管理学基础论文

第一篇：管理学基础论文

（2014届）

《软件工程管理基础》课程论文

企业选、育、用、留人探讨

学

院：

软件学院

专

业：

软件工程

学生姓名：

王

鑫

班

级：

142181学号：201420181220

指导老师：

黄建仁

最终评定成绩：

企业选、育、用、留人探讨

中文摘要：随着现在经济全球化的趋势不断加强，企业之间的竞争愈发强烈，可以说企业对于人才的选、育、用、留直接影响企业当今和以后的发展。本文将从人才的选、育、用、留四个方面探讨企业的用人政策。

关键词：企业、用人 正文：

一个企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。历史上刘邦项羽就是最好的对比，项羽真可谓一代英雄，知书达理，武艺高强，却败于小混混出身的刘邦，究其原因就是因为刘邦精通识人用人之术。

一个企业不论大小、不论处于发展的哪一个阶段，作为经济组织，追逐利润最大化是根本目的，企业的用人政策直接影响到企业的盈利，所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。

以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点。

一、关于选人

1、高学历≠高能力、高能力≠最合适 现在有很多企业招聘大学应届毕业生时，直接标明“仅限985，211高校”，笔者认为这种选人政策极为浅显，文凭不等于水平，学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！

马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合著的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。

2、关于选人，企业应如何做呢？

“知识”作为一种可贵的赚钱资本，其重要性已经远远超过了金钱资本和物质资本等，因此，我们就需要认真的做好识才工作。

把握三个方面：

A.做好岗位分析，准确确定所需人才的任职资格和条件。

B.竭尽所能吸引最适合的人才，不惜高价。C.重视内部晋升，适当使用“空降部队”。具体工作如下：

1做好人力资源管理战略规划，使用科学分析工具，○有效进行人员供给和需求分析。

2分析我们所需求的人才类型，拟好招聘启事（切忌○拷贝其它公司的招聘条件和要求，必须根据本公司的职位说明书和实际情况）。针对所需人才的层次，选择适当的收集简历的方法。一般的，招聘中、高级职员通过猎头公司、网络招聘收集；招聘初级职员通过人才市场、报纸或者人才交流会就可以；如果需求大量的应届毕业生，储备干部，最好尝试校企合作，进行校园招聘。如果有必要还可以在校园内做一次大型的招聘说明会，扩大公司的知名度，提升企业形象，从而吸引更多的优秀学生。

3认真仔细初步筛选每一份简历，改掉几十秒看完一○份就做决定的不负责任的做法，重视资格审查。

4进行有效的面试○（时间管理和问题管理）：针对每份简历设计不同的问题，并明确每个问题具体考查的能力或知识，估计出大约需要的时间，分时段通知应聘者来参加面试。

5做好招聘效果指标统计分析，便于下次招聘工作的○改进和降低招聘成本。当然，公司要选好人，仅仅做好上面所说的工作是远远不够的，因为招聘前准备、招聘中实际操作、招聘后安排的每一个细节都是技术性很强的工作，都需要我们认真的对待。

二、关于育人

1.高层领导转变观念，将员工培训看作是双赢性的投资。

随着国家大中专院校近几年的扩招，现在很多人事经理认为，社会上人才济济，根本不用费心思去挖掘和花高额培训费来培训员工，殊不知只有适合公司并能在其岗位上创造出业绩的员工才是人才。

2．鼓励员工犯错误

“人无完人，金无足赤”，任何人都会有做错事的情况，那么做为企业领导该如何看待和处理员工犯错误呢？有人可能会说：“批评！”。那么批评的目的是什么？大家都会说：“让犯错者受到教育”。没有错，可是批评真的能让员工受到教育吗？不恰当的批评会不会增强员工的抵触心理？所以笔者此处的鼓励并非真正的“鼓励”而是要让管理者正确看待和处理员工犯错误。以正确、客观的看法和方法去看待和评价员工的错误，不是批评目的是教育。让其明确产生错误原因及后果，那员工就会真正地、努力地去改正并主动承担后果。说白了，就是让他知道错在什么地方，为什么错，错的后果是什么。那么，员工同样的受到了教育，并不会再犯同样的错误。

3．适合的培训

“培训是员工最好的福利”。任何人都会渴望学到一些新知识、新技能，提高自己的技能和知识，以提高自己的价值。

我们要做什么样的培训呢？这个问题好多企业都没有认真的去考量，而是看到什么培训火、认为什么培训好就对所有员工进行。这是错误的做法，所有的培训一定要从员工需要和企业发展需要出发，不可如此安排，可能不但起不到效果，反而起反作用，浪费人力和财力，吃力不讨好。所以培训一定要从企业发展需要和员工个人需求来甄选课程，使课程与实际需要相符，才能起到好的效果。再以培训来引导员工向企业目标方向努力，这样员工的能力和素质才能得到更好的提高，助推企业更好的发展。

三、关于用人

1．人尽其才，物尽其用

如何用人，充分发挥人的长处，避开人的短处，做到“人尽其才，物尽其用”，那是有很大技巧的。用才当然就是用人所长，使人才各安其位，各显其能。企业招才、举才、识才、知才的目的就是为用才，如果给人才安错了位，那就会前功尽弃，所谓“猿猴落水不如鳖，将军锄地不如农”正是这个道理。

2.给人才以适当位置

职位低了，不仅人才不能尽其用，而且人才会因此感到不被重视，或影响其积极性，或导致人才跳槽；职位高了，他又力所不及。朱元璋说过：“朝廷悬爵以待士，资格者为常流设，非为圣贤设”（《资治通鉴》卷二九四）对待真正的人才，就应该打破常规，不拘一格降人才。

3.用人不疑疑人不用

既然用了人才，就应充分相信人才，同时也相信自己用人的眼光。

魏文侯明知手下战将乐羊的儿子乐舒在中山国做官，却还要派乐阳去攻打中山国。中山国也故意派出乐舒临阵。两军阵前，乐阳痛斥其子，围而不攻，盼其子归降。此时，魏文侯手下一群文臣武将都怀疑乐阳，劝文侯换将，而文侯却不为所动。终于，乐阳率兵发起进攻，大获全胜。

信才，首先是充分授权，放手让人才去干，坚信这个人才一定能把事情办好。不要在旁指手划脚，既让人无所是从，又让人反感而影响其积极性。其次是认真听取并积极采纳人才的合理化意见和建议，使这些好主意和人才的智慧不致被埋没，同时也传递出对人才的信任感。

四、关于留人

1.到底什么导致人才流失？ 原因大概有以下几点： A.对薪资待遇不满意。

B.对所承担的工作失去热情，缺乏兴趣。C.对管理模式的不满。D.个人成就感的缺乏。

因此，我们要留住员工就必须针对这些离职原因，有的放矢采取措施，提高员工的满意度。我想主要从以下几个方面着手：

1.最高领导严格界定企业的战略规划，○建立共同的价值目标。我们可以在公司内定期进行员工聚餐或者举办讨论会、交流会等，加强上下级之间的交流，做到志同道合，营造出一种民主、进取、合作的良好氛围.2.投资员工终生职业生涯规划，○通过建立各种类型人才发展的不同渠道，为员工指明努力的方向。

3.有效发挥薪酬管理的作用，○根据员工业绩表现，公平、公正、公开的执行薪资、奖励、分红、认股计划及奖罚计划。薪酬水平应该保证内部与外部的一致性，虽然说高薪不一定留住人，但是低薪是一定会逼走人的。此外，我们还可以有效利用浮动工资的延迟性，通过推迟发放来稳住员工。

4.完善的员工保险和福利也可以让员工依依不舍。○5.一年或两年进行一次员工满意度调查，○把握员工的思想倾向，及时采取措施。建立人人都可以与最高主管以下各级主管直接对话制度，有效进行沟通。

6.主管及时对员工的工作绩效进行反馈、○高层领导节假日给每位员工短信祝福，体现公司的人性化，满足员工受尊重的心理需求，有利于员工与企业之间建立感情，实现感情留人。

7.及时签订劳动合同。○很多中小企业害怕承担太多的责任，往往一拖再拖不与员工签（已经存在事实性的劳动关系，责任并不会因不签合同而减少）。

现代管理学之父彼得•德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源—人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，已成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入的了解人力资源的核心，做到善用人、能用人、会用人，要有爱才之心、识才之明、用才之胆、容才之量和育才之方。

参考文献：

1马库斯•白金汉 柯特•科夫曼 《首先，打破一切常规》 中国○青年出版社 2011-08-01 版次：2 页码：352 2柯林斯 《从优秀到卓越》 中信出版社 2009-11-01 版次：1○页码：292 3司马光 《资治通鉴》 中华书局 2014-09-01 版次：2 页码：○356 4百度百科 www.xiexiebang.com ○5百度文库www.xiexiebang.com ○

第二篇：关于《管理学基础》论文

关于《管理学基础》论文

进入20世纪90年代以来，我国企业为了提高竞争力，积极开展管理创新活动，取得了一些 较为突出的成果。1990～1996年，各地区、各部门先后推荐参加一～四届全国审定的企业管 理创新项目达550多个，被审定通过为国家级管理创新成果共136项。

这些成果的特点，正如历届成果公布通知中所认为，“基本反映了我国企业在深化改革中，突破管理上一些深层次的难点、热点问题获得的新进展，整体上代表当前我国企业管理的 先进水平，有一定的科技含量和重要的推广价值。”在第五～七届154项国家级企业管理现代化创新成果中，只有7项为三资企业创造、3项为 民营企业创造，其他均为国有企业，约占93%。因而，我们可 以认为，最近几届国家级企业管理现代化创新成果代表着我国国有企业管理创新的现状，对 这些成果的进行统计分析，可以说明我国国有企业管理创新的特点和水平。

一、国有企业管理创新的行业属性分析

从国有企业管理创新的动力角度分析，越是竞争激烈的行业，处于该行业中的企业生存和 发展的压力就越大，就越具有管理创新的动力，以创新求生存、以创新求发展。从理 论上说，激烈竞争的行业应该是产生管理现代化创新成果密集的行业。但不容回避的另一个是，国家级管理现代化创新成果中处于垄断行业中的国有企业所 创新的管理成果仍占有相当的比重。评定管理创新成果的主要标准之一是企业的效益状况，从理 论上说有效的管理创新必然产生良好的企业效益。而处于垄断行业的国有企业一般有较大的 规模和较好的企业效益，这些企业申报国家级企业管理现代化成果创新往往就容易成功。

二、市场化导向——国有企业管理创新的突出特点

与我国经济体制由计划体制向市场体制转变相适应，国有企业管理创新呈现出市场化导向 趋势，如何适应市场成为国有企业管理创新的核心内容，这表现在树立市场开拓的经营理念、制订市场导向的战略管理、建立有效的营销体系、以市场为中心转换经营机制和调整组织 结构、以质量效益为中心的专业管理等全方位的管理创新和变革上。

国有企业市场化导向的管理创新，可以分为三个层次：第一层次为直接意

义的市场管理创 新；第二层次为市场导向的专业管理创新；第三层次为以市场为中心的整体管理模式创新。

第一层次的管理创新，主要以服务顾客、开拓市场、树立品牌、制定有效的市场营销战略 为核心内容。例如，TCL集团有限公司的“以品牌为主 导的资本经营”宝钢集团的“用户满意战略”；杭州卷 烟厂的“传统品牌提升战略”，四川川橡集团的“市场差异化定位营销管理”,大连友谊商城的“‘星级’服务体系”等；中国石化长城润滑油公司的“名牌创新战略”，北京铁路局的“以市场为导向 的铁路客运经营管理”管理”等等。

第二层次的管理创新，主要是市场导向的专业管理创新，包括将引入市场机制的人力资源 管理、财务管理、成本管理等方面的创新。例如，将市场竞争机制引入人力资源管理，这包 括许继集团公司的“现代企业量化动态的人事管理”等。

第三个层次的管理创新，主要是以市场为核心的整体管理模式创新。属于这个层次的管理 创新包括浙江钱江摩托集团有限公 司的“提高国企竞争力的市场化管理”，海尔集团公司的“以‘市场链’为纽带的业务流程 再造”等。最有代表 性的是海尔集团公司的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”，其管理创新的主要内容是 把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系 和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为 中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链条，这就是所谓的“市场链”。

三、国有企业管理创新的专业职能属性分析

这里所谓管理创新的专业职能属性，是指按照企业活动或企业的专业职能对各企业的管理 创新进行归类，一般常用的分类包括战略管理、人力资源管理、市场营销管理、生产管理、财务管理、技术管理、信息化管理、企业文化建设、物资管理、设备管理等分类，这种分类 也涵盖了所谓按照管理要素人、财、物、信息的分类。近年来我国国有企业管理创新呈现以下几 个特点。第一，我国国有企业正积极探索适合我国国情的企业管理模式，追求企业系统的整 体优化管理。如果基于有些学者将企业管理的基本模式划分为生产经营型管理模式、市场导 向型管理模式、研发创新型管理模式和可持续发展型管理模式,那么，我国国

有企业管理 模式创新大多属于市场导向型整体管理模式创新。同时也存在研发创新型管理模式和可持续 发展型管理模式的创新。例如，华能南京电厂的“以创新为导向的管理模式”，可以归类为 研发创新型管理模式创新。第二，人力资源管理和战略管理成为国有企业最为重要 的两个管理创新领域，有关这两方面的国家级企业管理创新数量分别排在第二位和第三位。这 反映了国有企业战略管理的观念和现代企业的人力资源管理观念逐渐建立，进而也说明中国 国有企业现代管理意识正逐渐形成。第三，基础管理和财务管理得到了国有企业足够的重视，有关这两方面的国家级企业管理创新数量分别排在第四位和第五位，但也从某种意义上说 明我国国有企业基础管理水平的薄弱。第四，管理信息化、组织管理、生产和质量管理等没 有得到应有的重视，有关这些领域的国家级管理创新数量较少。从某种意义上说，管理信息 化方面创新少反映了我国国有企业与国外企业在管理水平上的差异，而在组织管理、生产和 质量管理方面创新少，则意味着对企业内部管理的一定程度的松懈。

四、国有企业管理创新现代化水平的总体评价

从总体上评价国有企业管理创新的现代化水平，实际上是判断国有企业管理创新是否符合 现代管理的发展趋势。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术、尤其是信息技术的突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管 理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大发展。我们可以将这些发展和创新 概括为以下五个方面，一是核心能力理论的提出标志着战略管理步入了新的发展阶段。二是 “人本管理”的思想极大地丰富了人力资源管理理论和实践。三是建立学习型组织和业务流 程重组代表着组织管理的两大创新方向。四是管理信息化成为现代生产管理变革的主线。五 是信息技术支撑的现代营销管理方法创新。也就是说，核心能力、人本管理、学习型组织、业务流程重组和管理信息化代表着现代管理的创新方向和发展趋势。

将现代管理的创新方向和发展趋势与“整体上代表当前我国企业管理的先进水平”国家级 企业管理现代化创新成果进行对比，我们可以对我国企业管理创新的现代化水平给出一个基 本的评价。在核心能力方面，虽然最近三届国家级管理现代化创新成果中战略管理领域的创 新成果有18项，但只有三项管理创新成果是基于“核心能力”的，即上海广电集团公司的“提高集团核心竞争能力的战略资产重组”，天津药业集团有限公司的“以培育核心能力为基础的竞争战略”。在人本管理方面，在近三 届国家级管理现代化创新成果中的19项人力

资源管理创新中，只有1项成果明确提出以人为 本的管理，即安徽金种子集团的“以人为本的动态管理”。关于业务流程重组，近三届国家 级管理现代化创新成果中也只有4项，即海尔集团公司的“以‘市场链’为纽带的业务流程 再造”和上海铁路分局的“‘市场拉动式’的管理重组”等。而有关学习型组织，近三届 国家级管理现代化创新成果中没有这方面内容。管理信息化方面，虽然近三届国家级管理现 代化创新成果中有8项相关成果，而企业资源计划、供应链管理、客户关系管理等方面的创新还没有。因此，我们可以得到一 个基本的判断是，我国国家级企业管理创新的现代化水平还较低，还不能与国外企业管理创 新趋势与现代管理的发展步伐相协调一致。除了个别的先进企业以外，总体而言，我国国有 企业的管理创新只处于认识市场和适应市场的初级阶段，现代化水平还较低，这是与我国市 场经济初步建立适应的。

【参考文献】

【1】 全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室、中国企业联合会管理现代化工作委员会，《企业集约经营——第五届国家级企业管理现代化创新成果汇编》，企业管理出版社，1999年版。

【2】全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室、中国企业联合会管理现代化工作委员，《创造管理优势—第六届国家级企业管理现代化创新成果汇编》，企业管理出版社，20 00年版。

【3】全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室、中国企业联合会管理现代化工作委员会，《国家级企业管理创新成果集（第七届）》，企业管理出版社，2001年版。

【4】 徐庆瑞，《企业经营管理基本规律与模式》，浙江大学出版社，2001年版，第202～206页。

【5】黄群慧，《上海行政 学院学报》，2001年第2期。

第三篇：管理学基础小论文

管理学基础小论文 学习了管理学基础我觉得一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害了明天的利益。创造顾客，意味着管理应着眼于有效的利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期未定地发展。传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益、社会效益可言。若企业为了追求短期利益不尊重消费者或社会的利益，势必得不到消费者或社会的认可。所以企业在追求利润的同时，必须不能损害消费者或社会的利益，这样才会得到源源不断的顾客，企业才会有潜力而长远发展。只有消费者信任的企业才有后劲，才有营销市场。所以说企业目标唯一的定义是创造顾客。为了赚取高额利润，不惜损害消费者利益，或出售伪劣产品，或污染环境，随着消费者的觉醒，自我保护意识的提高，这些不顾消费者权益及社会利益的企业，最终只会被社会所淘汰，无法取得长远的经济利益--远离顾客无异于自取灭亡。即使有了短期的高额利润，也只是空中的楼阁，稍有风吹草动，就会化为乌有。只有真正把顾客利益放在首位，真正尊重消费者权益的企业才会被社会所认可，从而求得企业的长期稳定地发展。

从市场营销理论和发展以及国内外营销实践的种种经历，无不反映出这样一个事实，凡是把顾客利益看得比自己利益还重的企业，就能得到顾客的承认，企业自己的利益也得到了维护；而把顾客的利益当做儿戏，肆意践踏，尽管从短期看，企业不一定会遭受损失，甚至有时反而获得暂时的暴利，但轻视顾客者终将为顾客所抛弃，“皮之不存，毛之焉附”，又如何谈维护企业的利益呢？所以说企业唯一有效的定义是创造顾客。

组织拥有顾客，就拥有组织发展的未来。在当今这个商业时代，企业间的竞争越发激烈，越来越多的厂家见哪个赚钱就盲目生产，以次充好，盗版昌绝，当然，为赚钱而赚钱没有什么不对，但问题在于，单纯为了赚钱能不能赚到钱？顾客是企业发展的源泉，企业在追求眼前的蝇头小利，很可能会丧失长期利益，得不到顾客的信任与支持，必将带来不良影响，何来扩大市场，提高市场占有率。

当然现在越来越多的企业在追求向优质的服务，高质量的产品，良好的信誉等方面努力，像肯德基集团之所以受到广大顾客的欢迎，关键在于他们坚持顾客第一，牢固树立了产品整体概念，即不仅提供高质量的产品，还提供优质服务。

现代企业管理中,企业不仅仅是一个经济组织而且是一个社会组织.企业目标不应是单纯地追求企业自身的发展,还要将社会责任.尊重人类作为企业目标的组成部分,也就是说现代企业目标是企业经营思想的集中体现.因此,正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益.社会效益可言.所以说企业不能目光短浅只考虑眼前利益，而且是以损害顾客利益为代价，最终只会断送自己的前程。

第四篇：管理学基础

管理:在一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程本质:放大所管理系统的功效和产生新的功效,目的:设法提高被管理单位功效和产生新的功效目的:设法提高被管理单位功效的放大倍率和创新能力,基本特征(明确的目标，人，系统性结构):1.管理是一种文化现象或社会现象:○1必须是两个人以上的集体活动,包括生产的，行政的等活动○2有一致认可的目标2.管理的载体是组织:两个或两个以上的人组成的为了一定目标而进行的协作活动3.管理有其特定的任务、职能和层次:四大职能(计划、组织、领导和控制)；三个层次(上中基层).如何理解管理的二重性（自然属性和社会属性）:1.从管理的根本意义上看，一是组织劳动；二是指挥、监督劳动2.组织劳动体现其自然属性:随社会分工和协作的产生而产生，组织共同劳动的本身的要求3.指挥、监督体现其社会属性4.管理的二重性也是马克思主义关于管理的基本观点5.二重性的意义:明确管理是生产力和生产关系的辩证统一；大胆地、批判地吸收；因地制宜、因时制宜,管理的对象“六要素”:人、财、物、信息、时间和业务技术, 管理的科学性和艺术性:1.科学性:原则性，管理活动中必须遵循概念、理论、原则和方法；2.艺术性:没有固定模式，具有创造性、实践性,管理的手段:具备的条件，包括应该采取的措施，以及提供的有效力量和先进的技术方法，具体表现为机构、法及政策、人和信息, 管理者:旨在组织中负责管理、决策，解决管理问题，从事管理过程的实现，而且对组织内的资源进行计划、组织、领导、控制盒创新等的有关人员,领导者与管理者的区别:从广义上讲，领导者也是管理者，领导者是高层管理者中最具权威的管理者,从具体工作内容讲，管理者的作用主要是通过加强管理，在组织中建立良好程序；领导者的作用在于引导组织不断地创新与改革,管理者要有领导者有序的改革，领导者则需要有管理的多方配合,两者的密切配合、相辅相成是保证一个组织取得良好绩效的必不可少的条件,管理环境:指存在于一个组织内部和外部的影响组织目标实现的各种力量和条件的总和,西方管理理论的发展阶段:1.古典管理理论阶段2.行为科学理论阶段3.现在管理理论阶段 科学管理之父--泰罗,对泰罗科学管理理论的评价:1.泰罗科学管理的主要贡献生产管理的实践中，运作科学的方法代替传统的经验管理方法○1提倡在○3谋求最高的生产效率，降低成本○4初步建立了管理科学的知识体○2促使劳资双方的互相合作，实现人们的心理平衡系，使科学管理的知识、方法和制度构成了一个整体，并促使全社会去认识、理解和使用它2.泰罗科学管理的不足3○1重视工作、忽视人性；重视物质，忽视精神重视局部的高效益，忽视整体的经营管理,总之，科学管理理论○2重视规章制度，护士相互的沟通与创新是管理工作科学化、系统化的开端；是现代管理理论的雏形；是管理理论发展史上的里程○碑,管理过程理论（经营管理）之父--法约尔，管理的基本职能包括计划、组织、指挥协调和控制,对法约尔管理过程理论的平价1.贡献○1首先它具有很强的系统性和理论性3所提出的许多管理原○2一般性管理理论的提出为社会各种组织的管理活动提供了科学的依据则经过多年的实践验证是普遍适用且行之有效的1法只考察了组织内在因素，○4法所倡导的管理教育活动促进了管理○专业的形成2.不足○没考察组织同周围环境的关系，缺乏具体性○2组织与管理的论述中有不充分、不科学之处○3法提出的管理原则过于僵硬○4法的组织管理理论主要从静止角度来研究组织结构的设计，没有从动态发展角度研究组织的运动和发展。人际关系理论之父--梅奥，霍桑试验-西方行为科学管理理论产生的标志（照明试验，继电器装配试验，大规模访谈试验，对接线板接线工作室的研究-男工试验）人际关系理论主要内容:1.工人“社会人”而不是“经济人”2.工人的工作态度以及与周围人的关系是影响工作效率的关键因素3.企业中存在着非正式组织4.霍桑效应:人在实验中的表现与平时不一样；官职越大，工人越敬畏。组织理论之父-马克斯.韦伯； 现代管理学之父-彼得.德鲁克.系统:由事物间相互依赖、相互作用的各种要素组合而成，具有特定功能并处于一定环境之中的有机整体,必须具备的条件:要素、联系、结构、功能和环境,特征:目的性、整体性、关联性、层次性和最优性。整分合原理把管理过程分三步骤:整体把握(前提)、科学分解(关键)、组织综合(保证).开发有效的反馈技能:1强调具体行为2使反馈不对人3使反馈指向目标4把握反馈的良机:接受者的行为与获得该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义,5确保理解:反馈应清楚、完整，使接受者能全面准确地理解,6使消极反馈指向接受者可控制的行为,决策:管理人员针对需要解决的管理问题，运用科学的理论和方法，系统地分析主、客观条件，提出各种可行方案，并从中选择行动方案的过程.制定决策的基本步骤:识别决策问题—确认决策标准—为决策标准分配权重—开发备选方案—分析备选方案—选择备选方案—实施备选方案,决策树法:画图顺序为从左到右，计算顺序为由右到左，方块为决策结点，圆形为状态结点，三角为结果结点,SWOT分析:又称态势分析法，S—strength(优势)，W—weakness(劣势)，O—opportunity(机会)，T—threat(威胁),其中S、W为内部因素，O、T是外部因素.头脑风暴法四原则:勿评优劣、大胆创新、越多越好、集思广益,滚动计划法的特点:分段编制，近细远粗、根据计划执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划,目标管理:MBO，一种将组织目标转换为各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法,MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下属,原则:1期望原则:反映每一个人的目标/期望2参与原则:激励手段3SMART原则（specific:具体的；measurable:可测量；achievable:可实现；relevant:相关联的；time bound:时间期限）

组织:指人们为了达到某些特定目标经分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合,组织分为正式组织和非正式组织:正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的关系，对个人具有某种程度的强制性,但无法规范组织成员在活动中的所有联系,非正式组织人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情/性格/爱好相投为基础形成若干人群,这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，形成一些不成文的行为准则和规范,正式组织以成本和效率为标准，靠理性原则维持；非正式组织以感情和融洽关系为标准，靠感情因素来维持,非正式组织的优缺点:优:满足职工需要；产生和加强合作精神；对成员在正式组织中的工作情况非常重视；非正式组织能主动适用环境,组织结构包括三个核心内容:即组织结构的复杂性、规范性和集权与分权性,组织结构设计的原则:1任务目标原则:目标至上，因职设岗、因岗设人，当组织目标任务发生重大变化时，组织机构及人员必须作相应的调整和变革—组织变革,2分工协作原则:分工要合理，协作要明确,3统一指挥原则:等级链不能中断、不能多头领导、防止越级,4管理跨度原则:有效的管理跨度与合理的管理层次相结合,5职权与职责对应原则:责、权、利相对等,6集权与分权相结合原则:因职而异、因事而异,7稳定性与适应性原则8精简高效原则,授权的要求:1依工作任务的实际需要授权2授权要适度、明确、具体3授权过程中必须使下级权、责、利相当4实行最终职责绝对性原则5不能越级授权6上级必须坚持有效监控原则7授权的撤回

组织文化:是指组织在历史的发展过程中形成的组织成员共有的行为方式、共同的信仰及价值观。层次:1物质层:最直观的表现2制度层:它是组织文化的中介层3精神层:精神层是组织文化的核心部分。要素:核心是组织价值观；中心是以人为主体的人本文化；管理方式是以柔性管理为主；重要任务是增强群体的凝聚力。

权力与权威的区别:狭义的权力指职务权力,也称职务影响力,即原本意义的权力的概念。广义的权力包括职务权力和个人权力。职务权力和个人权力的统一就是权威。职务权力（职务影响力）+个人权力（个人影响力）=权威（影响力）

马斯洛需要层次理论:1基本假设:第一,已经满足的需要,不再是激励因素。一种需要被满足,另一种需要便取而代之,因此,人们总是在力图满足某种需要。第二,大多数人的需要体系是复杂的,在任何时刻都有许多需要在影响个人的行为。第三,一般情况下,必须先满足较低层次需要才能进入到满足上一层次需要。第四,满足较高层次需要的途径,要比满足较低层次需要的途径多。2基本内容:生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。奖酬制度制定必须遵循的原则:较高的效价；报酬与绩效挂钩；多数人认为有意义的奖励形式；及时将一介结果（组织结果）转化为二阶结果（个人利益）；充分体现公正性、透明性、职工参与性；物质奖励与精神奖励相结合。

沟通:思想、信息等的传递和理解,指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通过程中的障碍:1发送者的过滤:操纵信息,使信息显得对按收者更加有利。如向上汇报的都是上司爱听的东西。与组织结构的层级和组织文化有关。2接受者的选择:接受者不知不觉会选择自己期望的信息,如爱听自己喜欢听的话。3情绪影响（辩护性）4语言的含义5非语言提示:协调一致则可抢话,否则冲突。

克服沟通障碍:1运用反馈:语言的、非语言的2简化语言3积极倾听:专注、移情、接受、对完整性负责任的意愿4控制情绪:不要质问、而要提问5注意非语言提示。

控制:按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目标实现的过程。控制工作的基本步骤:1。确定控制标准2。衡量工作成效3。分析衡量结果4。采取管理行动 控制工作的类型:1。根据纠正措施的作用环节可分为:前馈控制、现场控制、反馈控制2。三者的特点:前馈控制:控制的中心问题是防止企业所使用的资源在数量与质量上可能产生的偏差,基本形式是合理配置资源。现场控制:控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差,基本形式是管理人员的指导、监督和测量、评价。反馈控制:控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差,基本形式是通过对最终结果的分析,汲取经验教训,调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。三种控制的主要区别信息为馈~,现○1馈入信息不同:前~是以系统的输入信息为馈入信息,反~是以系统的输出~是以系统计划执行信息为馈~○2目的不同:前~是对系统的输入控制,反~是对系统的输出控制,现~是对系统的作业控制。

采用行政方法管理的原则:1。尊重客观规律2。行政管理方法的使用不宜过多3。区分在不同类型组织中行政管理方法的不同地位和作用4。运用行政管理方法时要伴之以其他的管理方法:调动积极性,防止官僚主义5。运用行政管理方法要注意提高行政领导者的自身素质:人治而不是法治。行政管理方法的特点:权威性,强制性,垂直性。经济管理方法管理的特点:权益性、多样性、适时性。

柔性/刚性管理方法的区别:柔性管理方法的基本原则:内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个性重于群体、身教重于言教、务实重于务虚。刚性（A）,柔性（B）:1。A以规章制度为中心；B以人为中心。2。A以组织权威（制度、职权）为基础（命令、监督、控制）；B以认知内化（价值观、文化）基础（激励、教育、协调、互补）。3。A职位影响力,外在驱动力；B非职位影响力,内在驱动性。4。A经济人；B社会人、自我实现人。5。A追求低层次需求、创造性要求低、衡量标准易量化；B追求高层次需求、创造性要求高、衡量标准不易量化。本质：是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性管理方法的原则，对管理对象施加的软控制。特征：模糊性、非线性、感应性、塑造性和滞后性。基本原则：内在重于外在，直接重于间接，心理重于物理，个体重于群体，身教重于言教，务实重于务虚。

管理循环即PDCA循环—“戴明环”:P(Plan)—计划；D(Do)—执行；C(Check)—检查；A(Action)—行动管理循环过程:1。计划阶段:找问题；找原因；确定目标；计划决策2。实施阶段:实施3。检查阶段:检查4。处理阶段:巩固成果；处理遗留问题管理循环的特点:1。大循环套小循环,大小循环相互促进2。PDCA循环必须按程序办事,也就是说要按照前面所介绍的四个阶段和八个步骤运转,其先后顺序不能随便颠倒3。螺旋上升的循环,每循环一次都会使管理工作提高一步。这种螺旋式的逐步提高,使管理工作不断前进。

质量:指产品、作业或服务能够满足规定要求或人们需要的特征和特性的总和。按照质量的可观察性或评价的难易程度分为搜寻质量；体验质量；信誉质量（卫生服务属于第三类,它的质量大部分属于信誉质量）全面质量管理的定义:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。内涵:质量第一；预防为主；用数据说话；标准化；系统化。PEST分析法:政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）在分析一个企业集团所处背景的时候,常通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。

激励：在管理过程中，管理者利用组织各种内外环境中的要素，使被管理者能够产生为实现组织目标作出努力的一种内在积极性，这一过程称为激励。激励理论内容:1.内容型：需要层次理论，双因素理论，ERG理论，成就需要理论；2.过程型：期望理论，公平理论，归因理论；3.强化型：强化理论，挫折理论；4.综合型：波特·劳勒综合激励模式，迪尔综合激励模型。激励的作用(1)有利于激发和调动职工的积极性；(2)有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来；(3)有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。协调的原则：目标一致原则，效率原则，责任明确原则，加强沟通原则。反馈不良的表现：①信息来源少：民主不健全，言路堵塞—发扬民主；②感受器少：缺少反馈制度（如登记,汇报）；③信息传递损失大（信息过滤和选择性知觉），且数据来源的真实性和可靠性不强；④没有高效的信息分析系统（收集，整理，加工，分析，传递，储存等）；⑤决断权，权力过于集中。如何开发有效的反馈技能:①强调具体的行为，使反馈不对人，反馈面向目标；②把我反馈的良机：接受者的行为与获得该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义；③确保理解：反馈应清楚，完整，使接受者能确切的理解；④使消极反馈指向接受者可控制的行为。

第五篇：管理学基础

管理学基础补修课自测练习

一、单选（每题3分，共30分）

在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（D．控制）。管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？C．西蒙 “凡事预则立，不预则废”，说的是（D．计划）的重要性。

组织是管理的基本职能之一，它是由（C．目标、部门和关系）三个基本要素构成。为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（A．实践活动符合于计划）。

当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（D．精神领袖）的角色。对于基层管理者来说，具备良好的（C．技术技能）是最为重要的。答案：1．D； 2．C； 3．D； 4．C； 5．A；6.D； 7．C。

西方早期的管理思想中，（A．亚当•斯密）是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。泰罗科学管理理论的中心问题是（C．提高劳动生产率）。被称为“组织理论之父”的管理学家是（D．马克斯·韦伯）。

法约尔提出的管理五项职能或要素是（C．计划、组织、指挥、协调和控制）。“管理的十四项原则”是由（B．亨利·法约尔）提出来的。古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（B．经济人）。

系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（C．社会技术系统）。

日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（A．培养并利用了自己独特的企业文化）。

企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（C．企业文化）。

深层的企业文化是指（D．企业精神）。

答案：1．A；2．C； 3．D； 4．C； 5．B；6．B； 7．C；8．A； 9．C； 10．D． 3章

计划工作的前提是（．企业精神）。

组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（A.高层管理者）负责制定的。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策，这就是它的（C.创新性）性质。

制定作业计划的依据是（D.战略计划）。

当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（B.更短）。综合计划与专项计划之间是（A.整体与局部）的关系。

为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C.策略）。

对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（B.市场预测）。

若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（A.长期预测）。定性预测主要依靠专业人员用多年积累的知识和经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（D.长期预测）。答案：1.B；2.A；3．C；4.D；5.B；6．A；7．C； 8．B；9.A； 10．D。首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（D．彼得·德鲁克）。

企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（B．权变性）原则。

目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（A．现实性）原则。目标管理是一个全面的（A．管理系统），它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（B．满意利润）。

戴维斯等学者指出，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。（B．主要目标）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。

有些组织目标不是一成不变的，一般来说，（D．长期目标）应保持一定的稳定性。在德鲁克目标管理概念的基础上，有一位学者提出了新的业绩评价方法，他就是（D·麦格雷戈）。

目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（B．5个）以内。企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的（A．层次性）。

（B．20世纪70年代）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。

目标管理理论的理论基础是（D．科学管理理论与行为科学理论的有效统一）。

答案： 1．D； 2．B； 3．A； 4．A； 5．B；6．B； 7．D；8．C； 9．B； 10．A；11．B； 12．D。

战略管理的基础工作是（A．决策）。

组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（A．纲领性）特征。

像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于（D．职能战略）。战略管理是组织（B．高层管理者）最重要的职责。

决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（B．SWOT分析）。组织制定业务层战略和职能战略的依据是（C．公司层战略）。

就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（D．密集型发展战略）。答案：1．B； 2．A； 3．D； 4．B；5.B；6．C； 7.D。

某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A.战略性决策）。决策的前提是（A．识别问题）。

属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是（A．盈亏平衡点法）。（C．头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。答案：1．A；2.A； 3．A； 4.C；

组织结构设计必须与（A．组织目标）相匹配。矩阵式组织属于（B．有机式）组织结构。

责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（A．责权利对等）原则。

以下组织结构形式中，（D．矩阵制结构）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。M型结构又称为多部门结构，亦即（B．事业部制结构）。答案：1.A； 2.B； 3．A； 4.D； 5.B．

以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（A．因事择人）原则。

应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（D．高层管理者）。考评管理人员的协作精神主要通过向（B.关系部门）获取信息。述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（D.自我考评）。

有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（B.职务轮换）。答案：1．A； 2.D； 3．B； 4.D； 5.B。

关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（C．管理者的权力源自职位）。领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（D．自身影响力）。

管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（C．1-9型）又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。

根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（A．高工作—高关系）。

当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（D．转移法）。答案：1．C； 2．D； 3．C； 4．A； 5．D。

人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（A．挫折）。

激励方法得当，有利于激发和调动职工的积极性。根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工的能力仅能发挥20%--30%，而受到激励的职工的能力可发挥到（C．80%--90%）。

（A．需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

赫茨伯格提出的双因素理论认为（A．保健因素）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（D．成就需要）理论的观点。

根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（C．消极强化）。工作丰富化的重点是（C．一般专业人员）。表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等行为在强化理论中属于（A．积极强化）。

案例：1．A； 2．C； 3．A； 4．A； 5．D； 6．C； 7．C； 8．A。11章

沟通的深层次目的是(D．激励或影响人的行为)。

按照功能进行分类的沟通类型中，（B．情感式沟通）具有润滑剂的作用。(C．书面沟通)的最大优点在于它持久、有形、可以核实。

下级不愿意向上级传递坏消息，怕被上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织障碍的原因是（A．地位差异）。

人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（C．选择性知觉）原因造成的。

导致组织冲突产生的基本原因中，（B．组织中个体差异的客观存在

是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等都各不相同而导致的。现代管理中，需要激发的冲突是（A．建设性冲突）。处理冲突策略中最有效的方法是（D．解决问题

答案：1．D； 2．B； 3．C； 4．A； 5．C；6．B； 7．A； 8．D。12章

能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（C．控制）。

管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而（B．控制）始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环过程的起点。即时控制通常指的是（A．现场控制）。

依据控制措施作用的（D．环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。某企业将2006年本企业的历史最高利润额作为本的利润指标，这在控制标准中属于（A．历史标准）。

在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（B．实物标准）。

某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（C．可检验性）要求。

控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有（A．全局观念）。

答案：1．C；2．B；3．A；4．D；5．A；6．B；7．C； 8．A． 人员控制系统的控制对象是（B．员工的行为）。基层管理者常用的控制方法是（B．直接监督或巡查）。人事调整的目的是（C．保证工作或任务的完成）进行质量控制，首先应该掌握（C．全面质量管理方法）。

对于营利性组织来说，（B．降低成本）是提高组织经济效益或获取价格优势的基本途径。确定目标成本的方法中，（D．定额法）是以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础制定的目标成本。对供应商的评价中，（C．协同能力）主要涉及的是供应商响应买方需求变化的能力。（D．总预算）是指以组织整体为范围，涉及组织所有收入或支出项目的总的预算。（B．运营能力）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。

（D．投资收益率）反应企业资产创造利润的效率。

答案：1．B； 2．B； 3．C； 4．C； 5．B； 6．D； 7．C； 8．D； 9．B；10．D；

二、判断题（每题3分，共30分）

管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。（×）事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（×）控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（√）

从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（×）组织是由三个基本要素构成的，即目标、结构和关系。（×）处于不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。（×）

对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（√）人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。（√）

答案：1． 2．×； 3．√；4．×；5．×；6．×； 7．√；8．√。2章×

泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。（×）

从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（×）韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（×）

古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点。（√）梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（×）

经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。（×）答案： 1．×； 2．×； 3．×；4．；5．×； 6．×。现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。（√）只有组织的高层管理人员才有资格编制计划。（×）以效率为出发点制定计划，就是追求较高的经济利益。（×）一般来说，战略计划相比作业计划要承担较高的风险。（√）任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。（×）

一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。（√）答案： 1.√； 2.×； 3.×； 4.√；5．×；6．√。

企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准。（×）依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（×）

著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。（×）在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负对社会的责任。企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标。（√）

目标管理体现以人为中心的管理思想。（×）

R·利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机。（×）

从形式上看，目标管理是一种程序和过程。（√）目标管理强调成果，实行“效益至上”。（×）

麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。（×）

强调短期目标容易产生企业的短期行为。因此，企业在发展过程中，要强调它的中长期目标。（×）

答案：1．×；2．×；3．×； 4．√；5．×；6．×； 7．√； 8．×； 9．×； 10．×。战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（√）通常，组织的宗旨都是空泛而笼统的。（×）

公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（×）战略控制必须以战略目标为控制标准。（√）实行成本领先战略，就是降低产品价格。（×）答案：1．√； 2.×； 3．×； 4．√； 5.×。决策者所选择的方案一定是最优化的。（×）战略决策，主要是由组织的中高层领导决定的。（×）相对于个人决策，群体决策的效率较低。（√）

运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（×）

头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，以起到互补作用。（√ 答案：1．×；2．×；3.√；4.×；5.√

组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（.×）事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（.×）高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。.×）组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（.×）答案：1.×；2..×；3.√；4.×

管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（.×）

采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（.×）贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（√）考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（√）在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。（.×）

管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（√）

答案：1．×； 2．×； 3．√； 4．√； 5．×； 6．√

下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。（√）高层领导者更应该了解相关的专业知识。（×）

目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（√）

领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（×）

5．在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。（×）答案：1.√； 2.×； 3．√； 4．×； 5．×。

根据戴维•麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。（×）

需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，则会产生很大的激励作用。（√）

根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（×）

成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的。（√）

表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。（×）

合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有20%得益于工人提出的建议，其余80%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。（√）

答案：1．×； 2．√；3．×； 4．√； 5．×； 6．√

沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。（×）人们常常会说：“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”这些话反映了错误地发出和接收信息在沟通中经常出现。（√）

口头沟通虽然比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比。（×）

非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感。（√）

采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个人自由沟通，因此沟通快，但由于沟通渠道太多，容易造成混乱并且降低传递信息的准确度。（×）

研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程。而市场部门需要尽快地把产品推向市场，需要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目标不同导致的沟通障碍。（√）情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受阻。所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智的做法是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，因此如果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。（×）

在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突，千万不能激发冲突。（×）

答案：1．×； 2．√； 3．×； 4．√； 5．×； 6．√； 7.×；8.×

控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。（√）

控制工作只是上级主管人员或主要是中层主管人员的职责。（×）前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。（×）

一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。（√）控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价。（×）成本标准和收益标准都属于实物标准。（×）

统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人员喜欢用数据或图表形式。控制工作必须切合管理者的个人情况。（√）

答案：1．√； 2．×； 3．×； 4．√； 5．×； 6．×； 7．√

授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。（√）培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择。（×）

质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。（×）

全面质量管理强调，在不同环节发现的有关信息要尽可能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量。（√）

在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，作业系统的效率越高。（×）采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选，以确保输入品的质量、数量和建立稳定的购销关系。（×）

员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。（×）在平衡记分卡的实施过程当中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。（√）答案： 1．√； 2．×； 3．×；4．√； 5．×； 6．×；7．×； 8．√。

三、四、案例单选（每题5分，共20分）计算单选（每题5分，共20分）