长虹成本管理案例

第一篇：长虹成本管理案例

四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例

四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱 大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。

一、以消费者为中心的技术创新战略

美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。

长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。

我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。

二、以市场为导向的财务成本管理战略

波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：

第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。

长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。

第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。

第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。

第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—

2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。

为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。

长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。自1696年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金．为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。

三、以信息技术为支撑的营销战略

发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

一般来说，信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件（系统软件、应用软件）和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段。

正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去。销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。

此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。

长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统(ERP)，他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统（MIS）。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP，结合价值工程等技术，围绕营销决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP，他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%，是降低成本的重点。他门借助于ERP并结合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成本的目的。如C2919PS彩电，机芯用NC—3，功能齐全，有画中画、多梦音响，售价是5630多元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965，售价可降到4820元。

在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。

在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度(60多种)融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又—次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进；进入20世纪，长虹人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取得更大的成就。

[思考题]

1、谈谈你对管理会计的理解。

2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。

3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。

第二篇：长虹成本管理案例

四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例

四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱 大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。

一、以消费者为中心的技术创新战略

美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。

长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。

我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。

二、以市场为导向的财务成本管理战略

波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：

第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外

许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。

长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。

第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。

第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。

第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—

2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。

为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。

长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。自1696年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金．为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。

三、以信息技术为支撑的营销战略

发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

一般来说，信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件（系统软件、应用软件）和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段。

正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去。销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。

此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产

品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。

长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统(ERP)，他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统（MIS）。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP，结合价值工程等技术，围绕营销决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP，他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%，是降低成本的重点。他门借助于ERP并结合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成本的目的。如C2919PS彩电，机芯用NC—3，功能齐全，有画中画、多梦音响，售价是5630多元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965，售价可降到4820元。

在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。

在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度(60多种)融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又—次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进；进入20世纪，长虹人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取得更大的成就。

[思考题]

1、谈谈你对管理会计的理解。

2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。

3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。

第三篇：沃尔玛成本管理案例(整理)

沃尔玛成本管理案例

沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过 150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2%、0.09% 和 2.67%。2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55%，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12%。沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？

一、节俭（吝啬）

虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着 “ 洪湖二街 ”，下了车是一个下坡路，10 米 左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的 地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在 5 楼办公，6 楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。

3、已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。

4、沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。

5、沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。

二、慷慨

沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。

1、沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的 零售企业之一（1969 年），也是最早使用条形码（1980 年）、利用 EDI 与供货商进行更好地协调（1985 年）、发射自己的通信卫星（1986 年委托美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫星）和使用无线扫描枪（20 世纪 80 年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID（Radio Frequency Identification的缩写，即射频识别，俗称电子标签）技术的公司。

2、律师费不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年 10 万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们解雇了这家律师事务所，用每年 200 万人民币聘请中国目前最大的律师事务所 —— 金杜律师事务所。沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只涉及 2 块钱的官司。零售业的法律顾问需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。

3、培训。不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“ 目标管理层加速发展计划 ” 高峰会 ——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。来自公司各部门和全国各地区的 41 名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有 5 名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性 管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司全球 “ 目标管理层加速发展计划 ” 在中国的延伸，加入了该计划的女性员工意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛司空见惯。

在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训。培训内容包括基础领导艺术培训、高级领导艺术的培训、英语培训、企业文化以及岗位技能（谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内各种技能）的培训。

沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，除此之外，培训地点还包括沃尔顿学院、卡内基学院、沃尔玛鲜食学院

对于新店，新的普通员工的培训时间要三到六个月，管理层的招聘和培训则开始的更早。

沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去。沃尔玛任何一名新员工进门来，“ 首先不讲规章制度，而是要讲企业文化 ”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆 〃 沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。（现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样 的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅 “ 山姆怎么说怎么说 ” 或是 “ 如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办 ” 等等）。沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。沃尔玛在中国开的店铺中绝大多数店长都是自己培养出来的。

沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为日后扩张海外加盟店计划储备了人才。所以，才能把握住解禁的机会，否则沃尔玛的分店不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效，他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验，明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措施上。

这种企业文化的建立，对于高效有序地管理一个 150 万人的公司至关重要。很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在这么做，所以你也不能例外。企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器，你一进去便被裹挟着和它一起运转前进，别无选择。

三、简单低成本与系统低成本

简单低成本 ：“ 毛巾拧水 ”—— 摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。这种成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。

第四篇：成本管理优化案例

******项目成本复盘案例

第一部分、预算管理部

（一）*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例

一、事情经过：

*******项目外墙EPS线条工程施工，2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符，经与EPS施工单位核实得知，施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸，此时40余种线条均已加工完毕，只待现场安装，2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条，同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价，施工单位上报索赔金额89.6万元，此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。

二、分析：

外墙EPS线条施工合同签订日期为2012年5月2日，装修设计部门于2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版，而外墙EPS线条施工单位在2012年5月26日还没有收到图纸，负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位，导致加工完EPS线条尺寸错误，给公司带来很大的经济损失。

三、由此引出的思考：

控制成本并非只是造价部门的事，是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本，现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理，如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要，不要让“控制成本”成为口号。

（二）*******项目消防结算值偏离目标成本案例

一、事由： 根据工作计划安排于2012年11月对*******项目消防工程进行结算。结算值为4，438，707元。（其中：

1、消防水1887118.19元，2、消防电1105155.55元，3、通风排烟487462.72元，4、消防检测207000元，5、人工找差468554.58元，6、消防签证283415.52元。）而目标成本为3，060，000元。结算值对比目标成本超差比例为45%。根据这一事实情况，我司对结算值的组成、超差产生原因进行分析。

二、分析

结算值由6部分组成。其中消防水部分、消防电部分对偏差不产生影响，不作分析。

本项目消防通风排烟部分由通风送补风系统+消防防排烟两系统组成。但通常设为一个共用系统，以便于施工及消防检测验收需要。本项目此系统由消防施工，因此大厦通风空调工程结算造价相对目标成本会有一部分结余。在目标成本测算时，没有认真考虑工程界限划分，是导致此部分造价偏离目标的根本原因。

消防检测费部分在项目测算阶段无法预估，属不可控因素。但应根据以往工程实例和市场近似工程案例做调研，并计入目标成本。可以避免或减小此部分费用引起的偏差。

人工找差费用：（1）由于大厦属于整体改造项目，原图纸不全面，且与大厦改造前实际情况存在诸多不符，新设计图纸与现状存也有很多不符之处，消耗人工含量高于定额含量。（2）定额人工单价与市场人工单价存在差异。工程开工期间属于施工淡季（用工荒），人工市场单价更远高于定额单价。（3）大厦处2-4层外，均为精装修标准，导致消防喷洒、烟感系统需要配合装修二次施工，增加人工费用。综合以上原因，成本测算阶段无法准确预估人工超差比例及额度。经过此项目全过程成本跟踪，对人工实际发生成本对工程结算造价产生的偏差幅度有了个理性掌握，对今后此类项目测算提供真实、合理的数据依据帮助。

现场发生签证费用。此费用发生主要原因是由于从设计--招标—开工时间周期短，计划安排不合理。工程前期资料不完整、不够真实准确。施工图与现场不符，发生合同外签证。开工前图纸会审工作不完善，图纸缺陷引起的费用问题未及时发现处理。现场交叉作业，工序安排不合理，管理不到位，导致现场发生工程量增加。测算建安标准与实际施工标准不一致等情况。

三、由此引出的思考：

今后，对于新的项目做测算。首先，要明确施工范围、建安标准、档次。避免施工界限不明确、标准档次不符合使用要求引起的偏差。其次，要对测算期与开工期之间的时差引起的费用差异（人工费、材料费）、交叉作业发生的人工配合降效等因素做好充分估算，保证测算数据合理、准确。最后，做好各部门间沟通工作。保证图纸、技术资料的指导性与可行性。控制签证可能发生的概率降到最低，节约成本。

建安成本管控，不是从开工才开始介入的。从前期方案设计就接应结合当地建造标准要求，明确施工内容、范围。提出可行性优化方案，合理优化施工范围，节省成本造价。建安成本管控，也不是成本管理部门自己的事儿。需要各部门通力配合，在设计、测算、合约、施工等多个环节做好自己份内的事儿。确保结算造价在目标成本的可控范围内。

（三）*******项目电气安装签证增加费用案例

一、事情经过：

弱电工程：物业要求5~19层增设配线架，虽然便于以后物业查线方便，但配线架属于中转信号设备会使线路节点出现故障的几率加大，由于此项没有在施工前设计故而在施工过程中产生大量人工及材料费用约9万元。而且加大施工难度导致施工人员连续工作26个工日才完成，影响了竣工验收进度，增加了成本造价。

二、分析：

设计部门、物业、集团等相关部门对强弱电的前期设计规划缺少参与及相关设备选型和功能需求，而在装修施工过程中又频繁提出需求导致签证变更增加。对成本控制影响较大。

三、由此引出的思考：

*******项目相比其他项目较特殊，是拆除、恢复、装修于一体的工程。工期要求相当紧迫，而有些相关部门又是新组建的，对本项目缺少了解。前期成本测算中没有相关部门的详细需求及设备品牌标准，导致我们在测算中忽略了某些需求，我们在沟通和衔接方面有考虑不周和沟通不详尽的责任，今后我们要与各相关职能部门共同参与项目设计规划、功能需求及设备选型，避免类似的情况发生。

（四）*******项目的签证事宜案例

一、事情经过：

在装饰结算过程中发现有遗漏和不规范的签证单。例如签证单053：6-25层卫生间蹲便边下口开隔断槽40个。签证单中未写明开槽尺寸，经过了解得知为满足卫生间隔断安装施工需要，在瓷砖表面人工开槽（1.23m*0.15m*0.03m）、打胶，共计40个。还存在签证单编制完成后没有得到现场及时签字确认的问题。修正、补充签证单，延长了结算的时间。

二、分析：

1、工程施工过程中工期紧、任务重，签证单的编制未能及时、准确、详尽反应工程变更情况。

2、现场相关工程责任人审核、签字确认滞后。

3、监督执行有待加强

三、由此引出的思考：

工程量签证单应及时、准确、详细的反应工程变更状况。签证单中应明确：签证发生时间、部位、原因、相关责任单位、尺寸及工程量（需要配图的要配图说明）。责任人审核、签字确认应及时。及时、规范的签证单能更好的反应出工程的变更情况，为结算提供准确、可靠的依据。

（五）*******项目建安目标成本的最终实现案例

一、事情经过：

*******项目执行版建安目标成本约为6190万，目前仍属于陆续结算状态，已完成的结算包括拆除工程、加固工程、真石漆工程、消防工程等，预计实际成本约为6500~6600万，超出目标300~400万。

二、分析：

实际成本与目标成本存在的差异，主要有三方面原因：

1、对于未知因素较多的改造项目，可供借鉴的经验数据少，经验有限，考 虑问题不够周到，使得测算准确性存在一定问题，部分科目的测算低于实际成本较大。

2、设计及建造标准不够详细全面、图纸与实际也存在很多不符的地方。

3、改造项目，施工过程中的位置因素导致增加很多前期无法预见的成本，主要包括变电所移位、增加外墙保温（原建造标准无此项）及地下室防水堵漏等，上述三项计划外成本总额超过600万，是本项目实际成本突破目标成本的主要原因之一。

三、由此引出的思考：

1、就成本管理自身而言，在编制目标成本之初，应付出更大的耐心和积极主动的态度，收集一切过往资料、设计文件，建造标准，与相关业务部门充分沟通，充分论证后，书面落定上述内容，才能更为准确的制定可行且合理成本目标。

2、积极主动是相互性的，工作是需要配合的，对于责任界定不是分清楚的灰色责任地带，单方面无休止的积极主动付出终会引起责任失衡，故相关业务部门更应积极主动的提供更为全面详细的设计文件和建造标准，营销部门制定合理的项目定位，以保证测算依据的全面性。

3、本工程因工期要求，很多工程无法正常招标，故设计部门及工程部门制定合理有效的设计出图及工程施工进度计划，为招标采购预留足够时间，正常招标，以达到有效控制成本的目的。

第二部分、采购管理部

（一）*******项目卫生间隔断供货安装案例

一、事情经过：

*******项目卫生间隔断采用铁灰色富美家抗倍特板产品，五金件为“卡劳仕”品牌（五金件包括：门锁、把手、角码、底挡板及上拉杆）。考虑到美观性，*******项目的卫生间隔断确定不采用上拉杆形式。但安装过程中发现因不安装上拉杆，原定的角码及底挡板无法承受卫生间隔断的拉力及重力。惠安项目公司第一时间发现此问题并反馈，经与供货安装单位共同商讨，最终与五金件生产厂家沟通将角码、底挡板加厚，增强承重能力。经洽谈，此部分的整改不额外增加费用。

二、分析：

*******项目的卫生间隔断考虑美观性采用无上拉杆式安装，这种安装方式对角码及底挡板的承重性能要求较高。若采用标配的上拉杆安装方式，则角码及底挡板完全可以承载拉力及重力，我们取消上拉杆后，打破了上拉杆与角码及底挡板三者之间的受力均衡。前期选样定样过程中封样的小规格隔断，因体积较小故未考虑到此问题的发生，对角码及底挡板的拉力及承载力未考虑周全，导致上述问题的发生。

三、由此引出的思考：

装修材料的选样封样过程中，应周全的考虑到货品的性能、属性及产品安装及使用过程中可能发生的各类问题，前置性考虑方方面面的可能性。类似这种更改配置的情况，应与供方加强沟通，了解配置变化可能发生的问题，提前找到解决方案，将出现问题的可能性最小化。

（二）*******项目标准层走廊收边地毯案例

一、事情经过：

*******项目走廊地毯为“山花”地毯敦煌系列产品，走廊地毯采用中间满铺，两侧收边的铺装形式。封样的小规格样块在纹路上看起来是直纹（如图一），但大面积展开后，我们发现实际的线条纹路为直线错纹。直线错纹满铺打乱了原本的横、竖纹交错的走廊地面铺设设计构想，视觉效果不好。经装饰管理本部设计调整后，改为收边部分横纹铺设（如图二），避免了对视觉效果的影响。

图一

图二

二、分析：

地毯封样的过程中，小规格的样块往往只会表现局部效果，大面积的展开后，整体感及艺术效果往往会产生很大的差异。素色或杂色地毯效果变化相对较小，带纹路或者图案的地毯往往效果差异很大。因我们的考虑不周全，未能事先要求供方做出大面积铺设效果，导致了本次事件的发生。

三、由此引出的思考：

管中窥豹，可见一斑。

通过这件事我们可以总结到在饰面材料的采购选样、定样、封样过程中的一系列问题。不仅仅是地毯，我们甚至可以延伸至壁纸、石材、布艺等材料，在封样选样及施工过程中会出现的各种问题：

1、色差：石材类的色差往往无法预料和控制，同一个矿源的同种石材也会发生色差，同一块毛石的正反两面切出的石材也会出现色差，对这类材料需要挑选板材方能降低色差，但又会造成损耗较大，增加造价的后果；

2、局部与整体的效果差异：带图案的材料，封样规格应增大，并提前绘制整体效果图，尽量避免效果差异；

3、带图案的材料，如地毯或壁纸，铺装过程中涉及到图形的拼接，施工难度增大，材料损耗也相应增加，会造成成本增加的问题（***项目选用的壁纸，因图案较大，施工过程中图形拼接造成损耗较大）。

所以我们在选择产品的同时要想的更远一点，综合美观、成本、施工难度等诸多因素进行合理选材。

（三）*******项目标准层办公室格栅灯盘供货案例

一、事情经过：

*******项目格栅灯盘选用“松下”品牌产品，双方签约前进行了产品封样，当产品到货时，我们验收发现供货产品质量低于封样的标准，且产品运输过程中因保护措施不力，导致部分产品变形无法使用。针对此情况，我方决定拒绝接收本批货物，并要求供方换货并按合同约定的供货期供货。经整改后，重新到货的产品质量与封样标准一致。

二、分析：

通过分析，造成本事件发生的原因如下：

1、供方信誉及产品质量存在问题；

2、材料在运输过程中，因供方包装原因或者物流方的运输措施原因造成的质量损坏往往无法界定责任；

3、我方考虑不周全，在大批量的产品加工完毕后，时间允许的情况下未能先通过影像资料或者邮寄样品的方式获得产品信息。

三、由此引出的思考：

1、有款式、颜色、质感、效果等感官要求的产品，封样并不能作为唯一的确认依据，合同洽谈中应尽力与供方沟通，产品在加工完毕后应先拍摄影像资料或者在时间允许的情况下邮寄产品，使我方可以对批量加工完成的产品质量和效果予以确认；

2、合同洽谈中要重视有关包装及运输的约定条款，要与供方严格强调运输过程中的产品包装问题及措施，即便运输过程的风险是由供方承担，但运输造成损坏后换货造成的工期延误势必会给我方的工期带来一定影响。

（四）*******项目电梯增加层站及司机功能案例

一、事情经过：

*******项目电梯在安装验收完毕并投入使用后，提出要增加4#梯2层停站，并增加全部五部电梯的司机功能。经洽谈，增加停站需对原已经封闭的2层电梯厅重新施工，增加厅门，电梯内呼及外呼均要调整，且因原另一侧电梯已经有单显外呼，如调整为与标准层一致的双显，需对两部电梯中间的墙面理石进行部分更换，且原单显作废。新增加功能及设备需施工单位二次进场，新增加层站及使用功能后，电梯需重新报质量技术监督局进行检验，故产生了一定的费用增加。本次变更产生的费用相比早期增加相关功能成本增加30%-40%。

二、分析：

前期电梯在选型时，相关部门及物业公司对层站及相关功能考虑不周全，未能提出更多的合理化建议。电梯按标准配置订货后，对于梯速也曾做过一次调整，签订了补充协议。但诸多的变更若能前置到合约签订之前，则部分成本尚可控制，签约后发生变化，则不但变更的造价洽谈会造成一定的难度，对设备的供货期也会引起延误。

三、由此引出的思考：

大型材料、设备甚至施工的招标前，相关部门提出的技术参数、功能需求等非常关键，尤其是一些功能性较强的特殊设备，变更有可能导致很大的成本增加。所以，招标前相关部门应多方考虑，有效提出建设性的意见，并提供有效的图纸、工程范围、技术要求、功能配置等问题，在合约签订前前置性考虑到各种因素。

工程无小事，招标采购工作是一个系统性工作，是需要各部门相互配合提出需求，提出标准，共同推进的工作，日后工作中还需要更加紧密的配合与沟通方能避免此类事件再次发生。

第三部分、装饰管理

（一）*******项目ZR轻质隔墙开裂案例

一、事情经过：

*******项目标准层非承重ZR轻质隔墙条板施工完毕后，内装刮白刷乳胶漆成活，在即将交工前自检发现沿板缝处开裂。

二、分析：

由于*******项目为旧楼改造项目，原设计和施工的无结构梁处的楼板承载力无法满足采用砖砌隔墙的工艺要求，经地产集团各部门和项目部市场调研，并与改造设计单位确认隔墙可以选取如下两种施工方案：

方案1：采用轻钢龙骨石膏板内部填充隔音棉。方案2：采用ZR轻质隔墙条板。

综合分析，方案二无论从隔音效果，给人的安全感，造价成本等均优于方案一，且ZR轻质隔墙条板的供应商承诺能够满足我方的设计需求，且完工后的墙体不会开裂，因此我们采用了方案二。

随着内装施工刮白刷乳胶漆成活后，即将交工前施工单位自检出现了沿板缝开裂的质量问题，供方技术人员与我方勘察现场后，对于开裂原因得出如下结论：

1、施工人员施工水平参差不齐，板缝处未处理好所致。

2、*******项目装修施工适逢雨季，且该项目工期要求非常紧，条板自身养生期不到，装修期间天气潮湿，环境湿度大，条板内潮气未充分放干，造成潮涨干缩。

3、施工完的隔墙两侧饰面不一致，受力不均。

4、条板的自身沉降。

三、由此引出的思考：

1、供应商承认该开裂问题系其自身原因造成，会应甲方需求进行整改和修复，我们结合以往的经验，认为最好经过一个采暖期后，条板的物理性质基本稳定后再行进维修。

2、前期同类产品（GRC隔墙板）在其他项目的使用过程中也出现了类似开裂的质量问题，我们侥幸的认为该产品经过这些年的更新，应该不会出现问题，实际证明这种想法是错误的，3、通过这个案例告诫我们：

（1）该产品的质量问题存在不可控性，如遇相同情况，应采用方案一；（2）施工过程的质量控制和对施工人员施工水平的鉴别对整体施工质量把控起到关键性作用；

（3）科学合理的安排工期，不能一味压缩工期。玉不琢不成器，精雕细刻方可成器；

（4）选择材料和确定施工方案要慎重，对易出现的质量问题，不能心存侥幸。

（二）*******项目餐厅生态木吊顶施工工期延误案例

一、事情经过：

*******项目二层员工餐厅的吊顶材料生态木到场与施工进度不符造成内装施工拖延。

二、分析：

1、我们内部流程及节点较多：由集团负责惠安伍仟元以上大宗材料的采购，正常采购环节需要提交四个流程：比价、合同、请印和付款流程，整套流程审批完毕共需三周左右，从而造成材料采购前的工作时间较长。一旦遇到工期紧张，采购时间紧的项目就会出现前置时间不足、到货延误的情况。

2、供应商未按我方要求进行供货且供货时间较长：第一次到货产品颜色与封样及合同要求不符，故我方要求供方二次供货，但第二次到货产品数量不符，导致第三次补货，前后三次的供货、补货导致工期延误。

三、由此引出的思考：

1、类似的采购流程存在相同的问题，我们分析如下：

（1）业务流程在前期设置时为了充分考虑到各项业务，故流程设置较多，节点设置也较全面，但从执行的角度来说，完善的节点设置势必会造成审批流程冗长、繁琐，非常有必要对一些具体业务流程进行调整和优化。如请印流程可以放到合同审批流程中，待合同审批完后可直接流转到行政部请印，如此可通过减少一个流程压缩业务办理时间，业务流程优化工作正在讨论进行中。

2、部分对颜色、观感、质感、效果等有特殊要求的面材，加工完毕后应要求供方提供成品的影像资料，时间允许的情况下应先发一件成品经我方确认后方可正式发货。这样才有可能提前对产品的效果进行控制，避免与封样不符。

3、我方施工人员没有核对供应商的数量是造成第三次补货的重要原因之一，因此需要我方施工人员在以后施工项目中，认真仔细与供方核对材料数量从而避免此类情况的发生。

第四部分、现场施工管理

（一）*******项目大堂理石地面返碱泛绿斑案例

一、事情经过： *******项目首层大堂地面理石铺贴完成、结晶工艺处理后，理石局部表面返碱泛绿斑。

二、分析：

首层大堂地面理石铺装由于原始结构楼板水平高差问题，地面理石水泥沙灰垫层较厚，高度达12cm（正常铺贴石材的水泥沙灰垫层厚度在4cm即可，完工后一周即可做结晶处理）。理石铺贴完工后由于工期较紧，理石结晶紧随施工，由于垫层较厚未干透，存在潮气，石材结晶封闭处理后，造成了潮气的分解缓慢，并在个别单块石材薄弱点处上返，出现返碱现象、导致局部石材泛绿斑。

三、由此引出的思考：

1、上述质量问题发生后，通过咨询相关专业人士得知，米黄理石地面返碱泛绿现象在其它工程施工中也出现过。经与结晶施工单位沟通，该质量问题已采用云石除锈剂方法使绿斑退化并消除。

这个案例提示我们理石结晶打蜡前，要在水泥砂浆垫层自然风干后再施工，否则二次施工或者维修改造会出现很多的不确定因素。

2、同时科学合理的安排施工是十分必要的，不能因为工期紧而一味盲目追求工期，违背客观规律强行施工，否则施工质量无法保证。

第五篇：管理成本案例

2003年某公司财务处长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司经济效益分析报告送交经理室。经理阅后，将财务处长请去，他对报告中提到的两个企业情况感到困惑：一个是专门生产止咳液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2001年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2002年该厂对此积极努力，一方面适应市场，减少产量，另一方面则想方设法，扩大销售，减少库存。但报表上反映的利润2002年却比2001年下降。乙制药厂情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年下降，财务决算报表上几项经济指标，除资金外，都比上年好。于是经理请公司财务处长将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。

甲制药厂的有关资料： 利润表

销售收入

减：销售成本 销售费用 净利润

库存资料（单位：瓶）： 在制品

期初存货数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 期末在制品

单位售价（单位：元）单位成本（单位：元）其中： 材料 工资

燃料和动力 制造费用

单位：元 2002年 2 597 000 2 234 162 108 000 254 838

000 50 400 74 200 11 200 35 30.11 7 5.71 3 14.40

2001年 1 855 000 1 272 000 85 000 498 000 000 72 000 53 000 35 000 35 24 7 4 3 10 工资和制造费用，每年分别为288 000元和720 000元。销售成本用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。乙制药厂的有关资料如下： 利润表

2001年

单位：元 2002年

销售收入

减：销售成本 销售费用 净利润

库存资料（单位：公斤）： 期初存货数 本年生产数 本年销售数 期末存货数

售价（每公斤）单位成本（每公斤）其中： 原材料 工资

燃料和动力 制造费用 1 200 000 1 080 000 30 000 90 000 100 12 000 12 000 100 100 90 50 15 10 15 1 100 000 964 700 30 000 105 300 100 13 000 11 000 2 100 100 87.70 50 13.85 10 13.85 工资和制造费用，这两年均分别为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工充分利用现有生产能力，增产节支的结果。

问题：甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗，为什么？ 答案

1、在分析其利润下降原因时，认为甲制药厂是生产能力没有充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。这种结论是不正确的，原因：

由于销售成本采用后进先出法，本利润下降的原因主要是单位变动成本增加，有两点：

（1）本年产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，所以利润下降，下降金额307 944元（＝50 400×（30.11－24））（2）销售成本结转错误，本产量50 400公斤，本销售量74 200公斤，销售量大于产量，按照后进先出法，销售量中的50 400公斤按照本单位成本结转，23 800公斤（＝74 200－50 400）按照上单位成本结转，而实际上甲制药厂销售成本全部按照本年单位成本结转，这种作法是不正确的。此项造成成本虚增145 418元（23 800×（30.11－24））。（3）销售费用增加

综合以上原因，甲制药厂实际利润应为400 256元。2002比2001减少97744元，具体为：

（1）销售量增长增加利润233 200元（＝（74 200－53 000）×（35－24））（2）产量下降，固定费用（工资、制造费用）单位成本上升，销售成本采用后进先出法，减少利润307 944元（50 400×（30.11－24））（3）销售费用增加，减少利润23 000元。

2、在分析其利润上升的原因时，认为乙制药厂是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工充分利用现有生产能力，增产节支的结果。

这种结论是不正确的，原因：

乙制药厂利润上升，一方面是职工充分利用现有生产能力，增加产量使单位变动成本降低，一方面是由于销售成本采用后进先出法，销售量大于产量，故本年结转的销售费用全部为当年生产成本。具体为：

（1）销售量下降，减少利润10 000元（＝（11 000－12 000）×（100－90））（2）产量增加，固定费用（工资、制造费用）单位成本下降，销售成本采用后进先出法，增加利润25 300元（11 000×（90－87.70））

综合甲、乙制药厂的分析，可见结转销售成本采用后进先出法，固定费用不变，产量下降时，利润减少；产量上升时，利润增加，造成虚假繁荣。