如何管理你和你的老板之间的关系（定稿）

第一篇：如何管理你和你的老板之间的关系（定稿）

如何管理你和你的老板之间的关系

有时候我觉得员工们认为他们的老板就像神仙或圣诞老人一样无所不知，对一切事情都了如指掌。但事实上，他们并不是这样，他们也和我们一样是有血有肉的人。他们比你有更重大的事情需要去担心。不仅如此，反过来也是如此，至少应该是这样的。

一、与上司合作的心态技巧

1、尊重上司

上司也是人，也有虚荣心。因此无论你与上司关系在好，工作中与上司沟通时不可以无礼，不得因上司的不对而顶撞上司。

2、倾听并准确把握上司的意图及目标

上司与下属通常在思考问题时所站的角度不同，因此一定要与上司确认你的理解是正确的，切忌猜想。

3、带着方案见上司

当上司给你分配的任务或项目时。你一定要在其要求的期限内，带上你的解决方案，最好有二种以上，并加上你的分析结论，征求上司的认可。切忌将问题抛给上司，或列出方案让上司做选择。

4、定期向上司汇报您任务的完成情况

如果项目很大，应该设置不同结点，并在某结点完成时及时向上司反馈你工作的进展状况。确保上司随时了解你的工作。

5、干不了的事，不要打肿脸冲胖子

如果某件事你真的有困难应该直接将你所需的资金、资源告诉上司，千万不要只答应，结果又无法按期达成，以失去上司对你的信任。

6、回答上司的提问时做到客观、全面，就事论事

当上司问你对某个人的看法时，千万别一股脑的说你的想法，应该迂回地评论某件事情，不要评论某个人的好坏，因为人非圣贤，孰能无过。

交流技巧：面对上司有话直说

首先要明确：不管受到了怎样不公正的待遇，你的上司如何不讲理，一定要勇于提出要

求！如果隐忍不发，没有人知道你心中所想，任何利益都是自己争取来的，不是你给我什么我就必须接受什么。

谈的时候，最重要的是自信！当然，这一点基于你提出的要求是合理的。

一定要认清这一点：你的上司也是普通人，他的任务更重，也要面对来自他的上司、其他部门等方方面面的压力。对绝大多数上司而言，他最大的愿望是更好更快地完成任务，而不是从一上任就想刁难谁。

如果你觉得他对你不够公正，首先要冷静几分钟，想一想“他为什么这样做？”如果你过于情绪化，或者一向对上司有成见，可能会和他大吵一架，而这样只会使情况更糟。要始终坚持“对事不对人”，了解他的真实想法，顺应他的思路，冷静、客观地提出要求。

在方式上要心平气和。如果是待遇问题，要列举你付出的劳动，所得到的回报，并举出别人待遇合理的例子，请上司告诉你个中原因。如果沟通无效，可以直接去找他的上司。通常上司们都不愿接受一般员工的越层报告，“大老板”会信任他选中的中层管理者。但是，当你觉得问题得不到解决，还是要勇于改变状况，对顶头上司说“不”！

切忌私下议论或传播对上司的不满。如果部门同事对上司有一致意见，可以联名致信“大老板”。私下议论于事无补，而且促成低效率，而向外传播简直就是自毁形象。

当然，在职场中也有一段时间需要忍耐。最初你与上司刚刚开始合作时，有一个相互取得信任的过程，你要努力证明自己的实力，对小的不愉快要忍耐。你不妨和上司经常做一些小沟通，汇报工作进展，请教如何改进。你可以这么问：“你能给我一些建议吗？”“我这一阵总是不能做到完美……”

实际上，你的上司在这个职位上也并不总是称心如意。他可能很难与员工有真正的沟通，也不易获得朋友似的友谊，正所谓“高处不胜寒”。有个员工以前总认为他的老板很挑剔，两人合作不愉快。一次郊游，他无意中对老板说：“你最近做的一次策划挺棒的。”老板很吃惊，顿有知音之感，随即俩人谈起了更多工作计划，关系渐缓。有时候，老板也会常感孤独，也需要赞扬。

二、有效与领导沟通技巧

对你的领导，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敌人”。但是无论如何，你的领导毕竟是你的领导，既然如此，倒不如运用你的沟通技巧，请他站到你的这一边，“化敌为友”，与领导建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。

作为下属，只有保持与上级领导有效的沟通，产生良好的互动，方能得到有效的指导与帮助，提高自身工作效率与业绩，另一方面也能在内部资源分配中保持良好的敏觉性，为赢得领导合同事赏识，赢得更多表现合证实自己能力的机会，能让大家清楚的认识到你的价值和能力。作为下属如何有效与领导与上级进行沟通，进而有效影响上级、有效管理上级？关键要做到如下几点：

1、要拥有良好的向上沟通的主观意识。

要当好管理者，要先当好被管理者，作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识。领导上级由于种种原因而无法顾及得面面俱到，保持主动与领导沟通的意识十分重要，不要仅仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，只有与领导保持有效的沟通，方能获得领导器重而得到更多的机会和空间。其次要持真诚的尊重领导的态度，领导能做到今天的位置，他们付出的艰辛不少，从心里也希望得到尊重合理解。但领导也有缺点合错误，时有失误，可能在某些方面可能还不如你，如果你因而滋生傲气，只能给工作徒增阻力，尊重领导是“臣道”之中的首要前提原则，要有效表达反对意见，懂得如何善意地向领导合上级表达你的想法懂得如何让领导和上级认可接受你的想法。第三要换位思考，如果我是领导我该如何处理此事，最终寻求对上级领导处理方法的理解。

2、寻找对路的向上沟通方法与渠道。

寻找合适的沟通方法与渠道十分重要。我们日常上报领导的日报、周报等在现实工作中常常被我们变成了“呼悠”应付领导差事的工具，如何有效利用日报等常规沟通工具向上达成有效沟通的效果是我们每一个被管理者要认真思考和对待的问题。被管理者要善于研究上级领导的个性与做事风格，根据领导的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键！当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道，时刻让领导知道你在做什么？做到什么程度？遇到什么困难？需要什么帮助？一定要让你的领导知道，不要期盼你遇到问题的时候，领导都能未卜先知且能及时伸出援助之手，有效的沟通是达成成功的唯一途径！其次要掌握良好的沟通时机，善于抓住沟通契机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通沟通其他的方面的事情也能有效增进你与领导的默契！

3、有效的沟通技巧。

在给足领导面子的同时不要丢失了自我个性，千万不要失了智慧。领导手上掌握着你急需的大量资源，不要抱怨领导对你的不重视或是偏见，首先去反省自己！与领导的沟通是否出现了障碍？沟通的方式是否正确？与领导沟通不等同于虚溜拍马，沟通中首先要学会倾听，对领导的指导要加以领悟与揣摩，在表达自己意见时要让上级感到这是他自己的意见，巧妙借领导的口陈述自己的观点，赢得领导的认同与好感，让沟通成为工作有效的润滑剂而不是误会的开端。日常工作中有时侯由于沟通方式或时机等不当，造成与领导沟通出现危机，让领导产生误会与不信任时，要及时寻找合适的时机积极主动的给予解释清楚，从而化解领导的“心结”。

和上级有效沟通的十大秘诀

秘诀

一、要真诚地赞扬上级，最好是背后的赞扬；

秘诀

二、要主动报告，让上级对工作进展了如指掌；

秘诀

三、对上级的询问有问必有答，而且清清楚楚；

秘诀

四、充实自己，努力学习，疯狂超越；但注意，不要用上班的时间学习，而且学习的速度要超过上级的速度；上级每个月读四本书，你要读五本。

秘诀

五、真诚地接受批评，不犯三次过错；

秘诀

六、不忙的时候要主动帮助别人，这一点非常重要！这是中国人最欠缺的！帮助别人其实就是成就自我！

秘诀

七、毫无怨言地接受任务；相信上级和群众的眼睛是雪亮的，心是慈善的。

秘诀

八、对自己的业务主动提出改善计划，让上司进步。

秘诀

九、经常站在上级的立场看问题；

秘诀

十、人常说成功不简单，其实，只要稍微做得比别人好一点，稍微主动一点，你就是上司的得力助手、扶持的对象。因为在这个世界上，能够按这句话行事的人不是很多，相反非常的少，所以你只要稍微做得比别人好一点，你就成功了。

对你的领导，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敌人”。但是无论如何，你的领导毕竟是你的领导，既然如此，倒不如运用你的沟通技巧，请他站到你的这一边，“化敌为友”，与领导建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。

三、管理你和你老板关系技巧

人们太过于关注他们的老板。或许人们最普遍的动力就是老板、员工或者两者什么时候会出错。老板或员工们越是出错就越是会吸引不合适的注意力。我们有实行微管理的老板，但是我们也有很多员工因为不必要或不需要的信息、沟通和关注而给老板们增加负担。

从某些方面来看，这让我想起了拥有酒鬼般或虐待孩子的父母的孩子。为了生存，孩子们必须学会注意一些特别的警告信号。但是工作场所是不一样的，因为你是成年人，你拥有成年人应该承担的责任和成年人享有的选择权。你的老板并不是你的整个世界，即使在工作的时候也是如此。至少，他不应该是你世界的全部。

如果你发现你对老板的思考、担心或承受来自老板的压力达到了惊人的程度，我几乎可以保证她也不会对这段关系感到愉快。在你搬起石头砸自己的脚，失去理智或者做一些无法挽回的伤害你的关系、名声和职业生涯的事情的之前，请先试一下以下七条建议。

1.记住他们为什么付给你薪水：因为你做的工作。人们常常对老板的事情感到迷惑。如

果你在一个大公司工作，比如说超过十个人的公司，那么你不是在为你的老板工作，你是在为公司工作。老板雇佣你给你发薪水就是让你做工作的，所以要专注于做工作并把工作做好。

2.采取主动的态度。高管们和管理者们不只是喜欢员工们主动解决大问题并把事情做了——他们真的很喜欢这样的员工。因此有时候请求原谅比请求许可要好。我想说的是“你老板不知道的事情并不会伤害到你”。这通常是正确的。

3.把注意力放在你自己身上。如果在你和你的老板之间存在问题，那么有50%的机率是你自己的原因造成的。而在你们两者之间，你最好把注意力放在你自己身上而不是你的老板身上。理由很简单，你不能控制也不能改变你的老板的想法；你只能控制和改变你自己的想法。托尔斯泰曾经说过：“每个人都想改变人性，但是却没有人想改变自己”。托尔斯泰是很聪明的家伙。

4.给你的老板他需要做这项工作所需要的东西——不多也不少。当然，也有一些微管理狂，或许我们可以把他们看作是猥琐的人。但是大多数时候，老板之所以采用微管理的方式是因为他们未能得到有效处理他们的工作的方式，或者是他们担心你不能做好。最好的办法就是问问发生了什么事情，问他需要什么东西。然后把他需要的东西给他——不多也不少地给他。

5.定期举行一对一的会议。如果你每周都有与老板一对一的会议，你应该能够涵盖需要涵盖的所有东西，然后开始去做。这通常会解除很多破坏性的点对点沟通和不必要的消防演习。

6.从那些比你更了解你老板的人那里获得建议。如果你真的感觉很难与你的老板一起工作，问一问了解你的老板的人。我曾经遇到过一位实行微管理的CEO，他几乎快让我疯掉了。他也同样快被我逼疯了。所以我就问总裁谁曾经与他一起工作过很多年，结果他就告诉了我我想知道的事情。

从那以后我们关系一直很好。不是开玩笑的。

7.对自己要开放诚实。如果这些对你并不奏效，那么可能就是你们该分道扬镳的时候了。当然，就业市场形式严峻，所以你可能需要一段时间才能找到工作，但是一旦尘埃落定不但你自己会得到解脱，你们双方都会得到解脱。当然，你可以等着他离开，但是你最后可能被炒鱿鱼，这种情况下你会按照他的条款离开，而不是你自己的条款。这是需要考虑的事情。

四、与强势领导相处之道

人们把员工与上司（老板）的相处，形象地比喻成是猫与老鼠的关系，员工看到自己的

上司（老板）总有种敬畏感，敬他是上司（老板）——佩服他决策上的果断，欣赏他强势的领导能力；畏他是上司（老板）——怕他一个不高兴让自己回家吃老本，所以有话不敢言、有事不敢讲、心里不爽不敢吐。老板啊老板，你是员工的衣食父母，作为员工的“小把戏”究竟该怎么和您相处呢？

A女士——50多岁的职业女性、一家小企业的老板、一位在事业上已小有成就的成功女性。她开的企业“养”了一群人，按理来说，大家应该比较“感谢”她给了他们一个稳定的环境、一份薪金不少的工作，但是大家在背地里却“讨厌”他们的老板。A女士在公司经常会很不给人面子地大骂员工（当然员工也确实是做错了事），甚至她会动手去戳员工的头；她还很小气，经常和员工加班后，说叫出租送员工回家，可等一辆出租会用半小时多的时间，不是因为车里有人、不是因为没有车，她只是为了可以和司机谈价钱，把出租车的车资打个八折。只要她一走进办公室，气氛就变得十分紧张，她手下的“老鼠”们特别怕她这只“猫”。

白领视线

谢先生：当我还在学生时代时，我觉得与上司（老板）相处和与朋友的相处方式应该没什么太大的分别，都是你敬我一分，我同样的对你好一分，对于上面的案例如果我还是一名在校的大学生，我肯定会很绝对地告诉你——像这种老板还做什么，社会是公平的，老板可以炒员工，员工可以炒老板，别干了，你一个大学毕业生还怕找不到工作！

但是真正迈入工作岗位后，我才发现自己以前的想法有天真的傻气，上司（老板）不同于和你平起平坐的同事，他们在职位上比你高、在能力上比你强、影响力比你大。如果做错了事，上司（老板）肯定是要“教育”你的，可问题在于这种“教育”是否给你面子，如果上司（老板）给你面子的教你该怎么做，你要从心里感谢老天赐予你一位好上司；如果上司（老板）不给你面子，在办公室里大声地训你，那你也只能忍着，因为他们始终是你的上司。

于小姐：猫与老鼠的形成反映出上级与下级的沟通障碍，如果上级与下级能好好地坐下来谈谈话，上级及时发现下级的心绪变化，下级有事不因为担心被上级驳回而直言进谏，有了一个畅通的沟通渠道，那也就不会存在猫与老鼠的情况了。不过在外资企业，不太有猫与老鼠这种关系，外企的员工不能做老鼠，要做老虎。与上司在平日的工作中，就要明确指出上司的不对。如果下属做错了事，上司可能会把下属叫到一边，轻轻的和他说以后该怎样怎样，只要下属错得不是很过分，上司一般都会比较给下属面子。案例中的老板可能是属于比较固执的一个人，那平时在工作中，他的手下就需要多付出点，与老板多沟通，不要有事敢怒不敢言，也许说出来那个老板会有改变也不一定。

一般老板喜欢的员工

1、穿着要得体大方

外表是给人的第一影响，而第一影响给人又是比较深刻的，因此穿着要得体是我们必须永远要注意的。穿得光鲜一点自己也会倍感自信。作为兼职人员或实习生，公司也许对自己的着装不做强制要求，但，我们决不能放松自己，要时时刻刻把它作为规则来提醒自己。让老板和同事们不要老想着自己还是一名兼职人员，通常专业化的穿着会获得那些能提携你的人的尊敬。

2、上班要尽量早一点

也许自己所在的单位，对迟到考勤方面没有什么特别的要求，但我们决不能随便地放松自己，每天不是迟到或者就是早退，并总认为没人注意到自己的出勤情况，或者认为单位对这方面没有严格要求等。其实不然，您在公司的一举一动，上司可全都是睁大眼睛在瞧着呢！如果您每次上班总能提前几分钟到公司，您的上司就会认为您非常重视这份工作。

3、上班时不要老看时间

初进单位的人，由于一开始不适应工作时间和工作节奏，因此常常会有刚刚上班就盼望下班的念头。每天下班铃一响，就冲出公司大门的员工，在老板眼里，肯定不喜欢目前的工作，随时准备放弃这份工作。请注意你要将对工作热忱的形象刻印在老板的脑海里，而不是斤斤计较是否在工作多花了原该用于自己休闲的时间。

4、做事要坚决果断

有许多人在刚开始工作时，为了怕做错事情或者做不好事情，而表现得猥猥缩缩，不感承担事情，不敢随便发表意见，遇到自己非要做的事情时，表现得犹豫不决或过度依赖他人意见，这是一辈子注定要被打入冷宫的。因为老板深深知道这个道理，企业需要创新才能发展，而创新需要那些做事坚决果断的人才。

5、做事要积极主动

一旦老板给自己分配任务时，如果能做到接到工作立刻动手，并能迅速准确及时完成地完成的话，您的老板一定是开心的，因为反应敏捷给人的印象是金钱买不到的。另外在做事

情的过程中，不能消极等待，存在着太多的希望和幻想。千万别期盼所有的事情都会照自己的计划而行。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。

五、与性格各异的上司相处

与不同性格的上司相处，必须学会不同的应对招数，才能保证你的工作能正常进行。对喜欢追女性的上司找个合适的挡箭牌，对公私不分的上司送他一枚软钉子，对讨厌的上司尽量避免正面冲突。

1、对公私不分的上司送他一枚软钉子

有些上司公私不分，常常要你替他做私事，你可以送给上司一枚软钉子。你要做的事就是巧妙的拒绝他，但不影响你的前程为前提。要在第一时间说：“不”！例如上司要你替他的女儿写读书报告，你肯定一万个不愿意，就告诉他说：“对不起，我帮不上忙。”

如果他在下班后让你去做，事情就更好办了，搬出这样的理由：“因为我今天晚上有约会，不能迟到！”翌日，他再次请你做，你可以找相宜的理由，他就会知难而退，有奈何不得。

若这样的事情发生在工作期间，你的理由更多，说：“我手头上有三个报告要书写，老板说今天一定要。”由于上司本身就理亏，只会闷在心底，但只要你工作认真，从没有犯错，他便“敢怒不敢言”了。

2、与懒散的上司巧妙的周旋

你的上司经常迟到、早退，一则令你有不公平之感；二则他不在影响了工作进度，因为好多决策未能及时由他批示；三则遇上公事出错，你会被逼“背上黑锅”苦不堪言。向老板申诉吗？

不错，此举可避免“背黑锅”。你将上司的偷懒的情况的公开，到头来，大有可能给自己造成不利！难道就这样敢怒不敢言的维持下去吗？不妨试试以下方法：上司不在时，请来一个见证者，当然不是公然地找，而是有意无意，例如在秘书小姐面前进行，目的是要有人知晓整件事情的来龙去脉，使公司里人晓得真相。一传十，十传百，你的目的就可达到。

3、对情感脆弱的上司奉上杯热茶

上司通常会在别人都下班后，独自坐在办公室发一会呆，上司面对工作一样会感到心情压抑，对家庭生活也一样有这样那样的矛盾问题。上司的情感有时也很脆弱，需要抚慰。但如果就此你就毫不客气的探问其隐私，甚至为此出谋划策，那就大错特错了。

即使上司最脆弱的时候，他也只需要适度的关心，一杯热茶已足以让上司送给你一个淡淡的微笑。如果方便，你仿佛是随意讲个笑话，开解他郁闷的心情，他会非常感激。要明白，真正关心上司，出发点应是爱戴而不是利用。

4、对“霸道型”的上司不要被他吓倒

这类的上司认为只要不断的威胁雇员，就能让他们服服帖帖地干活。对付这样的恶老板，你必须让他感觉到你存在的价值。尤其当你预见到他将会对你恶语相向时，你必须事先想好回敬他的措辞。更重要的是，你不要被吓倒，而是坚持下去，往往最后退缩的是对方。

5、对喜欢追女性的上司找个合适的挡箭牌

好些拥有一定权利的男上司，虽然家中已经有个好老婆，仍会利用有地位，去追求女同事。有些女同事会立刻辞职，避免烦恼，但这只是消极的办法。

如果你在公司争取到了一定的地位，一下子全部放弃，太不值得了吧！所以，上上之策是，既不坠入对方的圈套，也不得罪他，更不会影响你的工作。例如，当上司借故约你，你可以装傻，问他：“你太太也一起来吗？”或者表示高兴“好的，顺便介绍一下你的太太给我认识吧！”

有些上司不会避嫌疑，直接邀请你，你也不妨大方的答应下来，但只是赴一些小的约会，如“下午茶，午饭之类；另一方面，要借故取得上司家中的电话号码，找他的太太，与她交朋友，让别有用心的上司不能得逞。

6、对变色龙式的上司切记他曾说过的话

有一些上司是变色龙，今天他可以让你这么做，明天就要那样做，转脸让你那么做，今天他这么说，明天又那么说。对于可怜的打工族，一方面，随时提心吊胆，另一方面，总是在工作上不知所措，弄的精神上精疲力竭，另外，还有可能被老板抓住了把柄，搞不好有可能下岗的危机。

变色龙老板之所以善变，主要是因为他不愿意承担责任，是他信心不足的表现，所以，作为打工族，应“督促”他改正，他在任何情景下说过的话、交代过的事情，一定要记清楚，如有必要，你可以记载在纸上或电脑之中，以备及时之需，实际上，这种习惯也是一种良好的工作态度。

7、对疑神疑鬼的上司每晚给他一份报告

有些老板成天怀疑员工偷懒。一名女士这样形容自己的老板：“她总是偷偷地站在员工后面，每隔5分钟便会问上一句„工作进行的怎么样了？‟令人防不胜防也不胜其烦。”不偷懒工作，这当然是个好主意，但对付这类老板最好的办法是，每天给他一份报告，明白告诉他今天做了什么工作，以打消他的疑心，从此他放心你也安心。

8、对讨厌的上司尽量避免正面冲突

讨厌的上司，并不是指因为工作能力不好而让人讨厌或捆饶。在这里单纯地指对个人的好恶而言，也许是个性不合、脾气不好，或是你无法认同他的行为。假如你碰到了这样的上司，苦恼之余，又该用什么态度和他相处呢？不论多讨厌对方，都要尽量避免正面冲突。

尤其当对方正好又是公司内部掌握大权，有能力、地位的人时，更是要特别注意，千万不要采取太过激烈的行动，也要避免正面交锋，因为这些冲突，可能会让你对他的厌恶感更形加重，反而造成自己的心理负担。所以，为了以后的工作能更加顺利地进行，惟一的保身之道就是“保持距离，以策安全”。

9、对爱发脾气的上司要沉住气

上司也是人，也会情绪不好，也许是他的家庭发生了问题，或者工作出了故障，他的上司批评了他。这时他也许找茬发一通脾气或摆出一副难看的脸色。这时候你要沉住气，不必马上和他闹情绪，这样会更刺激他。等他情绪平定之后，你再找他解释。这样更明智，效果也会更好些。说不定他冷静以后会主动同你交流的也是一种良好的工作态度。

第二篇：管理你的团队

管理你的团队

•第1 章

团队对你的期望

经理人——有远见卓识、能激励下属、处事果断、善于应对危机、为人诚实正直 有关经理人以及他们如何成为卓越经理人的书 籍

已有很多，但鲜有作者涉及下属对经理人的期望。因此，我花了两年时间，通过与全球各行各业的下属交流，了 解他们对经理人的期望。他们一致期望老板有如下五种 品质：

有远见卓识

能激励下属

处事果断

善于应对危机

为人诚实正直

这是在下属看来，经理人需要掌握的新管理规则。

如果具备这些能力，你在的他们眼里就会是个好老板。这些能力真可谓是令人喜欢令人忧。

好消息是，前四种能力是可以通过学习掌握的。况 且下属并不要求他们的领导具有个人魅力或能鼓舞人 心。这也合乎情理。大多数人并非天生具有个人魅力，个人魅力也很难通过后天训练获得。但你必须学习如何 掌握基本的经理人规则，满足上司和同事的期望。如果 潜心学习，你的管理方法会变得既有效又专业。其结果 第 1 章 团队对你的期望

是，人们甚至逐渐认为你是个能鼓舞人心的经理人。特别是在全球性企业中，下属的评价很能说明 问

题。下面的章节将要解读下属用哪些话语来描述他们眼 中理想的老板。这些话语也能检验你是否能满足他们的 期望。读 书 笔 记

_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：设定明确目标

预测未来，不如创造未来 经理人需要具有远见卓识吗？过去，经理人只是上

下级之间的传话筒：他们向下传达命令，向上反馈信息。但如今经理人的责任已远远不止如此：他们得掌控局

面，完成任务。因此他们需要计划，但计划就是愿景吗？ 也许愿景这个词太大了，但你的团队确实需要知道

他们的目标和实现目标的途径。你得让他们有方向感和 目的感。你可以用十分简单的语言告诉他们你的前进方 向，使他们心中有数：

这是我们现在的状况

这是我们的目标

这是我们实现目标的途径

一旦把你的计划告诉了成员，你也就给了他们想要 的愿景。现在你就是一个十分称职的宏伟蓝图设计师。一个现实的设计师从不预测未来——他创造未来。这就 是你要告诉成员你的规划的目的所在。

要是让你的计划更加激励人心，你可加上第四条：

“公司要实现目标，你的努力必不可少。”让每个团队 成员知道他们贡献的价值，你便给了他们工作的意义和 目的。只有让他们看到自己在其中的作用，愿景对他们 才有意义：团队每个成员必须了解目标对他们个人意味 第 2 章 愿景：设定明确目标

着什么。增加个人的收入份额并不是具有高度激励性的 目标：建立愉快而忠诚的客户群或完成一项富有挑战性 的任务会是更相关、更直接、更具有激励性的愿景。管 理中许多看似十分纠结、错综复杂的事情，在实际操作 中却很简单。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 简单，就看你如何选择！读 书 笔 记

_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章

如何激励团队：原则 对于不谨慎的人来说，激励就像流沙一样，暗藏陷

阱。经理人有两种，他们对激励的态度截然相反：一种 是竭尽其能的鼓动家，他们能劝说你踩着带弹簧的单足 高跷，光着身子，倒着爬珠穆朗玛峰。当然，这个例子 是激励我们更好地管理他人。另一种是吝啬鬼型的经理 人：别人一提到激励法或圣诞节，他们就会咆哮如雷，大喊：“呸！骗子！”

大多数激励团队的方法尽人皆知。如果让员工知道 下列情况，他们会受到极大的鼓舞：

这是一项值得付出的事业

他们在其中担任有意义的角色

他们的岗位有强有力的支持

他们会有合作愉快的同事

他们的努力会得到认可

作为团队成员有安全感

让我们反过来想一想：如果你觉得在为一个无足轻

重的小公司工作，担任毫无意义的角色，没有任何支持，同事非常令人讨厌，劳动从来得不到认可，总是生活在 不安全之中，你会有工作动力吗？ 第 3 章 如何激励团队：原则

在所有这些基本法则中，有一条总是能预测团队成

员是否会给老板打高分：“老板本人对我个人和我的职 业发展很感兴趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我们都发现，人文关怀是优秀经理人不可或缺的 品质。如果感到备受关怀，我们就会有积极的反应。你 得抽出时间在每个员工身上投资。了解他们是什么样的 人，需要什么。如果你关心他们，他们就会关心你。这样做听起来容易，其实不然。大多数经理人对他

们激励成员的天赋自视颇高，但他们的下属却与他们看 法迥异。这个自然，因为大多数老板从来听不到成员的 批评声音：要么他们不问，要么员工太知道生存之道而 三缄其口。我们积极乐观地说，如果你肯花时间和精力 对员工表示关心，你就会比你的同事远胜一筹，你也会 有一个干劲十足、鼎力相助的团队。读 书 笔 记

_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章

如何激励团队：实践

放手管理法 16 你不需要书本或心里呓语告诉你如何获得激励 员 工的方法。只要想一下你为之工作过的最优秀老板就 行。那个老板用了什么激励手段让你拼命为他工作？你 是否也用同样的方法来激励你的团队？

在实际工作中，大多数人会对简单的激励方法有所 反应。下面是我推荐的最有效的10 种方法。

1.关心每个员工和他们的职业发展。投入时间去了 解他们的希望、担忧和梦想。了解员工的最好方法是咖 啡机旁的闲聊，而不是办公室里正襟危坐的会议。2.学会说：“谢谢”。我们都渴望得到认可：我们 想知道我们做的事有意义而且干得很好。你的赞扬要真 实，表扬他们实际取得的成绩，也要具体，避免那种一 分钟式的综合性表扬。(“哦，你那封电子邮件打得真不 错„„”)

3.不要贬低员工。如有批评，要在私下进行，而且 要使之具有建设性。不要像训斥学生那样斥责员工；要平等相待，与他们一起找出纠正错误、继续前进的办法。4.合理分派工作。把既有压力又有利于员工发展 的、有意义的工作分派给他们。的确，日常琐事需要派 人做，但也要把有意思的工作分给他们做。对员工要有 第 4 章 如何激励团队：实践

明确、一致的期望。

5.要有清晰的愿景。把团队的努力方向和每个人在 其中的具体职责告诉员工。对每个员工都要有清晰的规 划：知道他们的努力方向，知道他们的职业发展前景。6.信任你的团队。不要把管太多的细节。要有勇气 实行放手管理法(Manage by Walking Away)。

7.以诚相待。这意味着要与奋力挣扎的员工进行艰 难却具有建设性的谈话。不要隐瞒或掩盖真相。诚实造 就信任和尊重。

8.提出明确的期望：对晋升前景、奖励和每件工作 的最终要求都要明确无误。要设想你的话很可能会被误 解：人们总是听到他们希望听到的东西。所以，你的要 求要简单明了、不断重复、保持一致。

9.充分听取他人意见。多听少说。如果做到这一点，你会发现事情的真相，员工的动力所在，你便可以有的 放矢地采取相应的策略。

10.不要试图与员工结友。被人尊敬比被人喜欢更

重要：信任能够接受时间的考验，而喜爱却时过境迁，转瞬即逝。而且，关系太近，有的员工会跟你讨价还价，要求降低要求。如果你的团队信任你，尊敬你，他们会 希望为你工作。

与其他所有事情一样，上面 10 点激励员工的方法 听起来很容易，实际上要一一做到并持之以恒绝非易 事。坚持做到需要不懈努力，但回报也往往很丰厚。一 个干劲十足的团队能爬上毫无斗志的团队连看都不敢 看一眼的高山。第5 章

在扑朔迷离的世界里制定决策

大部分管理工作只需要模式识别 行事果断听上去就像商业头脑、聪明才智、个人魅

力一样让人不得要领。你要么天生就有，要么天生就没 有这种能力。

幸运的是，果断行事是一门可以学会的管理艺术。

许多管理决策十分容易。只有在制定棘手的决策时，才 能证明你的价值所在。面临艰难的决策，经理人往往会 问自己一系列问题，找到了这些问题的答案，决策制定 就不难了。

1.我遇到过类似的问题吗？大部分的管理工作是

模式识别。一部电影你看了多遍，自然知道下面的情节 是什么。制定决策也是如此，你只要按以往的经验做就 可以。

2.我的老板想要什么？最糟糕的情况是老板的法

与你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必须清楚老板和公司整体的首要利益：它总能给你指 明一个方向。

3.我的团队想要什么？如果老板对采取何种行动

不在乎，你可以找你的团队商量。与其做出一个虽略胜 一筹却被员工痛恨的决定，不如做出一个员工都相信又 能共同承诺的决定。第 5 章 在扑朔迷离的世界里制定决策

4.我们的价值观是什么？大多数公司对孰是孰非

都有基本判断：你的组织是把利润、员工、客户、环境 还是别的什么因素放在首位？总有一个价值观等级顺 序可以指引你。

毫无疑问，这些问题有时会相互矛盾，让你无所适

从。这时，你需要牢记的是，在大多数组织，决策制定 不是一个理性行为，而是一个政治行为。谁的声音越响，谁就越有道理。一项决策的好坏取决于被人接受的程 度。一项越是关系到少数人的决策，就越有必要建立联 盟寻求支持。你得花时间私下与具有决策权和影响力的 人达成共识。一旦你让他们亮明了立场，他们就会坚 守承诺，出尔反尔不那么容易了，否则，他们就会脸面 尽失。

如果你想召集会议，不要借此来制定决策。在会上

让员工做出决策，与会者有时会做出与你的愿望相悖的 决定。要学习日本人开会的目的：会议召集者在开会之 前就已与每个会议成员私下达成了协议，会议只是用来 确认这个协议。开会是为了做出承诺，而不是做出决定。读 书 笔 记 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章

应对危机

危难之中显英雄 正当英国处于最黑暗、最危险的关头，丘吉尔大声

宣称：“这是他们最好的时机。”我们得这样看待危机： 危机是任何经理人的良机。这是良莠分晓之时，是你学习和成长的绝佳机会。这是谱写你人生辉煌乐章的时 刻；人生的大部分时光都单调乏味、暗淡无光，而危机 时刻，生命才上演她那精妙绝伦，光彩夺目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危机结束，遍地都是你的传奇佳话。面对危机，不要消极躲避，要主动迎接。危机在任

何组织、任何职业都难以避免，所以，要把握好危机。危机管理的规则人尽皆知。下面是面对危机需要避 免的做法。

1.否认问题的存在，不采取及时行动。任由发展，危机很难转危为安。

2.进入分析模式。以分析替代行动十分危险，这等 于任由问题滋生蔓延。事情平息之后再做分析也为时 不晚。

3.指责别人。这是个把事情搞砸的好办法。这样做 不能使危机烟消云散，但你想遮盖自身不足的企图会产 生反作用：一旦你向别人泼脏水，别人也会开始给你泼 第 6 章 应对危机

脏水，人人都脱不了干系。你也好不到哪里去。下面是你该遵循的方法。

1.采取迅速行动。不要担心你控制不了的事情：你

怎么着都无法控制。着眼于自己能做的事情，动手去做。即使只是小事，这样做也会积聚力量，凝聚信心。2.保持积极乐观的态度。下属最痛恨经理人怕这怕 那、模棱两可、犹豫不决。你表现出足够的信心，他们 就会欣然跟随。不要担心万一你哪一步走错了；以后有 很多纠正方向的时机。重要的是要鼓舞士气。

3.寻求帮助。你无法事事都大包大揽，独自承担，所以要向所有能帮你的人求助。不要简单地向老板笼统 求助：那叫权力上交，或叫放弃。带着计划去见你的上 司，明确告诉他你需要他什么具体帮助。如果老板不喜 欢你的计划，你就和他一起制订一个更好的计划。确保 你能掌控局面。

危机过后，人们不太会记得你所做的事情，但他们

会记住你处事方式。如果你惊慌失措、延误时间、推诿 责任，即使你成功地处理了危机，人们也只会记住你危 急时刻的“光辉形象”。但是，如果危难时刻你能沉着 26 冷静、信心十足、积极应对、勇于承担，人们会认为你 善于应对危机。

即使在危难时刻，处事风度和处事能力同等重要。

第7 章

诚实与正直：先学做人，再学做事 对下属而言，诚实和正直与伦理道德没有关系。所

以，你大可不必受商学院伦理课的煎熬。诚实和正直远 比伦理道德重要：它关系到信任。

简而言之，你愿意为一位你不信任的老板工作吗？

偶尔，我们不得不为这样的人工作，但可以肯定，这样 的日子不会长久。

也许让别人对你失去信任的最好方法，是对他们说

“信任我”。不要信任任何对你说“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口号。你有三种方法来建立 信任：

取得一致的价值观

建立信誉

学会处理风险

具体原因如下。

1.取得一致的价值观。

了解、尊重并分享与你共事者的价值观。花时间了

解它们。也许你们唯一的共同点只是喜欢园艺或弹夏威 夷四弦琴。着眼于你们的共同之处，而不是你们的分歧。了解他们的首要利益和看问题的角度。他们对现实会有 第 7 章 诚实与正直：先学做人，再学做事

不同的看法，这在所难免。如果他们来自不同部门，他 们也会有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能与他们保持一致。与同类人打交道要容易得 多：这就是许多组织里众口难调的原因之一。2.建立信誉。

要让人值得信赖。一定要信守诺言，不辜负别人的

期望。如果可能，做得比别人期望的更好。失信于人等 于破坏了信任，信任一旦被毁，就很难重新建立。首先，小事也很重要：即刻回电话，及时回邮件，内容要完整。只有在小事上显得可靠，大事来临人们才会委于你信 任。信任是一步步建立起来的。3.学会处理风险。

大多数人不喜欢风险。在风险中，损失的威胁远远

大于盈利的前景。管理好风险。风险越大，越需要信任。让员工做出重大承诺之前先要让他们做出小承诺。找出 化险为夷的办法：告诉员工其他人力挺你的决策；告诉 他们坐以待毙比采取行动的风险更大。读 书 笔 记

_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章

制定目标

行话和缩略语有时会使管理命令不能顺利下达 和

执行。但偶尔你会发觉某个缩略语特别管用。说到制定 目标，有个流行的缩略语挺有帮助，那就是： 制定 SMART 目标。SMART 具体指：

S——具体(Specific)M——可测量(Measurable)A——可实现(Achievable)R——相关联(Relevant)T——有时间限定(Time bound)毫无疑问，这样的目标比模棱两可、不可测量，不

可实现，不相干，无最后期限的目标强多了。肯尼迪总 统曾经为美国制定了一个目标：“十年之内把人送上月 球，然后将他们带回来。”这是个经典的SMART 目标： 你可能不想让你的员工上月球，但了解一下那个目标为 什么如此奏效，将会使你获益良多。

具体。肯尼迪的目标非常具体。它不是含糊其辞的

请求：“赶上俄国和他们的人造卫星计划”或者“提升 我们伟大祖国在技术上的英勇无畏精神”。那些都是政 治家喜欢的夸夸其谈，听上去不错，却一文不值。肯尼 迪的目标十分具体。美国国家宇航局就此成立来实现这

第 8 章 制定目标

一目标。目标实现后，宇航局迷失了方向。接下来的发 射有成功(哈勃飞天望远镜)，有失败(哥伦比亚号航天飞 机失事)，但没有了具体的目标，宇航局失去了工作重点 和动力。

可测量。肯尼迪的目标非常容易测量，同时它还证

明不是所有目标都得与钱有关。在全球性商业领域，有 许多可测量而又与金融无关的目标值得我们付出：改善 客户服务，尽量留住他们，降低次品，加快上市速度。可实现。这个目标对经理人来说有点危险。制定一

个简单、易达到的目标的想法太诱人。不想有所建树，向往平静生活的人往往会作如此选择。而优秀的经理人 往往与肯尼迪总统英雄所见略同：他们想要登上月球。他们会对员工施压，要求他们有超常的表现；他们对企 业也会提出不同寻常的发展目标。结果企业得到提升，每个员工也得到了提升。

相关联。在“冷战”白热化时期，在航空竞赛中击

败苏联无疑是美国人关心的目标。每个人都明白，面对 不宣而战的敌人，放弃探索太空将是战略上的大灾难。同样，经理人不但需要制定目标，还需要解释为什么这 个目标关系到企业和个人的发展。他们得让员工明白，这个目标不但重要而且迫切。它不是老板一时心血来潮

的想法。一旦员工明白其中的利害关系，就会支持这个 目标，竭尽全力实现这一目标。

有时间限定。肯尼迪并没有承诺说“也许在将来某

一天”登上月球。虽然当时无人知道怎样登上月球，甚 至无人知道能否实现这个目标，他仍然承诺在十年之内 登上月球。紧张的时间节点给人一种目标感、紧迫感。它激励宇航局战胜一次又一次的挫折，包括在发射塔失 去执行双子星计划的宇航员。现在，宇航局的一次失利(如挑战者号)会使它的工作倒退一年甚至两年。紧迫感 没有了。因此，要给目标设定时间限制，只有这样，人 们才能知道目标是否已经实现。

第9 章

如何分派任务

要求越具体，将来遇到措手不及的麻烦就 越少

有的老板总是把无关紧要的日常琐事安排给别 人

做，而把有意思的工作留给自己，并为这种安排自鸣得 意。一旦事情搞砸，这种老板往往也会把责任推给别人。显然，如何分派工作是一门艺术。原则非常简单。1.目标要明确。不要只告诉员工：写个市场调查报 告。那会写成什么样、怎么长的都有。首先，要讲清楚 你为什么需要一个报告。给总裁看的报告与给团队的非 正式简报截然不同。然后，讲清具体细节。你不会让建 筑师“造一栋房子”：你得讲清楚具体要求。就说写市 场调查报告吧，你得把脑海里的报告列个简单的框架： 列出各部分内容及标题，员工们就可按你的设想写报告 了。要求越具体，你将来遇到措手不及的麻烦就越少。2.明确时间节点。告诉下属最后期限和为什么要设 最后期限：这个最后期限是硬性规定还是可以稍具灵活 性。设定几个关键目标和关键时间点，以便日后你和员 工可以坐下来一起审核进度。你的审核越频繁，团队的 工作完成得越少：他们会把时间花在准备你的审核上，而不是花在工作上。3.对工作过程不要过于苛求。这一点做上去有些难 度。当看到员工做事方式跟你不一样时，你当然很想去

第 9 章 如何分派任务

纠正他。但你宁可用胶带封上自己的嘴，也不要上前去 说他。因为，你一干涉，工作就不是他的，而成你自己 的了。如果你做个甩手大掌柜，员工要么会以自己的方 式把事情做好，要么会修正其做法，但无论如何，他们 会负责到底。

读 书 笔 记

_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章

下放权力，承担责任

从经理人的角度来看，简单的做法是“凡事都分派 给他人做”。

但有一件事情你不能让别人干：你不能让别人替你

承担责任。作为经理人，不管你把所有任务都交给了别 人，还是你独包独揽自己干，你永远要对自己部门的结 果负责。这就是说，你可以把赞扬让给别人，但不能把 责任推给他们。如果你的团队把事情搞砸了，你得负责。上层老板没有兴趣听你“张三李四都这么说，所以我就 让他们这么做了，况且他们都保证，但我们没有„„” 的解释。

他们只知道一件事：你是主管，你没有把任务分 派好。

说到任务，很少有活不能分派给别人干的。当然，你不能让别人评估、发钱、做决定。你得确定哪项工作 重要，哪里是你的关注点。优秀的经理人要为团队做几 件事：聘用合适的员工、指导他们、给他们发展机会、获得必要的预算、取得上级政治支持、确保每个人都有 合适的工作和合适的经历。你也可以亲自带一两个头，即使你不亲自出马，有了上述几条的保证，你的团队应 该能把事情做好。

第 10 章 下放权力，承担责任

最后，要有勇气下放权力。有的经理人喜欢事事都

掌控在自己手中：复印文件也得经过他们同意。这些经 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不让事情 出错，也不让人干活。控制癖让人觉得除了他们自己，他们谁也不信。他们喜欢别人向他屈从而不是为他担 当。这是造成国有企业长期亏损的拙劣管理方法。正确 的管理方法是鼓励下属施展才华，要求他们承诺而不是 屈从。下放权力表明你对团队信任。大部分员工对于你的

信任会做出积极的反应，而且急于证明，你还可以给他 们更多的信任。权力下放也给了他们做事的空间。他们 不用每隔一小时就跑过来向你请示一次。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章

管 理 其 他 专 业人士

设定弹性目标

有些办公室里到处都是怀揣着两三个学历的员工，可谓人才济济。这些技术高超的专业人士希望经理人将 他们与每天在工厂里汗流浃背的体力工人区别对待。专业人士往往有下列共性。

1.学历高，技术好，价值高，雇佣成本也高。2.高自尊：他们知道自己聪明，甚至觉得比你还聪 明。虽然他们不会当面跟你说，但受你这个他们并不放 在眼里的人管理，心里可能还会感到愤愤不平。3.有成就事业的决心，甚至想干出一番不平凡的事 业。他们把自己看作成功人士，也想证明自己确实能干 成大事。

所有这些表明，专业人士的管理成本较高。管理专业人士的原则如下。

1.制定弹性目标。无所事事的专业人士容易生事。他们想大展宏图，就放手让他们干。这对公司有利，对 他们个人也有利。他们会在实现具有挑战性目标的过程 中学习、成长。

2.对他们的管理要放手。对他们不能事事过问：他 们会认为你不信任他们，而事实也是如此。如果感觉不

第 11 章 管理其他专业人士

到信任，他们就会感到不受重视，就会消极怠工，甚至 制造麻烦。

3.充分肯定他们的成绩。满足他们的自尊心。他们 希望老板认为他们的工作有价值，而且干得不错。4.对他们的职业发展、工资待遇、奖励措施既要讲 清楚，还要有严格要求。专业人士往往有较高的期望，而且对你有关他们前程方面的暗示很较真。一旦这些愿 景不能兑现，他们就会像孩子一样大发脾气。要跟他们 说清楚，想要得到嘉奖或升迁得满足什么样的要求：让 他们通过劳动实现自己的理想。

最后，记住这条黄金法则：“己所不欲，勿施于人。” 你是个专业经理人，要用你喜欢别人管理你的方式管理 别人。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章

如何指导员工

有些专业指导习惯于在解决问题的同时制造新的

问题，而且乐此不疲，其结果是什么问题也没有解决。真是不幸，因为指导员工是每个经理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。

假设一个员工带着问题到办公室找你。作为聪明的

经理人，你知道问题的答案。你就把问题解决了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。为什么？让我们用慢镜头回 放一下刚才的场景，看看到底发生了什么。

你的员工背着一只猴子来找帮忙。你把尖叫的猴子

从她背上拿了下来。她高高兴兴地走了，尖叫的猴子就 留给了你。看你心情不错，另一名员工也来找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下来。一 天之中，所有员工都把他们的猴子交给了你。最后，员 工全都高兴了，但你的办公室却挤满了尖叫的猴子。你 可不会像你的员工一样开心了。

在过去的管理模式中，经理人理应代表团队解决最

棘手的问题：这是展现他们业务能力的机会。但时过境 迁，游戏规则也改了。经理人不能事事亲自动手，他们 得帮助团队运作。也就是需要指导员工自己解决问题，而不是把他们的问题全部揽过来。

第 12 章 如何指导员工

那么，如果你不是专业指导，又该如何指导员工

呢？管理方面的指导不同于专业指导。专业指导侧重过 程指导；而管理指导侧重方法指导。我们把管理指导比 作一个结构严谨的对话；每一段对话都像一组交通灯： 绿灯亮前不要穿行。具体做法可分解为以下五个“O”。1.目标(Object)：你的目标是什么？员工的目标是

什么？显然，你们都想找到解决问题的办法，你需要让 他们自己来确定解决办法。你还要让他们明白，那是他 们自己找的办法，自己负责解决。如果把你的办法强加 给他们，他们不会承担责任。着手工作之前，你要先把 对他们的期望讲明白。

2.把握全局(Overview)：让员工解释面临的处境。

你可以帮他们从不同角度看问题，使他们看得更全面一 些。问问他们别人会怎么看待这个问题。不久你会发现，大部分员工认为他们自己诚实、勤奋、高效，而他们的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他们对老板的看法 就另当别论了。当你帮他们从不同角度分析时，要逐渐 构建寻找答案的思路。精心设计的问题能够引导员工一 步步地找到正确答案。

3.选择(Options)：当你感到能够把握全局时，问问 员工有什么解决办法。不要让他们作非此即彼的选择。

鼓励他们想更多的新办法。这样，一来可以提升解决问 题方法的质量；二来你要让员工来想出解决问题的方

法，并让他们选择最终解决方案，他们会更有主人翁感。你要确保解决方法是他们选的而不是你选的。把解决方 法强加给他们，他们会失去主人翁意识，也不会负责任。而且，也许他们提出的方法可能比你想的那个要好。不 让他们说出来，还真可惜了。

4.阻力(Obstacles)：一旦方法确定，你可能会觉得

万事大吉了。愿望虽好，但现实并非容易。你还有下一 步工作要做。让团队成员找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出对策。你应该不想看到下列场景：团 队成员刚找到解决办法，在全身斗志，兴致正浓毫无防 范的情况下被一个忽略的小问题绊了一个跟斗。5.结果(Outcomes)：最后，确认一下你认为已经落

实的事是否已真正落实。人们总是听到自己想要听到的 东西。你可能会认为该说的都说了，员工们会把剩下的 事都做好。而事实上，他们可能正等着你来迈出第一步 呢。因此，交代完任务，要让员工总结一下，下一步他 们要做什么：看看他们的看法是否与你一致。与掌握其他技术一样，刚开始指导员工干活时，你

会觉得别扭、不自然，但不久你就能习惯。短期之内，51 第 12 章 如何指导员工

什么问题都自己解决会更容易一些。但长期来看，指导 员工干活回报会很丰厚：你的团队会更加自力更生，帮 你分担更多的责任。而且，他们会认为你是个好老板，因为你帮助他们成长。

读 书 笔 记

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第三篇：管理你的上司

管理你的上司

有没有发现，我们从小就养成了“听命”的习惯。即使步入职场，甚至已经成为经理人，每当在你看来上司着实苛刻、不尽人情，甚至做出错误决策时，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦执行，或者干脆跳槽。

其实，选择并非只有这两条。上司也是可以“管理”的。很多也许职位并不显要的下属，都在以自己的方式和上司相处。事实上，当你的上司已经越来越需要你的建议，越来越将你当作心腹爱将，团队也越来越因你的力量，而更加尊重你的上司时，就证明你对上司的“管理”已经初见成效。

对于上司，与其消极地抵抗或一味地顺从，永远不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾说过：“其实管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。”

管理上司，其实就是一个对上司施加影响的过程。

给予上司安全感

当你给予上司安全感的同时，他会回报给你成就感。管理上司的目的，也不过如此。

今年尚不足30岁的储盈已经有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同样多姿多彩。早在几年前，这个看上去甚至有些嬴弱的女孩便已经做到市场总监的位置了，其成长速度可谓令人惊慕。

“能力”也可能是“隐患”

“秘诀其实很简单，管理好上司。”储盈笑着对《中外管理》说。

在当年的公司里，市场总监其实只有一个名额。储盈的竞争对手是一个中年男士，而且曾有过自己创业的经验。和他相比，大学毕业没几年，才二十多岁的储盈着实有些过于年轻。但储盈对自己的优势同样自信，她擅长全面的市场营销分析，对于争取客户，也相当有经验。

对于各有优势的两个人，上司一时很难取舍，于是便将他们两个同时留在公司试用。在接下来的短短几个月里，储盈更加充分地展现了自己。“ 给她一种荣誉感，这也同时在表示，上司对她很放心，并不担心自己的位置会被取代。而且，他也为自己带出这样的下属而感到荣耀。

把自己打造成“后起之秀”

对于年轻人来说，适当地显示自己的谦逊更容易赢得好感。当上司觉得你很有他当年的风采时，你对上司的管理便可宣告基本成功。包括和年长的合作者相处也一样，以后辈的姿态接触他，既不要表现得太弱势，也不能表现得太强。要让他觉得你很有培养价值，可能是个后起之秀，能体会到因提携你而产生的成就感，就最合适不过了。

当然，不同的性别在对上司的管理方式上也不尽相同。“比如男性，还是应该更多地表现自己的能力，和合作者成为朋友，而此时不必表现出后辈的感觉。”储盈说。

《买土豆的故事》

张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？

老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？”

“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？” 张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。” 张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢„„”

管理上司的艺术

其实管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。——彼得·杜拉克 准确地说，管理上司其实是一种艺术，考验你的并非只是智商，更多的是情商。

“胜任”你的工作

不可否认，下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得更好的业绩。于是，经理人与上司的关系，就成了一个互相推动的作用力。经理人的升迁机会，一定不是把上司从高位上拽下来实现的，而是要帮助上司晋升到更高的位子上，自己做到他现在的位子上去。

对于一份工作的“胜任”永远建立在主动的基础上。了解上司的期望和不满，帮助他排忧解难，产生创造的价值，才可以称为“胜任”。一位“胜任”工作的经理人一定善于追问，时刻询问上司“我该怎么为你服务”来督促他，帮助上司完善想法和执行。而甘于听命的经理人即使做得再好也只是“称职”。

那对于强调“听命”与服从文化的企业，是不是就不可以管理上司了呢？

其实即便是必须服从，也一样可以达到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按着原计划执行。如果上司没办法挑出你在执行中的不当之处，那么会使他不得不更加慎重地做决策，甚至会加强与下属的沟通和辅导，否则一旦产生偏差不仅影响业绩，自己也有不可推托的责任。日企文化中对中层管理者的要求更为苛刻，就是因为他们承担了更为重要的责任。

接纳上司的领导风格

一位经理人有这样一次经历：我的新上司和前任上司的领导风格差异很大，前任上司是只重结果，不过多过问过程；而新任上司却时时关注过程。作为知识员工，我总有一种不被信任的感觉，很不舒服。后来，我干脆无论大事小事都 籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。”

而上述案例中的上司，因为获得了下属的充分尊重而产生了安全感。也正因为上司产生了安全感，甚至会慢慢调整自己的领导风格。但如果你故意挑战上司的权威，并不按他的领导方式，那么上司反而会坚持原来的风格。可见，有时因势利导反而会产生意想不到的效果。

不要让上司做他不擅长的事情

“上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么？”杜拉克一直在提醒经理人，“要了解上司需要支持、帮助和补充的方面。”

作为中层经理人，首要任务就是让大家把优势发挥出来，当然这里既包括你的下属，更包括你的上司。否则，放着上司那么好的头脑和资源不用，不是太可惜了吗？

也许你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行业的经验，反而有更为广阔的视角；有的上司可能对数据、数字非常敏感，并能分析出背后的内容；有的上司对开拓社会资源和人际关系非常擅长„„那么，就千万要利用好上司的资源为己所用，当你在设计方案时，不妨也将上司考虑到自己的执行团队中去。

同时，管理上司的基础就是要互相信任，帮助上司充分发挥优势而非给上司找麻烦，因为上司也有不足和弱点，作为下属，完全有义务去保护他最薄弱的地方并加以弥补。

一位经理人说他的经验是：我的上司是个追求完美的急脾气，并且他很喜欢用数据和图表来说话。因此，既要尽快做出方案，又要让他满意确实不太容易。我就只能通过不断地与他探讨方案，不断地“榨取”他的智慧来实现效率。因为将上司擅长的内容留给他来补充，远远要比自己去愚公移山有效率和专业得多。同时，每一次与上司的业务讨论，都可以让他更了解我的能力，这不失一次表现自己的机会。

让上司了解你

无论是领导下属还是领导上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正确的管理。杜拉克提醒我们：“要确保上司清楚你和你的下属能够完成什么样的目标和任务？你优先考虑的是什么事情。同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。”甚至，还要包括你自己的管理方式。

毕竟，上司也要通过下属的表现而获得自己顶头上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有数，需要一种安全感。甚至，如果你的上司可以脱口而出“我知道张经理目前在做XXX项目”，这就说明你的沟通和管理已经奏效了。起码，你正在进行时的工作引起了上司的重视。同时，你要让上司了解你的工作进展和遇到的障碍，以及自己和团队状态，在你真诚的寻求上司的帮助时，他不可能眼睁睁地看着你而不伸援手，并且很可能会调配下面的资源，甚至会将资源进行重新组合，这很可能会帮你大忙。

因为上司也需要不断地巩固自己的地位和树立威信，而这些有时往往都来源泉于对下属的支持。

管理上司中的大忌

上司是人

“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手。

对一名部下，“上司”意味着什么？ 也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”„„ 作为一个上司，我会说：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人会奇怪：“按你这样说，上司和部下又有何区别呢？”

那我想对质疑者说：你如果想和上司和谐相处，甚至“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手，而绝不能从区别入手„„

学会让上司保持“平衡”

何谓从共同点着眼？就是你要了解并且理解你的上司。

而对此，一个容易被人们忽略的事实是：领导对部下的了解，常常多于部下对领导的了解。

为什么？因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者，但却很少有人直接就当领导者，甚至可能有人一生都没有机会领导他人。

于是，部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态，经历决定思维。

那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告诉芸芸部下的是：只要你谨记上司也是普通人，你就可以破除误区，就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。

这里的核心是：如果你是个很有责任心、很有见地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要让他保持“平衡”。

很多人经常理直气壮地说：“作领导，就应该有虚心纳见的胸怀”。错了！胸怀是一个卓越领导必备素质的一条，但却很理想化，胸怀是应追求的，而不是必然。因为上司也是人，是人就不可能有无限的胸怀。事实上，一个人之所以能当上司，不一定和他的心胸有关。同时，我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点：只要自认为是为了工作，是出于公心，就把上司当成了一个可以承载各种尖锐批评的“垃圾桶”，于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出，结果却经常事与愿违。

使纳见“可持续”的艺术

但是，出于工作责任心与上进心，你的建议又不能不提，怎么办？

第四篇：《如何管理你的学校》读后感

《如何管理你的学校》读后感

泽口小学 李波

《如何管理你的学校》一书的作者托尼·布什现为英国雷丁大学国际与比较教育学教授，他曾任中学教师，也曾作为访问学者到过中国。该书作者具有全球视野，不局限于西方文化，力图以清晰易懂的用词来阐述复杂的理论体系，并试图通过教育机构中的领导和管理实例来说明各种领导与管理模式。

该书主要介绍了6种教育管理模式和9种教育领导模式。“管理”与“领导”有什么不同？在作者看来，“领导”与价值观或目标相联系，“管理”与实施或技术问题相联系。要想对学校进行有效运作并实现其目标，需要同等地看待领导与管理，管理过度但领导不足的组织最终将丧失精神意识或目标意识。领导者具有十足的魅力但管理水平低下的组织可能一时兴盛，但很快就会土崩瓦解。现代组织所面临的挑战要求管理者具备客观的视野，同时还要展示出卓越的领导才能。

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。当今社会，学校管理活动已经从经验走向科学继而走向科学与人文的整合。这就要求现代学校管理者要有一个进步的管理理念，如民主、人本、效率等富含现代管理意蕴的思想，这与现代教育的使命是密切相关的。因此，小学校长应当顺应现代社会的发展要求，有效地实施学校管理工作。

一、校长要做好学校管理的首要工作——德育管理 祖国的未来需要人才，人才的培养需要教师。培养未来的人才是学校教育的目标所在。校长应注重把培养品学兼优的人才作为学校工作的重中之重。应把教会学生学习、学会生存、学会做人、学会思考、学会创新等能力作为宗旨，要通过教师把这一教育理念贯穿到日常教学中，只有这样，教育才不会迷失方向。小学生求知欲望非常强烈，学校应根据各年级不同年龄不同学生的特点以及他们的接受能力分别对他们进行因人而异、因材施教，因势利导，循循善诱，培养学生在德、智、体、美、劳诸方面全面发展。不仅要引导学生树立正确的人生观、价值观、世界观，还要培养他们的成功意识。作为校长，还要在教育观念上创新，创造出适合小学生的教育方法，而不是选拔适合教育的学生。要树立“每一个学生都能创新，每一个学生都能成材”新观念，真正确立与新课程相适应的、体现素质教育精神的教育观念，使每一个学生都能成为祖国的栋梁之材。

二、校长要做好学校管理的中心工作——教学管理

教学工作是学生全面和谐发展的基本途径。教学管理是整个学校管理的重要环节。作为管理者，尤其是校长，其管理工作的重心无疑应定位在教学管理，把它作为学校管理工作的中心。我认为校长应该从以下五个方面进行教学管理：

1、建立正常的教学秩序。学校教学管理工作，在很大程度上依赖于建立正常的教学程序。

2、制定教学工作常规。包括制定教师教的常规和学生学的常规。例如，我校的日常教学管理制定了以下三点制度：一是加强备课质量，提高课堂效率，向四十分钟要质量；二是提高作业质量，加大质量检测力度。对作业检查不仅看作业的正确率、教师的批改、学生的书写、作业本的保护，而且还看是否开动脑筋对作业进行了个性化的设计。三是早读检查坚持不懈，培优补差不放松。

3、加强教学计划的管理。

学校领导要指导教师进行教学计划的制定。并根据学校实际条件，对制定教学计划提出要求。

4、做好教学程序的管理。

要按照教学工作的规律，对教学工作进行科学的管理，它能提高教学管理的目的性、计划性、科学性和有效性，也有助于推动民主化教学管理，从而达到提高教学质量，有效完成教学任务的目的。

三、校长要做好学校管理的重要工作——队伍管理

教师是学校教学工作的主心骨，建设一支具有高素质的教师队伍是校长工作的又一重要内容。在学校的日常管理中，教师是一群最难管却又必须管的好的对象，因为他们是学校发展的坚强柱石。教师队伍的稳定、教师教学的态度、教师思想的变化等都需要校长及时关注。因此，除了用规章制度“严治”之外，还应该以情感人，做教师的知心挚友。作为一个校长，首行要有为教师服务的一颗热心，一腔热情，要经常深入教师当中，了解教师的忧与苦，与教师倾心交谈，为教师排忧解难，使教师感受到校长的关怀和温暖。从教师中来，到教师中去，与教师心心相连，融为一体。其次，校长对教师要以诚相待，表里如一。教师有了成绩要及时表扬，有了错误要委婉地进行批评教育，诚恳地进行开导，使教师在诚恳的言行中如沐春风，从而达到以诚感人的效果。再次，要相信教师。信任，是一种人格的尊重。校长要充分信任教师，使教师以努力的工作来作为回报。校长本身也必须诚信、守信，以信得人，切不可失信于人。此外，校长还应该与教师以礼相待，切不可居高自傲，目空一切。应多鼓励教师，让激励成为教师不断向前的动力。感人心者莫先乎情。只要校长真正成为教师的知心挚友，用一腔真情去关心、爱护、帮助、感化教师，春风化雨，回报的也一定是“寸草报春晖”。

第五篇：茶楼经营管理,如何管理你的茶楼

茶楼经营管理，如何经营管理你的茶楼？

——茶楼通（茶楼事务一站解决，高效专业提供招聘培训、经营管理、优秀供应商等）

在茶楼行业发展的越来越迅速，越来越主流的情况下，茶楼的经营理念、装修设计、服务品质就成为了衡量茶楼质量。那，在这错综复杂的行业以及发展变化迅速的情况下，怎么样才能经营管理好我们的茶楼呢？

一、文化经营。

做茶楼就是做茶叶文化。

茶馆与其他营业场所的最大不同，就是因为其内核是源远流长的茶文化。如果偏离这个主题，把茶仅仅当作一种商品来做，这样的茶馆只有躯壳而没有灵魂。就很多成功茶馆的经验来说，对于文化上不断的追求，正是创意的源泉，经营的策略要件。从茶馆的装修、经营、发展、与顾客的交流等等方面来看，茶文化渗透在各个环节中，使茶馆本身就成为一种文化。

有很多茶馆的经营者做茶馆，一开始并不是出于对茶的兴趣，确实是当作一门生意。但随着生意的深入，茶文化这个层面是无论如何避不开的。如今，他可以对各种茶说得头头是道，也拿到了各种茶艺师的证书，甚至对书画、古玩等也有了相当的了解。所以，对于初做茶馆的人，最好不要让文化成为你的软肋。提高自身修养与素质很重要，这影响着整个茶馆的品位与档次。另外，就是要在茶馆里营造出一种文化氛围。

营造文化氛围，很多成功茶馆对此颇费心思。就目前来看，有这样几种方式：戏曲曲艺，在茶馆内精心排演各种戏曲曲艺节目，吸引来宾，弘扬国粹；古典音乐，在茶馆内定期举办古典音乐会，清新幽雅，以乐会友；书画笔会，集结一批喜爱书画的客人，定期聚会，品书鉴画；灯谜春联，在节日期间，举办猜灯谜、书春联的活动，既热闹又应景；组织茶艺表演、“无我茶会”，或其他一些雅聚活动，让客人真正体味茶中三昧；自创刊物，倡导客人踊跃投稿，抒饮茶之乐之思；创办中小型茶文化博物馆，组织与茶文化相关的展览；组织一些有益有趣的比赛，比如桥牌、围棋等；适当参加公益活动等。都是营造良好文化氛围的办法，同时也树立了自身形象。但需要注意的是，一定要结合茶馆自身实际情况，选择适合自己的文化活动。比如一家小巧雅致的茶馆本来适合搞古琴演奏会，但非要搞个戏台来表演京剧，那岂不是贻笑大方？

二、服务管理。

服务是茶楼的核心产品和主要内容，服务质量是茶楼的生命，加强服务管理就成为茶艺馆经营管理的重中之重。

服务其实就是一种隐形的产品，同时也从一方面极大的决定了茶楼的消费群体。服务的无形性，即服务的本质是抽象的、无形的；服务的不可分性，即服务的生产与消费、交易是同时进行的，并且有顾客的参与；服务的易变性（不一致性），即服务没有标准，是不稳定的；服务的不可储存性（易消失性），即服务不能像实体产品那样可以储存。同时，由于顾客的复杂性，每个人的背景、素质、需求、目的、评判标准也不相同，从而对服务的认识和评论就会存在差别。这就增加了服务管理的难度。针对服务的特性和顾客多样化的特色，服务管理可以从这样几个角度入手：实行服务的程序化、标准化、个性化和技巧化，加强服务质量管理和服务创新，提高服务培训的水平和质量等。

（一）服务的程序化

对每一项服务，不管客人的要求有多大差别，它都有内在的逻辑关系，前后都有一定的顺序连接。服务的程序化就是按照各项服务的内在逻辑关系，把每一项服务的每一个步骤的相互衔接，每一个步骤的具体细节及要求，详细地规定出来，并依此对服务人员进行训练，形成相关的服务模式。每一项服务工作，无论是直接服务或间接服务，假如都按规定的程序进行，服务质量就能得到基本的保证。茶艺馆的服务程序主要包括：① 迎宾的服务程序。② 点茶的程序。③ 台面服务的程序，茶艺表演的程序。④ 单据传递程序；⑤ 送宾的程序。⑥ 特殊事件的处理程序，如顾客投诉、突发事件的处理等。

（二）服务的标准化

服务的标准化是指茶艺馆系统地建立服务质量标准，并用标准来规范服务人员的行为。也就是通过对服务的方法和技巧进行概括和总结，找出一套比较好的方法，即能满足绝很多数顾客需求的方法作为标准，服务人员在服务过程中以此为准则为顾客服务，以提高服务质量，避免差错和事故的发生。茶艺馆的服务标准主要包括：① 茶艺表演的动作标准，迎宾的动作标准。② 仪容仪表、言谈举止、礼仪礼节的标准。③ 有关的时间标准，如点茶、泡茶、结账的时间要求。④ 茶叶、茶具、茶点等的质量控制标准。⑤ 茶艺员的考核标准。

（三）服务的个性化

尽管我们强调服务的标准和规范，强调整体和统一，但在实际服务过程中，满足顾客的需求才是我们的目的。所以，针对不同的顾客在服务时就要有所变通。服务的个性化主要是指茶艺馆的服务人员针对不同的顾客或不同的需要提供不同的服务：这就要求服务人员针对顾客的要求，表现出高度的灵活性，善于对服务内容和服务手段重新进行组合，以灵活、优质、高效的个性化服务赢得客人的满意。

（四）服务的技巧化

服务的技巧化是指培养和增强服务人员的服务技巧，利用服务技巧来吸引和满足顾客，充分发挥技巧在服务中的作用。茶艺服务归根结底是靠自身的、其他行业难以替代的服务技巧生存和发展的。要表现出高超的技艺，就要求茶艺服务人员要具有丰富的茶叶、茶艺、茶文化知识和社会知识，娴熟的茶艺技能，长期的服务经验，一定的处理人际关系的能力等。茶艺馆可以通过培训、交流、内部考核、竞赛活动等提高员工的服务技能和技巧。

（五）服务的关系化

茶艺服务与其他服务的明显不同，表现在它具有明显的亲和性的特色，这是由于茶叶的特性及茶文化的本质所决定的。相对来讲，在服务过程中，顾客与茶艺服务人员之间的交流较多，也较为深人。所以，茶艺馆可以利用其有利的一面，采取关系化策略，即在服务过程中强调关系营销、人际沟通、服务人员的交际能力、与顾客接触“真实瞬间”的服务质量，增强顾客对茶艺馆的好感，提高顾客对服务品牌的忠诚度，形成相对稳定的顾客群。这就要求服务员要善于引导顾客进人角色，并从细微处关心和体贴顾客，使服务升华到一个更高的层次，使顾客真正产生“宾至如归”的感觉。

（六）服务质量管理

要使茶艺馆的服务质量让顾客放心和信任，并不是一朝一夕能够做到的。“取信十年，失信一日”，企业信誉的建立与每一个人都有着密切的联系，也需要茶艺馆坚持不懈的努力。为了从总体上提高服务质量，就需要运用系统的方法把质量管理的各阶段、各环节的职能组织起来，形成一个职责明确、互相协调、互相促进的有机整体，保证服务质量目标的实现。这就需要茶艺馆做好以下几个方面的工作：

① 明确企业质量管理的目标。

② 制订提高服务质量的计划。

③ 形成全员参与的服务质量管理体系。

④ 增强全部员工的质量意识。

⑤ 加强服务培训，提高员工的整体素质。

⑥ 迅速搜集、整理、分析茶艺馆服务质量的信息，善于发现问题，并采取措施加以解决。

⑦ 加强服务质量的监督、检查和评论，以增强员工提高服务质量的主动性。

⑧ 迅速、妥善处理纠纷和服务事故，避免问题的扩大化，把影响控制在最小的范围。