【案例分析】供应链管理三大常见问题

第一篇：【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供应链管理三大常见问题

管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个： 问题之一：产销不协调

供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示： 图1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程

从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程

这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门：

①销售部门，提出其对市场的预测；

②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排； ③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理

在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调”的表现

正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。问题之二：无价值活动太多

供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。

（一）企业间合作的传统模式

供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。1.基本流程

这两类企业的合作基本流程如图2所示：

图2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】

在这个图中，我们可以看到： ①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；

②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；

③双方各自按照自有的周期在运转；

④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。2.物料需求计划——MRP 在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求计划。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。MRP观念

MRP作为一种观念，是由经济批量（EOQ）发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。MRP技术方法

MRP作为一种技术式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。MRP的基本思想

MRP的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划（MPS）以及产品结构（物料清单）信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期（lead time）由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。

（二）解决方案——供应商管理库存（VMI）

不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与Wal-Mart所倡导的供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供应链的效率、降低供应链环节中的库存正是VMI的真正意义。如图3： 图3 剔除无价值活动后的新流程——VMI的新流程示意图 1.基本原理

VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。VMI可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。

VMI的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。

供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI，实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。2.操作模式

对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。

供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。【案例】 〔戴尔的VMI〕

戴尔完全实施VMI。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非常关心对自身供应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的存货。研究结果表明，这两种不同的方式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂商的库存，使得供应商的供应链比较平稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。问题之三：长鞭效应

供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。

（一）长鞭效应的基本原理

所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.长鞭效应的概念 长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图4。

图4 “长鞭效应”问题示意图 【图解】

从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。2.长鞭效应产生的原因

产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素： 需求的波动

面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。

采购周期（提前期）的变化

需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。

（二）长鞭效应的案例分析

A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。1.表现和原因

去年A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5所示。那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。

图5 A公司库存问题的分析示意图 【图解】 上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。2.解决方案

为了应对所面临的危机，A公司对其供应链实施了大刀阔斧的改革。由于其供应链的长度基于其生产模式的缘故不能压缩，所以A公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效应所导致的信息失真问题：A公司应用电子商务技术建设了一个网站，并将其与各级供应商发生的任何交易信息都放在这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到“同心圆式供应链”的转变，详见图6：

图6 A公司库存问题的解决方案示意图 【图解】

上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供应链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆勒·克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、订单处理以及库存控制等。3.方案实施的成效

A公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三个阶段： 信息交换

即确保供应链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段已经完成。供应链计划

即把A公司整个的供应链库存以及生产计划放在eHub上面进行。同步设计

即规划其未来的产品设计也可以在这上面来进行，并且不是A公司自己独立来设计，而是与其整个供应商来共同开展设计。

在第一阶段完成的时候，所带来的效益详见图7：

图7 A公司库存问题解决方案第一队段的效益分析示意图 【图解】

上图中，“订单周期”是指接受客户的订单到出货之间的时间，这个时间越短越有竞争力；“量产时间”是指一个产品从设计一直到推向市场、实施销售所需要的时间。

第二篇：冲压常见问题案例分析

摘 要：冲压工艺作为汽车四大工艺（冲压/焊装/涂装/总装）之首，冲压的品质问题不容小觑。如何深入剖析冲压问题，寻找问题的根源，已成为汽车冲压工程师亟待解决的问题。结合实际工作中解决问题的典型案例，进行分析，为冲压常见问题的解决提供了思路和方法。

关键词：冲压 隐裂 开裂

中图分类号：u472

文献标识码：a

文章编号：1007-3973（2012）007-036-02 前言

随着老百姓生活条件的日益提高，越来越多的汽车进入了寻常百姓的家里，汽车品质受到越来越多老百姓的关注，人们关注的不只是汽车的动力性能以及亮丽车体颜色，更注重的是汽车品质的细节。如何把握汽车品质细节，让汽车品牌深入人心，也已经变得尤为重要。本文将针对冲压常见问题的解决方法和思路进行阐述，以下面四个实际的案例分别进行讲解阐述。案例一：某车型轮罩边梁下连接板隐裂、开裂问题的解决

故障现象：某轿车的轮罩边梁下连接板存在隐裂、开裂现象，不能满足品质要求。

调查过程：制件在二序冲压成型时，制件为周边整体上翻，然后在三序翻边时，翻为u型件的过程中，制件小翻边处开裂。

原因分析：初步判定造成制件开裂的原因有以下两个方面：

(1)模具工艺设计不合理，制件在二序成型时，材料翻边为上翻，在三序翻边时同一部位为下翻边造成翻边部位应力集中，导致制件翻边撕裂。

(2)三序翻边模具，有前后方向定位，没有左右方向定位，造成制件在压制过程中，左右方向状态不稳。

改进措施：

(1)对二序成型模具进行整改，保证制件在二序成型时，将制件对应的小翻边先推平，在三序翻边时直接将此部位下翻，避免此处应力集中，造成制件撕裂。

(2)将三序翻边模具增加左右方向的形状定位，保证制件在翻边过程中状态稳定。

效果验证：经试压验证，消除了开裂现象。

此问题的管理问题点：

(1)在进行模具设计时，应考虑制件工序之间的相互关联，避免制件在不同工序出现反复变形的过程；

(2)出现问题时应从整个系统考虑，不单是只针对问题出现的部分进行考虑，应寻求问题的主要矛盾，抓住问题的真因，从而准确彻底的解决问题。

案例二：某轿车某连接支架开裂问题的解决

故障现象：某轿车某连接支架开裂，不能满足品质要求。

调查过程：制件一序料片开口尺寸为2mm，经二序成型翻边后开口尺寸为8mm，二序成型后该部位存在明显的隐裂，在三序翻边时隐裂部位开裂。

原因分析：造成制件开裂的原因可能有以下两个方面：

(1)此制件板料的材质为dc01，料厚为1.0mm延展率（32%）偏低。

(2)开裂处存在严重的应力集中。

改进措施：

(1)将制件材料的材质更换为dc06 1.0mm（延展率为42%）的板料，通过试压制件验证，制件开裂现象可消除，但是因为dc06屈服强度为100 mpa-150mpa，抗拉强度为250mpa，低于制件原来设计的要求，不能满足制件在整车上的强度需求。

(2)通过将此制件的一序料片的对应部位的开口深度加深，以降低制件翻边的高度，从而减小此部位存在的应力集中，经试压验证制件开裂亦可消除，但是因为此部位翻边在整车结构中存在加强作用，需遵循设计要求，不能按照此方案更改。

(3)通过对制件的结构和在整车上的装配情况进行分析，最后决定将料片该部位的开口加大到5mm，从而减小应力集中，经试压验证制件开裂现象消除。经过分析，按照此方案更改不影响制件在整车上的强度，能够满足整车要求。故最终确定采用此整改方案：将制件一序落料对应的部位开口尺寸增加到5mm。

效果验证：经过批量试压验证，制件完全消除了开裂现象。

此问题的管理问题点：

(1)解决问题的前期单纯从模具本身寻找原因，问题没能很好的得到解决，拓展思路后从制件本身设计上和对整车的影响及强度要求上进行了分析，最终抓住真因将问题消除；

案例三：某轿车加强板褶皱问题的解决

故障现象：某轿车某加强板存在严重的褶皱现象，不能满足品质要求。

调查过程：在一序拉延时，制件褶皱。

原因分析：初步判定造成制件褶皱的原因有以下两个方面：

(1)由于拉延深度不均匀且形状变化较为急剧，造成制件某一部分有多余的材料，材料在拉延过程中流动，余料部分产生褶皱。

(2)模具的研合率低。

改进措施：

(1)在一序拉延模具的对应部位增加工艺凹槽，使多余的材料在拉延过程中流到凹槽中，使凹槽充分吸收多余的材料。

对应更改二序修边模具，保证在二序修边时能够将此凹槽去掉，而不影响整个制件的形状变化。

(2)对一序拉延模具进行精研，提高模具的研合率。

效果验证：经试压验证，消除了褶皱现象。

总结：

针对拉延模具，拉延深度均匀是保证压料面各部分进料阻力均匀可靠的前提条件，而保证压料面各部分进料阻力均匀又是确保拉延件不起皱不开裂的前提，所以要尽可能避免模具压料面存在明显的高低差。为了实现拉延，往往需要通过增加工艺补充部分以达到满意的拉延效果。案例四：某轿车加强下板亏料，不能满足品质要求

故障现象：某轿车加强下板亏料，不能满足品质要求，制件返修，员工抱怨。

调查过程：

(1)跟踪生产，确认一序拉延制件状态是否稳定。

制件一序为拉切模具，中间刺破制件，造成制件开裂，开裂状态不一致，部分制件开裂部位偏向一侧10mm-15mm。

(2)确认二序修边模具制件的定位方式。

二序修边模具为型面定位，制件定位稳定。经现场核实调查此制件的生产工艺为：先拉延后修边。故由此确定制件亏料是由拉延不定向开裂造成。

原因分析：

经分析制件一序拉延模具中心部位有一马蹄状切刀，主动将制件刺破为拉延补料，拉延过程中此制件中线处开裂，但是切口为圆弧状，导致制件开裂部位不定向，裂口偏向制件一侧10mm-15mm，造成一侧制件亏料3mm-5mm。

改进措施：

将一序拉延模具进行更改，在马蹄状切刀圆弧中间加设一锥形切刀，在制件拉延开裂前将圆弧切口中间刺破，使制件定向开裂，保证制件开裂状态的一致性，避免开裂部位偏向制件一侧造成亏料。

效果验证：经试压验证，制件定向开裂，消除了亏料现象。

此问题的管理问题点：

此问题虽然分析方向正确，但是仍然存在解决问题过程中考虑不全面的现象，因此造成在更改过程中，加设切刀高低大小时，未进行充分验证，导致多次调整后才最终满足生产要求。因此在以后改进产品时，要充分的进行试压验证，确保结果能够最终按照自己的设想及要求完成。

结束语

不管是城市还是农村，越来越多的人选择汽车以提高生活效率，加快生活步伐。所以汽车细节品质将会受到更多人的关注，作为四大工艺之首的冲压也会日益得到关注，冲压件的品质也需进一步的提高。笔者希望通过文章中的四个典型案例的讲解，为冲压品质常见的一些问题提供一定解决问题的思路和方法，加快解决问题的速度，让冲压件对整车的不良影响降到低处。

第三篇：促销员管理常见问题分析

促销员管理常见问题分析

作者/转载者: 吕谏发表时间:2005-9-11 19:04:06

市场竞争现在是越来越大激烈，商家为

了争抢市场份额，纷纷搞起了人海战术，导

致促销人员越来越多。人员越多，管理的问

题也就暴露出来了，用《天下无贼》中黎叔

那句比较经典的话说“人心散了，队伍不好

带了”。其队伍不好带了，笔者认为主要有

以下几点：

1、向心力不足

一般该原因主要是主管的责任较大，缺乏凝

聚力的促销队伍就缺乏战斗力，不是促销人员整体素质的提高，需改变该状况可尝试以下方法：首先，进行一对一的谈话，主要是主管对促销人员的双向沟通，谈话的场合可先在例会或在售点（工作不忙时），主要目的是让员工感觉到自己被重视，这时他们会不自觉的把自己作为集体的一部分，会为队伍的发展献计献策。

另外，可以经常安排一些聚会，大家放松一下，另外可以互相的交流，加强沟通，有利增强队伍的凝聚力。

2、合作精神不强

实际上一件产品的销售要经过很多个环节，其中包括提货、送货，以至于售后的安装，每一个环节上出了问题都会影响到销售的成功与否；促销员工作不是到填好单为止的，应该注意到影响到销售的每一个环节，并且辅助这些环节工作的做到位；这就需要促销员具有合作精神，合作精神的培养需要把这种利害关系讲明，道理讲清楚了，明智一点的都知道该如何做了

3、缺少亲和力

亲和力就是给人一种亲切的感觉，顾客一接触到这种促销员就似乎接触到老朋友，发自内心的驻足听促销员的介绍，有了亲和力就有了抓住每一个过往顾客的机会。所有人都不可否认微笑是拉近促销员和顾客距离的有力武器，问题是每一个促销员应当如何去微笑，最起码当你想笑的时候，应当在顾客离促销员三米距离时就开始看着顾客笑，如果不是的话，就是一个犯了错误；但是应该知道不是每一个促销员都是习惯微笑的，那对于不习惯微笑的促销员来说想给顾客亲和力，想拉近与顾客间的距离，就必须在顾客走近时开始用眼睛

注视着他，这种注视不要太久三到四秒就够了，然后将视线移开，当顾客再次走近并表现

出对产品有兴趣时，促销员就应该表现已经知道顾客的意思。亲和力的另外一种方式是通过语言来获取，当促销员与顾客介绍产品时要注意说话的语速和语气，语速不要过快，很多新手可能有着一个通病，就是向顾客介绍时容易激动，不会注意说话的速度，很多促销员时常总是表现的说的比想的快，这样自己说的话有时自己也不明白，优秀的促销员应当做到想的快，说的也快。说话的语气同样也很重要，尤其要注意的是在一个公共场合说话的声音不能太小，因为在这种场合总是存在着噪音，当顾客感觉听促销员的声音很费力时他就会毫不犹豫地走开！

2、积极性不高

首先要奖罚分明，对于优秀的促销员，可以物质及精神上的奖励，对于较差的员工应给予处罚，这样不仅对本人有所提高，还可以让他人引以为戒或消除其它员工的不平衡心理。其次，树立起几个典型，号召大家相互学习，开展业务知识竞赛，如果良性竞争一旦形成，将对整体素质的提高有很大帮助。

3、薪金待遇有反对意见

待遇是一把双刃剑，可以提高员工的积极性，同时也可以抹杀它。首先，我们开始时待遇不应过高，让其感到不会提升，如果开始时待遇就很高往往很多人没办法接受落差，毕竟我们的产品淡旺季明显，其次，避免人员内部工资差异悬殊，不利于团队的长远发展，可能过季节系数难度系数来进行调整。

4、填写虚假报表

首先分其原因，一般出现虚假报表的原因有两种：一种是故意虚报，以遮盖自己的销售能力较差，如果是该种情况应予以从重处罚，另一种原因是由于竞争压力较大，促销员故意将竞争品牌的销量少报，以避免上司的批评。该类情况可以从轻处罚，同时应多与其沟通或能过其它方法缓解其工作压力。

5、积极没有主动性

每个商场都有着不同的购物环境，不同的购物环境使得促销员不能用同一种促销的风格来给顾客介绍产品，久而久之，慢慢地形成一种惰性，特别是工作时间过长，感觉把促销风云看透，对什么事情都是不温不火，而对公司及管理上抱怨特多。此时的情况就应将促销员不定期调换位置，因为“树挪死人挪活”，不同的地方更能改变人的生存压力及提高环境的新鲜感，以确保其积极主动性。

6、目光短浅，只顾眼前利益；

小家电的促销员还是女性居多，这些个促销员会犯着所有女人的通病，就是目光短浅，只顾眼前利益；促销员的提成和售出的商品是直接挂钩，所以有些促销员为了售出去就会做些根本没有的承诺，最后不得不由厂家自己来收场，严重损害了品牌形象；还有些促销员

为了出售产品竟然私自降价，使得本很难控制的价格雪上加霜；这都是没有责任心的表现。一块市场要健康的成长少了有责任心的促销员是发展不起来的，管理者对促销员的责任心要不断的做工作，这点是很重要！

第四篇：案例分析常见问题及回答

范围管理

范围管理过程中存在的问题：

1.没有制定范围管理计划或者项目管理计划

2.项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分

3.没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通 4.变更不应有项目经理审批，应有CCB 5.项目变更实施前没有及时变更合同 6.变成结果没有得到客户的确认 其他范围管理常见问题：

1.没有制定范围管理计划或安排不合理

2.范围定义不充分或没做好需求分析、调研等工作

3.缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审 4.范围控制存在问题

5.没有有效的范围管理，造成二次变更 范围管理应对措施：

1.对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS； 2.对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握； 3.对项目范围进行有效控制；

4.重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认； 5.进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。WBS两种表示形式：

1.分级树形：层次清晰、非常直观、结构性强、不易修改。大项目不易表示项目全景。2.列表形式：能反映项目的所有工作要素，直观性差，用在大型项目中。分解WBS结构的三种方法：

1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层； 2.把项目重要的可交付物作为分解第一层；

3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

分解工作结构应把握的八个原则：

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分； 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属； 3.相同层次的工作单元应有相同性质；

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容； 5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要；

6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的； 7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作； 8.WBS最低层次的工作单元是工作包。创建工作分解结构的步骤：

1.识别项目交付物和相关项目工作；

2.对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解； 3.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；

4.对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

质量管理 质量管理可能遇到的问题： 1.没有制定质量管理计划

2.质量职责分配不合理，主要没有QA或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目 3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更 6.项目经理在质量管理方面经验不住或质量保证人员经验不足 7.没有建立质量的保证体系 8.缺乏质量标准和质量规范

9.在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法

10.仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告）11.测试过程中配置管理工作未到位

12.沟通方式单一或不全面，容易误导客户，导致客户不必要的担心 针对以上问题可以提出的解决措施：

1.应使用有相关行业经验，项目经验和质量管理经验的质量保证人员； 2.应科学制定和实施质量管理计划；

3.重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理方法进行充分测试； 4.应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作；

5.应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法；

6.应加强项目实施过程中的配置管理；

7.应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准； 8.对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量；提出合理有效的质量整改措施； 9.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训； 10.加强与客户在质量管理方面的沟通和交流

质量管理过程可分解为四个环节： 1.确立质量标准体系；

2.对项目实施进行质量控制； 3.将实际与标准对照； 4.纠偏纠错。质量保证的内容： 1.制定质量标准； 2.制定质量控制流程；

3.提出质量保证所采用方法和技术； 4.建立质量保证体系。质量保证的作用：

1.是保证质量的一个重要环节；

2.为持续的质量改进提供基础和方法； 3.为项目干系人提供对质量的信任； 4.是项目质量管理的一个重要内容

5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量保证与质量控制的区别： 质量保证：（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量

（2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心；

（3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节

（4）根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。质量控制：

（1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。

（2）对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查：如果合格，就得到“确认的变更，如果不合格，就提出变更请求。

（3）对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查：如果已实施到位，就得到”确认的变更，否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。质量控制的工具：

刘英直点劣质茶，矩数相亲策动优

进度管理

质量管理中可能出现的问题：

1.团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目；

2.经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；

3.考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；

4.没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； 5.项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配置不足； 6.没有充分利用分配项目资源；

7.在安排进度时未考虑法定节假日的因素；

8.仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分；

9.没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认； 10.增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。项目进度出现问题的解决方案：

1.向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；

2.优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度； 3.临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； 4.将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；

5.变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意；

6.加强同项目干系人的沟通；

7.加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工； 8.尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务； 9.优化外包、采购等环节并全程监控。缩短工期方法：

1.投入更多的资源以加速活动进程；

2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 3.减小活动范围或降低活动要求； 进度控制应关注如下内容： 1.确定项目进度的当前状态；

2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 3.确定项目进度已发生变更； 4.当变更发生时管理实际变更。监督和跟踪项目进度步骤：

1.细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划； 2.建立对项目工作的监督和测量机制；

3.确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；

4.对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理； 5.使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。4.通过改进方法或技术提高生产效率。成本超支、进度落后措施： 1.用高效人员代替低效人员

2.加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工 成本超支、进度超前措施：

1.抽调部分人员，放慢工作进度 2.采取措施，控制成本；

3.对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要的时候调成成本基准 活动资源估算工具与技术：

专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算 活动历时估算工具与技术：

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析 制定进度计划工具与技术：

进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、进度模型 进度控制工具与技术：

进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析

成本管理

成本失控原因：

1.对工程项目成本控制的特点认识不足； 2.工程项目的规模不合理；

3.设计人员和实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费；

4.组织制度不健全；

5.成本控制的方法有问题； 6.技术的制约

成本控制的主要工作内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响； 2.确保变更请求获得同意； 3.当变更发生时，管理这些实际的变更；

4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 5.监督成本执行，找出与成本基准的偏差； 6.准确记录所有的与成本基准的偏差；

7.防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中； 8.就审定的变更通知项目干系；

9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。成本估算的步骤：

1.识别并分析成本的构成科目；

2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；

3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本预算的步骤：

1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；

2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上； 3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

沟通管理

沟通基本原则： 1.沟通内外有别；

2.非正式的沟通有助于关系的融洽； 3.采用对方能够接受的沟通风格； 4.沟通的升级原则； 5.扫除沟通的障碍

保证团队沟通顺畅的措施： 1.有效的沟通者； 2.发布者；

3.避免沟通阻断器； 4.紧密的矩阵式结构； 5.指挥室； 6.有效的会议。沟通管理计划内容：

6.项目干系人沟通要求；

7.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度； 8.信息接收的个人或组织； 9.传达信息所需的技术或方法； 10.沟通频率；

11.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链； 12.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法； 13.通用词语表。如何改进项目沟通：

1.使用项目管理信息系统； 2.建立沟通基础设施； 3.4.5.6.7.使用项目沟通模版； 把握项目沟通基本原则； 发展更好的沟通技能； 把握人际沟通风格； 进行良好的冲突管理。

人力资源管理

人力资源可能出现的问题：

1.缺乏足够的项目管理能力和经验；

2.兼职过多，精力和时间都不够用，顾此失彼；

3.没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理； 4.新人缺乏培训和全程的跟踪和监控； 5.没有进行良好的冲突管理。团队组建、建设和管理

团队组建、建设和管理可能出现的问题：

1.组建团队出现问题（选人、挑人出现问题）

2.建设团队出现问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理。成功项目团队特点： 1.团队目标明确；

2.组织结构清晰岗位明确；

3.有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效； 4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准； 5.共同制定并遵守的组织纪律； 6.协同工作。变更管理

变更管理可能出现的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程； 2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应该由项目经理决定； 4.项目变更后没有相应的变更合同。

合同管理

合同管理可能出现的问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）； 3.合同执行过程中没有留下相应的记录； 4.项目变更中没有相应的进行合同变更； 5.甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺； 6.缺乏项目全生命周期的范围控制 7.缺乏客户/用户参与；

8.项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确。配置管理

配置管理可能出现的问题： 1.缺乏项目整体管理的权衡； 2.缺乏变更流程的控制； 3.缺乏项目干系人沟通； 4.缺乏配置管理； 5.缺乏整体版本管理；

6.缺乏各种单元测试和集成测试。配置管理的流程：

1.建立并维护配置管理的组织方针； 2.制定项目配置管理计划； 3.确定配置标识规则； 4.实施变更控制； 5.报告配置状态； 6.进行配置审核；

7.进行版本管理和发行管理。建立配置管理方案的步骤：

1.组建配置管理方案构造小组； 2.对目标机构进行了解、评估； 3.配置管理工具及其提供商评估； 4.制订实施计划； 5.定义配置管理流程； 6.试验项目的实施； 7.全面实施。

可行性研究

可研过程中可能出现的问题：

1.没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作；

2.新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证； 3.研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案；

4.没有新产品的初步设计方案就进行开始研发工作；

5.在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算的工作未到位 6.可行性研究报告缺少必要的内部论证和外部评估环节；

7.没有制定综合、全面的项目管理计划，进度计划不能替代项目管理计划，领导的指示不能代替项目的管理计划；

8.项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通； 9.前期立项工作人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员。可行性研究的步骤：

1.确定项目规模和目标； 2.研究正在运行的系统； 3.建立新系统的逻辑模型； 4.导出和评价各种方案； 5.推荐可行性方案； 6.编写可行性研究报告； 7.递交可行性研究报告。详细可研究的方法：

经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。项目章程内容：

1.项目需求、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求； 2.项目的目的或论证的结果； 3.任命项目经理并授权； 4.里程碑进度计划； 5.干系人的影响； 6.组织职能；

7.组织的、环境的和外部的假设； 8.组织的、环境的和外部的约束；

9.论证项目业务预算，包括投资回报率； 10.概要预算。项目论证的步骤：

1.明确项目范围和业主目标； 2.收集并分析相关资料；

3.拟定多种可行的能够相互替代的实施方案； 4.多方案分析、比较；

5.选择最优方案进一步详细全面地论证；

6.编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告； 7.编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目总结

项目总结会应包含：

项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。

项目总结的意义：

1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况； 2.了解出现的问题并进行改进措施总结；

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；

4.对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目人员的转移流程：

10.项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发；

11.项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接； 12.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或已经完成； 13.项目经理签发项目团队成员转移确认文件； 14.项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件； 15.项目经理通知所有相关的干系人；

16.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。系统集成项目的验收工作的步骤：

系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。

第五篇：微博营销三大案例分析

微博营销三大案例分析

一、海底捞

“人类无法阻止海底捞”的段子，将海底捞的服务推向了史无前例的高度。其实平心而论，海底捞微博做得并不好，但是一个企业自己微博做得好不好，与它的微博营销做得好不好是两码事，而海底捞就是这种反差的典型。

有人在海底捞吃过之后说，海底捞味道不咋地，但是服务确实很好。对，这就是本次营销的主题，因为在这次事件营销中，所有的亮点都在于体现海底捞的服务，而没有强调海底捞的味道有多么好，很多人去就是为了体验其服务，从头到尾，营销的重心相当明确。微博中除反映服务至上这一点以外，还有提到员工待遇方面，一名海底捞店面经理，用心经营，踏实肯干的态度为他带来的是高薪酬的回报，很难见除夕、初一还不打烊的店面，而海底捞做到了，当我们普遍想到此时员工应该如何抱怨的时候，海底捞的做法是春节期间员工工资是营业额的50%，微博平台在突出对客户服务至上的理念同时也向大家展示了内部员工的待遇，微博平台为海底捞提供了一举两得的便利。

海底捞通过微博平台不仅仅单方面的宣传门店，还时时向大家更新一些美食的做法，此做法不单单更能吸引顾客的眼光，还能够更好的提高顾客的信任感。

二、小米

有奖转发成为一种常态，小米的官方微博几乎天天举办转发抽奖活动，少数的奖品，却赢来了大量的转发。小米的价格、功能及其对目标受众的定位决定了小米营销微博粉丝的数量不仅要多，同时质量要高。小米公司进行微博营销的最终目的是为了从它的微博粉丝身上寻找潜在的客户，获得潜在的商业利益，因此对粉丝群体的分析和定位非常重要。小米公司不仅能准确找到其微博定位以及潜在的消费者群体，更善于分析潜在消费者群体对小米“求之若渴”的急切占有心理，采用“饥饿营销”模式，发布有奖转发等一系列微博通知，吸引目标客户对产品的关注度，增强目标客户对产品及小米公司的感情。

主动发起米粉活动，增强粉丝互动，就像谈恋爱一样，一般米粉与小米在经历了热恋期之后，就不会再那么如胶似漆的参与互动了，这就要求小米不断的发起新的活动，增强微博可玩性，吸引米粉的关注，重新调动米粉的积极性，小米在这方面是一个优秀的组织者。

微公益，企业开展公益活动虽不以盈利为目的，但有助于获取消费者的感情，增强消费者的信任，塑造良好的口碑形象。小米公司经常会组织一些公益活动，如强大的线下同城会，小米官方每两周会根据后台分析哪个城市的米粉多少来决定在不同城市举办“同城会”，与米粉一起开展一些关爱老人与小孩、绿色环保等公益活动，并制作公益宣传片。另外，临近年关，小米会在官方微博上发起“橙色大巴免费送老乡回家”的公益活动，本着当日到达的原则，提供了北京出发的1200公里以内20座热门城市线路供网友选择，最终将选出12条热门线路免费送老乡回家。

三、杜蕾斯

杜蕾斯官方微博，人称“小杜杜”，杜蕾斯把官微定义为一个“有一点绅士，有一点坏，懂生活又很会玩的人，就像夜店里的翩翩公子。”可以把他定义为很性感，很幽默，很智慧，也很高雅，但绝对不能用低俗来定义。

杜蕾斯的粉丝高达277万，其竞争对手的粉丝量在16万至33万左右，为什么杜蕾斯能够吸引这么多粉丝，最重要的一点是与其幽默并有内涵的宣传语分不开，只能看热闹的人往往只能对其宣传语哈哈一笑，而能够看门道的人往往能够发现宣传语背后默默努力吸引粉丝的一面，幽默而不失内涵的宣传语往往能够长期引起关注者的目光。

杜蕾斯微博下开通的“杜绝胡说”话题也是吸引粉丝的重要平台之一，“杜绝胡说”往往能够根据当代时下最热点的问题发表疑问并引起粉丝的巨大反响，如何让客户自觉接受并乐意参与，杜蕾斯做的很到位，社交媒体重视的是关系，传播只是对用户关系的一种利用，杜蕾斯很清楚关系的意义，以诚恳和热情与粉丝建立关系。

如果说自然人一样的与用户沟通交流是初级阶段，那么中级阶段就是做一个有个性的人，杜蕾斯以企业独有的“人格”魅力来保持粉丝对企业品牌持久的关注，同时他还能够发现机会，懂得借势，借热点事件扩大自己的影响，例如北京大雨后，一位据说是杜蕾斯的员工灵机一动，在雨天将此安全套覆于鞋子之上，使鞋子免遭雨水打湿，该员工将图片传到新浪微博，短短的一条微博文字配上简单图片，竟荣登当天微博转发量第一，从这可以看出杜蕾斯与用户之间的沟通已经是终极阶段。