薪酬设计方案该如何做[范文]

第一篇：薪酬设计方案该如何做[范文]

薪酬设计方案该如何做

一、认识员工的需求层次

企业的竞争实际上就是人才的竞争，而提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。企业要把注意力放在关心员工、尊重员工的需求上，重视员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，企业要提供发展平台，满足员工自我实现的需求。

二、掌握激励理论

作为管理者，要掌握相关的激励理论，充分意识到激励的重要性。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用是有很大帮助的。

三、选择薪酬模式

企业常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。这五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。在明确付酬因素和薪酬设计的基本原则后，企业可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。

组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。

四、设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节： 1.体现岗位价值，做好岗位价值评估。2.体现个人价值，做好员工能力评估与定位。3.体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

4.企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

5.薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

五、构建薪酬体系的保障系统 薪酬的保障系统涉及五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

第二篇：薪酬设计方案

薪酬设计方案：恰到好处留人才

作者：牛津管理评论

来源：好投网

发表时间:2011年07月07日

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应通过一些薪资调查方法和手段来提高其竞争力，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

薪酬设计方案：

目录

薪酬与福利设计方案...2

一、薪酬概念...2

二、岗位类型和薪级...4

三、薪酬晋升与下调...5

四、薪酬管理...6

五、员工福利...6

薪酬与福利设计方案

根据兽药公司和进出口公司实际情况，结合市场综合水平，参考其他单位薪酬情况，并根据以往工作经验对本公司薪酬设计方案如下：

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1.基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区2011年标准为930元/月/人。

2.岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3.绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20％，试用期不享受绩效奖金。

4.加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5.业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7.其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1.基本薪酬：将根据既定年薪总额的70％，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2.岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5％。

3.绩效薪酬：年薪总额20％，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4.目标责任年金：完成工作目标全额发放，未完成目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10％

5.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6.其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1.岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2.岗位薪级架构表(详见附件1)

3.月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20％=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-2000)×相应税率=实发薪资

4.年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70％÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-2000)×相应税率=月度实发

结算

既定年薪总额20％×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10％×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1.根据面试情况确定入职薪级;

2.参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3.当公司整体经营效益同比提高或减少20％时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4.当公司整体经营效益同比提高或减少30％，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1.公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2.公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3.考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4.对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5.同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30％，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50％。

6.兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20％计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1.福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2.福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7％

第三篇：企业薪酬设计方案

如何设计薪酬

薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计，即工资和福利的总额和比重该怎么定，工资中要不要分固定和浮动部分，固定的该定多少，浮动的又该定多少，固定和浮动工资又包含哪些具体的工资项，等等。对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。

薪酬结构由：基本工资 + 绩效工资 + 岗位工资 + 全勤奖金 + 加班费 + 其他津贴 － 扣项 ＝ 月收入

薪酬设计原则，对外要有竞争性，对内要有公平性，还要有合法性．

在设计薪酬结构时，首先是考虑到合法性，所谓合法性，现在还有很多的企业每周仍然是六天工作制，但是入职时都是协商月薪工资，也就是周六不会再额外支付加班费．介于此情况，为了避免发生劳动争议，员工要求企业支付休息日加班费，所以只好将工资进行拆分．假设某助理月薪为3000元，每周工作六天，每天八小时，在没有平日加班情况下，那这位助理的工资拆分如：1310 + 900 + 208 + 100 + 482 + 其他津贴 － 代扣项目(社保，个人所得税，其他)＝ 当月收入．如果直接将该员工的基本工资按3000来计，一旦该员工申请劳动仲裁，要求公司支付所有周六加班费，企

业肯定是败诉的．公司需要以3000为基本工资标准支付所有周六之加班费，这会给企业带来用工风险。

１）基本工资为当地最低工资标准，以此为基本工资(合同工资)加班费相对较低，而且也不会违返劳动法．所以很多企业都以此数据为标准。如果基本工资定得超高，加班费就会随着基本工资的增长而增加．使企业的用工成本增加．

２）工资结构中的活动部分工资－－绩效工资，绩效工资占总工资数额不能太多，这样会严重影响员工收入，占月总工资的30％以下即可。此工资可以是活动的，也可以说是固定的，当企业没有推行绩效时，此数据是固定的，如果推行绩效那就是活动．这有助于内部员工的激励，也有助于内部员工管理．原则上此工资结构不应低于固定数据，当然如果员工不能胜任岗位工作，企业不能降其工资收入，但可以扣绩效奖金．有的ＨＲ就会反映，员工没有达到入职里约定的业绩，可否扣工资？但是扣工资是不能随便扣的，但你们可扣绩效。

３）没有最好的绩酬结构，只有最适合企业本身的薪酬结构．适合企业的东西才是好东西，不合适企业的，再好的制度都是废纸一堆．可以参考别人的做法，但是不能照搬别人的东西．

４）合法性，合理性，有效性；合法性就要做到员工投诉薪酬问题，而公司的薪酬结构与设计不违法，这点非常重要，否则就会不断解决劳动争议(具体可以查看本月第一天打卡内容)；这是在整个薪酬设计中最基本的要求，也是必须达到的要求与标准．合理性就是内部员工能接受，能理解，再好的薪酬结构，不被内部员工接纳也是废话，所以这点不能忽视。有效性就要做好前面两项，使公司薪酬结构能有效运作。

Toby鱼在今天的分享中提起：“曾记得公元2014年4月26日与三茅牛人洛乙丁、雪中等民间组织线下首聚聊天讨论分享中，非常赞同洛乙丁提出在薪酬制度中，注重福利，弱化固定薪资的观点。” 嗯，我的确是持“注重福利，弱化薪资”观点的。原因如下：

1、国学经典《菜根谭》有这么一句话：“恩宜自淡而浓，先浓后淡者，人忘其惠；威宜自严而宽，先宽后严者，人怨其酷。”大意就是：对人施恩惠要先淡而后逐渐变厚，假如先厚而后逐渐变淡，就容易使人忘怀这种恩惠；对人施威严要先从严而后逐渐变宽，假如先宽而后逐渐变严，那部属就会厌恨你冷酷无情。

2、马斯洛理论与一些现实经验告诉我们：人的“贪”欲，是无穷无尽的，满足了这个需要，新的需要又会产生，得陇望蜀，是人的“天性”。

3、俗话说：“斗米养恩、担米养仇”，指的就是对别人的帮助，让其形成了依赖，由感激变成了理所当然，以至于最后成仇。我们再来看看二个乞丐的故事：

故事一：乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：你竟然拿我的钱去养你老婆？

故事二：有个乞丐，A每天路过都给乞丐10元钱，B每天路过都给乞丐一巴掌。某天A路过没有给钱，乞丐说A是个坏人，不给钱；某天B路过没有打他，乞丐说：B是个好人，不打他。

有鉴于以上三点，在现实薪酬福利管理时要切记：别给员工造成这是理所当然的错觉。如果福利体现在每个月固定的工资上面（如加薪），那么，员工就会认为这是理所当然的事情，就会忘掉你给他的好处，第二年（甚至更短时间）如果不加薪或少加薪就会“怨恨”公司。但如果以非必须的、不定期的福利形式，慢慢的、一点一点的、偶尔的增加，效果与结果就会完全不同。

4、《第一次亲密接触》中阿泰说过：“一年365天，你在其它360天对她很好，反而不及在这5天里（指女人的五大节庆...即中西方情人节、生日、妇女节、圣诞节）让她觉得浪漫，通常女孩们会因为你在这5天里表现良好，而忘了你在其它360天里对她并不够在乎的事实。相反地，她们会因为你在这5天里并无特殊表现而拒绝相信你在其它360天里细心呵护她的事实。”

我们可以学以致用：员工会因为平时不断的好福利而忘记了基本薪资低的事实。

5、我们来算一算：

福利支出如果是集体的支出，那么费用可以平摊，但加薪基本上都是人人有份；

福利可以是一次性支出，但是增加的薪水却必须每个月固定支出；

福利能一个月搞一次甚至多次，但加薪一年有一次已经不错；福利可以几百块解决问题，但如果每人加薪几百块，都未必人人满意……

第四篇：企业薪酬设计方案样本

企业薪酬设计方案样本

根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：

薪酬设计方案

（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%

状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定

支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月

其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

薪酬设计方案

（二）1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）

比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）

状态：固定 + 变动 +变动+ 固定

支付： 月 + 月 +季或年+ 月

2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。

对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。

奖金——奖金可以是贡献奖金、奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对

员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

注：

①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。

②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

µ 奖金池确定：

µ 分配方案：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以综合考核为准。

技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以综合考核为准。

销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以综合考核为准。

行政事务类：略。

补充说明：

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：

公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。

第五篇：某公司薪酬设计方案

某公司薪酬设计方案

一、薪酬设计方案

（一）薪酬设计原则

1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

2、薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

（二）薪酬决定要素

1、工资

知识

技能

能力

职责

企业短期绩效

个人短期绩效

2、奖金

员工对企业的价值

企业中期绩效

对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

3、福利

年龄

工龄

对企业价值（薪点）

4、股票期权

核心人才战略性能力

个人长期绩效

企业长期绩效

二、工资总额

薪酬总额=工资总额+奖金总额+福利总额+股票期权总额

工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）

奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩和特殊奖励额度由企业根据情况确定

福利总额由员工薪点数和固定薪点值决定

股票期权总额与企业整体经营状况挂钩

（一）总额确定原则

*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。

*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。

标准工资总额的确定

标准工资总额 = 销售收入计划 * 工资计提比例

月度标准工资总额 = 标准工资总额 / 12

月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例

（二）固定工资总额

每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。

（三）浮动工资总额

其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。

（四）固定和浮动薪点数

员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例

浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例

固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%

比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例

固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。

通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。

（五）固定工资

1、固定工资

指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。

2、固定工资计算

某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一公司经营状况以及下一公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。

（六）浮动工资

1、浮动工资

指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。

2、公司月度浮动工资总额

公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额

3、员工浮动工资计算

员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分

浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）

*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。

*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。

（七）员工薪点数调整

1、考核调整

任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。

2、考核调整示例：

薪级调整与人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：

3、任职资格考试晋升

考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。

4、任职资格破格晋升

破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：

*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。

*其他由集团总裁提名的人选。

（八）年终奖发放原则

1、利润原则

企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。

2、分享原则

企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。

3、公平原则

所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

（九）年终奖发放方法

1、年终奖总额的计算

年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例

年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。

2、员工年终奖的确定

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数）

*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数

（十）总结

薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。

为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。

职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。