第一篇：企业财务管理你做什么选择论文
财务管理作为企业管理的组成部分，与经济价值或财富的保值增值有关，是关于创造财富的决策，企业生存、发展、获利的总目标离不开财务的筹资、投资以及对资金的运用管理。另一方面，财务管理目标是制定生产目标、销售目标等一系列目标的基础和前提，这使得财务管理在企业管理中处于一个核心地位，财务管理目标将从根本上反映企业的总目标。所以确立一个合理的财务管理目标对企业的长远发展有重要的意义。
企业的财务目标是一个逐渐演进的过程，它主要有三种模式，那么这几种模式孰优孰劣呢？
利润最大化模式
在微观经济学理论中，利润最大化通常作为企业的目标，对企业经营活动的分析也往往建立在这一前提之下。利润最大化强调了资本的有效利用，但它没有指明利润产生的阶段，没有指明利润是在当年最大化还是在更长的时间内实现最大化。例如，财务经理可以通过限制研究和发展支出以及削减一些不必要的费用来提高当年的利润。在短期来看，这可能会增加利润。但很明显，这对公司长期的利益不利。
利润最大化忽略了现实中财务经理在决策时所面临的实际而又复杂的问题，尤其是利润最大化中未包括企业经常会遇到的两大问题：不确定性和时间价值。在微观经济学理论中，项目和投资所依据的是对其预期的收益和加权平均收益的比较，而不考虑某个项目是否比其它项目风险更大。在财务管理中，如果以利润最大化为目标，将导致企业忽视风险因素，从而错误决策。利润最大化的另一个问题是它忽略了报酬的时间价值，而投资决策者必须要考虑时间价值，对于相同的现金流入来说，时间越早的价值越大，但以利润最大化的目标却不能反映资金的时间价值。另外还有一点，会计利润忽略了一项很重要的成本———股东或所有者提供的资金成本。比如说，一个企业的资本收益率是5％，而购买国库券的收益是8％。这虽然有可能实现了企业利润最大化的目标，但这并不符合股东或所有者的利益。因此，以利润最大化作为企业的财务管理目标并不是一个好的选择。
股东财富最大化模式
股东（所有者）财富最大化充分考虑了利润取得的时间性问题，还有利润和投入资本额的关系以及获取利润所承担的风险大小这几个影响财务决策的关键因素，使其作为财务管理目标较之利润最大化更为科学合理。对公司，特别是上市公司而言，差的投资项目决策给投资者带来的反应是使公司的股价下跌，而对于好的决策则相反。实际上，在此目标下，好的决策就是那些能增加股东财富的决策。对那些非公司制企业而言，围绕所有者财富最大化目标设定的一系列考核指标是企业所有者评价经营者业绩的主要标准。
当然，在现实中要实现股东（所有者）财富最大化这一目标以及用股价变化和其它指标来评价财务决策面临着许多障碍。比如许多因素都会影响股价，要把某一特定的股价变化与某一财务决策相联系几乎是不可能的。幸运的是我们不必考察股价的每一次微小变动。我们的着眼点是，如果其他因素不变，我们的决策对股价会有什么样的影响。因此，以股东（所有者）财富最大化作为企业财务管理目标在目前十分普遍。
但股东（所有者）财富最大化的目标与企业的长期稳定发展并无必然相关性。大股东可能作出某项迎合普通投资者但并不一定可行的投资使股价得以上升，然后抛售股票得利，而并不考虑企业更长期的良性发展。另外，股东（所有者）财富最大化没有充分考虑债权人、经营者、消费者、尤其是企业职工以及其它相关群体的利益，因而也存在一定的局限性。
企业价值最大化模式
一部分学者认为，股东（所有者）创办企业的目的是扩大财富，因而企业价值最大化就是股东（所有者）财富最大化。但另一部分学者则认为，企业价值最大化并不等同于股东（所有者）财富最大化。一个有代表性的观点是：“财富管理的目标应是企业价值最大化，即在保持企业长期稳定发展的基础上，实现企业价值的不断增长，以便合理满足各个利益集团的要求。”笔者认为，企业价值最大化的核心是股东（所有者）财富最大化，但是二者并不同一。实际上，这里的企业价值是以股东（所有者）价值为主体的，应是多方利益主体价值的总和，企业价值最大化的财务管理目标考虑了除股东以外的各相关利益主体，使企业总价值更大，这有利于企业可持续发展或长期稳定发展，因而更具合理性。
需要澄清的一点是，企业是不可能为全体利益相关者或当事人的利益服务的。在我国现阶段正在进行的企业改革中，认识到这一点更为重要。应该说，企业在本质上是一个经济人，经济效益是其考虑的重点，但这并不排除其必须承担的社会责任，尽管承担这部分责任并不能为企业带来直接的收益。另外一部分社会责任则是企业为了更好地树立自己在公众中的形象而承担的，这实际上是企业获得长期利益的需要。在现阶段，我国的许多国有企业仍然存在企业办社会的情况，因而与企业相关的利益主体非常之多，但其中有些利益主体的要求是不应该包括在企业价值最大化这一财务管理目标中的。例如，正常的富余人员下岗分流是为了减轻企业的包袱，提高企业效益，因此下岗人员尽管作为相关利益主体有工作的要求，但这并不属于企业价值最大化的范畴。其要求应由企业之外的企业保障体系来满足，可见对企业价值最大化的目标需要有准确的把握。
企业财务管理目标的确立受到股东（所有者）对财务目标认识这个内部因素的影响，同时也受到政策法规、经济竞争等外部因素的作用。由于企业是属于股东（所有者）的，因此财务管理目标是股东（所有者）或是其代表确立的。在没有外部条件的影响下，股东（所有者）确立什么样的财务管理目标反映了其对企业财务认识的深浅。企业财务管理目标从“利润最大化”到“每股盈余最大化”以及后来的“股东（所有者）财富最大化”的演进，就体现了企业对财务管理认识由浅入深的过程。但企业不可能在一个理想的、不受外部因素影响的条件下经营。在外部因素的作用下，企业财务管理的目标就难以“股东（所有者）至上”作为模式，而只能是多方共同作用的模式，多方的共同作用能促使股东（所有者）的财务决策达到或逼近“企业价值最大化”的行为。
第二篇：管理你的团队
管理你的团队
•第1 章
团队对你的期望
经理人——有远见卓识、能激励下属、处事果断、善于应对危机、为人诚实正直 有关经理人以及他们如何成为卓越经理人的书 籍
已有很多，但鲜有作者涉及下属对经理人的期望。因此，我花了两年时间，通过与全球各行各业的下属交流，了 解他们对经理人的期望。他们一致期望老板有如下五种 品质：
有远见卓识
能激励下属
处事果断
善于应对危机
为人诚实正直
这是在下属看来，经理人需要掌握的新管理规则。
如果具备这些能力，你在的他们眼里就会是个好老板。这些能力真可谓是令人喜欢令人忧。
好消息是，前四种能力是可以通过学习掌握的。况 且下属并不要求他们的领导具有个人魅力或能鼓舞人 心。这也合乎情理。大多数人并非天生具有个人魅力，个人魅力也很难通过后天训练获得。但你必须学习如何 掌握基本的经理人规则，满足上司和同事的期望。如果 潜心学习，你的管理方法会变得既有效又专业。其结果 第 1 章 团队对你的期望
是，人们甚至逐渐认为你是个能鼓舞人心的经理人。特别是在全球性企业中，下属的评价很能说明 问
题。下面的章节将要解读下属用哪些话语来描述他们眼 中理想的老板。这些话语也能检验你是否能满足他们的 期望。读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：设定明确目标
预测未来，不如创造未来 经理人需要具有远见卓识吗？过去，经理人只是上
下级之间的传话筒：他们向下传达命令，向上反馈信息。但如今经理人的责任已远远不止如此：他们得掌控局
面，完成任务。因此他们需要计划，但计划就是愿景吗？ 也许愿景这个词太大了，但你的团队确实需要知道
他们的目标和实现目标的途径。你得让他们有方向感和 目的感。你可以用十分简单的语言告诉他们你的前进方 向，使他们心中有数：
这是我们现在的状况
这是我们的目标
这是我们实现目标的途径
一旦把你的计划告诉了成员，你也就给了他们想要 的愿景。现在你就是一个十分称职的宏伟蓝图设计师。一个现实的设计师从不预测未来——他创造未来。这就 是你要告诉成员你的规划的目的所在。
要是让你的计划更加激励人心，你可加上第四条：
“公司要实现目标，你的努力必不可少。”让每个团队 成员知道他们贡献的价值，你便给了他们工作的意义和 目的。只有让他们看到自己在其中的作用，愿景对他们 才有意义：团队每个成员必须了解目标对他们个人意味 第 2 章 愿景：设定明确目标
着什么。增加个人的收入份额并不是具有高度激励性的 目标：建立愉快而忠诚的客户群或完成一项富有挑战性 的任务会是更相关、更直接、更具有激励性的愿景。管 理中许多看似十分纠结、错综复杂的事情，在实际操作 中却很简单。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 简单，就看你如何选择！读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章
如何激励团队：原则 对于不谨慎的人来说，激励就像流沙一样，暗藏陷
阱。经理人有两种，他们对激励的态度截然相反：一种 是竭尽其能的鼓动家，他们能劝说你踩着带弹簧的单足 高跷，光着身子，倒着爬珠穆朗玛峰。当然，这个例子 是激励我们更好地管理他人。另一种是吝啬鬼型的经理 人：别人一提到激励法或圣诞节，他们就会咆哮如雷，大喊：“呸！骗子！”
大多数激励团队的方法尽人皆知。如果让员工知道 下列情况，他们会受到极大的鼓舞：
这是一项值得付出的事业
他们在其中担任有意义的角色
他们的岗位有强有力的支持
他们会有合作愉快的同事
他们的努力会得到认可
作为团队成员有安全感
让我们反过来想一想：如果你觉得在为一个无足轻
重的小公司工作，担任毫无意义的角色，没有任何支持，同事非常令人讨厌，劳动从来得不到认可，总是生活在 不安全之中，你会有工作动力吗？ 第 3 章 如何激励团队：原则
在所有这些基本法则中，有一条总是能预测团队成
员是否会给老板打高分：“老板本人对我个人和我的职 业发展很感兴趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我们都发现，人文关怀是优秀经理人不可或缺的 品质。如果感到备受关怀，我们就会有积极的反应。你 得抽出时间在每个员工身上投资。了解他们是什么样的 人，需要什么。如果你关心他们，他们就会关心你。这样做听起来容易，其实不然。大多数经理人对他
们激励成员的天赋自视颇高，但他们的下属却与他们看 法迥异。这个自然，因为大多数老板从来听不到成员的 批评声音：要么他们不问，要么员工太知道生存之道而 三缄其口。我们积极乐观地说，如果你肯花时间和精力 对员工表示关心，你就会比你的同事远胜一筹，你也会 有一个干劲十足、鼎力相助的团队。读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章
如何激励团队：实践
放手管理法 16 你不需要书本或心里呓语告诉你如何获得激励 员 工的方法。只要想一下你为之工作过的最优秀老板就 行。那个老板用了什么激励手段让你拼命为他工作？你 是否也用同样的方法来激励你的团队？
在实际工作中，大多数人会对简单的激励方法有所 反应。下面是我推荐的最有效的10 种方法。
1.关心每个员工和他们的职业发展。投入时间去了 解他们的希望、担忧和梦想。了解员工的最好方法是咖 啡机旁的闲聊，而不是办公室里正襟危坐的会议。2.学会说：“谢谢”。我们都渴望得到认可：我们 想知道我们做的事有意义而且干得很好。你的赞扬要真 实，表扬他们实际取得的成绩，也要具体，避免那种一 分钟式的综合性表扬。(“哦，你那封电子邮件打得真不 错„„”)
3.不要贬低员工。如有批评，要在私下进行，而且 要使之具有建设性。不要像训斥学生那样斥责员工；要平等相待，与他们一起找出纠正错误、继续前进的办法。4.合理分派工作。把既有压力又有利于员工发展 的、有意义的工作分派给他们。的确，日常琐事需要派 人做，但也要把有意思的工作分给他们做。对员工要有 第 4 章 如何激励团队：实践
明确、一致的期望。
5.要有清晰的愿景。把团队的努力方向和每个人在 其中的具体职责告诉员工。对每个员工都要有清晰的规 划：知道他们的努力方向，知道他们的职业发展前景。6.信任你的团队。不要把管太多的细节。要有勇气 实行放手管理法(Manage by Walking Away)。
7.以诚相待。这意味着要与奋力挣扎的员工进行艰 难却具有建设性的谈话。不要隐瞒或掩盖真相。诚实造 就信任和尊重。
8.提出明确的期望：对晋升前景、奖励和每件工作 的最终要求都要明确无误。要设想你的话很可能会被误 解：人们总是听到他们希望听到的东西。所以，你的要 求要简单明了、不断重复、保持一致。
9.充分听取他人意见。多听少说。如果做到这一点，你会发现事情的真相，员工的动力所在，你便可以有的 放矢地采取相应的策略。
10.不要试图与员工结友。被人尊敬比被人喜欢更
重要：信任能够接受时间的考验，而喜爱却时过境迁，转瞬即逝。而且，关系太近，有的员工会跟你讨价还价，要求降低要求。如果你的团队信任你，尊敬你，他们会 希望为你工作。
与其他所有事情一样，上面 10 点激励员工的方法 听起来很容易，实际上要一一做到并持之以恒绝非易 事。坚持做到需要不懈努力，但回报也往往很丰厚。一 个干劲十足的团队能爬上毫无斗志的团队连看都不敢 看一眼的高山。第5 章
在扑朔迷离的世界里制定决策
大部分管理工作只需要模式识别 行事果断听上去就像商业头脑、聪明才智、个人魅
力一样让人不得要领。你要么天生就有，要么天生就没 有这种能力。
幸运的是，果断行事是一门可以学会的管理艺术。
许多管理决策十分容易。只有在制定棘手的决策时，才 能证明你的价值所在。面临艰难的决策，经理人往往会 问自己一系列问题，找到了这些问题的答案，决策制定 就不难了。
1.我遇到过类似的问题吗？大部分的管理工作是
模式识别。一部电影你看了多遍，自然知道下面的情节 是什么。制定决策也是如此，你只要按以往的经验做就 可以。
2.我的老板想要什么？最糟糕的情况是老板的法
与你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必须清楚老板和公司整体的首要利益：它总能给你指 明一个方向。
3.我的团队想要什么？如果老板对采取何种行动
不在乎，你可以找你的团队商量。与其做出一个虽略胜 一筹却被员工痛恨的决定，不如做出一个员工都相信又 能共同承诺的决定。第 5 章 在扑朔迷离的世界里制定决策
4.我们的价值观是什么？大多数公司对孰是孰非
都有基本判断：你的组织是把利润、员工、客户、环境 还是别的什么因素放在首位？总有一个价值观等级顺 序可以指引你。
毫无疑问，这些问题有时会相互矛盾，让你无所适
从。这时，你需要牢记的是，在大多数组织，决策制定 不是一个理性行为，而是一个政治行为。谁的声音越响，谁就越有道理。一项决策的好坏取决于被人接受的程 度。一项越是关系到少数人的决策，就越有必要建立联 盟寻求支持。你得花时间私下与具有决策权和影响力的 人达成共识。一旦你让他们亮明了立场，他们就会坚 守承诺，出尔反尔不那么容易了，否则，他们就会脸面 尽失。
如果你想召集会议，不要借此来制定决策。在会上
让员工做出决策，与会者有时会做出与你的愿望相悖的 决定。要学习日本人开会的目的：会议召集者在开会之 前就已与每个会议成员私下达成了协议，会议只是用来 确认这个协议。开会是为了做出承诺，而不是做出决定。读 书 笔 记 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章
应对危机
危难之中显英雄 正当英国处于最黑暗、最危险的关头，丘吉尔大声
宣称：“这是他们最好的时机。”我们得这样看待危机： 危机是任何经理人的良机。这是良莠分晓之时，是你学习和成长的绝佳机会。这是谱写你人生辉煌乐章的时 刻；人生的大部分时光都单调乏味、暗淡无光，而危机 时刻，生命才上演她那精妙绝伦，光彩夺目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危机结束，遍地都是你的传奇佳话。面对危机，不要消极躲避，要主动迎接。危机在任
何组织、任何职业都难以避免，所以，要把握好危机。危机管理的规则人尽皆知。下面是面对危机需要避 免的做法。
1.否认问题的存在，不采取及时行动。任由发展，危机很难转危为安。
2.进入分析模式。以分析替代行动十分危险，这等 于任由问题滋生蔓延。事情平息之后再做分析也为时 不晚。
3.指责别人。这是个把事情搞砸的好办法。这样做 不能使危机烟消云散，但你想遮盖自身不足的企图会产 生反作用：一旦你向别人泼脏水，别人也会开始给你泼 第 6 章 应对危机
脏水，人人都脱不了干系。你也好不到哪里去。下面是你该遵循的方法。
1.采取迅速行动。不要担心你控制不了的事情：你
怎么着都无法控制。着眼于自己能做的事情，动手去做。即使只是小事，这样做也会积聚力量，凝聚信心。2.保持积极乐观的态度。下属最痛恨经理人怕这怕 那、模棱两可、犹豫不决。你表现出足够的信心，他们 就会欣然跟随。不要担心万一你哪一步走错了；以后有 很多纠正方向的时机。重要的是要鼓舞士气。
3.寻求帮助。你无法事事都大包大揽，独自承担，所以要向所有能帮你的人求助。不要简单地向老板笼统 求助：那叫权力上交，或叫放弃。带着计划去见你的上 司，明确告诉他你需要他什么具体帮助。如果老板不喜 欢你的计划，你就和他一起制订一个更好的计划。确保 你能掌控局面。
危机过后，人们不太会记得你所做的事情，但他们
会记住你处事方式。如果你惊慌失措、延误时间、推诿 责任，即使你成功地处理了危机，人们也只会记住你危 急时刻的“光辉形象”。但是，如果危难时刻你能沉着 26 冷静、信心十足、积极应对、勇于承担，人们会认为你 善于应对危机。
即使在危难时刻，处事风度和处事能力同等重要。
第7 章
诚实与正直：先学做人，再学做事 对下属而言，诚实和正直与伦理道德没有关系。所
以，你大可不必受商学院伦理课的煎熬。诚实和正直远 比伦理道德重要：它关系到信任。
简而言之，你愿意为一位你不信任的老板工作吗？
偶尔，我们不得不为这样的人工作，但可以肯定，这样 的日子不会长久。
也许让别人对你失去信任的最好方法，是对他们说
“信任我”。不要信任任何对你说“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口号。你有三种方法来建立 信任：
取得一致的价值观
建立信誉
学会处理风险
具体原因如下。
1.取得一致的价值观。
了解、尊重并分享与你共事者的价值观。花时间了
解它们。也许你们唯一的共同点只是喜欢园艺或弹夏威 夷四弦琴。着眼于你们的共同之处，而不是你们的分歧。了解他们的首要利益和看问题的角度。他们对现实会有 第 7 章 诚实与正直：先学做人，再学做事
不同的看法，这在所难免。如果他们来自不同部门，他 们也会有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能与他们保持一致。与同类人打交道要容易得 多：这就是许多组织里众口难调的原因之一。2.建立信誉。
要让人值得信赖。一定要信守诺言，不辜负别人的
期望。如果可能，做得比别人期望的更好。失信于人等 于破坏了信任，信任一旦被毁，就很难重新建立。首先，小事也很重要：即刻回电话，及时回邮件，内容要完整。只有在小事上显得可靠，大事来临人们才会委于你信 任。信任是一步步建立起来的。3.学会处理风险。
大多数人不喜欢风险。在风险中，损失的威胁远远
大于盈利的前景。管理好风险。风险越大，越需要信任。让员工做出重大承诺之前先要让他们做出小承诺。找出 化险为夷的办法：告诉员工其他人力挺你的决策；告诉 他们坐以待毙比采取行动的风险更大。读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章
制定目标
行话和缩略语有时会使管理命令不能顺利下达 和
执行。但偶尔你会发觉某个缩略语特别管用。说到制定 目标，有个流行的缩略语挺有帮助，那就是： 制定 SMART 目标。SMART 具体指：
S——具体(Specific)M——可测量(Measurable)A——可实现(Achievable)R——相关联(Relevant)T——有时间限定(Time bound)毫无疑问，这样的目标比模棱两可、不可测量，不
可实现，不相干，无最后期限的目标强多了。肯尼迪总 统曾经为美国制定了一个目标：“十年之内把人送上月 球，然后将他们带回来。”这是个经典的SMART 目标： 你可能不想让你的员工上月球，但了解一下那个目标为 什么如此奏效，将会使你获益良多。
具体。肯尼迪的目标非常具体。它不是含糊其辞的
请求：“赶上俄国和他们的人造卫星计划”或者“提升 我们伟大祖国在技术上的英勇无畏精神”。那些都是政 治家喜欢的夸夸其谈，听上去不错，却一文不值。肯尼 迪的目标十分具体。美国国家宇航局就此成立来实现这
第 8 章 制定目标
一目标。目标实现后，宇航局迷失了方向。接下来的发 射有成功(哈勃飞天望远镜)，有失败(哥伦比亚号航天飞 机失事)，但没有了具体的目标，宇航局失去了工作重点 和动力。
可测量。肯尼迪的目标非常容易测量，同时它还证
明不是所有目标都得与钱有关。在全球性商业领域，有 许多可测量而又与金融无关的目标值得我们付出：改善 客户服务，尽量留住他们，降低次品，加快上市速度。可实现。这个目标对经理人来说有点危险。制定一
个简单、易达到的目标的想法太诱人。不想有所建树，向往平静生活的人往往会作如此选择。而优秀的经理人 往往与肯尼迪总统英雄所见略同：他们想要登上月球。他们会对员工施压，要求他们有超常的表现；他们对企 业也会提出不同寻常的发展目标。结果企业得到提升，每个员工也得到了提升。
相关联。在“冷战”白热化时期，在航空竞赛中击
败苏联无疑是美国人关心的目标。每个人都明白，面对 不宣而战的敌人，放弃探索太空将是战略上的大灾难。同样，经理人不但需要制定目标，还需要解释为什么这 个目标关系到企业和个人的发展。他们得让员工明白，这个目标不但重要而且迫切。它不是老板一时心血来潮
的想法。一旦员工明白其中的利害关系，就会支持这个 目标，竭尽全力实现这一目标。
有时间限定。肯尼迪并没有承诺说“也许在将来某
一天”登上月球。虽然当时无人知道怎样登上月球，甚 至无人知道能否实现这个目标，他仍然承诺在十年之内 登上月球。紧张的时间节点给人一种目标感、紧迫感。它激励宇航局战胜一次又一次的挫折，包括在发射塔失 去执行双子星计划的宇航员。现在，宇航局的一次失利(如挑战者号)会使它的工作倒退一年甚至两年。紧迫感 没有了。因此，要给目标设定时间限制，只有这样，人 们才能知道目标是否已经实现。
第9 章
如何分派任务
要求越具体，将来遇到措手不及的麻烦就 越少
有的老板总是把无关紧要的日常琐事安排给别 人
做，而把有意思的工作留给自己，并为这种安排自鸣得 意。一旦事情搞砸，这种老板往往也会把责任推给别人。显然，如何分派工作是一门艺术。原则非常简单。1.目标要明确。不要只告诉员工：写个市场调查报 告。那会写成什么样、怎么长的都有。首先，要讲清楚 你为什么需要一个报告。给总裁看的报告与给团队的非 正式简报截然不同。然后，讲清具体细节。你不会让建 筑师“造一栋房子”：你得讲清楚具体要求。就说写市 场调查报告吧，你得把脑海里的报告列个简单的框架： 列出各部分内容及标题，员工们就可按你的设想写报告 了。要求越具体，你将来遇到措手不及的麻烦就越少。2.明确时间节点。告诉下属最后期限和为什么要设 最后期限：这个最后期限是硬性规定还是可以稍具灵活 性。设定几个关键目标和关键时间点，以便日后你和员 工可以坐下来一起审核进度。你的审核越频繁，团队的 工作完成得越少：他们会把时间花在准备你的审核上，而不是花在工作上。3.对工作过程不要过于苛求。这一点做上去有些难 度。当看到员工做事方式跟你不一样时，你当然很想去
第 9 章 如何分派任务
纠正他。但你宁可用胶带封上自己的嘴，也不要上前去 说他。因为，你一干涉，工作就不是他的，而成你自己 的了。如果你做个甩手大掌柜，员工要么会以自己的方 式把事情做好，要么会修正其做法，但无论如何，他们 会负责到底。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章
下放权力，承担责任
从经理人的角度来看，简单的做法是“凡事都分派 给他人做”。
但有一件事情你不能让别人干：你不能让别人替你
承担责任。作为经理人，不管你把所有任务都交给了别 人，还是你独包独揽自己干，你永远要对自己部门的结 果负责。这就是说，你可以把赞扬让给别人，但不能把 责任推给他们。如果你的团队把事情搞砸了，你得负责。上层老板没有兴趣听你“张三李四都这么说，所以我就 让他们这么做了，况且他们都保证，但我们没有„„” 的解释。
他们只知道一件事：你是主管，你没有把任务分 派好。
说到任务，很少有活不能分派给别人干的。当然，你不能让别人评估、发钱、做决定。你得确定哪项工作 重要，哪里是你的关注点。优秀的经理人要为团队做几 件事：聘用合适的员工、指导他们、给他们发展机会、获得必要的预算、取得上级政治支持、确保每个人都有 合适的工作和合适的经历。你也可以亲自带一两个头，即使你不亲自出马，有了上述几条的保证，你的团队应 该能把事情做好。
第 10 章 下放权力，承担责任
最后，要有勇气下放权力。有的经理人喜欢事事都
掌控在自己手中：复印文件也得经过他们同意。这些经 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不让事情 出错，也不让人干活。控制癖让人觉得除了他们自己，他们谁也不信。他们喜欢别人向他屈从而不是为他担 当。这是造成国有企业长期亏损的拙劣管理方法。正确 的管理方法是鼓励下属施展才华，要求他们承诺而不是 屈从。下放权力表明你对团队信任。大部分员工对于你的
信任会做出积极的反应，而且急于证明，你还可以给他 们更多的信任。权力下放也给了他们做事的空间。他们 不用每隔一小时就跑过来向你请示一次。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章
管 理 其 他 专 业人士
设定弹性目标
有些办公室里到处都是怀揣着两三个学历的员工，可谓人才济济。这些技术高超的专业人士希望经理人将 他们与每天在工厂里汗流浃背的体力工人区别对待。专业人士往往有下列共性。
1.学历高，技术好，价值高，雇佣成本也高。2.高自尊：他们知道自己聪明，甚至觉得比你还聪 明。虽然他们不会当面跟你说，但受你这个他们并不放 在眼里的人管理，心里可能还会感到愤愤不平。3.有成就事业的决心，甚至想干出一番不平凡的事 业。他们把自己看作成功人士，也想证明自己确实能干 成大事。
所有这些表明，专业人士的管理成本较高。管理专业人士的原则如下。
1.制定弹性目标。无所事事的专业人士容易生事。他们想大展宏图，就放手让他们干。这对公司有利，对 他们个人也有利。他们会在实现具有挑战性目标的过程 中学习、成长。
2.对他们的管理要放手。对他们不能事事过问：他 们会认为你不信任他们，而事实也是如此。如果感觉不
第 11 章 管理其他专业人士
到信任，他们就会感到不受重视，就会消极怠工，甚至 制造麻烦。
3.充分肯定他们的成绩。满足他们的自尊心。他们 希望老板认为他们的工作有价值，而且干得不错。4.对他们的职业发展、工资待遇、奖励措施既要讲 清楚，还要有严格要求。专业人士往往有较高的期望，而且对你有关他们前程方面的暗示很较真。一旦这些愿 景不能兑现，他们就会像孩子一样大发脾气。要跟他们 说清楚，想要得到嘉奖或升迁得满足什么样的要求：让 他们通过劳动实现自己的理想。
最后，记住这条黄金法则：“己所不欲，勿施于人。” 你是个专业经理人，要用你喜欢别人管理你的方式管理 别人。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章
如何指导员工
有些专业指导习惯于在解决问题的同时制造新的
问题，而且乐此不疲，其结果是什么问题也没有解决。真是不幸，因为指导员工是每个经理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。
假设一个员工带着问题到办公室找你。作为聪明的
经理人，你知道问题的答案。你就把问题解决了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。为什么？让我们用慢镜头回 放一下刚才的场景，看看到底发生了什么。
你的员工背着一只猴子来找帮忙。你把尖叫的猴子
从她背上拿了下来。她高高兴兴地走了，尖叫的猴子就 留给了你。看你心情不错，另一名员工也来找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下来。一 天之中，所有员工都把他们的猴子交给了你。最后，员 工全都高兴了，但你的办公室却挤满了尖叫的猴子。你 可不会像你的员工一样开心了。
在过去的管理模式中，经理人理应代表团队解决最
棘手的问题：这是展现他们业务能力的机会。但时过境 迁，游戏规则也改了。经理人不能事事亲自动手，他们 得帮助团队运作。也就是需要指导员工自己解决问题，而不是把他们的问题全部揽过来。
第 12 章 如何指导员工
那么，如果你不是专业指导，又该如何指导员工
呢？管理方面的指导不同于专业指导。专业指导侧重过 程指导；而管理指导侧重方法指导。我们把管理指导比 作一个结构严谨的对话；每一段对话都像一组交通灯： 绿灯亮前不要穿行。具体做法可分解为以下五个“O”。1.目标(Object)：你的目标是什么？员工的目标是
什么？显然，你们都想找到解决问题的办法，你需要让 他们自己来确定解决办法。你还要让他们明白，那是他 们自己找的办法，自己负责解决。如果把你的办法强加 给他们，他们不会承担责任。着手工作之前，你要先把 对他们的期望讲明白。
2.把握全局(Overview)：让员工解释面临的处境。
你可以帮他们从不同角度看问题，使他们看得更全面一 些。问问他们别人会怎么看待这个问题。不久你会发现，大部分员工认为他们自己诚实、勤奋、高效，而他们的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他们对老板的看法 就另当别论了。当你帮他们从不同角度分析时，要逐渐 构建寻找答案的思路。精心设计的问题能够引导员工一 步步地找到正确答案。
3.选择(Options)：当你感到能够把握全局时，问问 员工有什么解决办法。不要让他们作非此即彼的选择。
鼓励他们想更多的新办法。这样，一来可以提升解决问 题方法的质量；二来你要让员工来想出解决问题的方
法，并让他们选择最终解决方案，他们会更有主人翁感。你要确保解决方法是他们选的而不是你选的。把解决方 法强加给他们，他们会失去主人翁意识，也不会负责任。而且，也许他们提出的方法可能比你想的那个要好。不 让他们说出来，还真可惜了。
4.阻力(Obstacles)：一旦方法确定，你可能会觉得
万事大吉了。愿望虽好，但现实并非容易。你还有下一 步工作要做。让团队成员找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出对策。你应该不想看到下列场景：团 队成员刚找到解决办法，在全身斗志，兴致正浓毫无防 范的情况下被一个忽略的小问题绊了一个跟斗。5.结果(Outcomes)：最后，确认一下你认为已经落
实的事是否已真正落实。人们总是听到自己想要听到的 东西。你可能会认为该说的都说了，员工们会把剩下的 事都做好。而事实上，他们可能正等着你来迈出第一步 呢。因此，交代完任务，要让员工总结一下，下一步他 们要做什么：看看他们的看法是否与你一致。与掌握其他技术一样，刚开始指导员工干活时，你
会觉得别扭、不自然，但不久你就能习惯。短期之内，51 第 12 章 如何指导员工
什么问题都自己解决会更容易一些。但长期来看，指导 员工干活回报会很丰厚：你的团队会更加自力更生，帮 你分担更多的责任。而且，他们会认为你是个好老板，因为你帮助他们成长。
读 书 笔 记
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第三篇：管理你的上司
管理你的上司
有没有发现，我们从小就养成了“听命”的习惯。即使步入职场，甚至已经成为经理人，每当在你看来上司着实苛刻、不尽人情，甚至做出错误决策时，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦执行，或者干脆跳槽。
其实，选择并非只有这两条。上司也是可以“管理”的。很多也许职位并不显要的下属，都在以自己的方式和上司相处。事实上，当你的上司已经越来越需要你的建议，越来越将你当作心腹爱将，团队也越来越因你的力量，而更加尊重你的上司时，就证明你对上司的“管理”已经初见成效。
对于上司，与其消极地抵抗或一味地顺从，永远不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾说过：“其实管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。”
管理上司，其实就是一个对上司施加影响的过程。
给予上司安全感
当你给予上司安全感的同时，他会回报给你成就感。管理上司的目的，也不过如此。
今年尚不足30岁的储盈已经有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同样多姿多彩。早在几年前，这个看上去甚至有些嬴弱的女孩便已经做到市场总监的位置了，其成长速度可谓令人惊慕。
“能力”也可能是“隐患”
“秘诀其实很简单，管理好上司。”储盈笑着对《中外管理》说。
在当年的公司里，市场总监其实只有一个名额。储盈的竞争对手是一个中年男士，而且曾有过自己创业的经验。和他相比，大学毕业没几年，才二十多岁的储盈着实有些过于年轻。但储盈对自己的优势同样自信，她擅长全面的市场营销分析，对于争取客户，也相当有经验。
对于各有优势的两个人，上司一时很难取舍，于是便将他们两个同时留在公司试用。在接下来的短短几个月里，储盈更加充分地展现了自己。“ 给她一种荣誉感，这也同时在表示，上司对她很放心，并不担心自己的位置会被取代。而且，他也为自己带出这样的下属而感到荣耀。
把自己打造成“后起之秀”
对于年轻人来说，适当地显示自己的谦逊更容易赢得好感。当上司觉得你很有他当年的风采时，你对上司的管理便可宣告基本成功。包括和年长的合作者相处也一样，以后辈的姿态接触他，既不要表现得太弱势，也不能表现得太强。要让他觉得你很有培养价值，可能是个后起之秀，能体会到因提携你而产生的成就感，就最合适不过了。
当然，不同的性别在对上司的管理方式上也不尽相同。“比如男性，还是应该更多地表现自己的能力，和合作者成为朋友，而此时不必表现出后辈的感觉。”储盈说。
《买土豆的故事》
张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？
老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？” 张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。” 张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢„„”
管理上司的艺术
其实管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。——彼得·杜拉克 准确地说，管理上司其实是一种艺术，考验你的并非只是智商，更多的是情商。
“胜任”你的工作
不可否认，下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得更好的业绩。于是，经理人与上司的关系，就成了一个互相推动的作用力。经理人的升迁机会，一定不是把上司从高位上拽下来实现的，而是要帮助上司晋升到更高的位子上，自己做到他现在的位子上去。
对于一份工作的“胜任”永远建立在主动的基础上。了解上司的期望和不满，帮助他排忧解难，产生创造的价值，才可以称为“胜任”。一位“胜任”工作的经理人一定善于追问，时刻询问上司“我该怎么为你服务”来督促他，帮助上司完善想法和执行。而甘于听命的经理人即使做得再好也只是“称职”。
那对于强调“听命”与服从文化的企业，是不是就不可以管理上司了呢？
其实即便是必须服从，也一样可以达到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按着原计划执行。如果上司没办法挑出你在执行中的不当之处，那么会使他不得不更加慎重地做决策，甚至会加强与下属的沟通和辅导，否则一旦产生偏差不仅影响业绩，自己也有不可推托的责任。日企文化中对中层管理者的要求更为苛刻，就是因为他们承担了更为重要的责任。
接纳上司的领导风格
一位经理人有这样一次经历：我的新上司和前任上司的领导风格差异很大，前任上司是只重结果，不过多过问过程；而新任上司却时时关注过程。作为知识员工，我总有一种不被信任的感觉，很不舒服。后来，我干脆无论大事小事都 籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。”
而上述案例中的上司，因为获得了下属的充分尊重而产生了安全感。也正因为上司产生了安全感，甚至会慢慢调整自己的领导风格。但如果你故意挑战上司的权威，并不按他的领导方式，那么上司反而会坚持原来的风格。可见，有时因势利导反而会产生意想不到的效果。
不要让上司做他不擅长的事情
“上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么？”杜拉克一直在提醒经理人，“要了解上司需要支持、帮助和补充的方面。”
作为中层经理人，首要任务就是让大家把优势发挥出来，当然这里既包括你的下属，更包括你的上司。否则，放着上司那么好的头脑和资源不用，不是太可惜了吗？
也许你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行业的经验，反而有更为广阔的视角；有的上司可能对数据、数字非常敏感，并能分析出背后的内容；有的上司对开拓社会资源和人际关系非常擅长„„那么，就千万要利用好上司的资源为己所用，当你在设计方案时，不妨也将上司考虑到自己的执行团队中去。
同时，管理上司的基础就是要互相信任，帮助上司充分发挥优势而非给上司找麻烦，因为上司也有不足和弱点，作为下属，完全有义务去保护他最薄弱的地方并加以弥补。
一位经理人说他的经验是：我的上司是个追求完美的急脾气，并且他很喜欢用数据和图表来说话。因此，既要尽快做出方案，又要让他满意确实不太容易。我就只能通过不断地与他探讨方案，不断地“榨取”他的智慧来实现效率。因为将上司擅长的内容留给他来补充，远远要比自己去愚公移山有效率和专业得多。同时，每一次与上司的业务讨论，都可以让他更了解我的能力，这不失一次表现自己的机会。
让上司了解你
无论是领导下属还是领导上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正确的管理。杜拉克提醒我们：“要确保上司清楚你和你的下属能够完成什么样的目标和任务？你优先考虑的是什么事情。同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。”甚至，还要包括你自己的管理方式。
毕竟，上司也要通过下属的表现而获得自己顶头上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有数，需要一种安全感。甚至，如果你的上司可以脱口而出“我知道张经理目前在做XXX项目”，这就说明你的沟通和管理已经奏效了。起码，你正在进行时的工作引起了上司的重视。同时，你要让上司了解你的工作进展和遇到的障碍，以及自己和团队状态，在你真诚的寻求上司的帮助时，他不可能眼睁睁地看着你而不伸援手，并且很可能会调配下面的资源，甚至会将资源进行重新组合，这很可能会帮你大忙。
因为上司也需要不断地巩固自己的地位和树立威信，而这些有时往往都来源泉于对下属的支持。
管理上司中的大忌
上司是人
“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手。
对一名部下，“上司”意味着什么？ 也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”„„ 作为一个上司，我会说：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人会奇怪：“按你这样说，上司和部下又有何区别呢？”
那我想对质疑者说：你如果想和上司和谐相处，甚至“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手，而绝不能从区别入手„„
学会让上司保持“平衡”
何谓从共同点着眼？就是你要了解并且理解你的上司。
而对此，一个容易被人们忽略的事实是：领导对部下的了解，常常多于部下对领导的了解。
为什么？因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者，但却很少有人直接就当领导者，甚至可能有人一生都没有机会领导他人。
于是，部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态，经历决定思维。
那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告诉芸芸部下的是：只要你谨记上司也是普通人，你就可以破除误区，就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。
这里的核心是：如果你是个很有责任心、很有见地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要让他保持“平衡”。
很多人经常理直气壮地说：“作领导，就应该有虚心纳见的胸怀”。错了！胸怀是一个卓越领导必备素质的一条，但却很理想化，胸怀是应追求的，而不是必然。因为上司也是人，是人就不可能有无限的胸怀。事实上，一个人之所以能当上司，不一定和他的心胸有关。同时，我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点：只要自认为是为了工作，是出于公心，就把上司当成了一个可以承载各种尖锐批评的“垃圾桶”，于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出，结果却经常事与愿违。
使纳见“可持续”的艺术
但是，出于工作责任心与上进心，你的建议又不能不提，怎么办？
第四篇：管理你的创新组织
管理你的创新组合【英文篇名】Managing Your Innovation Portfolio
【作者英文名】Bansi Nagji；;Geoff Tuff
【作者中文名】班西·纳格吉；;杰夫·塔夫
【出版期刊】Havard Business Review
【出版日期】2012年06期
管理人员知道，公司能否年复一年生存下去，完全取决于它的创新能力。许多CEO承认，他们意识到企业内部有无数的创新在发生，但是觉得自己掌控不了所有分散的创新活动。他们感到，公司中对创新的追求似乎是随意的、偶然的，他们甚至怀疑，公司的创新投资总回报率可能太低了。于是，他们大肆干预，采取摇摆不定的战略。要获得高于平均水平的稳定回报，你必须拥有平衡的创新组合。
本文作者发现，有着最骄人创新业绩的企业，都能够明确地说出自己的创新愿景，在整个企业范围内为各个层次的创新找到适当的平衡点，并拥有合适的工具和能力将不同的创新项目作为一个整体进行管理。明确你的创新愿景大多数公司投资的创新项目，涉及程度各异的风险和回报。从财务投资的角度看，公司的目标应该是构建一个整体回报率最高，同时与公司的风险偏好相一致的创新组合。本文作者为此开发的一个工具叫“创新愿景矩阵”，它把创新分为三个层次：核心创新，即对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场；邻近创新，即将公司所擅长的业务推向新的领域；变革型创新，即创造服务于新市场和新客户的全新产品。创新愿景矩阵的威力在于带来了两大助益：首先，它为管理者提供了一个框架，去审视企业内正在开展的所有创新项目；其次，它为管理者提供了一种方式，去讨论公司创新组合应该拥有什么样的总体愿景。保持适当的平衡 作者对工业、技术、消费品三个行业开展了一项研究，结果发现了这样一个规律：绩效优于同行的公司通常将大约70%的创新资源分配给核心创新，20%分配给邻近创新，10%分配给变革型创新。不过，创新投资的回报率与资源分配的比例恰好相反，10%的回报来自核心创新，20%来自邻近创新，70%来自变革型创新。作者认为，70/20/10的创新投资分配比例并不是所有公司的神奇法宝，一家公司理想的资源分配平衡点，会因为行业的不同而不同，会因为在行业中竞争地位的不同而不同，会因为企业发展阶段的不同而不同。这些研究发现凸显了有意识地、仔细地对创新进行全面管理的重要性。进行全面的管理在核心创新、邻近创新和变革型创新之间达成一个健康的平衡，是管理整个创新组合至关重要的一步，但它随即也带来了一个问题：要取得这种平衡，公司必须能够在所有三个层面上进行管理。通常，公司在变革型创新方面的管理最为艰难。要进行变革型创新，组织通常必须找到能够开发突破性产品的人才，并把他们与核心业务相隔离，建立一种完全不同的融资结构，对创新供给线进行良好的管理，并使用恰当的指标去评估创新项目。实行全面创新管理将要求大多数公司做出巨大转变。首先，要对创新在推动组织增长和提升竞争力方面发挥的作用达成共识。对于在哪个层面上开展创新最为合适，管理者应当达成一致，并找到共同语言来描绘这一创新愿景。其次，要对公司目前的创新局面进行一次全面的审计，了解现状，想方设法获得理想中的平衡。此外，领导者必须就创新目标和创新流程与员工进行不懈的沟通。对许多公司来说，创新仍将是以散乱无序的方式出现的一系列活动，它们充满活力，却又难以协调。对于最好的管理者来说，这却是最令人激动和最重大的挑战。只要弄清如何将创新活动置于总体创新组合目标之下、作为一个综合系统来管理，管理人员便可以利用创新的能量，并使其成为企业增长可靠的驱动力。
管理者和华尔街都知道，公司能否年复一年生存下去，完全取决于它的创新能力。随着当今的市场预期、全球竞争的压力、以及不断扩张的结构性的变革，创新变得越来越重要。但管理者们意识到他们的管理行为依据于他们对一系列创新想法的处理，其中很多人变得不确定和疑惑了。许多CEO承认，他们意识到企业内部有无数的创新在发生，但是觉得自己掌控不了所有分散的创新活动。他们感到，公司中对创新的追求似乎是随意的、偶然的，他们甚至怀疑，公司的创新投资总回报率可能太低了。于是，他们大肆干预，采取摇摆不定的战略。拿我们熟知的消费品公司举例，想要在批发商和消费者心目中保持新鲜感，企业需要不断对其核心产品进行更新和改善，这样他们可以提高知名度、市场占有率和较好的毛利润。久而久之，很明显不能资源分配在所有的创新点子上，为获得更高的回报，管理者采取旨在发展变革的创新而不是渐进式的产品创新。
不幸的是这些变革没有建立起管理者的雄心壮志，尽管这些变革已经有构想、开发、关于核心产品的市场测试等必要能力，但却没有意识到也没有增加走更大胆的路的能力。而来可能在企业的压力下放弃革新行动，不久后继续发现新想法，周而复始企业没有新的增加值。这都说明企业没有合理管理创新组合的策略，要获得高于平均水平的稳定回报，你必须拥有平衡的创新组合。本文作者发现，有着最骄人创新业绩的企业，都能够明确地说出自己的创新愿景，在整个企业范围内为各个层次的创新找到适当的平衡点，并拥有合适的工具和能力将核心创新、邻近创新、变革型创新作为一个整体进行管理。而不是将他们的未来寄希望于与对手在时间、资金、关注程度、知名度竞争，他们执行全面革新的策略。
明确你的创新愿景。大多数公司投资的创新项目，涉及程度各异的风险和回报。本文作者为此开发的一个工具叫“创新愿景矩阵”，管理专业的学生知道是著名数学家伊戈尔·安索夫的经典矩阵，旨在帮助企业在各项活动中分配资金，它把创新分为三个层次：核心创新，即对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场；邻近创新，即将公司所擅长的业务推向新的领域；变革型创新，即创造服务于新市场和新客户的全新产品。
创新愿景矩阵，横轴产品新颖性纵轴客户市场新颖性，由此划分为三个区域，左下角就是渐进式创新，对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场。例如新的包装、重新拟定新的产品性状，或新增新的便捷服务。右上角即为变革型创新另一面更深的理解客户需求，研发新产品开辟新市场，举了iTunes和印度的 Tata Nano的例子，邻近创新，即将公司所擅长的业务推向新的领域，例如宝洁从清洗用品起家，但他将这种技术应用到新用途的产品上进而找到新的顾客群和收入流，要想将现有的能力用到新领域，需要有新鲜合适的眼光发现客户需求，需求趋势、市场结构、竞争动态、技术趋势、还有市场的其他变动。
创新愿景矩阵的威力在于带来了两大助益：首先，它为管理者提供了一个框架，去审视企业内正在开展的所有创新项目；其次，它为管理者提供了一种方式，去讨论公司创新组合应该拥有什么样的总体愿景。
保持适当的平衡
在平衡各创新组合中，管理者需要考虑本文近期的研究成果。作者对工业、技术、消费品三个行业开展了一项研究，考察是否存在一种特定的在三种创新形式的资金分配比例能与企业的股价有更显著的相关性。结果发现了这样一个规律：绩效优于同行的公司通常将大约70%的创新资源分配给核心创新，20%分配给邻近创新，10%分配给变革型创新。联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）告诉“财富”杂志，该公司致力于为70-20-10平衡，而且他相信投资于变革型创新的10%，才会成为企业真正的创新产出。在与买方分析师交谈后，显示这种配置对资本市场是有吸引力的，因为他暗示了短期、可预见的和长期效应之间的平衡。不过实验结果显示创新投资的回报率与资源分配的比例恰好相反，10%的回报来自核心创新，20%来自邻近创新，70%来自变革型创新。这些研究都强调了全面创新的重要性，大多数公司倾向于核心创新这是必须要坚持的，但要适当的像邻近创新和变革型创新加大投入。
如果企业忽视更大胆的创新形式，将造成企业经营水平和顾客数量的持续下降，变革型创新的企业迅速成长的引擎。
作者认为，70/20/10的创新投资分配比例并不是所有公司的神奇法宝，一家公司理想的资源分配平衡点，会因为公司与公司间的很多区别而不同。
第一个重要的区别就在于行业。我们研究的制造厂商有很强的核心创新组合辅之一些突破，他们将会打破70/20/10的平衡。而高科技公司将较少的资金分配在改善核心产品上，因为他们的顾客群正在期待他们下次的火爆上映呢。顾客认为商品制造商对变革型创新没有尽心力，因为他们只关注渐进式创新，在这些行业中工业制造商拥有最高的P/E比率，他们可能是最适合采用这种平衡的行业。
分配平衡点也会因企业在行业中竞争地位的不同而不同。例如一个落后的企业可能会追求更冒险的变革型创新，希望创造一个真正具有突破性的产品或服务，这将极大的改变其生产曲线。苹果在80年代末期，将他们的重心集中在某些关键产品上例如itunes平台。公司想要保持它的领导地位并且认为创新的热情已经减弱就会选择修复，即在创新组合中从变革型创新转向核心创新。
还会因为企业发展阶段的不同而不同。早期企业特别是用风投创办的企业必然引起很大的轰动。他们认为在变革型创新上的巨大投入是有保证的，既能吸引媒体的关注，投资者，顾客，而且他们也没有核心产品进行渐进性的创新，随着企业不断形成和完善客户基础，保护和发现核心产品显得尤为重要，他们可能更强调建立一个稳定的公司。关键是管理团队需要达到更高的投资回报率，以收入增长和市场资本化为表现形式，应该发现现状与理想有多大的区别，并且采取计划缩短差距。
战略方面的原因，不同的平衡点比率。（图）组织和管理的整体管理体系
建立一个把核心的、相近的、创新的平衡是管理的关键的一步，但是马上就出现了一个新的问题：在认识到这种平衡的同时，一个公司必须能够处理三个层次的意愿。不幸的是，管理工具中需要保持创新来跟随问题中出现的各种创新。
公司通常最容易遇到与转型创新的矛盾。公司战略的一项研究显示成熟型企业尝试进入一个新的领域失败率通常是99%。这反映了实现转型，从事不同的行业是一项艰难的事情，企业不得不去做一些不同的事情。它需要不同的人员、不同的激励因素和不同的支持体系。GM和IBM都非常仔细的考虑到了应用于创新意愿的三个层次的五个关键部分。
1、人才
核心的、相近的创新中具有分析能力的员工是关键，他们通过分析市场和顾客信息去预测具体的市场需求；转型创新是一个发现机会和将其概念化的过程，他需要的人才是具有较强的设计能力的设计师，促进企业的转型创新。
2、整合虽然技能是创新中关键的一部分，然而仅有相关技能是远远不够的，这还需要我们去将企业的人员与相关资源进行整合。在核心的、相近的创新中需要大部分的人员都参与其中去提高企业的核心收入，而在转型创新中却认为人员应该与
企业的核心业务保持一定的距离，如果没有一定的距离，企业创新会受到企业原有的理念和愿景的束缚，不利于企业的创新。
3、资金
在核心的、相近的创新过程中并不需要太多的资金支持；而在转型创新中却需要大量的资金，这些资金可能来自企业的管理费用和CEO的支持，这样就会增加企业每年的预算。因此进行转型创新的企业需要建立一个完全不同的，与自身需求相匹配的资金结构去支持企业的转型创新。
4、持续管理
任何的创新管理都需要持续的管理去保证计划的顺利实施。在核心的、相近的创新中的持续管理是是从大量的想法中寻找少数的成功点。而在转型创新中这一过程有很大的不同，他需要大量的时间去寻求可能为我们带来收益的潜在机会。
5、指标
核心的、相近的创新中传统的财务指标是完全适用的，但在转型创新中这些指标会阻碍一些潜在观点的提出。因此，管理者需要全面的分析经济和非经济指标、内部和外部指标，为转型创新有效执行做好准备。
前景展望
管理的全面创新需要大部分企业进行转变，这也需要有恰当的方法。而这一转变也需要有明确的步骤。第一步是在企业的成长与竞争当中树立一个创新的角色，管理者要认同各层次的创新意愿并且应通俗的语言进行描述。第二步是充分认识企业现在所处的创新环境。根据不同的问题，管理者采取不同的方式去实现意愿的平衡。在所有的这些过程中，管理者需要清晰的描述创新的目标和过程，从而有利于创新的实施。
对于优秀的管理者来说，创新为他们带来的是工作的激情和挑战。在一个整合的系统中明确如何创新可以使优秀的管理者充分的发挥他们的能力来促进企业的发展壮大。
第五篇：《如何管理你的学校》读后感
《如何管理你的学校》读后感
泽口小学 李波
《如何管理你的学校》一书的作者托尼·布什现为英国雷丁大学国际与比较教育学教授，他曾任中学教师，也曾作为访问学者到过中国。该书作者具有全球视野，不局限于西方文化，力图以清晰易懂的用词来阐述复杂的理论体系，并试图通过教育机构中的领导和管理实例来说明各种领导与管理模式。
该书主要介绍了6种教育管理模式和9种教育领导模式。“管理”与“领导”有什么不同？在作者看来，“领导”与价值观或目标相联系，“管理”与实施或技术问题相联系。要想对学校进行有效运作并实现其目标，需要同等地看待领导与管理，管理过度但领导不足的组织最终将丧失精神意识或目标意识。领导者具有十足的魅力但管理水平低下的组织可能一时兴盛，但很快就会土崩瓦解。现代组织所面临的挑战要求管理者具备客观的视野，同时还要展示出卓越的领导才能。
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。当今社会，学校管理活动已经从经验走向科学继而走向科学与人文的整合。这就要求现代学校管理者要有一个进步的管理理念，如民主、人本、效率等富含现代管理意蕴的思想，这与现代教育的使命是密切相关的。因此，小学校长应当顺应现代社会的发展要求，有效地实施学校管理工作。
一、校长要做好学校管理的首要工作——德育管理 祖国的未来需要人才，人才的培养需要教师。培养未来的人才是学校教育的目标所在。校长应注重把培养品学兼优的人才作为学校工作的重中之重。应把教会学生学习、学会生存、学会做人、学会思考、学会创新等能力作为宗旨，要通过教师把这一教育理念贯穿到日常教学中，只有这样，教育才不会迷失方向。小学生求知欲望非常强烈，学校应根据各年级不同年龄不同学生的特点以及他们的接受能力分别对他们进行因人而异、因材施教，因势利导，循循善诱，培养学生在德、智、体、美、劳诸方面全面发展。不仅要引导学生树立正确的人生观、价值观、世界观，还要培养他们的成功意识。作为校长，还要在教育观念上创新，创造出适合小学生的教育方法，而不是选拔适合教育的学生。要树立“每一个学生都能创新，每一个学生都能成材”新观念，真正确立与新课程相适应的、体现素质教育精神的教育观念，使每一个学生都能成为祖国的栋梁之材。
二、校长要做好学校管理的中心工作——教学管理
教学工作是学生全面和谐发展的基本途径。教学管理是整个学校管理的重要环节。作为管理者，尤其是校长，其管理工作的重心无疑应定位在教学管理，把它作为学校管理工作的中心。我认为校长应该从以下五个方面进行教学管理：
1、建立正常的教学秩序。学校教学管理工作，在很大程度上依赖于建立正常的教学程序。
2、制定教学工作常规。包括制定教师教的常规和学生学的常规。例如，我校的日常教学管理制定了以下三点制度：一是加强备课质量，提高课堂效率，向四十分钟要质量；二是提高作业质量，加大质量检测力度。对作业检查不仅看作业的正确率、教师的批改、学生的书写、作业本的保护，而且还看是否开动脑筋对作业进行了个性化的设计。三是早读检查坚持不懈，培优补差不放松。
3、加强教学计划的管理。
学校领导要指导教师进行教学计划的制定。并根据学校实际条件，对制定教学计划提出要求。
4、做好教学程序的管理。
要按照教学工作的规律，对教学工作进行科学的管理，它能提高教学管理的目的性、计划性、科学性和有效性，也有助于推动民主化教学管理，从而达到提高教学质量，有效完成教学任务的目的。
三、校长要做好学校管理的重要工作——队伍管理
教师是学校教学工作的主心骨，建设一支具有高素质的教师队伍是校长工作的又一重要内容。在学校的日常管理中，教师是一群最难管却又必须管的好的对象，因为他们是学校发展的坚强柱石。教师队伍的稳定、教师教学的态度、教师思想的变化等都需要校长及时关注。因此，除了用规章制度“严治”之外，还应该以情感人，做教师的知心挚友。作为一个校长，首行要有为教师服务的一颗热心，一腔热情，要经常深入教师当中，了解教师的忧与苦，与教师倾心交谈，为教师排忧解难，使教师感受到校长的关怀和温暖。从教师中来，到教师中去，与教师心心相连，融为一体。其次，校长对教师要以诚相待，表里如一。教师有了成绩要及时表扬，有了错误要委婉地进行批评教育，诚恳地进行开导，使教师在诚恳的言行中如沐春风，从而达到以诚感人的效果。再次，要相信教师。信任，是一种人格的尊重。校长要充分信任教师，使教师以努力的工作来作为回报。校长本身也必须诚信、守信，以信得人，切不可失信于人。此外，校长还应该与教师以礼相待，切不可居高自傲，目空一切。应多鼓励教师，让激励成为教师不断向前的动力。感人心者莫先乎情。只要校长真正成为教师的知心挚友，用一腔真情去关心、爱护、帮助、感化教师，春风化雨，回报的也一定是“寸草报春晖”。
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