能打分评定的方法，按“劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”四大要素，开展岗位测评，并对测评结果作定量分析，以此作为合理编制定员、确定岗位薪酬的依据。
3、在对定岗进行分析的基础上，按照定员的依据和方法，提出科学、合理、可行的岗位设置和定员编制计划。
（二）定岗定员的实施与管理
1、各部门岗位撤销、合并、新增及定员编制，由本部门在公司下达的定员编制范围内提出方案，上交综合部审核后，报董事长办公会批准后执行。
2、各部门的定岗定员标准和编制方案，由综合部在征求相关部门意见后根据实际工作需要提出意见，报董事长办公会批准后执行。
3、经公司批准后的方案须严格遵守。各单位提出的用工申请，必须在审定的方案范围内，超过范围内的职数，综合部经核实后可不予启动聘用程序。
4、定岗定员过程中出现的富余人员，全部转入内部人力资源市场，进行转岗培训后再次竞聘上岗。
5、加强特殊工种（如电工、焊工、铲车司机、翻斗车司机、粮油保管员、粮油化验员）的管理。为了使员工在自己现有的生产（工作）岗位上更好地积累经验，积极钻研技术、业务，确保特殊工种人员相对稳定，已经竞聘上岗的人员，任何部门不得随意改变其工种，确因工作原因需变动的，由相关部门及人员提出申请，由综合部（人力资源管理部门）备案后，方可变动。
6、加强定岗定员管理。岗位设置和定员编制方案以及经核准的定员人数，各部门不得自行变更。确因工作需要变更，必须经综合部审核，报董事长办公会讨论通过后实施。未经批准私自设岗或增加人员的，不予核发该岗位人员的工资、奖金、福利等，并追究该部门负责人的责任。
7、完善定岗定员管理制度，由公司综合部负责建立健全和完善《岗位设置及定员编制管理台帐》。
（三）定岗定员分析总结
1、定岗定员是一个需要逐步完善和改进的动态管理过程，实施定岗位定员后，要对所设置的岗位和定员进行调研分析、总结。根据公司生产规模及发展情况，适时调整定员定额标准，逐步改进不科学的岗位设置和不合理的定员编制，确保定岗位定员的科学性、合理性和可行性。
2、岗位变更后，要及时做好《岗位设置及定员编制管理台帐》。
第三章 附则
（一）本办法由综合部制定并负责解释。
（二）本办法自发布之日起实施。
主题词：定岗 管理 办法
xxxxxx公司综合部 2016年5月11日印发
第五篇：定岗定编
定岗定编
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。编辑本段什么是定岗定编
定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。编辑本段定岗定编步骤
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。编辑本段定岗定编的工作原则 以战略为导向
强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础
强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式
定岗定编
转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心
强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段
强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。编辑本段定岗定编的要点 定岗定编的基本依据
是企业的发展战略、业务目标
这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。
企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
1）基于任务的岗位设置
即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主
定岗定编
要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
2）基于能力的岗位设置
基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。
目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
3）基于团队的岗位设置
则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。编辑本段岗位设置的原则
定岗定编
1.岗位设置的数目应符合最低数量原则 2.所有岗位要求实现最有效的配合
3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调
5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。编辑本段定岗定编的意义
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。编辑本段“三定”的实施步骤
(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。
(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。
(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。
(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。
(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。
(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。编辑本段影响基本要素
影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：
1． 企业战略远景、使命：
采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；
2． 组织架构：
战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；
3． 业务流程：
业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。
4． 信息系统：
管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。
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