2013年地产行业高管薪酬100强排名表

第一篇：2013年地产行业高管薪酬100强排名表

2013年地产行业高管薪酬100强排名表

必须说明一下，以下咨询统统来自网络，不管屌丝还是土豪转发请表超过500；如有人对房地产商羡慕嫉妒恨，在下可以“抖胆”提供他们的微博地址和真人相片，比如任志强——在此，郑重温馨提醒一下：口水自备，纸巾自备。

100个行业塔尖族群的薪资样本，彰显不同类型企业的人才价值观。

跟去年的薪资相比，今年的薪资变动水平整体较为平稳。《东地产财经周刊》统计去年入榜的万科13人今年仍旧上榜，薪资稳中有升，增长幅度在2%左右。金地、龙湖、SOHO、中海、保利、佳兆业、盛高等有增有减，变动幅度在5%左右。整体增长较快的有华远和新城，其中华远涨幅最大的是其董事长任志强，涨薪37%，也让其首次挺进千万俱乐部。新城董事长王振华薪资涨幅突破66.67%达到500万。华润置地有限公司薪资下降幅度较大，其集团主席吴向东降幅达到48.24%，跌落千万俱乐部。恒大有升有降，整体薪资水平仍然超越同行。

11人挺进千万俱乐部

《东地产》薪资百强榜亦显示，今年年薪在1000万以上的房企高管共有11名，龙湖占据5席，成为“最给力”公司。万科占据两席，远洋一席，华远一席。华远任志强以1145.59万元的薪资成为首位挤入千万俱乐部的国企高管。恒大占据两席，夏海钧和李钢位列榜单冠亚军，薪资合计将近8000万元，也让恒大成为最“土豪公司”。不过李钢已经于5月1日辞任，下薪资百强榜，座次将重排。

广东企业占据半壁江山

《东地产》分析发现，本次上榜的100名高管中，有52名高管来自总部位于广东的公司，来自恒大、万科、雅居乐、碧桂园、招商地产、中海地产等企业高管占据榜单的半壁江山。总部位于北京的华远、龙湖、远洋、SOHO、金融街等企业的26名高管顺利入榜。紧随其后的是来自上海的新城、盛高、恒盛、世贸等公司，他们中的14名高管打入榜单。来自重庆的金科有4名高管入榜，其他4人则是来自廊坊、福州和郑州的公司。

万科成中坚力量

今年年薪1000万以上的11人，年薪在500-100万的房企高管共32名，分别来自华润、万科、中海、新城、SOHO等。年薪低于500万的57人房企高管所属的公司较为分散。万科13人入榜，1000万年薪2人，500-1000万年薪10人，500万以下1人，成为入榜人数最多的企业。分析发现，万科入榜高管大部分服务万科年限超过20年，为榜单贡献最稳定人选。

民企领头，央企陪跑

“万科董事长、总经理的年薪大约是1500万元，保利地产大约200万不到300万元„„不比了，伤心了。”近日，保利地产广东公司董事长余英在微博上的一番言论引发业界讨论。

事实确实如此，《东地产》在调查中发现，民企和央企的薪资水平差距很大，来自民企的恒大夏海钧年薪4904.4万元居首，而央企保利的董事长宋广菊薪资为298万元，差距达16倍之多。

在榜单中，年薪排名前100的高管中民企最多，其次为央企，最后为国企。吐槽的余英以245万年薪跌落榜单。排名前20位的高管中，仅有国企华远1名高管上榜。

“高富帅”集中地

从《东地产财经周刊》（以下简称“《东地产》”，微信号：dongdichan）“薪资百强榜”可以看到，万科上榜的的“13君子”的忠诚和努力换来了1.09亿元的奖励，同时万科人的兢兢业业也使其稳坐房地产业的头把交椅。恒大地产5人上榜，共从公司支取了1.04亿元报酬。恒大地产之阔气一如其掌舵人许家印之豪爽。龙湖地产一如既往的豪气，贡献了5个薪资超1000万的高管，上榜6人的薪资合计8632.9万元。

其余上榜的远洋地产、SOHO中国、中海地产、新城控股高管薪资虽不及上述公司亮眼，但500万上下的薪资水平也足以让外界艳羡。

这些房企高管拿着不菲的薪水，其薪酬之高轻松甩掉其他行业几条街，可谓金融业外的另一个“高富帅”集中地。榜单中100名高管薪资共计6.52亿元。

2014年辉煌能否继续

2013年的辉煌能否在2014年延续？玄乎！

尽管对于全年楼市的走势，大多数业内人士都表示“看不清”，但企业分化加剧、无法超越去年，却成为越来越清晰的行业标签。从已披露业绩数据的34家企业中，包括中海、保利、世茂、远洋等企业在内，有20家出现了业绩同比下滑的现象，其中合生跌幅最高，突破六成；而首开股份、瑞安房地产、恒盛地产的业绩降幅也超过了50%。

今年房企能否继续延续高薪态势，业绩至关重要，答案有待来年揭晓。

第二篇：地产高管年终总结

年尾又到啦！让我们总结过去放眼未来，下面请看地产高管年终总结！欢迎阅读！

地产高管年终总结

1年年岁岁，岁岁年年。又一个新年到来了。每当这个时刻，心里总有少许惆怅。转眼间，到桃花源纪工作已有8个年头，在这8年里，我历经着一名置业顾问到销售经理的成长。回顾过去生活、工作中的人和事，要求自己不断总结自身存在的毛病，弃去糙粕，取之精华。也得到了一些宝贵经验，随之也改变了少许个性、价值观。回首望去，在20xx年里，所有的得失都尽收眼底。在这一年走到尽头的时候，也许有人欢喜有人忧。但不管是欢喜还是忧，既然我们预约了20xx，那就总结好20xx的得失，做好备战20xx的准备。。

一、销售方面：

20xx年接待来访客户1206组。成交总面积：44233.1㎡ 总套数：429套。总金额：168003265元.普通住宅成交：套数389套，面积40194.73㎡ 金额：137245891元 实现成交均价3414.52元/㎡

高端住宅成交： 套数4套，面积1224.14㎡ 金额：8331751元 实现成交均价：6806.2元/㎡

商铺成交： 套数36套，面积2814.23㎡ 金额：22425623元 实现成交均价7968.65元/㎡

由统计可见，1至9月份,销售总额与公司计划所占比率都保持在较理想的程度上。而由10月份开始,则有一定程度的下滑。下面就正反两方面来对此进行分析：

1、提高销售率的正面因素:

A.20xx年春节前以万泓里1#楼、11#楼多层小户型开盘营造销售氛围、东润里准现房迎合返乡置业群体的需求，销售情况反应良好。

B.美誉度的宣传配合销售,拿出一系列合理化计划并得以实行。这包含:

*.万万树活动。

*.母亲节广场舞比赛活动。

*.5月廖杰主持“全湖景无遮挡”万泓里12#楼开盘活动。*.6月万泓里7#楼开盘，针对各单位进行拓客，附中教师团购。

*.暑假聚会，傅中国老师授课。7-8月淡季期间，推出2880元起“20套特价房”及店铺9折清盘等活动。

*.张戴金老师现场授课活动，8月底万泓里湖景楼王9#楼大户型开盘活动。

2、影响业绩的负面因素:

*.频繁开盘，在蓄卡和推房之间置业顾问的平衡、掌控能力较差，业务程度有待进步。

*.国庆期间，中央城、聚贤空间等楼盘的推出，客户资源、市场份额被很大程度分流。这也是造成11、12月市场遇冷，我们销售在全年所占比率下滑的重要原因。

*.紫沄里开盘，房价高过蓄客客户心理承受范畴。

面对市场白热化的竞争，11月的立减380元、12月的岁末感恩“买房送店铺”活动，让我们走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。转变销售思路，统一思想，加强团队建设，扎实做好以下基本功才是王道：

1、加强销售队伍的目标管理

*服务流程标准化 *日常工作表格化 *检查工作规律化 *销售指标细分化 *晨会、晚会制度化。使销售工作系统化和正规化，做到掌握销售上的一切相关事务。

2、在客户减少的情况下,转变坐销模式,组织部门人员走出售楼部,到各单位及乡镇上门访问客户。广开拓客渠道，做到有效行销。

3、治理实践中,应用建立部门销售明星等手段,不断注入置业顾问的工作危机感和使命感,从而使得销售人员的主动性不断加强。销售如逆水行舟,不进则退,“居安思危”的心理利于工作主动性和工作实效的提升。

4、制定月可行的销售计划分级管理，每周拟定销售目标,针对目标提出销售措施,由经理、主管组织增加周末活动。通过活动，帮助置业顾问消化每周来访客户，促进成交。

二、按揭回款统计及分析：

20xx年按揭回款金额：69494000元 建行回款：21280000元 农行回款：22565000元 工行回款：18214000元 公积金回款：7435000元

建行、农行在其金融政策及银行内部业务发展转向的影响下，累计约20xx万元贷款未能审批发放。公积金审批缓慢，流程复杂且贷款规模受限，已积压未发放贷款320万。在如此恶劣的金融环境下，总结以往的经验，我们要时刻保持高度警惕，关注各银行动态。提前做好按揭材料的合理分配，避免资金长时间积压。为公司完成全年工程建设计划给予有力的财务支持。

20xx年已经如约而至!所以，不管20xx年做的怎么样，那已经成了回忆。从现在开始，以一个崭新的精神面貌去迎接20xx新的挑战!延续20xx年里优良的东西，摒弃20xx年里不好的东西，尽最大的努力去完成20xx的工作!在新的一年，用新的工作态度，去完成新的挑战!come on!

20xx年，希望所有的同仁们在今后的工作中都能挣到钱，咱们都把钱挣了，那公司的效益就显而易见了!

地产高管年终总结

220xx年悄然已逝，在过去的一年里，国家出台了新“国五条”政策，中国房地产行业经历了发展关键时期。我**房地产开发有限公司本着“董事会领导下的总经理负责制”原则，致全力开发《****》一期工程。全体同仁不断转变观念，认真分析形势，以“超前、务实、拼搏、团结、敬业”的企业精神，齐心协力，扎实工作，基本完成了年初工作目标计划并取得初步成效，现将公司一年来的工作总结如下：

一、工程进展状况：

在县委、政府领导的关心和各职能部门的支持下，我公司的《****》开发项目经过近三年的筹划、设计、审批、基建等程序，终于在20xx年初进行市场推广营销阶段，随着市场的变化和成长初步达到：工程上规模、管理上水平、企业上台阶、经济出效益的年初计划。

全年完成一期工程竣工的有*****号楼。首批业主已逐步入住。目前正在起动的基础和在建的有****号楼，其中*#、*#小高层电梯房。全年完成项目投资 约***万元，完成工程建筑面积****m2，其中验收合格***m2，合格率达到100%，在建工程***m2。

二、销售及推广：

自20xx年3月首期开盘至今，在取得《商品房预售许可证》等各种证件齐备的条件下，共预售各种房型的住宅商品房合计***套，实现销售***万元，销售面积***平方米，销售率达90%。企业不但在销售上取得骄人的业绩，还上缴土地过户税、土地使用税、房屋销售税、工程施工税,合计**万元，各部门行政规费约***万元，共计***万元。

为了进一步扩展销售渠道、传播品牌，我公司在传统广告投入基础上特在《****》网站上投入广告，致力在注重品质，加大推广品牌的同时融入当地文化。以“规模最大，配套最全，环境最美，品质最优”的开发理念，将《***》打造成***“第一城——城中之城”。

三、公司管理

为了认真执行房地产开发的相关法律、法规，多次参加州、县级的房地产法规学习、技术培训，认真落实房地产市场的规范操作。在公司内部进行技术培训和制度管理。在售楼全过程中，始终执行州、县关于商品房预售中的规定，未发生违规操作的行为。所有销售款项均按要求进入资金监管帐户并按相关规定，认真履行法人单位上缴各种税、规费。在项目工程管理上，认真做好“七分安全、三分生产”的工程规范管理，全年无大、小事故发生。

四、存在问题：

对照年初工作计划，一期工程虽有条不紊的逐步进展，但未全面达到年初计划。究其原因，1，华星路的拆建因素影响到***号楼的滞后施工，以至影响到全年的工作计划完成;2，需加强员工队伍的技术、管理培训，用企业文化塑造品牌意识;3，加大对售后服务的督查，使物业管理水平不断提升、规范，力创把《***》打造成**县“文明小区示范单位”。

为此公司本着实事求是的工作状态，积极向县委、县政府汇报工程进展协调争取各职能部门的支持，力争今冬明春的有限时间内，加快工程进度，为社会、企业的效益作出应有的努力。

20xx年工作计划：

展望20xx年是充满机遇和挑战的一年，根据**县的实际情况，多家房地产开发商进入市场，商品房的开发逐步放量，国家加大对房地产政策的宏观调控，这将是对我公司一次严峻的挑战和重大考验。我公司在总经理的领导下，全体同仁决心以苦练内功，建立与之相适应的规范管理体系，专业化管理团队、职业化管理理念，培育具有审时适度的核心竞争力。在品质上狠下功夫，确保多项关键经营指标与目标的完成，争取本公司在**县的龙头地位。

树立地产界的美誉度，使《****》迈出二期工程的关键战略举措。随着企业的迅速成长，为了工程进展顺畅、有序、安全，我公司将采取有力的措施，培养一批能自觉学习、勇于负责、忠于企业、能打硬仗的职业化骨干队伍。为此，公司经慎重讨论，特提出20xx年工作计划如下：

一、配合当地政府和相关职能部门促进华星路的拆建工作，在法规允许的范围内认真协助职能部门以维稳、和谐的大原则为前提，审时度势，做出适度的让步。既减轻当地政府和职能部门的工作压力，力争在20xx年促进建设路的开建、竣工，又使公司在二期工程中全面、有序展开。

二、工程进度计划及投资计划：

5#—9#楼建筑面积***m2，计划在20xx年12月份全部竣工。1#、2#、3#建筑面积**** m2，争取在本内完成80%以上。A区内配套设施绿化、硬化、亮化计划在本内全部完成。

20xx年项目总投资约****万元。

三、销售和效益指标。

根据建设路的逐步拆、建具体进展，在条件具备的情况下，随时跟进，大面积、全方位、快速度地进场施工。计划全年新开工房屋总建筑面积****平方米，总户数*套，计划实现销售超亿元。预计上缴税费、行政规费约**万元。

四、质量安全和服务计划实施

20xx年元月末，随着***号楼的竣工验收和其他住宅、部分沿街商铺相继结顶、预售，配套设置逐步完善，将迎来业主乔迁《****》一期小区。更需加强安全防范意识，贴心服务意识，工程质量意识，规范管理意识。合格率达到100%，把安全作为头等大事;把“七分安全，三分生产”的理念贯彻始终，把服务理念贯彻最佳常态。

在新的一年里，任重和梦想同在，挑战与机遇共存，站在新的起点上，我们将吸取前一年工作的经验和教训，统一思想、与时俱进、努力拼搏，争取圆满完成公司计划的全年各项目标工作任务。

地产高管年终总结

320xx年是XXXX地产集团公司精耕细作、持续发展的一年，也是集团公司重要项目——XX开发建设的关键一年。在集团公司的正确领导和英明决策下，公司全体员工本着“团结、拼搏、求实、创新”的精神，经过辛勤工作，取得了较好的成绩。现将公司一年来的工作总结及20xx年工作计划汇报如下：

(一)“XX”开发建设稳步推进：

20xx年是XX“XX”项目全面开发的关键一年。经历了20xx年波折坎坷的开发历程，XX公司倍感压力，也深感责任重大。消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，是XX公司全年工作的重点。在加快推进项目开发的总要求下，XXXX公司明确了前期各阶段重点工作。

一、完成现阶段设计工作

首先，确定项目方案布局和产品定位，于20xx年2月通过规划方案，7月获得方案设计审查批复;其次，11月完成XX区全部施工图的设计;以及施工图的审查，12月完成XX组团全部施工图的备案。

二、完成前期报建工作

按照XX房地产项目开发的行政要求，依次取得三个地块的土地使用证、项目备案登记证、消防审查批复、园林绿化批复、项目环评批复、雷电灾害评估、人防批复、施工图审查、XX组团建筑工程规划许可证、XX组团建筑工程施工许可证等，使XX项目建设能合法顺利展开。

三、项目建设全面推进

XXXX项目于20xx年1月完成项目范围内青苗的赔付，完成施工场地临时用水、用电的铺设，开始土石方工程施工和地质勘查，3月开始XX地块地基强夯工程，4月完成项目部活动板房建设，开始修建XX大道，5月完成XX组团地基强夯并开始桩基工程施工，6月完成XX5、XX6号楼桩基施工，XX大道顺利通车，7月完成D地块地基强夯工程，8月完成XX3、XX4号楼桩基工程，开始建设销售接待中心。全年XX项目累计完成土石方开挖50万立方米，场地平整回填10万平方米，地基强夯5万平方米。累计完成总投资6.5亿元。

四、超额完成融资任务

房地产业是一个高度资金密集性行业，资金是项目开发的生命。通过不懈的努力，20xx年公司融资工作取得可喜成绩，在集团公司优良资产的支撑下超额完成年初的既定目标，为20xx年的全面拓展打下坚实的基础。

五、不断规范各项管理制度

20xx年是XX公司内部管理制度逐步健全的一年。根据集团公司要求：管理工作要向规范化、制度化迈进。在各部门员工的积极配合下，XX公司20xx年出台了《财务管理制度》、《物资申购领用制度》、《车辆管理制度》等，制定了各岗位员工的《岗位职责》，并规范了车辆使用和油料管理工作。制定和完善了员工考核管理办法，完善了质量责任制。同时，通过对公司现有的管理制度进行修改和完善，对各种违规违纪行为严格按照制度进行认真处理，使企业管理水平有所提高。

六、前期营销策划

XX项目20xx年4月组建销售团队，完成了“XX”项目推介，使XX项目深入XX百姓心中，并进行了各类潜在客户的摸底工作。XX项目由于过硬的规划，精心的设计，优越的地理位置以及项目的卓越品质，荣获 “XX”、“XXX”称号。这都为20xx年全面展开的营销工作奠定了良好的基础。

(二)、酒店工作华丽转身

20xx年XX酒店在中央强力限制三公消费的大背景下仍取得较好成绩。为集中力量，搞好XX项目开发建设，集团公司决定将XX酒店运营模式改变为个体承包，并于20xx年年底前完成这一转变。

(三)、农贸市场经营稳中有升

XXXX农贸市场经过20xx年的经营调整，目前租金收益稳步上升。农贸市场在稳步经营的同时，两个家具卖场的入住盘活了农贸市场的存量资产，使公司利益和社会效益得到最大化。

20xx年集团公司取得的上述成绩，和全体员工的辛勤工作密不可分。在20xx年的工作中，涌现出众多像XXXX这样的好同志。他们长期工作在第一线，爱岗敬业、任劳任怨、克己奉公，始终把公司利益放在第一位，是我们全体员工学习的好榜样。

20xx年集团公司虽然取得一定的成绩，但对照年初既定目标计划还有一定差距，特别是XX项目总体推进进展相对缓慢。究其原因，主要有以下三个方面：一是管理水平还有待进一步提高;二是设计单位的设计速度严重制约XX项目各项工作的推进;三是项目用地地质情况相对复杂，使桩基施工工期延长;四是XX地区行政管理繁琐，相对增加了处理各种突发事件的时间。

20xx年工作计划如下：

(一)指导思想

以经济效益为中心，通过认真研究产品、研究市场，加大创新力度，使项目品质具有前瞻性和差异性，使公司的经济效益和社会效益得到提升。

(二)目标计划

1、XX项目

计划全年开工房屋总建筑面积约36万平方米，计划实现销售5亿元，力争达到6亿元，回笼资金4亿元以上。计划3月开盘销售。全年完成住宅部分可售面积80%以上的销售量，商业部分待市场行情适时而定。

2、拓展其他项目

根据国家大的房地产政策，结合各地区房地产发展的具体情况，进行稳妥的项目开发。

(三)工作措施

1、进一步改革和完善企业管理体制和经营机制，根据项目及公司发展的需要，合理调整和完善现行机构设置及人员力量的配置。

2、以市场为导向，强力推进XX项目建设和销售工作

“XX”项目前期工作大的障碍已在20xx年基本扫除。因此，在20xx年的工作中，我们必须集中集团公司主要精力，全力以赴抓好项目的建设、销售工作，确保20xx年3月开盘销售，使企业品牌及公司形象能得到较大提升。

首先是围绕全年的销售计划，要加强和做好市场调研，制定切实可行的营销推广及市场招商方案，搭建好营销及队伍，加强营销的业务培训，加大销售工作力度，保证项目销售计划的顺利实现。其次，加快项目建设进度。加强项目施工过程各个环节的建设管理，强化与设计单位、施工单位、监理单位及政府各部门的沟通力度，在确保施工质量和安全前提采取各种有效措施强力推进XX的建设进度。第三、加强市场调查研究及产品的自身研发，确保项目后期住宅具有较强的市场竞争力。

3、切实加强企业内部管理，提高企业整体战斗力。

进一步完善企业规章制度，加大企业各项规章制度的贯彻执行及监督检查的工作力度，使公司日常工作更加有序，更加有效。同时，继续强化对全体员工的教育和业务培训，切实提高员工的思想意识和业务技能水平。

4、加大资本运作力度，千方百计想办法盘活资产，以保证项目的顺利推进。

总之，20xx年工作，时间紧，任务重，但我们相信，只要公司全体员工能够统一思想齐心协力，与时俱进、努力拼搏、扎实工作，就一定能圆满完成集团公司下达的全年各项目标工作任务。

第三篇：高管薪酬

中央企业高管目前平均年薪在60万—70万元之间。高管本身的薪资水平存在较大差距，高的超过百万，低的为10多万元。非国资委监管的金融类央企高管薪酬普遍要更高一些。

对于这样的薪酬水平，有不同的看法。不少人认为太高了，但也有企业界的人士认为，经营资产规模数千亿元的大型企业，目前央企高管薪酬不算高。

“央企高管薪酬不能简单地说高或低。这一轮薪酬改革针对的是组织任命的央企高管，这部分群体的收入的确偏高。”人力资源和社会保障部劳动工资研 究所所长刘学民说。他介绍，目前副部级公务员的年平均薪酬水平大致是10多万元，而部分中央管理企业负责人的年薪达到100多万元，后者是前者的10多 倍，两者收入差距偏大。

“国有企业、特别是掌握国家重要资源的中央企业负责人，本质上属于国家公职人员、国家干部，尽管在企业任职，也不宜比同级别的公务员高出太 多。”刘学民表示。他说，这些负责人的“竞争对手”或“替代者”，往往不是国际、国内企业界的职业经理人，而是行政职务相当的公务员或其他国企高管，他们 的工资水平也就不宜与非公企业的高管进行参照，而是应以同级别的国家公务员薪酬作为参考。“考虑到在企业工作的特殊性，央企负责人薪酬可以高出同类公务员 一些，但不应高出太多。”

央企高管与职工的薪酬差距，通常被用来衡量高管薪酬的合理性。国资委的数据显示，2002年国资委监管的中央企业全部高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数为9.85倍，到2010年扩大到13.39倍，之后在政府管控下趋于平缓，目前在12倍左右。人社部副部长邱小平表示，作为国有企业的负责 人，目前与职工的薪酬差距偏大。今后在测算央企负责人具体薪酬水准时，相对于职工平均工资的倍数将成为一个重要的指标，肯定会低于10倍。

央企高管薪酬水平整体的确偏高，这正是此次改革的一个原因。不过，国资委分配局的同志表示，一些围绕央企高管薪酬流传很广的说法存在误解。譬 如：“中海油、中石化在香港上市的高管薪酬上千万”——这样的薪酬水平的确曾出现在上市公司的公开资料中，但组织上任命的央企负责人实际薪酬还是国资委核 定的水平，上市公司给出的高额薪酬最终进入公共的基金中。再如：“央企负责人到处兼职，拿好几份工资”——央企集团高管在控股公司兼职的情况一直存在，但 国资委前几年已出台规定，兼职不得兼薪，薪水最终只能在一家企业领一份，此次《改革方案》也重申了这一点。

央企薪酬改革方案公布后，一些高管公开的薪酬引来关注。中集总裁2013年取酬869.7万元、中国平安董事长年薪曾创上市公司最高纪录……这 些高管的薪酬是不是都要大幅下调了？然而，在媒体向相关企业求证后，其中一些企业并未给出肯定答复。这让公众产生疑惑，哪些企业受改革方案调控？规范的是 哪些高管？

记者从人社部、国务院国资委了解到，新的改革方案适用范围是中央企业中由中央管理的负责人。这其中有两个关键限定语。一是中央企业。中国移动、中国联通、中国航空工业……许多人常常一看“中国某某集团”，就认为是中央企业。事实上，大量股份制企业、非公企业名称以“中国”或“中”字开头，如中国平安等。具体到此次《改革方案》，涵盖的是由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业，目前共72家。包括银行、保险、铁路等19家大型央 企，以及由国务院国资委履行出资人责任的53家央企如中石油、中石化、中海油、中移动等。

“国资委监管的央企明明有110多家，怎么现在只管53家的薪酬？”有人提出疑问。据了解，在110多家央企中，有53家的主要负责人由中组部直接任命，其他的则由国资委任命。今后，国资委将参照《改革方案》的精神出台针对其他央企负责人薪酬的改革方案。

二是中央管理的企业负责人。企业副总经理及其以上的管理人员，通常被称作高管。但并非所有央企高管都直接受此次薪酬改革方案调整，只是由中央管 理的企业董事长、党委书记(党组书记)、总经理(总裁、行长等)、监事长(监事会主席)以及其他副职负责人适用改革方案，目前总计约200多人。其他高管 为什么不受《改革方案》约束？记者了解到，经过多年探索，中央企业股份制改革已取得很大成效。到2013年底，国资委监管的中央企业及其所属子企业公司制 股份制改制面达到89%，央企60%以上的资产、80%以上的利润集中在上市公司。央企高管中既有政府任命的，也有市场化选聘的。国资委成立后，还曾多次 面向全球公开招聘央企高管。

这意味着央企高管薪酬将分为政府定价和市场调控两类，分类管理。中国企业研究院首席研究员李锦认为，此次改革最大突破就在于此。过去，央企高管 薪酬怎么确定始终存在分歧，核心问题就是高管的身份难以明确——到底是企业家还是官员。如果是企业家，其薪酬就应交给市场；如果是国家雇员，其薪酬就应当 受到约束。《改革方案》出台后，明确了中央管理的央企负责人具有类似于国家干部的身份，而市场化选聘的职业经理人则将实行市场化薪酬分配机制，触及了政企 分开的问题。

《改革方案》实施后，多数中央管理的央企负责人薪酬将下降。据估算，原本年薪在百万以上的负责人薪酬至少会降三至四成，未来将明显低于同类型、同规模非公企业高管薪酬。这会不会影响这些企业负责人的积极性？激励机制如何体现？

国资委分配局的负责同志表示，央企负责人的身份既然已经明确，就不能完全比照同等规模的企业来定薪。此外，今后在对具体企业负责人定薪时会考虑到企业特点。其一，降薪后仍然明显高于同级别公务员。其二，仍然高于央企员工平均工资和社会平均工资数倍。

“与非国企高管相比，央企负责人的职业发展通道和社会地位等非物质激励强度大，即使薪酬下降、福利严格规范，其综合激励水平仍然是不低的。”刘 学民说。他介绍，由于央企的职责定位和极端重要性，其负责人往往等同于较高级别的公务员，与同级别公务员之间的身份转换也较为频繁，非物质激励整体上优于 非国有企业，成为年薪等现金激励的替代和补充。同时，央企负责人职业稳定性强，而职业经理人干不好不仅要降薪，还得走人。

未来，中央企业里的市场化高管薪酬由市场定价。但很多人担心，组织上任命的董事长、总经理年薪降下来了，还能允许副董事长、副总经理、总会计师的年薪比自己高出许多吗？如果薪酬不与市场接轨，又怎么能吸引优秀的职业经理人？

国资委分配局的负责同志认为，企业选人，薪酬是重要因素，但不是全部。大型央企规模大、影响力大、多数是行业领头羊，能给职业经理人提供很好的 施展才能的平台。优秀的职业经理人往往有着长期的、综合的职业规划，央企招人，薪酬一直不是最高的，但吸引力不小。这在以往的全球招录中已显现出来。

此外，有人产生这样的担心，一定程度上缘于目前央企董事会制度还不够健全。发展混合所有制经济、健全公司法人治理结构，是十八届三中全会确定的 国企改革重点。随着改革的推进，国企产权将更加多元化，董事会制度将更加健全。大型央企的董事会将拥有更多的选人用人权，行政任命的高管逐步减少、市场化 选聘比例提高。届时，央企高管中的职业经理人，从选聘、定薪到退出机制，必将根据企业的发展状况以及市场行情来确定。

这种分类定薪的方式已在部分央企推行。有的央企高管不仅不在体制内，甚至非中国国籍人士，其薪酬水平在董事会聘用时进行约定，常常要高于由组织任命的董事长许多。

第四篇：高管薪酬困境（本站推荐）

智慧365—企业管理在线学习领导者/d1716.html 金字塔原理之高管薪酬困境

全球经济复苏的缓慢而艰难，让易涨难跌的高管薪酬备受争议。对肩负企业重归繁荣艰巨职责的企业高管们来说，是要同甘共苦，还是要加大激励。

这构成了一对矛盾，并在中国有了更富国情色彩的演绎。中国企业高管们的薪酬也在经历艰难的改革过程，矛盾丛生，突出表现为薪酬与业绩、风险不匹配。在国企，失去仕途晋升资格的高管，深受国有化薪酬和市场化业务构成的矛盾夹板气；在民企，人们更多看到的是，一夜暴富动机下的薪酬短期化行为时时考验着企业永续经营的基本准则；而随着国际化的深入，不断涌现的天价外籍高管也让本土高管人才羡慕嫉妒恨。

不过，现今的局面是经济和社会转型期所特有的阶段性产物，不应当成为长期的趋势并被制度性固化。改革的思路与共识其实日趋达成：宏观层面，包括职业经理人、中介机构、监管机构在内的职业经理人市场需要加快建立和完善，例如，可以着手对所有上市企业高管披露的行为表现和薪酬信息，成立专门的机构进行记录、跟踪、管理，并能被续聘企业有条件查询；微观层面，加强公司治理机制显然是上市公司发展的题中之义，尤其应在严密的约束机制下，加大长期激励比例，并建立回溯机制和中小股东薪酬决策机制。

至于国有企业，可尝试采取分类设计方法改革高管薪酬，需要遵循的原则是：垄断行业的薪酬不能高于竞争性行业；不能既有官员身份，又享有市场化薪酬待遇。羊群走路靠头羊，企业间的竞争说到底是高管的竞争。

在薪酬改革的过程中，难免有争议，但我们要坚信阳光是最好的消毒剂，灯光是最有效的警察。在外部，要建立透明有效的监督机制、适度的监管机制，内部要建立科学的薪酬决策机制，通过共同的努力，逐步解决高管薪酬改革中存在的矛盾，将高管薪酬改革与整个国家的收入分配改革结合起来，最终实现收入分配差距的合理化、促进社会公正、公平目标的达成。

第五篇：高管薪酬问答实录

从激励机制与公平薪酬体制的角度看，目前高管高薪的合理性与不合理性在哪，能否举例说明？

高管高薪从薪酬架构上来看并不是绝对的。从职位的角度上来讲，高管高薪是有其合理性的，作为公司高等级岗位，职位付薪的部分薪酬较高是很正常的，同时高职位高底薪也有利于企业内部员工职业生涯发展。但是，作为高管薪酬的很大一部分组成，变动薪酬的给付就显得非常敏感了。高管的变动薪酬一般由两部分组成，即当期业绩变动薪酬和长期激励变动薪酬。当期业绩变动薪酬只要与企业当年业绩紧密挂钩，就有其合理性，并且易于被社会所接受，毕竟，高管是企业价值的领导者与核心创造者，在企业经营情况良好的时候获得经营成果的分享是很正常的。但需要注意的是，高管高薪的范围需要有一个界定，过高的可见收入也同样会引发公司内部不和谐的声音。在这个时候，我们需要的是一种将薪酬分解的方法，例如长期激励，例如合伙人体制激励。这两种激励方式在直接表象上不会有令人炫目的薪酬增加，但是从长时间的角度来看毕竟是为高管提供了稳定的薪酬兑现，对于高管对于员工都是较易于接受的。

目前的企业高管降薪潮中，高管降薪作用到底几何？

所谓高管降薪，从目前的市场实践来看，更多的是将自己的职位薪酬以及当期业绩兑现减少，而长期激励的部分（股票期权、递延现金）则没有实质性的改变，并且有很多高管借现在的时机增加自己的股票期权占有率“帮助”企业共度难关，对外表现出信心的增强。从表象来看，高管主动降低自己的薪酬必然对员工是一种激励，让员工更好的理解企业在现困难时期的态度和决心。但从多家企业的访谈中，我们可以感觉到的是随着公司规模的扩大，高管的薪酬如何变化对员工的影响越小，员工特别是中低层员工最为关心的还是自己能够拿到手的薪酬，毕竟，这是他们养家糊口过日子的钱。

在薪酬分配制度上，国内外的公司有什么不同？

说起国内外公司之间的差异，在这里不得不提起的是对于外资企业的细分，也就是日韩与欧美与内资，三方之间的差异。

先来说说薪酬结构，日韩企业在薪酬结构上多以基本薪酬占大部分，辅以少量变动收入，欧美企业也是基本薪酬所占比例较大，同时辅以较高的补贴以及较少的变动收入，相对外资，内资企业目前越来越重视绩效薪酬，但问题是，内资企业的绩效薪酬现在有几家公司能够真正的变动起来呢？大多数的绩效薪酬还处于考核周期末0.8-1.2浮动的阶段，真正将绩效薪酬变动起来的公司少之又少。

再看各层级之间的薪酬结构差异，变动薪酬占整体薪酬的比例总的来讲呈现出随着职位等级升高而增加的趋势。其中，日韩企业整体变动的幅度最小，内资企业居中，欧美企业变化幅度最大。

可以说，欧美企业在公司高管付薪上更加激进，越到高层变动收入占薪酬比例越大，总的数值也越大，而中低层员工则更加重视他们的基本薪酬给付，薪酬总盘子的大小也是越到高层盘子总量成加速度上升的态势。日韩企业以及内资企业在薪酬总盘子随职位等级上升的过程中较为平缓，一直到高层时才有如核弹爆炸产生的蘑菇云般膨胀，这种膨胀不会体现在薪酬体系的设定中，而是依靠长期激励得以实现的。