项目经理管理制度(精)[最终定稿]

第一篇：项目经理管理制度(精)

项 目 经 理 管 理 制 度

一：总则；

项目经理是施工现场管理第一人，负责项目的招投标过程的全方位跟踪。协助设计、预算部门做好设计方案及计算数据，编制招标文件的技术标和商务标。参与开标及答辩。二：施工现场管理制度：

1：负责施工现场的全方位管理工作及所属人员的工作分工。2：负责编制施工现场管理框架及施工人员的配置。3：负责编制施工进度表及施工材料进场计划。

4：根据自己所负责的工程的施工进度，协助公司向甲方申请工程款。

5：负责编制本工程的资金使用计划，交财务备档。

6：坚持现场例会制度，检查落实施工进度及质量安全工作落实情况。

7：负责与甲方和公司的沟通工作，及时了解工程的变更及动态。

8：负责检查落实各种工程内业的编制、送达、返回及存档工作。

9：负责工程报验、竣工验收及工程结算的全过程收尾工作。10:负责做好工程总结工作。

沈阳建筑装饰装修有限公司

第二篇：项目经理管理制度

项目经理管理制度

为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下:

1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人，项目经理为工程项目部负责人，是工程项目法人。

2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核，项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理，只能为助理，破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。

3、项目经理应精通管理，熟练掌握各种施工工艺，具有较好地组织协调决策能力，并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目，开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书，竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良，可荣获优秀项目经理称号，并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格，或有一个项目严重不合格，应取消项目经理聘任降级降薪使用。

4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员，原则上由项目经理组建录用，工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。

5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度，秉公办事，不得接受他人任何钱物、好处，出现一次，扣除全年奖金；出现二次，开除出公司并追究有关经济责任。

6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。

7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规，自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。

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END

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第三篇：项目经理管理制度

项目经理岗位职责

装饰工程部经理在总监领导下工作、其工作向总监负责、汇报。

一、素质水平要求

1、人品素质：

正派、诚恳、理智、可靠。在任期内能履行本职岗位职责,遵守中心各种规章制度,全身心投入,为中心效力,尽职尽责。

2、专业技术素质：

装饰工程专业知识扎实,施工管理实践经验丰富,熟悉装饰各工种工艺规范、工程质量验收标准。

3、能力：

具有施工计划、组织、管理能力；实施推动工作的能力；敢于管理，善于管理；处事果断，管出绩效。具有对内、对外沟通与协调能力。

二、职权：

1、对本部门技术管理员的调配、使用指挥权。

2、部门资金的计划支配权。

3、部门职工的经济奖励和经济处罚权

三、职责：

1、贯彻国家法令法规，并依据中心各项规章制度，对本部门人员实施培养、教育，提高其人品素质和专业知识技术素养，全身心地投入为中心效力。搞好本职工作，优质地完成工作任务。

2、加强教育，提高全员经营意识。⑴ 质量意识：是企业生存的根本。

⑵ 成本意识：减少损耗，提高效率，降低成本，增加利润。⑶ 安全意识：是人身、财产安全，质量、成本的保障。

3、负责装饰工程管理是部门经理的重要职责。

四、装饰工程管理 施工前的准备

1、承接装饰工程任务，同施工现场管理员一起认真细致地解读工程说明书和图纸，并会同现场勘察复核，如发现图纸与现场不符，及时同甲方有关人员沟通修正，为施工扫除障碍。然后详细进行图纸交底，做好图纸与施工的衔接，使现场施工管理员领会设计意图和施工要求，同时在施工中对设计疏漏同技术核算有关人员协作予以完善。保证通过施工使设计创意大效果更加完善的表现出来。

2、工程规模的大小、品位档次高低，选派胜任的现场施工管理员。

3、负责制定施工组织管理计划，审核现场管理员制定的材料用量计划表、工程进度安排表、材料配送进场时间表，以保障材料如期进场，保证各工种施工的顺利实施。

4、施工机具的准备，施工班组的审定。施工期间

1、对施工的全过程实行宏观管理，并巡查督导，使施工自始至贯彻质量第一的原则保证施工文明、顺利、“健康”进行。

2、部门经理通过现场管理员实施施工管理，推动完成全部装饰工程。

3、重视控制成本，降低成本，保证应得利润率。

4、保证工期（先紧后松、留有整修余地）；

5、特别重视安全生产的监督、杜绝恶性事故的发生。竣工验收

1、内部验收管理：负责组织现场施工管理员和各工种班组长根据施工质量检验标准和甲方施工要求进行施工质量总体验收。

2、交工验收：部门经理和现场管理员负责同甲方工程监理一起按程序进行交工验收。施工结束，对甲方提出的某些确实存在的质量问题，由现场管理员负责安排整修、复验工作。

五、部门经理负责工程总结和等级评定：

（一）依据；

1、现场管理员提供的施工期间分部、分项质量验收资料；

2、装饰工程目标任务完成状况综合验收；

3、装饰工程竣工验收资料。

（二）工程等级的评定作为经济责任制量化的依据。

（三）认真填报下列表格

1、《员工考核评分表》

2、《施工管理人员考核评分表》

装饰工程管理员岗位职责

装饰工程管理员在装饰工程部经理领导下工作。其工作向经理负责并汇报。岗位责任如下：

装饰工程管理员对所承担的装饰工程自始至终实施现场施工指导、监督、管理工作，必须坚决完成部门下达的质量、工期、施工成本目标。

一、进场前的准备工作。

搞好施工组织设计（人、机、料、方法、环境）提前掌握装饰工程组织、计划和管理所必须的数据和资料。

1、细心读解施工说明书及图纸。装饰工程管理员及施工技术骨干应会同设计人员对图纸和技术核算部、技术人员、工程说明书做全面了解，对特殊要求的施工部位重点记录，不明之处，设计人员画大样图明示。施工管理员对全工程状况做到心中有数。

2、准确地计算工程量，根据施工图纸，结合《装饰工程预算书》项目，必须是复量现场尺寸，取得可靠真实的尺寸数据，计算并列表统计各种施工饰面的面积，计算各施工面的工程量，各种材料的品种、数量，各种配件数量等。作为调配各工种施工人员和拟定材料计划的依据。

3、力求材料计划的精确、齐全。工程所需材料名称、规格详细登记，数量详细计算，不论大小，全部归类列入材料明细表。同时注明预价、材料品位档次、生产厂家，起到控制成本的目的。

4、制定施工进度计划表（表格式或网络式），控制施工进度。

5、工地勘察：核对施工环境、空间与设计图纸有无差异疏漏，材料堆放地点的安排，施工人员食宿的安排，水、电来源是否到位等，与甲方及时沟通、确定，并作好记录。

6、材料进场，做好以下工作：

（1）、根据施工进度计划和材料计划调度材料及时进场。（2）、安排现场材料管理员切实作好材料的签收、发放、管理工作并如实按规定记入帐册，做到材料进、出清楚无误。

7、接通工地临时水电

（1）、临时用水设置，应尽量按设计路线敷设，既可保证用水又可提前完成水施工项目。

（2）、安装临时配电箱。采取架空线路或电缆拖板形式供电。电缆要用有保护层的“YHZ型”橡胶套的安全电缆。电缆的用电端连接线板。板上安有漏电保护开关、闸刀、插座等。严禁花线、塑料铜芯线、防止触电。

8、现场施工管理员进行施工部署及技术交底。

（1）、施工管理员在掌握了全盘施工资料后，按照施工内容进行人员部署，划分各工种的职责范围和工艺流程。在负责各个工种施工人员中，选择有技术、有经验、责任心强的人员作为该工种的负责人。工程展开后，管理员直接抓负责人，各工种负责人对本工种施工工艺、质量、安全、进度负责。这样可简化管理程序，可使管理员把精力放在做好工地事物的协调和监督方面。（2）、召集各工序技术骨干进行技术交底，交代注意事项。对图纸上技术要求高或需特殊处理的部位应作明确说明。施工人员未干过的新工艺、新方法，应提前交待该工艺的技术规范、资料作为实施依据，并共同研究施工方案，保证施工顺利进行。

二、负责施工进行期中的组织管理工作

工程开工时，召集所有工地人员，说明有关事项：工期、质量、安全、文明施工、工地纪律、各种施工人员分工情况及进场时间安排，使施工人员对整个工程的施工过程有所认识，心中有数。

1、施工放线：施工放线是装饰工程质量控制的关键工作。工程开工，施工管理员应组织各工种负责人，依照施工图纸和技术交底内容，对施工现场进行全面、细致、准确定位放线工作，并作好定位放线登记记录工作。

2、施工调度：搞好施工调度管理，对于提高工作效率、缩短工期、提高经营效益有重大意义。

（1）、人员的调度管理：针对各工种特点和相关的联系，使施工的进度有均衡性和节奏性，消除停工、窝工现象。通过调度达到保证各种专业人员不间断、按次序从一个项目转移到另一个项目进行施工。（流水施工）

（2）、材料的调度管理：根据工程进度及时调配材料，保证供给，杜绝停工待料。控制好材料进场时间和按天发放用量；杜绝材料浪费，特别是高档次材料要正确裁切下料；紧抓剩余材料再利用；防止材料丢失现象的发生。

（3）、机具管理：实行施工机具领用登记制度。谁领用，谁保管，谁负责。加强机具保养，保持机具良好运转性能，对发生故障机具及时修理，不得带‘病’工作，导致损坏。远程施工机具应配带易损配件，预防异地无货影响维修和施工。

3、工地备用金的管理：工地现场资金管理是现场管理员的重要责任。管理者应具备一定的工程成本核算和财务统计知识。向财务领款——购买零星材料——杂项开支——劳务费结算——整理工程财务报表——向财务交回发票单据和余款。

（1）、领款：工程开工时，管理员按施工进度分阶段向财务领取现金作为零星支出和杂项费用。妥善保管好零星购料原始凭证发票和余款，作为结帐依据。

（2）、劳务预借，支付临时雇工报酬。

全包工的可依据工程进度以百分比预借劳务工费，工程全部完成，经验收合格后再总结算。劳务费预借必须详细造表登记，日期、金额、收款人签名。

分项包工计算工资同上。支付点工（记时工）先造好工资表，按时发放。表格分项应有日期、工种、工时累计、加班累计、日工资定额、应发工资总额、签收人签名等项目。

（3）、劳务费结算。工程完成并验收合格后即可进行结算。按工程项目、数量、单价计算。总金额扣除预借费用和保修费用的余额支付包工方，包工方开具收款证明给发包方入帐。（4）、工程财务报表：施工期间，管理员应定期整理工程财务报表上报。各类工程费用分门别类办理，材料费用、劳务开支费用、住宿费用等，并诸项分别记入各类报表。（5）、上交余款。

4、施工日志：按日记录，反映整个工程施工详细过程，特别是甲方可能提出的修改意见，记入备查。说明当天日期、天气、施工项目、施工人数、材料使用、工程进度、现场状况等及次日工作安排。

5、施工检查是施工管理的重要环节，能反映管理者的管理水平和责任心，是否履行监督职能。

（1）、工艺质量检查，检查各个阶段、各工序、在施工中是否符合装饰工程质量验收规范要求，发现问题及时纠正，以免发生不可挽回的损失。

（2）、安全检查：严防发生失火触电等恶性事故。烧焊场地清洁周围易燃品；施工场所严禁吸烟；严禁非电器人员安装及维修电路，防止触电；防止闲散人员进入；注意工地钥匙传递到可靠人员手中。（3）、施工进度检查：各工序的施工进度均需检查，跟不上进度的及时调整施工，不因某工序迟缓而影响其他工序的施工，以便控制施工进度。

6、施工管理人员与甲方（业主）的联系和交流。

施工中施工管理人员经常同甲方联系检查工地，介绍施工情况，及时将甲方意见反馈回装饰工程部，互相沟通，增强甲方对施工的信心。（1）、开工时请甲方在开工报告上签字做为工期计算依据。（2）、按时参加甲方会议。

（3）、重视甲方提出的更改设计意见，增加、更改的费用必须得到甲方签字认可。

（4）、邀请甲方参加隐蔽工程的验收。（5）、申报工程进度表，作好工作量核算。（6）敦促甲方按合同条款及时拨款。

三、工程完工及事后工作

工程施工结束后，认真作好现场清洁维护、内部验收、竣工资料整理工作，材料人员撤离工作。

1、工程收尾，认真检查施工项目质量，有缺点的限期修整。

2、现场清洁：现场清理洁净；涂饰面与非涂饰面衔接处污渍刮除干净；玻璃镜面擦拭光洁。

3、内部验收：试水、试电有问题及时修整。

4、填写竣工验收报告，经甲方验收后，在竣工验收报告上签字。

5、现场机具余料撤场清点收交，有用的收交库管。

6、核算实际工程量，进行成本结算。

7、工程总结评定等级。按工种项目分别评定：优秀、良好、合格、不合格工程。

福居艺佳装饰有限公司 2011年7月28日

第四篇：项目经理管理制度

深圳市海内空间建筑工程有限公司

项目经理管理制度、权力和义务

（一）开工准备

1、开工时准时准点至施工现场。带好需要的各类工种：如水电工所需的工具，水压机、大铁锤、粉笔、对联、三证及制度、珍珠棉、粉笔、对联、三证及制度、珍珠棉、双面胶，包门布等。

（二）现场惩罚与奖励

1、门未包：温馨提示、对联、监理巡视未贴，罚项目经理人100元。

2、施工现场随地乱扔烟头、穿拖鞋、赤膊、没穿工衣、材料乱摆，垃圾不堪入目，卫生不干净，罚项目经理200元。

3、业主投诉施工质量差，工人素质差，罚项目经理200元。

4、业主到公司投诉，公司名誉受损，罚项目经理300元。

5、施工现场发现假材料、偷工减料。罚项目经理500元-1000元。

6、施工现场若有赌博打架斗殴现象，开除并扣除押金10000元。

7、项目经理得到业主认可并送锦旗，公司给予一定的金额奖励100元。

（三）工程质量检验、验收及保修

1、质量评定验收标准：《建筑装饰装修工程质量验收规范》

（GB50210-2001）；《住宅装饰装修工程施工规范》（GB50327-2001）:《深圳市家庭装饰装修工程质量验收标准》

2、过程验收项目：基础改造工程、水电线路改造工程（封闭前）、防水工程（铺设瓷片前）、吊顶工程（涂料前）、家私工程（油漆前）

3、工程竣工后，项目经理应通知工程监理验收。验收合格后由工程监理签字确认；并让业主签字确认。验收单交回公司财务存档。

4、保修：工程保修责任期为2年，隐蔽工程保修五年，公司发放客户保修卡。

（四）工程款发放、结算及时间详见财务制度

（五）安全生产和防火

1、在施工期间应严格遵守《建筑安装工程安全技术规程》、《建筑安装工程安全操作规深圳市海内空间建筑工程有限公司

程》、《中华人民共和国消防条例》和其它相关的法规、规范。

2、施工过程中出现工伤、事故由项目经理自行负责。公司要求各项目经理在施工前和各工种负责人签好协议书，其中包括损坏成品或材料的赔偿。

3、无条件的服从公司在安全防火、质量、卫生、形象整顿、工伤事故等方面的监督管理。

4、施工期间违反有关安全操作规程、消防条例和防火设计规范，导致发生安全或火灾事故，项目经理应承担由此产生的一切经济损失。

（六）项目经理的权利和义务（严肃声明：公司派单必须接受。若没提前请示因某种原因不能接单：A、罚此单的10%；B、开除并罚500-5000元。）

1、认真看好公司与业务签定的合同和报价。签好公司协议书。△填好业主够料单并交给客户一份，公司存档一份。

2、问清设计师的设计理念；若和业主理念不同时，应以书面签字为准。

3、管理好非公司项目在施工人员（如安装柜、卫生间厨房天花安装工人等），这是自己的权利，也是自己的义务。

4、业主提出报价上没有的项目或现场增加项目，项目经理让业主确认项目。由设计师填单价，业主签字后方可施工。若业主签字，项目经理私自施工带来的损失及一切后果由项目经理全部承担。

5、报价上按实计算的项目（即报价上数目为0的项目），完工之前填好增加单让业主签字后交财务，并通知财务第三批工程款同付。

6、业主提出的减少项目，应要求业主到办公室找设计师签字为准，（若有损失设计师有权利要求补偿损失）。

7、不按所签字为准的图纸施工或出现误差，责任由项目经理全部承担（口头承诺无效）。

8、施工中存在质量问题，以《深圳市装饰装修验收标准》为准，造成的损失由项目经理自负。并处以损失金额20%的罚款。

9、施工过程中若责任在项目经理被业主勒令停工，公司仍按报价和增加项目金额提点，并处以罚款在1000-5000元。若责任在业主，则公司出面马上算清账，退场。并让业主赔偿违约金、材料损失费及误工费。

10、及时通知财务收款，若没有及时通知造成以后算账扯皮的责任自负。

11、公司按合同收款，项目经理全力配合，若业主不合作而又没有正当理由，造成项目经理损失，由公司负责讨回损失。

12、对签字后设计师画的不详细图纸，施工前一定要问详细。若设计师没时间或推迟，项目经理有权利对设计师要求依据赔偿。深圳市海内空间建筑工程有限公司

13、施工每个工种都由项目经理和业主沟通好该怎么做和做完后是什么样，没沟通和没沟通清楚而后扯皮的责任自负。

14、报价上漏报和报错的项目，如老房保护成品费及外运费用、㎡变成m³ 的，㎡变成米的、而业主又扯皮，则项目经理3成，设计师7成共同承担费用。

15、每月一次全体大会由前台通知，迟到者罚100，不到又不通报者罚200元。

16、进场开工时把整幢房屋从头到尾验收一遍。若没验收或没验收好就施工，以后不管是管理处或自身原因，全由项目经理负责。

17、管理处工人证件等费用由项目经理承担。合同价1万元以上管理押金1000元由项目经理交（若有单则免），按管理处时间退。

18、设计图纸和报价均为预算，财务以预算为准，加以增减单数据收款。增减项目由项目经理列单、设计师审核整理、打印后项目经理交给业主签字确认后及时交财务处，业主3-7天内结尾款，有质押金的要按合同押质押金。

19、擅自和业主改动图纸和预算，造成的责任由项目经理自负。

20、项目经理必须做到每50平米放置一个灭火器，每一个工地有一个广告牌、监理巡视表、工程验收单、业主够料单、工程进度表。

21、如项目经理提供业务电话，由公司派设计师量房→沟通方案→做报价→签合同。项目经理按合同价提3%。

22、如项目经理能独立量房→沟通方案→报价确认。公司派设计师按正规格式打报价并配合签合同。设计师按合同价提1%，项目经理按合同价提5%，并完成后期跟单工作。

23、在外做私单的公司知道的给公司交五个点的管理费；用公司设计的八个点，按总报价一次性付清。公司全力协助。凡瞒着公司做私单的，公司无条件与其解除合作协议扣除质押金。

24、项目经理要交代自己手下的工人，在公司干活的工人。工程不转包。工人每月拿工资（2500元），项目经理每月4500元的工资。25.必须把公司形象和公司利益放在首位，舍小我而维护大我，要有一颗奉献的精神。时刻注意自身形象，为公司添光彩！！

第五篇：项目经理管理制度

项目经理管理制度

1、从工程现场交底起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场，逐项检查，认真记录，填写现场材料检查记录表》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格的进行检验，现场施工方确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须当场责令将其更换，并视情节严重给予相应处罚。按照相应内容填写《现场检查记录单》。

2、现场技术交底时，应召集设计师、客户和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

3、在工程进行中，须对工程的各项工序逐一进行检查，将到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，及对工地现场的入户门、空调、烟感等室内的原有物品用公司同一保护膜进行保护。并填写《现场财务确认单》。

4、在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其改正。

5、应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

6、应提前通知外包项目的供应商及时测量和施工。每个外包项目结束后要和外包供应商进行专项工序验收，共同测量好数量并签字确认。

7、须经常与上级主管以及客户进行沟通，及时将工程的进展情况向上级主管以及客户汇报并征求其对工程质量的意见，回答其提出的有关工程质量方面的问题，将其意见及与其沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记并在适当的时候请客户以书面的形式进行正式确认。

8、经理应协调设计师设计方案与现场具体情况统一，及时修改设计方案。

9、项目经理根据设计师和客户的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并作相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

10、应根据现场施工完成的专项工程部分验收，填写专项验收单。

11、在工程完成后竣工验收前，须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况作相应的记录。

12、工程竣工时，项目经理应陪同上级主管以及客户、召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》。将工程进展过程中发生的记录单据统一交付公司总部进行归档。公司总部依据记录单等情况进行对项目经理工作的评定。